فیدیبو نماینده قانونی گروه انتشاراتی ققنوس و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب چگونه از دست آدم‌های عوضی خلاص شویم؟

کتاب چگونه از دست آدم‌های عوضی خلاص شویم؟

نسخه الکترونیک کتاب چگونه از دست آدم‌های عوضی خلاص شویم؟ به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

با کد تخفیف fdb40 این کتاب را در اولین خریدتان با ۴۰٪ تخفیف یعنی ۹,۰۰۰ تومان دریافت کنید!

درباره کتاب چگونه از دست آدم‌های عوضی خلاص شویم؟

عوضی‌ها از چند ترفند کثیف برای آزردن قربانی‌هایشان استفاده می‌کنند. عبارت‌های وحشتناک زیر را که برگرفته از ایمیل‌هایم هستند ملاحظه کنید: تلنگر زدن به گوش. داد زدن. همکاری که به‌گرمی لبخند می‌زند و در عین حال در گوش او زمزمه می‌کند: «تو بازنده‌ای. من تو را به زانو در خواهم آورد.» رفتارِ یک عوضیِ پرخاشگر منفعل با انسان‌ها چنان‌که گویی نامرئی‌اند و نادیده گرفتن درخواست‌هایشان. صرفا دعوت کردن «نورچشمی‌ها»یش به مهمانی تعطیلات در دفترش. «در پنج دقیقه پنج بار» صحبت‌های گوینده را قطع کردن. پرسیدنِ این‌که «هنوز این مزخرفات را تمام نکرده‌ای؟» برپا کردن جلسات کاری اجباری در روزهای تعطیل. نیش و کنایه زدن به آن خانم همکار به سبب سختکوشی‌اش. چشم‌غره رفتن، اسم گذاشتن روی بقیه، «اول صبحی قیافه گندی» به خود گرفتن، مسخره کردن دایمی، و هر چیزی را مسئله مرگ و زندگی دانستن و از کاه کوه ساختن. پیش روی همکارانش چاپلوسی و تملق می‌کند، اما پشت سرشان دروغ‌های رذیلانه‌ای پخش می‌کند. به دلیل این‌که یکی از کارکنان پانزده دقیقه زودتر سر کار رسیده است گزارش می‌نویسد. به دلیل این‌که آب برای کولر دفترش با تأخیر رسیده است از کوره درمی‌رود. در طول هشت سال فقط یک بار از آن کارمند تعریف می‌کند. تقریباً در هر جمله‌ای از کلمات رکیک استفاده می‌کند. وقتی عصبانی می‌شود مثل دارت ویدر(۱۶) نفس می‌کشد. کارکنانش را تلفنی اخراج می‌کند و به بقیه همکارانش هم اصرار می‌کند که این کار را انجام دهند. به همکارش می‌گوید که مشتریان به او ترحم می‌کنند چون «چشم‌های غمگینی» دارد. پشت سر یک مشتری او را «هرزه زشتی» که «لباس‌های پاره‌پوره» می‌پوشد می‌نامد. سیگار کوچکی را به طرف همکارش پرتاب می‌کند. همکار دیگرش را نیشگون می‌گیرد و دست‌هایش را گاز می‌گیرد و «کبود می‌کند». افسوس که احتمالاً این مثال‌ها با توجه به گسترش چشمگیر کارهای بی‌ادبانه و تحقیرآمیزی که این روزها در داستان‌های رسانه‌های سنتی و اجتماعی می‌شنوید، شما را شوکه نمی‌کنند. با این حال، بدون شواهد تصویری، بخشی از این جنون هنوز هم تصنعی یا به‌شدت اغراق‌آمیز به نظر می‌رسد.

ادامه...

بخشی از کتاب چگونه از دست آدم‌های عوضی خلاص شویم؟

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:

آنچه خواهد آمد

شش فصل بعدی این موضوع را بررسی می کنند که چگونه قلدرها، نامردها و عوضی ها را ارزیابی کنیم، از آن ها بگریزیم، تحملشان کنیم، با آن ها بجنگیم و از میدان به درشان کنیم. فصل ۲ درباره «عوضی سنجی: مشکل چقدر بد است؟» شش سوال تشخیصی را مطرح می کند تا به شما در ارزیابی این موضوع کمک کند که سر و کار داشتن با یک عوضی چه اندازه خطرناک و دشوار است و چقدر آسیب می زند ــ این که آیا این مشکل نیازمند اقدامات مراقبتیِ حداقلی، متوسط یا حداکثری است. چهار فصل بعدی مزایا، معایب و ریزه کاری های راهبردهای مختلفِ خلاص شدن از دست عوضی ها را بررسی می کنند: فصل ۳ نشان می دهد که چگونه و چه وقت «فرار» کنیم. فصل ۴ «شیوه های دوری کردن از عوضی ها» را ارائه می دهد؛ یعنی اگر با عوضی هایی سر و کار دارید که، دست کم در حال حاضر، نمی توانید از دستشان فرار کنید، چه کار کنید که کمتر با آن ها رو به رو شوید. فصل ۵ مربوط است به «ترفندهای ذهنی برای محافظت از روان شما»، یعنی چگونه درباره عوضی ها فکر کنید و به کارهایشان واکنش نشان دهید تا به خودتان و دیگران کمتر آسیب برسد. فصل ۶ شگردهای «مقابله به مثل» را بررسی می کند. این فصل ابزارهای موثر و گاه خبیثانه را برای اصلاح، عقب نشاندن و کنار زدن عوضی ها ــ و به خاک نشاندن بی شعورها یا تبدیل کردنشان به پهلوان پنبه های پوشالی ــ شرح و بسط می دهد.
این کتاب با فصل ۷ درباره «بخشی از راه حل باشید، نه مشکل» به پایان می رسد. من نشان می دهم که پذیرش قانونِ ورود عوضی ها ممنوع به عنوان فلسفه ای شخصی به چه معناست؛ موضوعی که در سرتاسر این کتاب مطرح است و بخش های مختلف آن را به هم می چسباند. این قانون فقط محدود به گروه ها و سازمان ها نیست بلکه تعهدی شخصی است که به نحوه قضاوت شما درباره افرادی که با آن ها گپ و گفت و کار می کنید، و به عزم شما برای تشخیص، تضعیف و غلبه بر کارهای بی ادبانه ای که خودتان و دیگران انجام می دهید سر و شکل می دهد.

وِردِ تعصب شکن

در عوضی نامیدنِ دیگران درنگ کن؛ در عوضی نامیدنِ خودت شتاب کن.

در نظر داشتن این ورد کمک می کند که از افتادن در دام واکنش های نسنجیده دوری کنید، یعنی در مورد افراد مظنون به بی شعوری دیرتر قضاوت کنید یا قضاوت نکنید یا قضاوتتان را تغییر دهید. تکرار این ورد و زندگی کردن بر اساس آن می تواند به شما ــ و کسانی که از آن ها پشتیبانی می کنید، به آن ها درس می دهید یا مربی آن ها هستید ــ کمک کند تا بهتر بفهمید که قلدرها و نامردها چه وقت اسباب دردسر می شوند (و بالعکس)، چرا این کار کثیفشان را انجام می دهند و چگونه باید با آن ها برخورد کرد. این یکی از مهم ترین آموزه هایی است که من در طول سالیان درباره چگونگیِ فکر کردن به افرادِ احتمالاً عوضی و دست و پنجه نرم کردن با آن ها آموخته ام.(۱۴)
اگر قضاوت هایتان را به این سمت متمایل کنید، تعصب هایی که در ما انسان ها ــ حتی در بهترین، دلسوزترین و خیرخواه ترین ما ــ پدید می آیند بی اثر خواهند شد. همان طور که در فصل ۷ خواهید دید، پژوهش روان شناسان نشان می دهد که ما اغلب از شرارت و اشتباهات خودمان خبر نداریم یا آن ها را دست کم می گیریم، درباره مهارت ها و توانایی هایمان اغراق می کنیم (به ویژه در حیطه هایی که کمتر صلاحیت داریم) و تمایل داریم که دیگران را برای مشکلاتمان سرزنش کنیم (حتی هنگامی که تقصیر خود ماست). این پژوهش نشان می دهد که اگر شما مثل عوضی ها رفتار کنید یا از رفتار تحقیرآمیز و بی ادبانه دیگران دفاع یا زمینه آن را فراهم کنید، بعید است که این واقعیت های ناخوشایند را در مورد خودتان یا کس دیگری بپذیرید. پس تعجبی ندارد که بر اساس نظرسنجی های ملی ای(۱۵) که «موسسه قلدری در محیط کار» در میان سال های ۲۰۰۷ و ۲۰۱۴ انجام داد بیش از ۵۰ درصد آمریکایی ها گزارش می دهند که به طور پیوسته صحنه هایی از قلدری را تجربه کرده اند یا شاهد آن بوده اند، در حالی که کمتر از ۱ درصد اعتراف می کنند که با دیگران همواره قلدری کرده اند. یک دلیلِ این شکاف بزرگ این است که برخی افراد بسیار نازک نارنجی و حتی پارانوئید محض هستند و در نتیجه به تحقیرهای کوچک یا تخیلی واکنش بیش از اندازه نشان می دهند و به افرادی که قصد آسیب زدن به آن ها را ندارند (و حتی ممکن است در صدد کمک کردن به آن ها باشند) نسبتِ بدخواهی می دهند. اما دلیل اصلی این شکاف این است که افرادی که مثل عوضی ها رفتار می کنند اغلب رفتار بدشان را نمی بینند و خبر ندارند که رفتارشان چه احساسی در دیگران ایجاد می کند.
این ورد اکسیری برای خودآگاهی محدود نیست، اما نیرویی است در مقابلِ تفسیرهای غیرارادی و اغلب ناقصی که همه ما مایلیم ارائه دهیم. درنگ کردن در عوضی نامیدن دیگران به شما زمان می دهد تا سایر احتمالات را در نظر بگیرید و با افراد احتمالاً عوضی همدلی پیدا کنید ــ به جای این که فوراً واکنش نشان دهید و شاید بدون این که لازم باشد به آن ها آسیب بزنید یا در برابرشان ابراز خشم کنید. شتاب زدگی در بی شعور نامیدن خودتان یا دست کم در نظر گرفتن این احتمال که شاید خودتان بخشی از مشکل باشید، می تواند تمایل شدیداً انسانی به انکار و دست کم گرفتن نقص ها و گناهان خودمان را خنثی کند. و این ورد به شما کمک می کند که وارد چرخه باطلی نشوید که در آن شما و کسی که احتمالاً آزارتان می دهد هر دو احساس می کنید که بدی دیده اید و بر سر هم فریاد می زنید که «من عوضی نیستم، تو عوضی هستی».
یادداشت ها
1. Robert I. Sutton, The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't (New York: Business Plus, 2007).
۲. این کتاب ایمیل ها، گزارش های رسانه ها، تجربه های شخصی، گفتگوها و مصاحبه هایی را که جمع آوری کرده ام به دقت بازتاب می دهد. من در مورد بیشتر ایمیل ها و بعضی از مشاهدات، گفتگوها و تجربه ها اسم افراد مورد نظر را نبردم تا طبق قولی که به آن ها داده بودم، از محرمانه بودن اطلاعاتشان محافظت کنم. و در کمتر از شش مورد، اطلاعاتی از جمله جنسیت، محل و شغل را تغییر دادم تا از هویت کسانی که بسیار نگران لو رفتن اسم هایشان بودند یا از هویت افرادی که آن ها را آزار داده بودند محافظت کنم.
3. Tucker Max, Assholes Finish First (New York: Simon & Schuster, 2011).
4. Arieh Riskin, Amir Erez, Trevor A. Foulk, Amir Kugelman, Ayala Gover, Irit Shoris, Kinneret S. Riskin, and Peter A. Bamberger, "The Impact of Rudeness on Medical Team Performance: A Randomized Trial," Pediatrics 136, no. 3 (2015): 487-495.
5. H. G. Schmidt, Tamara van Gog, Stephanie C. E. Schuit, Kees Van den Berge, Paul L. A. Van Daele, Herman Bueving, Tim Van der Zee, Walter W. Van den Broek, Jan L.C.M. Van Saase, and Sílvia Mamede, "Do Patients' Disruptive Behaviours Influence the Accuracy of a Doctor's Diagnosis? A Randomised Experiment," BMJ Quality & Safety 26, no. 1 (2017): 19-23.
6. Shelley Hymel and Susan M. Swearer, "Four Decades of Research on School Bullying: An Introduction," American Psychologist 70, no. 4 (2015): 293.
۷. بر اساس مقالاتی از جمله:
Birgit Schyns and Jan Schilling, "How Bad Are the Effects of Bad Leaders? A Meta-Analysis of Destructive Leadership and Its Outcomes," Leadership Quarterly 24, no. 1 (2013): 138-158; Al-Karim Samnani and Parbudyal Singh, "20 Years of Workplace Bullying Research: A Review of the Antecedents and Consequences of Bullying in the Workplace," Aggression and Violent Behavior 17, no. 6 (2012): 581-589.
8. Peggy A. Berry, Gordon L. Gillespie, Donna Gates, and John Schafer, "Novice Nurse Productivity Following Workplace Bullying," Journal of Nursing Scholarship 44, no. 1 (2012): 80-87.
9. Mo Wang, Songqi Liu, Hui Liao, Yaping Gong, John Kammeyer-Mueller, and Junqi Shi, "Can't Get It Out of My Mind: Employee Rumination After Customer Mistreatment and Negative Mood in the Next Morning," Journal of Applied Psychology 98, no. 6 (2013): 989.
10. Kathryne E. Dupré, Kimberly-Anne Dawe, and Julian Barling, "Harm to Those Who Serve: Effects of Direct and Vicarious Customer-Initiated Workplace Aggression," Journal of Interpersonal Violence 29, no. 13 (2014): 2355-2377.
11. Dong Liu, Hui Liao, and Raymond Loi, "The Dark Side of Leadership: A Three-Level Investigation of the Cascading Effect of Abusive Supervision on Employee Creativity," Academy of Management Journal 55, no. 5 (2012): 1187-1212.
12. Bennett J. Tepper, Michelle K. Duffy, Christine A. Henle, and Lisa Schurer Lambert, "Procedural Injustice, Victim Precipitation, and Abusive Supervision," Personnel Psychology 59, no. 1 (2006): 101-123.
13. Mika Kivimäki, Jane E. Ferrie, Eric Brunner, Jenny Head, Martin J. Shipley, Jussi Vahtera, and Michael G. Marmot, "Justice at Work and Reduced Risk of Coronary Heart Oisease Among Employees: The Whitehall II Study," Archives of Internal Medicine 165, no. 19(2005): 2245-2251.
14. Robert I. Sutton, The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't (New York: Business Plus, 2010, paperback edition), 197.
15. 2014 WBI U.S. Workplace Bullying Survey, accessed October 26, 2016, http://www.workplacebullying.org/wbiresearch/wbi-2014-us-survey/; 2007 WBI U.S. Workplace Bullying Survey, accessed October 26, 2016, http://www.workplace- bullying.org/multi/pdf/WBIsurvey2007.pdf.

۱. هشت هزار ایمیل

من این کتاب را در پاسخ به سوالی نوشتم که هزاران بار از من کرده اند. این سوال به شکل های مختلفی مطرح می شود، اما اصل مطلب این است: «من با آدمی عوضی (یا مشتی آدم عوضی) سر و کار دارم. به دادم برس! چه باید بکنم؟» به چند نمونه از ایمیل هایی که هر روز دریافت می کنم توجه کنید:
از طرف پزشکی در بیمارستانی «بی سر و سامان» با «بی احساس ترین رئیسی که می توان تصور کرد»:

زیر دستِ چنین آدمی چه باید کرد؟ می توانم سرم را پایین بیندازم، با تمام توانم از بیمارانم مراقبت کنم و تلاش کنم از کنار این بدرفتاری ها بگذرم، اما کار کردن در چنین محیطی باعث دلسردی می شود.

یک کشیش لوتری از ایلینوی برایم نوشته است:
بیشتر کارها را در کلیسای ما داوطلبانی انجام می دهند که دستمزدی نمی گیرند، اما گهگاه احساسات سایر داوطلبان را جریحه دار می کنند. آیا درباره رفتار با چنین داوطلبان بدجنسی نظری دارید؟

یک مدیر تولیدِ بازنشسته که اهل آلمان است از من پرسیده است:
در زندگی کاری ام حداقل سه بار به خاطر کارهای آدم های عوضی و «بی شعور» و افرادی از این قماش اخراج شده ام. به پسرم چه توصیه ای کنم تا دچار همین سرنوشت نشود؟

مدیرعاملی از سیلیکون وَلی(۱)و(۲) برایم نوشته است:
با دیدنِ این همه استارت آپ(۳) و سرمایه گذارانی که اهل ریسک اند اما تجربه اجرایی ندارند و در هیئت مدیره می نشینند، این سوال برایم پیش آمد که آیا شما درباره عضوهای عوضی (اعضای بد هیئت مدیره ها) یا هیئت مدیره های کاملاً بی خاصیتی که می توان آن ها را «هیئت های عوضی» نامید کار یا فکری کرده اید؟

و از طرف کتابداری در واشینگتن دی سی:
من بین عوضی های روس گرفتار شده ام. کمک!

تقریباً هر روز کسی به نوعی این سوال را از من می کند. این سوال علاوه بر ایمیل، از طریق توئیتر، لینکداین و فیسبوک هم به دست من می رسد. دانشجویان، همکاران، مراجعه کنندگان، دوستان، دشمنان و خویشاوندان این سوال را در جمع هایی از جمله کلاس ها، جلسات اعضای هیئت علمی، عروسی ها و مراسم تشییع از من می کنند. غریبه ها حدوداً هفته ای یک بار به دفترم در استنفورد زنگ می زنند و این سوال را مطرح می کنند. صندوقدارهای کاستکو و والگرینز، دکترهای کلینیک کلیولند و بیمارستان استنفورد، مهماندارهای خطوط هوایی از جمله ایرفرانس و یونایتد، کارگران ساختمانی در سان فرانسیسکو و آیداهو، رانندگان اوبر(۴) در دوبی و سان فرانسیسکو، مسافران مترو در شهر نیویورک و مسافران بارت(۵) در سان فرانسیسکو، تفنگداران ایالات متحد در افغانستان، زندانبانی در تگزاس، چند کشیش کاتولیک، یک کانتور یهودی (و همسر یک کانتور)، پنجاه وکیل یا بیشتر، و دست کم دوازده مدیرعامل از من توصیه هایی برای خلاص شدن [از دست آدم های عوضی] درخواست کرده اند. در ماه های اخیر، این سوال را بارها شنیده ام؛ از جراحی در نیویورک، مدیر امور دانشجویان در دانشگاه کوچکی مربوط به علوم مقدماتی، یک روان شناس ارتش ایالات متحد، گروهی از دانشجویان کارشناسی در دانشگاهی فرانسوی (از طریق اسکایپ)، یک افسر پلیس استنفورد، آرایشگرم وودی و حتی از مادرم.
عجیب نیست که آن ها دایماً این سوال را مطرح می کنند. همه این ها وقتی شروع شد که من کتاب قانون ورود عوضی ها ممنوع را در سال ۲۰۰۷(۱) (و مقاله ای در همین زمینه در [مجله] هاروارد بیزنس ریویو چند سال قبل تر) نوشتم. فکر می کردم که این نوشتن درباره عوضی ها کارِ تفننیِ کوتاه مدتی خواهد بود و در عرض یک سال یا بیشتر، به کارهایم درباره رهبری، نوآوری و تغییر سازمانی برمی گردم. اما اشتباه می کردم. آن کتاب کوچک روی نقطه حساسی انگشت گذاشته بود. چند سالی طول کشید تا بپذیرم که قطع نظر از هر چیز دیگری که در طول زندگی ام می نویسم یا هر تاثیر دیگری که نوشته هایم دارند همیشه و بیش از هر چیز مرا «متخصص عوضی ها» خواهند شناخت. قانون ورود عوضی ها ممنوع بسیار بیشتر از بقیه کتاب هایم فروش رفت؛ حدود هشتصدهزار خواننده در ایالات متحد و ده ها کشور دیگر نسخه های آن را خریداری کردند. ایمیل های هرروزه، رسانه های اجتماعی، سوالات مطبوعاتی سنتی و محاورات آزارنده، عجیب یا بامزه درباره انواع عوضی بازی ها به بخش هایی از زندگی ام تبدیل شده اند که انتظارشان را دارم، (معمولاً) از آن ها لذت می برم و سعی می کنم که با شوق و نشاطی وافر به آن ها بپردازم.
بسیاری از خوانندگان مجذوبِ قانون ورود عوضی ها ممنوع شدند چون دور و برشان پر بود از آدم های بی شعوری که حس بی ارزش بودن را در آن ها به وجود می آوردند و آن ها به دنبال خلاصی [از این وضع ] بودند. این کتاب فصلی داشت با عنوان «وقتی عوضی ها یکه تازی می کنند: توصیه هایی برای خلاص شدن از افراد و محیط های کاریِ آزاردهنده». اما موضوع اصلیِ کتاب این بود که چگونه محیط های کاریِ متمدنانه ای به وجود آوریم ــ نه این که چگونه با آدم های عوضی دست و پنجه نرم کنیم. کتابِ پیش روی شما به راهبردها و توصیه هایی اختصاص دارد که به افرادْ قدرتِ گریختن، تحمل کردن، جنگیدن و از میدان به در کردنِ افراد قلدرمآب، دورو و دون مایه را می دهد.
من با گذشت سالیان این راهبردها و توصیه ها را شرح و بسط داده ام. با این که «قرار بود» در دهه گذشته درباره موضوعات دیگری کار کنم، بیشتر روزها یکی دو ساعتی صرف فکر کردن، خواندن، صحبت کردن و نوشتن درباره آدم های عوضی و پادزهرهایشان می کردم و ــ گهگاهی ــ افراد بی ادب یا بددهن را در زیستگاه های طبیعی شان تماشا می کردم. نتیجه این تلاش ها کتابِ پیش روی شماست که شامل بهترین توصیه های من درباره چگونگیِ برخورد با افرادی است که در دیگران احساس سرکوب شدن، تحقیر شدن، بی حرمتی یا ناتوانی به وجود می آورند. در این کتاب، بر محیط کاری تمرکز خواهم کرد. اما آموزه های آن به مشکلاتِ ناشی از برخورد با آدم های عوضی در سازمان های غیرانتفاعی و مدارس؛ برخورد با آدم های بی شعور در کلیساها، معابد و مساجد؛ و رفتار نامودبانه در مکان های عمومی مثل مترو، فرودگاه ها، مراکز خرید و استادیوم های ورزشی مربوط می شوند.
راهبردها و توصیه های این کتاب حاصل پژوهش های محققانه درباره افرادی است که دیگران را تحقیر و به آن ها بی احترامی می کنند. این تحقیقات در سال های اخیر رشد چشمگیری داشته اند. گوگل اسکالر(۶) موتور جستجوی تخصصیِ کتاب ها و مقالات علمی است؛ این موتور جستجو به معیاری بدل شده که دانشگاهیان از آن برای یافتن نظریه و پژوهش دقیق استفاده می کنند. جستجوی گوگل اسکالر درباره «سرپرستی بدرفتارانه»(۷) از سال ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۶، حدود ۹۱۰, ۴ مقاله و کتاب تحقیقاتی به دست می دهد. «مشتری های بدرفتار»(۸) ۲۸۲، «بی ادبی» ۰۰۰, ۱۶، «بی فرهنگی»(۹) ۵۰۰ ,۱۵، «قلدرمآبی»(۱۰) ۰۰۰, ۱۴۰، «قلدرمآبی در محیط کار» ۸۰۰ ,۱۱، «لات بازی در محل کار» ۹۰۰ ,۲، «عصبانیت پشت فرمان»(۱۱) ۶۸۰,۶، «عصبانیت هنگام پرواز»(۱۲) ۳۶۹، «عصبانیت تلفنی»(۱۳) ۹۲، «پرخاشگری کلامی» ۵۰۰ ,۱۶ و «ریزپرخاشگری»(۱۴) ۱۹۰,۲ نتیجه به دست می دهند. با این حال، قرار نیست توصیه های من خلاصه جامع و بی طرفانه ای از پژوهش های علمی درباره نحوه برخورد با بی شعورها به دست دهد. این یافته ها آموزنده اند، اما به هیچ وجه قطعی و کامل نیستند. به هر حال، خلاص شدن از دست آدم های عوضی بیشتر نوعی فن یا مهارت است تا علم.
پس درس هایی که از این مطالعات می آموزیم با داستان ها و راه حل های برگرفته از منابعِ کمتر تحقیقاتی همراه می شوند. این کتاب از مطالبی از چهار گوشه دنیا و اینترنت استفاده می کند؛ از نیویورک تایمز گرفته تا مطلب فوق العاده دیوید کندریک درباره رفتارهای آنلاین با عنوان «کله خر کیست؟». به این مطالب آموزه هایی از مشاهدات و مصاحبه های اولیه خودم می افزایم؛ از جمله فعالیت هایم به عنوان مشاور و سخنگو در سازمان های گوناگون (مثلاً آمازون، وال ـ مارت، گالوپ، گوگل، تامین کننده کالاهای لوکس LVMH، مدارس KIPP، مک کینزی، مایکروسافت، کلینیک کلیولند، پیکسار، شرکت نرم افزاری SAP، توئیتر و برنامه استنفورد برای مجریان لیگ ملی فوتبال) و پنجاه یا پنجاه و چند مصاحبه (و بحث کمتر رسمی) با افرادی از جمله مددکاران اجتماعی، باریستاهای فیلز کافی، پرستارهای بیمارستان استنفورد، مدیران دیزنی، مدیران منابع انسانی (به ویژه پتی مک کورد که در چهارده سال نخستِ پس از تاسیس نتفلیکس در آن جا کار می کرد) و پژوهشگرهایی از جمله پروفسور کیتی دی سلس از دانشگاه تورنتو که درباره علل عصبانیت هنگام پرواز، چگونگی برخورد زندانبان ها با زندانیان و تاثیرات کج خلقی های مربیان بسکتبال بر بازیکنان تحقیق می کند.
همچنین این کتاب حاصلِ همه آن ایمیل هایی است که مردم درباره آدم های عوضی برایم می فرستند. همیشه سعی کرده ام هر مکاتبه ای را در سه پوشه نسبتاً بی نظم در ایمیلم («داستان های NA»، «رئیس ها»، «راهنمای خلاص شدن از دست آدم های عوضی») ذخیره کنم. این پوشه ها شامل تقریباً ۶۰ زیرپوشه می شوند (مثلاً «رئیس های عوضی»، «زیردست های عوضی»، «بریتانیایی ها»، «مشتری ها»، «شرکت های عوضی»، «نظاره کنندگان»، «زندگی عمومی»، «دیوانه وار»، «ایتالیایی»، «عوضی های آنلاین»، «مقابله به مثل»، «بیرون رفتن»، «شیوه غلطِ جنگیدن»، «داستان موفقیت ها»). حدود هشت هزار از این قبیل ایمیل ها را نگه داشته ام؛ بیشتر آن ها به نوعی همان سوالی را مطرح می کنند که موضوع این کتاب است. همچنین بسیاری از مکاتبه کنندگان با من درباره روش های (موفق و ناموفقِ) خلاص شدن از دست آدم های عوضی که خودشان امتحان کرده اند صحبت می کنند. و کتاب پیش روی شما از ۵۰۰, ۱ یا بیش از ۵۰۰ ,۱ پاسخی که من در جواب این ایمیل ها نوشته ام نیز استفاده می کند؛ این پاسخ ها شامل تشویق، توصیه و سلسله پرسش هایی می شوند.(۲)

آسیبی که زده می شود

من در سال ۲۰۱۰ با مدیرعامل جوانی صحبت می کردم؛ او نگران بود از این که رفتارش آن طور که باید به رفتار مرحوم استیو جابز شباهت نداشت؛ از این که نکند به دلیل شخصیت آرام و برخورد محترمانه اش با مردم، حرفه و استارت آپِ کوچکش دچار مشکل شود. در طول سال ها، از این دست گفتگوها بسیار داشته ام. همان طور که به این مدیرعامل هم گفتم، من همیشه از متخصصان و محققانی نام می برم که به نظرشان عوضی ها از بقیه جلوترند ــ این عنوان کتابی است که تاکر مکس، یک «عوضیِ حرفه ای» (که اکنون بازنشسته شده است)، برای «رفقا و برادران [یعنی آدم های عوضی]» نوشته است.(۳) یا در سال های اخیر از مقاله هایی یاد می کنم مانند مقاله ۲۰۱۵ جری اوسیم در آتلانتیک درباره این که «چرا بی شعور بودن نتیجه می دهد».
جف فِفِر، همکارم در استنفورد، می گوید که با مردم تحقیرآمیز رفتار کردن می تواند راهی برای موفقیت شخصی باشد زیرا، همان طور که او برای جری اوسیم توضیح داد، وقتی شما یک پیتون و یک مرغ را با هم در قفسی می گذارید، «پیتون مرغ را می خورد». من موافقم که در بعضی از موقعیت ها دیگران را دچار احساس سرکوب، تحقیر، بی حرمتی یا ناتوانی کردن می تواند به بی شعورهای زبردست در شکست دادن رقبایشان و جذب نوچه ها کمک کند (نوچه هایی که چه بسا به امیدِ در امان ماندن از خشم، نامردی یا چشم غره های آن عوضی کاسه لیسی می کنند). افراد خودخواهی که با بقیه تحقیرآمیز رفتار می کنند ممکن است در موقعیت های «من می برم، تو می بازیِ» محض پیروز شوند؛ البته تا وقتی که هیچ انگیزه ای برای همکاری با دیگران در آن لحظه یا در آینده نداشته باشند. در فصل ۶ این کتاب بررسی می کنیم که چه وقت باید به آدم های عوضی طعم رفتار خودشان را بچشانیم و چرا این روش می تواند موثر باشد (البته، همان طور که همسرم مارینا می گوید، باید هشدار دهم که «وقتی به دیگران کثافت پرتاب می کنید، معمولاً سرتاپای خودتان را هم کثافت فرامی گیرد»).
البته، من پس از بررسی انبوهی از پژوهش ها به این نتیجه رسیدم که متخصصان و پروفسورهایی که قلدرها، گیرنده ها [یعنی افراد منفعت طلب] و خودشیفته ها را تحسین می کنند در واقع موفقیت های آن ها را بزرگ جلوه می دهند و زیانی را که عوضی ها به خودشان (به ویژه در درازمدت) می رسانند دست کم می گیرند. این نتیجه گیری با نظر تعداد زیادی از سایر دانشگاهیان مطابق است، از جمله اَدم گرنت از وارتُن که درباره سرنوشت «دهنده ها» [یعنی افرادی که به دیگران منفعت می رسانند] در مقابل «گیرنده ها» پژوهش می کند، کریستین پورات از دانشگاه کالیفرنیای جنوبی که درباره بی نزاکتی تحقیق می کند، و دیچر کلتنر از دانشگاه کالیفرنیا که عواطف و دینامیک قدرت را بررسی می کند. همان طور که آثار این استادان و بسیاری از پژوهشگرانِ دیگر ممکن است نشان دهد، فهرست بلندبالایی از افراد موفق وجود دارد که بی آن که با مردم تحقیرآمیز رفتار کنند به موفقیت رسیده اند: از جمله مدیرعامل اپل، تیم کوک؛ مدیرعامل نتفلیکس، رید هیستینگز؛ مدیرعامل برکشایر هاتاوی و غول سرمایه گذاری، وارن بافیت؛ کمدین و بازیگرِ مرحوم، رابین ویلیامز؛ آشپز مشهور، اَنتونی بوردین؛ تولیدکننده برنامه های تلویزیونی از جمله سریال نارنجی همان سیاه جدید است، جنجی کوهان؛ و مدیر اجرایی تولید و نویسنده، شاندا رایمز، که با آناتومیِ گری و رسوایی شهرت یافته است. این فهرست همین طور ادامه می یابد. در سال ۲۰۱۵ دوباره با همان مدیرعاملی صحبت کردم که در سال ۲۰۱۰ ابراز نگرانی می کرد از این که به اندازه کافی رُک، سلطه جو و خودخواه نیست. نمی توانم اسم او را به شما بگویم، اما همین قدر بگویم که او هنوز هم فردی عوضی نیست، و شرکتش بیش از هزار کارگر و کارمند دارد و میلیاردر است.
اِد کتمال، بنیان گذار و رئیس پیکسار، به مدت بیست و پنج سال از همکاران نزدیک استیو جابز بود. با او گفتگوی پرباری درباره این باور رایج داشتم که یکی از دلایل موفقیت جابز سلطه جویی، بدخلقی و بی احساسیِ او بوده است؛ افسانه ای که آن مدیرعامل جوان را نیز به صرافت انداخته بود که باید همین گونه رفتار کند. گرچه کتمال قبول داشت که جابز به سبب «رفتارهای بد در ابتدای حرفه اش» به بدخلقی معروف شد، تاکید می کرد که بخش مهمی از داستان از نگاه بسیاری از نویسندگان، زندگی نامه نویسان و فیلم سازان مغفول مانده است: این که جابز پس از «اخراج» از اپل در سال های نخست و شکست های پیاپی در شرکت گران قیمتِ نکست(۱۵) و پیکسار به آدم بهتری تبدیل شد. به تعبیر کتمال، جابز به مدت یک دهه «در بیابان سرگردان بود». کتمال توضیح داد که «جابز در روند دست و پنجه نرم کردن با این شکست ها و فهم آن ها و سپس موفقیت در پیکسار تغییر کرد؛ او همدلی بیشتری ابراز می کرد و به شنونده، رهبر و همکاری بهتر بدل شد». کتمال گفت که استیو جابزِ «باملاحظه تر و دلسوزتر» همان «کسی بود که اپلِ فوق العاده موفق را پدید آورد». جابز همچنان مذاکره کننده ای سرسخت، شخصی چالش برانگیز در بحث و فردی کمال گرا باقی ماند؛ اما به نظر کتمال، بزرگ ترین موفقیت های جابز درست پس از آن به دست آمد که او از بدرفتاری های بدآوازه اش با دیگران در سال های نخست حرفه اش دست برداشت.
اما حتی اگر حق با عوضی دوستان باشد و یک راه برای موفقیت فردی عوضی بودن در همه یا بیشتر اوقات باشد، با دیگران تحقیرآمیز رفتار کردن چنان آسیبی به بار می آورد که حتی اگر شما یک عوضیِ موفق باشید، باز هم به عنوان انسان در کتاب من بازنده اید.
من فقط به این دلیل که متخصص عوضی ها هستم این را نمی گویم. با این که شواهد روشن و کاملی درباره بهترین شیوه برخورد با عوضی ها در اختیار نداریم، تاثیر منفیِ افرادِ تحقیرکننده و بی ادب بر قربانیانشان مثل روز روشن است. هزاران تحقیق در رشته های گوناگون تایید می کنند که هزینه کلِ عوضی ها برای گروه ها، سازمان ها و جامعه ــ و به ویژه قربانیان ــ چه اندازه بالاست. فقط ذره ای از این مجموعه داده های قانع کننده را ملاحظه کنید.
صدها آزمایش نشان می دهد که روبه رو شدن با افراد بی ادب، بددهن و تحقیرکننده عملکرد سایر افراد را تضعیف می کند ــ از جمله مهارت تصمیم گیری، بهره وری، خلاقیت، و تمایل به اندکی سختکوشی بیشتر و کمی بیشتر سرِ کار ماندن برای اتمام پروژه ها و کمک به همکارانی که به توصیه، مهارت یا حمایت عاطفیِ فرد نیاز دارند. برای مثال، آزمایشی درباره دکترها و پرستارها در بخش های مراقبت ویژه نوزادان در اسرائیل انجام شد که در آن جا آن ها با یک متخصص آمریکاییِ مراقبت سلامت، که فردی بی ادب بود، برخورد داشتند.(۴) این آمریکاییِ نفرت انگیز مهارت و هوش دکترها و پرستارهای اسرائیلی را مسخره می کرد؛ او به آن ها می گفت که «کیفیت پزشکی در اسرائیل در آن حدی نیست که فکر می کرده» و می گفت که کادر پزشکی ای که در اسرائیل دیده است در دپارتمان آمریکایی او «یک هفته هم دوام نخواهند آورد». دکترها و پرستارهای تحقیرشده در انجام دادن کارهایی از جمله تشخیص وخامت جسمانی، سوراخ روده و مشکلات قلبیِ مانکن طبی (در مقایسه با گروه کنترل) بسیار بدتر عمل کردند.
به عبارت دیگر، آن عوضیِ آمریکایی آن قدر اعصاب متخصصان اسرائیلیِ مراقبت سلامت را خُرد کرد که باعث شد توانایی آن ها در مداوای کودکان بیمار تضعیف شود. بیماران بی ادب هم تاثیر مشابهی بر پزشکان دارند؛ پژوهشی که در هلند انجام شده است نشان می دهد که دکترها در تشخیص بیماریِ بیماران پرتوقع و پرخاشگری که صلاحیتشان را زیر سوال می برند، در مقایسه با مداوای بیمارانِ بافرهنگ تر، اشتباهات بیشتری می کنند.(۵)
در سال ۲۰۱۱، ویلیام گیبسن، نویسنده معروف داستان های علمی تخیلی، نظر «.debihope on TwitterNotorious d.e.b@) را ریتوئیت کرد و در نتیجه این نظر در فضای اینترنت پخش شد: «پیش از آن که خودت را فردی افسرده یا فاقد عزت نفس ِ لازم بدانی، در واقع، اول مطمئن شو که آدم های عوضی دور و برت را نگرفته اند.» شواهد بسیاری این توصیه debihope@ را تایید می کنند. پژوهش ها درباره بی ادبی و بی فرهنگی ــ درباره عصبانیت هنگام پرواز با مسافران شلوغ کار، نفرت انگیز و بددهنِ هواپیما، عصبانیت تلفنی، عصبانیت جاده ای و «سندرم پرخاشگری عابر پیاده» ــ نشان می دهند که چنین رذالتی مُسری است و می تواند روزها یا هفته ها سلامت روان و جسم قربانی را تضعیف کند. هزاران پژوهش درباره کودکان قربانیِ قلدری(۶) نشان می دهند که از جمله آسیب های روانیِ قلدری، عملکرد تحصیلی ضعیف تر و نیز مشکلات سلامت روان و جسم است. و کودکانی که همسالانشان برایشان گردن کلفتی می کنند ممکن است تا آخر عمرشان پریشان باشند. آن ها مستعد مشکلاتی در دوره بزرگسالی اند، از جمله میزان بیشتر دستگیری، درگیری های مالی، افسردگی و مصرف بالای دخانیات.
پژوهش درباره عوضی های محل کار(۷) (که این کتاب بر آن تمرکز دارد) نشان می دهد که همسالان، زیردستان، مشتریان و مراجعه کنندگان، و به ویژه رئیس های تحقیرکننده و بی ادب ممکن است به عملکرد و آسایش فرد آسیب بزنند. برای مثال، کارگران خط تولید در واکنش به آزار کلامیْ دچار گسست عاطفی و بهره وری پایین می شوند. پرستارهای جدیدی(۸) که پرستارهای قدیمی و دکترها با آن ها قلدرمآبانه رفتار می کنند کمتر در کارشان زحمت می کشند و همدلی کمتری با بیماران دارند. کارگران خدماتی که در معرض پرخاشگری مشتریان قرار دارند (مثلاً ژست های بی ادبانه، فریاد زدن، فحاشی کردن و چشم غره رفتن) مشکلات بیشتری در سلامت روان و جسم گزارش می دهند و تعهد کمتری به شغل هایشان دارند. به همین شکل، کارگران خدماتی ای(۹) که بدرفتاری مشتریان را با همکارانشان مشاهده می کنند(۱۰) (و نه به طور مستقیم با خودشان) نیز دچار سرنوشت مشابهی می شوند.
و با دیگران تحقیرآمیز رفتار کردن مُسری است؛ اگر با یک آدم بی شعور (یا، بدتر از آن، با مشتی آدم بی شعور) کار می کنید، احتمالاً شما هم بی شعور خواهید شد. پژوهشی در سال ۲۰۱۲ این موضوع را مستند ساخت که چنین کثافتی چگونه به پایین غلت می خورد: مدیران پیشکسوتِ بدرفتار مایل بودند مدیرانی بدرفتار برای تیم انتخاب کنند یا پرورش دهند(۱۱) و خود آن ها نیز جرقه کشمکش های ویرانگری در تیم هایشان می زدند که به سرکوب خلاقیتِ اعضای تیم می انجامید.
فهرست آسیب هایی که عوضی های محیط کار می زنند همین طور ادامه می یابد: کاهش اعتماد، کاهش انگیزه، کاهش نوآوری و تمایل کمتر به ارائه پیشنهاد؛ افزایش اسراف، دزدی، غایب شدن و تندخویی. پروفسور بِنِت تِپر و همکارانش از دانشگاه ایالتی اُهایو تخمین زدند که سرپرستی بدرفتارانه (به دلیل تبعاتی همچون حاضر نشدن در محل کار، هزینه های مراقبت سلامت و کاهش بهره وری) به شرکت های ایالات متحد ۸ /۲۳ میلیارد دلار در سال هزینه تحمیل می کند.(۱۲) این تخمین به سال ۲۰۰۶ مربوط بود؛ در حال حاضر باید بسیار بیشتر باشد. بی شعورهای محیط کار سلامت جسم و روان قربانیان خود را نیز از بین می برند و آن ها را دچار اضطراب، افسردگی، مشکلات خواب، فشار خون بالا و روابط ضعیف با خانواده ها و همسرانشان می کنند. پژوهش های درازمدت در اروپا نشان می دهند که کار کردن برای یک رئیس عوضی خطر بیماری قلبی و مرگ زودرس را افزایش می دهد. برای مثال، پژوهشی بیست ساله که وضعیت شش هزار کارمند دولت انگلیس را پیگیری می کرد به این نتیجه رسید که وقتی رئیس ها از کارمندان انتقاد غیرمنصفانه می کردند، به مشکلاتشان گوش نمی کردند و به ندرت آن ها را تحسین می کردند، آن ها بیشتر دچار آنژین، حمله قلبی و مرگ بر اثر بیماری قلبی می شدند.(۱۳)
نکته را گرفتید. مهم نیست که عوضی های دور و بر شما جلو بیفتند یا (به احتمال بیشتر) زندگی، حرفه و شرکتشان را نابود کنند. آن ها برای شما و دیگران ایجاد خطر می کنند. من این کتاب را نوشته ام تا به شما کمک کنم که در برابر این افراد پست فطرت و سخنان و کارهای زشتشان از خودتان و دوستان، همکاران، مشتریان، تیم ها و سازمان هایی که دوستشان دارید مراقبت و دفاع کنید.

۲. عوضی سنجی: مشکل چقدر بد است؟

عوضی ها از چند ترفند کثیف برای آزردن قربانی هایشان استفاده می کنند. عبارت های وحشتناک زیر را که برگرفته از ایمیل هایم هستند ملاحظه کنید: تلنگر زدن به گوش. داد زدن. همکاری که به گرمی لبخند می زند و در عین حال در گوش او زمزمه می کند: «تو بازنده ای. من تو را به زانو در خواهم آورد.» رفتارِ یک عوضیِ پرخاشگر منفعل با انسان ها چنان که گویی نامرئی اند و نادیده گرفتن درخواست هایشان. صرفا دعوت کردن «نورچشمی ها»یش به مهمانی تعطیلات در دفترش. «در پنج دقیقه پنج بار» صحبت های گوینده را قطع کردن. پرسیدنِ این که «هنوز این مزخرفات را تمام نکرده ای؟» برپا کردن جلسات کاری اجباری در روزهای تعطیل. نیش و کنایه زدن به آن خانم همکار به سبب سختکوشی اش. چشم غره رفتن، اسم گذاشتن روی بقیه، «اول صبحی قیافه گندی» به خود گرفتن، مسخره کردن دایمی، و هر چیزی را مسئله مرگ و زندگی دانستن و از کاه کوه ساختن.
پیش روی همکارانش چاپلوسی و تملق می کند، اما پشت سرشان دروغ های رذیلانه ای پخش می کند. به دلیل این که یکی از کارکنان پانزده دقیقه زودتر سر کار رسیده است گزارش می نویسد. به دلیل این که آب برای کولر دفترش با تاخیر رسیده است از کوره درمی رود. در طول هشت سال فقط یک بار از آن کارمند تعریف می کند. تقریباً در هر جمله ای از کلمات رکیک استفاده می کند. وقتی عصبانی می شود مثل دارت ویدر(۱۶) نفس می کشد. کارکنانش را تلفنی اخراج می کند و به بقیه همکارانش هم اصرار می کند که این کار را انجام دهند. به همکارش می گوید که مشتریان به او ترحم می کنند چون «چشم های غمگینی» دارد. پشت سر یک مشتری او را «هرزه زشتی» که «لباس های پاره پوره» می پوشد می نامد. سیگار کوچکی را به طرف همکارش پرتاب می کند. همکار دیگرش را نیشگون می گیرد و دست هایش را گاز می گیرد و «کبود می کند».
افسوس که احتمالاً این مثال ها با توجه به گسترش چشمگیر کارهای بی ادبانه و تحقیرآمیزی که این روزها در داستان های رسانه های سنتی و اجتماعی می شنوید، شما را شوکه نمی کنند. با این حال، بدون شواهد تصویری، بخشی از این جنون هنوز هم تصنعی یا به شدت اغراق آمیز به نظر می رسد. برای مثال، ویدئویی در سال ۲۰۱۶ از بانک کشاورزی و تجارتِ شانشی چانگز ژانگز در چین که کانال خبر آسیا (چنل نیوزایژا) منتشر کرده بود مدیری را نشان می دهد که در مقابل صدها همکار، هشت تن از کارکنان را تحقیر می کند به این صورت که با عصایی بزرگ چهار بار به باسن هر کدام از آن ها می زند زیرا «به اندازه کافی سختکوش نبوده اند». یکی از کارکنانی که به عنوان بخشی از این «دوره جهش عملکرد» به باسنش ضربه زده شده گریه کرد، سکندری خورد و به نظر می رسید که درد زیادی داشته است. یا حساب توئیتر passengershame@ را ببینید که در آن جا مردم عکس ها و ویدئوهایی واقعی از مسافران خطوط هوایی را منتشر می کنند که کارهای هولناکی انجام می دهند، مثلاً پاهای برهنه و کثیفشان را روی صندلی جلویی یا روی دسته صندلیِ سایر مسافران می گذارند. یک ویدئو زنی را نشان می دهد که جوش ها و موهای بینی مردی را که کنارش نشسته می کنَد؛ در موردی دیگر، زن به مهمانداری که از او می خواهد سیگارش را خاموش کند بی توجهی و سپس اهانت می کند.
پژوهشگران صدها رفتار بدِ مختلف را عنوان گذاری و مرتب کرده اند. کاترین دوپره و همکارانش در دانشگاه کارلتون «پرخاش مشتریان در محیط کار» را به این صورت اندازه گیری کردند: آن ها از ۴۲۸ کارمند و کارگر پرسیدند که آیا مشتریان با آن ها بدرفتاری داشته اند، بدرفتاری آن ها را دیده اند یا درباره اش شنیده اند، و اگر آری، هر چند وقت یک بار شاهد چنین رفتارهایی بوده اند. رفتارهایی از قبیل: «گفتن چیزی که لج شما را دربیاورد»، «خیره شدن یا چپ چپ نگاه کردن به شما» و «اتهامی دروغین به شما زدن».(۱۶) بنت تپر از دانشگاه ایالتی اُهایو «مقیاس سرپرستی بدرفتارانه» را به دست داده است.(۱۷) این مقیاس پانزده سوال درباره این موضوع می پرسد که «رئیس ِ من» چقدر این قبیل کارها را انجام می دهد: «در مقابل بقیه من را ضایع می کند»، «روی نظر دیگران درباره من تاثیر منفی می گذارد» و «به حریم خصوصی من تجاوز می کند». فیلیپ اسمیت و همکارانش در دانشگاه ییل «غریبه بی ادب در زندگی روزمره» را بررسی کردند.(۱۸) آن ها بیست و یک نوع بی ادبی را فهرست می کنند (مانند «از جلو من را هل داد» و «حریم خصوصی را رعایت نمی کرد») که در بیست و هفت مکان رخ دادند (مثلاً «در سوپرمارکت»، «در آزادراه/بزرگراه» یا «در پایانه یک خط هوایی»).
به عبارت دیگر، این داستان ها و مطالعات انواع بسیار مختلفی از عوضی ها را شناسایی می کنند که در جاهای گوناگونی کار می کنند و کارهای کثیفشان را به طرق مختلفی انجام می دهند و در نتیجه روش یکسانی برای خلاص شدن از دست همه بی شعورها وجود ندارد. اگر کسی به شما بگوید که برای همه مشکلات شما با عوضی ها راه حل گام به گام، کامل و تضمینی دارد، به خودش و شما دروغ گفته است. من نمی توانم راه حلی آسان یا فوری را وعده دهم. اما این کتاب می تواند به شما کمک کند که دریابید کدام ترفندها و شگردهای خلاص شدن از دست عوضی ها برای دور شدن از رفتار زشتی که با آن رو به رو هستید، به دست آوردن راه هایی برای کمتر آسیب دیدن و ــ گاه ــ در نهایت پیروز شدن بهترند. فصل های آتی ترفندها و توصیه هایی عملی به دست می دهند که باید هنگام به دست آوردن و به روزرسانیِ راهبرد شخصی تان برای خلاص شدن از دست عوضی ها، استفاده از آن ها را در نظر بگیرید.
گام نخست این است که ببینید وضعیت برای شما یا برای کسانی که مایلید کمکشان کنید چقدر وخیم است. حواستان به برداشت های اولیه باشد. داوری های شتاب زده خطرناک اند. دنیل کانمان، برنده جایزه نوبل، پیشنهاد می دهد که هر کسی در «دامگاهِ شناختی»(۱۷)(۱۹) ــ یعنی هر کسی که با چالشی سردرگم کننده، دشوار و رنج آور رو به رو می شود ــ پیش از آن که نقشه ای بکشد و عمل کند، ابتدا باید درنگ کند، موقعیت را بررسی کند، راه های مختلف را بسنجد و با چند آدم باهوش صحبت کند. خطرهای داوری های شتاب زده و مزایای درنگ برای تامل کردن کاملاً مستندند. دکتر جروم گروپمن تاکید می کند که همکاران پزشکش در برابر تمایل به تشخیص فوریِ بیماران مقاومت کنند (بیشتر دکترها کمتر از بیست ثانیه وقت می گذارند). استادِ گروپمن به او آموخت که اغلب اوقات بهترین توصیه این است که «اصلاً هیچ کاری نکن، همان جا بایست».(۲۰) این کار بهتر از آن است که پزشک تشخیص سریع و بدی دهد و درمانی غلط به بیمار تحمیل کند.
این فصل به شما کمک می کند که از داوری های شتاب زده درباره مشکلات ناشی از افرادِ احتمالاً عوضی بپرهیزید. این فصل شش سوال تشخیصی مطرح می کند تا درباره شان فکر کنید و با افراد مورد اعتمادتان بحث کنید. سوال اول به شما کمک می کند که معلوم کنید آیا اصلاً دچار مشکلی در خصوص عوضی ها هستید یا نه. اگر آری، پنج سوال بعدی به شما کمک می کنند که بفهمید این مشکل چقدر بد است و در نتیجه چقدر پیگیرانه (یا از روی استیصال) باید روی این مشکل کار کنید. هرچه وضعیت بدتر باشد، باید سخت تر روی طراحی و اجرای راهبردی برای خلاص شدن کار کنید. در این صورت، کنار گذاشتنِ سایر خواسته ها و تمرکز بر دست و پنجه نرم کردن با کسانی که شما را آزار می دهند و رام کردنشان مهم تر خواهد شد. و همچنین احتمال این که با شگفتی ها و شکست های بیشتری در طول مسیر رو به رو شوید بالاتر خواهد رفت و لازمه این امر آن است که سعی و خطای به مراتب بیشتری انجام دهید و راهبردتان را عوض کنید.

آیا مشکلی دارید؟

همان طور که دیدیم، رفتارهای احمقانه بسیار زیادی به عوضی ها نسبت داده می شود. قطعاً اگر کارهای نفرت انگیزی مانند حمله فیزیکی یا آزار جنسی از کسی سر بزند، در عوضی نامیدن او تردید نمی کنیم. با این حال، در مورد این که چه وقت و چرا می توان افراد را عوضی نامید، تفاوت های بسیاری در باورهای فرهنگی، صنعتی و سازمانی وجود دارد. همچنین شخصیت های مختلف واکنش های گوناگونی به یک فرد یا کارِ بالقوه منزجرکننده نشان می دهند. کارهایی که ممکن است در کسی احساس دلخوری یا سرکوب ایجاد کند ممکن است شخص دیگری را آزار ندهد یا حتی به یادش هم نماند، ممکن است باعث سرگرمی شخص دیگری شود یا حتی شخص دیگری ممکن است آن را تایید کند و حتی ممکن است کسی دیگر آن را نوعی محبت بداند. برای مثال، بازیکن سابق لیگ ملی فوتبال ایالات متحد به من گفت که پس از بازی فوق العاده ای در یک مسابقه، به سر یا باسنِ هم تیمی زدن و به او ناسزا گفتن در زمین بازی ستایش بزرگی است، اما این نوع رفتار پرخاشگرانه در جاهای دیگر ممکن است باعث خشمگین شدن [طرف مقابل] یا دستگیری شما شود.
نخستین پرسش تشخیصی از این گفته نویسنده مرحوم مایا آنجلو به دست می آید که «آخرِ کار، آدم ها یادشان نمی ماند که تو چه گفتی یا چه کردی؛ آنچه به یادشان می ماند احساسی است که در آن ها به وجود آورده ای». قطعاً بسیاری از قربانیان هرگز نمی توانند فراموش کنند که افراد بدرفتار به آن ها چه گفتند و با آن ها چه کردند. اما سخنان آنجلو به نظرم درست می رسد. آدم هایی که باعث می شوند با خودم بگویم «چه عوضی ای!» ــ کسانی که من را کفری و عصبانی می کنند ــ کسانی هستند که در من یا در کسانی که برایم مهم اند احساسات دردناکی به وجود می آورند. افرادی که داستان هایشان را درباره عوضی ها به من می گویند هم وضعیتشان همین طور است: آن ها به شیوه های کاملاً متفاوتی آزار می بینند اما از این نظر با هم شباهت دارند که کسی کاری می کند که باعث احساس دلخوری شدید، مورد سوءاستفاده قرار گرفتن، دلسردی، یا به هر شکل احساس آشفتگی یا جریحه دار شدن در آن ها می شود.
تمرکزم بر احساسات قربانیان همچنین به این معناست که چنین «قربانی هایی» خودبه خود از همه سرزنش ها مبرا نیستند. این نکته در مقابلِ این بازیِ رایج قرار دارد که دیگران را عوضی بنامیم و رسوایشان کنیم. چه در مورد دانشگاهیانی که قلدری کردن، بدرفتاری یا پرخاشگری را با پرسشنامه ها اندازه گیری می کنند و چه در مورد کسانی که تصاویر آزاردهنده ای در passengershame@ منتشر می کنند، اغلب فرض بر این است که این کارهای زشت را افرادی شرور و تبهکار انجام می دهند و سپس قربانیان یا ناظران بی گناه آن ها را گزارش می دهند. اما اگر می خواهید واقعاً مشکل ناشی از عوضی ها و بهترین راه دست و پنجه نرم کردن با آن را بفهمید، این را هم در نظر داشته باشید که ویژگی های فردی، زمینه ها و تعصبات شما چگونه به احساسات شما شکل می دهد. بر عهده گرفتنِ مسئولیت احساساتتان ــ و فهمیدن انگیزه های دیگر قربانیان یا شاهدان ــ به شما (یا آن ها) کمک می کند که راهی برای کاهش آسیب ها پیدا کنید. همچنین به شما کمک می کند که متوجه شوید در چه صورت ممکن است شما (یا آن ها) همه چیز را به کلی بدتر کنید؛ مثلاً با بیش از حد نازک نارنجی بودن، یا سرزنش بیش از حد یا نامعقولِ افرادی که بنا به ادعای شما بی شعورند، یا مثل عوضی ها رفتار کردن.
پس سوال تشخیصیِ نخست به شکل زیر است. از خودتان یا افرادی که برای کمک کردن به آن ها تلاش می کنید بپرسید:

۱. آیا احساس می کنید که گویی آن شخص ِ به اصطلاح عوضی با شما (و شاید بقیه) توهین آمیز رفتار می کند؟ آیا برخورد با کسی که احتمالاً عوضی است (یا مشتی از این قبیل افراد) به شما احساس سرکوب شدن، تحقیر شدن، بی حرمتی یا ناتوانی ــ یا همه این ها ــ می دهد؟
اگر پاسخ به این سوال یک «نه» محکم باشد، مشکلی نیست یا دست کم مشکلی که نیازمند توجه زیادی باشد وجود ندارد. اما اگر پاسخ «آری» باشد، به آن معناست که شما یا دیگران دچار آسیب روانی شده اید و عاقلانه است که اقدامات مراقبتی را انجام دهید. فقط در نظر داشته باشید که همه مشکلات ناشی از عوضی ها در یک سطح نیستند. برخی از مشکلات از بقیه بدترند.

نظرات کاربران درباره کتاب چگونه از دست آدم‌های عوضی خلاص شویم؟