کتاب برند رهبری در سازمان نشر انتشارات سیته

کتاب «برند رهبری در سازمان» اثر «دیوید اولریچ» و «نورمن اسمال وود» است. این کتاب دو بینش خاص را درباره‌ی چگونگی افزایش کیفیت رهبری در سازمان ارائه می‌کند. خواندن این کتاب به مدیران و صاحبان کسب‌وکارها کمک می‌کند تا فرآیند ایجاد رهبران و مدیران ارشد سازمانِ خود را با نگاهی دقیق و عملیاتی در نظر داشته باشند. کتاب برند رهبری در سازمان با ترجمه «افشین رهنما» و «کامبیز حیدر زاده» در سال 91 در انتشارات «سیته» منتشر شده است.

درباره کتاب برند رهبری در سازمان

برند رهبری در سازمان، موضوعی است که به علت عدم ثبات مدیریت، غالبا در سازمان‌های ایرانی نادیده گرفته شده است. مطالعه‌ی این کتاب می‌تواند راهنمای ایده‌آل و جامعی برای درک و ایجاد نقش «رهبر»، «رهبری» و از همه مهم‌تر «ساختن برند رهبری» در سازمان باشد. نویسندگان در این کتاب بیشتر روی نقش رهبران برای ساخت یک برند رهبری در سازمان تمرکز دارند.

این کتاب مراحل خاصی را مشخص می‌کند که رهبران می‌توانند برای ساخت یک چنین برند رهبری از آن پیروی کنند. همچنین نشان می‌دهد که برند رهبری یک شرکت چطور باید با برند شخصی فرد هم‌سو باشد تا بتواند به موفقیت برسد. برند رهبری در سازمان چگونگی تفکر درباره‌ی رهبری و تغییر دادن آن را هم مشخص می‌کند. در اینجا متوجه می‌شوید که چطور باید از خارج به داخل سازمان تمرکز کنید و نه از داخل به خارج. از خارج به داخل یعنی انتظارات مشتریان و سرمایه‌گذاران باید رفتار رهبران را شکل دهد، تمرکز آن را تعیین کند و بر آن تاثیر بگذارد. همچنین می‌بینید که چطور صفات شخصی یک رهبر نجیب یا موفق در ذهن افراد خارج از شرکت با رفتار کارکنان همان شرکت، ارتباط برقرار می‌کند.

نویسندگان این اثر از مشهورترین صاحب‌نظران در حوزه‌ی موضوع رهبری در سازمان هستند و نظریات و راهکارهای پیشنهادی خود را با کلامی ساده و روان نوشته‌اند تا تمام مخاطبان بتوانند آن‌ها را به سادگی درک کنند. مخاطب این کتاب، مدیران ارشد سازمان‌ها هستند، اما کارشناسان منابع انسانی که به ایجاد و بهبود کیفیت رهبری کمک می‌کنند هم از مخاطبان آن هستند. خواندن این کتاب همچنین به دانشجویان رشته‌های مدیریت توصیه می‌شود.

مروری بر فصل‌های کتاب برند رهبری در سازمان

فصل اول: برندسازی رهبری در سازمان

فصل دوم: برنامه ایجاد برند رهبری در سازمان

فصل سوم: ایجاد بیانیه‌ی برند رهبری در سازمان

فصل چهارم: سنجش رهبران بر اساس برند

فصل پنجم: سرمایه‌گذاری در برند رهبری در سازمان

فصل ششم: اندازه‌گیری بازده برند رهبری در سازمان

فصل هفتم: ایجاد آگاهی درباره‌ی برند رهبری سازمان

فصل هشتم: حفظ برند رهبری در سازمان

فصل نهم: ارتباط با برند شخصی (فردی)

در بخشی از کتاب برند رهبری در سازمان می‌خوانیم

یک رهبر استثنایی ممکن است تا مدتی نتایج برجسته‌ای ارائه کند، ولی کیفیت رهبری آن چیزی است که امکان تداوم نتایج را فراهم می‌کند، به سازمان امکان می‌دهد که خود را با راهبردهای متغیر هم‌سو سازد و نسبت به کارکنان، مشتریان و سرمایه‌گذاران اعتماد ایجاد می‌کند. در این باره چند مورد را بیان می‌کنیم:

حالت 1: ردپای یک غول، حفره‌های عمیقی ایجاد می‌کند.

یک بنگاه بزرگ و موفق حاصل نوآوری و پشتکار موسس خود بود؛ فردی خلاق، بصیر و دوراندیش. او به عنوان یک کارآفرین نمونه مورد تحسین قرار می‌گرفت. کسی که می‌دانست چه باید بکند و چطور باید آن کار را انجام دهد. او به عنوان یک رهبر شهرت داشت، ولی اصرار داشت که حتی با بزرگ‌تر شدن بنگاه، بیشترین استفاده را از انتخاب‌های راهبردی بنگاه به عمل آورد. اکثر اطلاعات مربوط به بنگاه از طریق او جریان می‌یافت و ابتکار عمل اکثرا در اختیار او بود. وقتی که دیگران قدرت نفوذ به دست می‌آوردند. به طور مستقیم یا غیرمستقیم آن‌ها را سرجای خود می‌نشاند و حتی اگر لازم بود از شرکت بیرون می‌کرد. وقتی که او شرکت را ترک کرد، هیئت مدیره به جست‌وجوی رهبر جدید پرداخت و کسی را آورد که هم از نظر شخصی و هم از نظر راهبردی از او پایین‌تر بود، و در نتیجه شرکت با افول مواجه شد.

حالت ۲: آنچه انجام می‌دهیم، چیزی است که راه انجامش را بلدیم.

یک بنگاه دیگر چندین سال با تولید محصولات کارآمد، موفق بود. رهبران آن، اساتید زنجیره‌ی تامین، فرآیند تولید و کانال توزیع بودند. ولی سرانجام، افزایش رقابت، شرکت را مجبور کرد که به دنبال کسب درآمد بیشتر از راه خدمات باشد. با توجه به اين که استفاده‌کنندگان فعلی، شرکت را فقط به عنوان یک تولیدکننده‌ی محصولات می‌شناختند، رهبران شرکت تصمیم گرفتند که تصویر آن را عوض کنند -ولی خود آن‌ها نیز با ذهنیت محصول بزرگ شده و موفق شده بودند. آن‌ها غریزه‌های خوبی برای طراحی کردن، ساختن، و ارائه کردن محصولات داشتند. ولی در زمینه‌ی ارائه‌ی خدمات عالی به مشتریان تجربه‌ای نداشتند. لذا بنگاه موقعیت خود را در شرایط اقتصادی جدیدش از دست داد.

حالت ۳: لخت کردن تا استخوان، ماهیچه‌ای باقی نمی‌گذارد.

طی پنج سال گذشته، بنگاه سوم هم تلاش داشته است که با صرف هزینه‌ی کمتر کار بیشتری انجام دهد. رهبران آن فشارهای رقابتی را احساس کرده‌اند و در پاسخ به این فشارها، اقدام به مهندسی مجدد، کوچک‌سازی، لایه زدایی، بیرون گذاری و برون سپاری کرده‌اند. همه‌ی ارقام عالی به نظر می‌رسند؛ غیر از یکی. در گذشته، بنگاه هميشه می‌توانست روی نیمکت رهبری خود -یعنی پنجاه رهبر برتر حساب کند. برای هر پست رهبری در سازمان دست کم یک فرد ذخیره‌ی کاملا واجد شرایط وجود داشت که می‌توانست به پُست بالاتر برسد. ولی با توجه به اقدامات مذکور نسبت ذخیره‌ها به پست‌های کلیدی اکنون زیر نیم به یک است- که باز هم درحال کاهش است. هر چند که رهبران موجود بسیار باصلاحیت و کارآمد هستند. ولی بنگاه با یک بحران رهبری در سازمان روبه‌رو است: رهبران فعلی آن به بازنشستگی نزدیک می‌شوند و رهبران بالقوه در نسل بعدی فاقد تجربه‌ی لازم برای اشغال کردن نیمکت رهبری در سازمان هستند.