کتاب ساختن برای ماندن نشر هورمزد

شما می‌توانید بسیاری از یافته‌های کتاب ما را در محیط کاری خود به‌کار ببرید، حتی در محیط‌های کاری بسیار کوچک. شما در هر سطحی می‌توانید سازندۀ ساعت باشید؛ زیرا این بیشتر حالتی ذهنی است تا روشی عملکردی. ازسوی‌دیگر، در جایگاه مدیر به‌جای اینکه برای حل مشکلات قهرمانانه عمل کنید، بیندیشید که از چه فرایندهایی می‌توانید برای حل آن‌ها استفاده کنید. می‌توانید در هر سطحی در ارتباط با ایدئولوژی اصلی فرهنگی فرقه‌مانند (آیین‌محور) ایجاد کنید. البته، ایدئولوژی اصلی تا حدی فرهنگ آیین‌محور را محدود می‌کند، اما در هر صورت قابل اجراست. اگر شرکت ایدئولوژی اصلی و آشکاری نداشته باشد، آزادی عمل و نوعی بی‌نظمی‌ ایجاد خواهد شد. درواقع، ریشۀ این بی‌نظمی‌ در فقدان اهرمی‌ به نام ایدئولوژی اصلی نهفته است، این فقدان سبب می‌شود شرکت نتواند گروه و اقداماتش را در چهارچوب باید‌ها و نباید‌های ویژه کنترل کند. دراین‌راستا، مدیر بخش تولید شرکتی کامپیوتری گفت: «از اینکه مدام منتظر صدور دستور از مقامات بالای شرکت باشم خسته شده بودم؛ بنابراین تصمیم گرفتم برای گروهم مجموعه ارزش‌های ویژه‌ای تدوین کنم تا امر مدیریت گروه راحت‌تر انجام گیرد. اکنون پس از تدوین ارزش‌ها دیگر احساس پوچی نمی‌کنیم، نوعی هویت فردی داریم و پس از چند بار نظرسنجی از اعضای گروه متوجه شدیم که افراد به چیزی ویژه احساس تعلق پیدا کرده‌اند، حتی گروه ما کلاه‌ و لباس‌ خاص خود را دارد.» افزون‌برآن، می‌توانید در هر سطحی پیشرفت را تشویق کنید؛ برای مثال، مدیر یک موسسۀ بزرگ مِلکی از تک‌تک مدیران و کارمندان خواست هدف فردی ویژه‌ای برای چشم‌اندازی یک ساله تدوین کنند؛ همچنین، برای همۀ افراد گروه هدفی ویژه و مشترک درنظر گرفت. همچنین می‌توانید افراد را به آزمون و خطا تشویق کنید یا می‌توانید روش شرکت تری‌ام را با عنوان قانون پانزده درصدی اجرا ‌کنید. افزون‌برآن، می‌توانید برای جلوگیری از ایجاد غرور و خودخشنودی در شرکت سازوکارهایی را به‌کار گیرید تا از این طریق بتوانید پیشرفت و تغییر را تشویق کنید. برای مثال، مدیر یک شرکت تأمین‌کنندۀ قطعات در اقدامی ابتکاری به مشتریانش گفت: «از اکنون به بعد می‌توانید قطعات خود را با کیفیت و شرایطی بهتر از شرکت‌های دیگر تامین کنید، اگر ما ببینیم شما قطعات موردنیاز شرکتتان را از جای دیگر تأمین می‌کنید، مجبور خواهیم شد بهتر از این باشیم.» نکته دیگر اینکه گفته‌ها و نکته‌های این کتاب را به کارکنان شرکت انتقال یا آموزش دهید و به آنان بگویید ساختن سازمانی هماهنگ مهم‌تر از تولید محصول است. همچنین، مفهوم حفظ ارزش‌های اصلی شرکت را به آنان انتقال دهید و هم‌زمان چگونگی تشویق کارکنان به پیشرفت را نیز به آن‌ها آموزش دهید. به‌علاوه، به کارکنان گوشزد کنید که هماهنگی و یکپارچگی در شرکت بسیار مهم است و تا حد امکان باید از ناهماهنگی اجتناب ورزید. افزون‌برآن، ارزش‌ها و هدف‌های شرکت‌های آرمانی معتبر و آینده‌نگر و پیشرو را الگو قرار دهید و اگر هیئت‌مدیره از اهداف و ارزش‌های آن‌ها ایراد گرفت و آن‌ها را قدیمی دسترس‌ناپذیر خواند، شما برای دفاع از این اهداف و ارزش‌ها به شرکت‌هایی موفق و آینده‌نگر مانند اچ‌پی، سونی، پی‌اندجی، مرک و تری‌ام اشاره کنید و یادآوری کنید که این شرکت‌ها سالیان سال است که بر اصول و ارزش‌های خود تکیه کرده‌اند و سابقۀ طولانی فعالیت آن‌ها خود دلیلی بر اعتبار اهدف و ارزش‌های شرکت‌های آن‌هاست؛ بنابراین، می‌توان با استفاده از الگو قرار دادن اعتبار شرکت‌های آرمانی توجه هیئت‌مدیره را به روش‌ها و ارزش‌ها و اهداف جلب نمود؛ بنابراین، کدام هیئت‌مدیره‌ای است که نخواهد مانند شرکت‌های آرمانی موفق و پیشرو باشد.