کتاب نقشه استراتژی نشر انتشارات آریانا قلم

کتاب «نقشه استراتژی»، با عنوان فرعی «تبدیل دارایی‌های نامشهود به پشامدهای مشهود»، اثری از «دیوید نورتون» و «رابرت کاپلان» است. نقشه‌ی استراتژی مثل نقشه‌ی راه، مسیر حرکت یک سازمان یا شرکت برای رسیدن به اهداف اصلی و علت وجودی آن را نشان می‌دهد. این اثر با ترجمه‌ی «امیر ملکی»، «حسین اکبری» و «مسعود سلطانی» در سال 94 در انتشارات «آریانا قلم» منتشر شده است.

درباره کتاب نقشه استراتژی

کاپلان و نورتون که ابداع‌کننده‌ی روش کارت امتیازی متوازن هستند، اولین کتاب خود را در سال 1996 به نام «کارت امتیازی متوازن» منتشر کردند. آن‌ها در تکمیل ایده‌های مطرح شده در کتاب اول خود، دو کتاب دیگر هم نوشتند. هدف آن‌ها این بود که نه‌تنها راه‌حلی برای مساله‌ی اندازه‌گیری جامع عملکرد سازمان‌ها ارائه دهند، بلکه راهکارهایی هم برای تبدیل برنامه‌های استراتژی به مدیریت و کنترل برنامه‌های عملیات، معرفی کنند. در این مسیر یک مساله وجود داشت: باقی ماندن استراتژی در سطح کلیات یا اقدامات و جهت‌گیری‌های کلی. آن‌ها تصمیم گرفتند برای حل این مساله، مفهوم نقشه‌ی استراتژی را در چهارچوب کارت مطرح کنند.

مهم‌ترین ویژگی این کتاب، توجه آن به دارایی‌های نامشهود و استفاده از آن‌ها در تحقق اهداف سازمان است. سرمایه‌ی انسانی، سرمایه‌ی سازمانی و سرمایه‌ی اطلاعاتی در دوران اخیر اهمیت فوق‌العاده‌ای پیدا کرده است. این کتاب سعی دارد استراتژی‌های سازمان را در چهارچوب روابط علّی-معلولی نشان دهد. همچنین این کتاب نشان می‌دهد که چگونه استراتژی‌های سازمان می‌تواند به اهداف قابل اندازه‌گیری و عملیات مشخصی که واحدهای سازمانی و حتی کارکنان سازمان باید آن‌ها را دنبال کنند، تبدیل شود.

کتاب نقشه‌ی استراتژی سعی دارد یک نقشه‌ی کلی از استراتژی‌های امکان‌پذیر برای سازمان‌ها ارائه دهد؛ نقشه‌ای که در نهایت منجر به بهبود فرآیندها و تقویت زیرساخت‌ها و دارایی‌های نامحسوس سازمان می‌شود. نویسندگان این کتاب معتقدند اجرای موفق مستلزم توصیف دقیق استراتژی و برنامه‌های شرکت، پایش و سنجش شاخص‌های استراتژیک و در نهایت مدیریت استراتژی برای تحقق آن است. ایده‌های این کتاب می‌تواند راه‌گشای مدیران سازمان‌ها و شرکت‌ها در استفاده‌ی بهتر از سرمایه‌های انسانی، اطلاعاتی و سازمانی باشد.

مروری بر فصل‌های کتاب نقشه استراتژی

بخش اول: مرور

فصل اول: مقدمه

فصل دوم: نقشه‌های استراتژی

بخش دوم: فرآیندهای ارزش‌افزا

فصل سوم: فرایندهای مدیریت عملی

فصل چهارم: فریندهای مدیریت مشتری

فصل پنجم: فرآیندهای نوآوری

فصل ششم: فرایندهای قانونی و اجتماعی

بخش سوم: دارایی‌های نامشهود

فصل هفتم: هماهنگی دارایی‌های نامشهود با استراتژی سازمان

فصل هشتم: آمادگی سرمایه انسانی

فصل نهم: آمادگی سرمایه اطلاعات

فصل دهم: آمادگی سرمایه سازمانی

بخش چهارم: ایجاد استراتژی و نقشه‌های استراتژی

فصل یازدهم: تطبیق نقشه استراتژی با استراتژی شرکت

فصل دوازدهم: برنامه‌ریزی اقدامات

بخش پنجم: مطالعه‌های موردی

فصل سیزدهم: سازمان‌های بخش خصوصی

فصل چهاردهم: سازمان‌های بخش عمومی

فصل پانزدهم: سازمان‌های غیرانتفاعی

در بخشی از کتاب نقشه استراتژی می‌خوانیم

درمانگاه‌های مریم که پیشگام مراقبت‌های بهداشتی در منطقه‌ی خود هستند، ۲۰ درمانگاه، یک مرکز بیمارستانی ۳۵۰ تخت‌خوابی، دو بیمارستان عمومی و یک بیمارستان مراقبت‌های خاص دارد. تیم پزشکی این درمانگاه شامل بیش از ۳۸۰ پزشک و ۲۰۰ تامین‌کننده مراقبت‌های بهداشتی است که با بیش از ۶۰۰ کارمند با تجربه‌ی مراقبت‌های اولیه، خدمات تخصصی و فناوری پزشکی را به خانواده‌ها ارایه می‌دهند. درآمد سالانه‌ی درمانگاه ۶۵۰ میلیون دلار است.

هدف درمانگاه مریم ارائه‌ی خدمات گسترده‌ای از مراقبت‌های بهداشتی به ساکنان شمال شرق مینه‌سوتا و ویسکانسین، در نزدیکی محل زندگی آن‌هاست. طبق ماموریت درمانگاه‌های مریم، این درمانگاه‌ها سیستم محلی مراقبت‌های بهداشتی است که متعهد بهبود وضعیت بهداشتی مردمی است که به آن‌ها خدمت می‌رساند. درمانگاه‌های مریم این کار را با اقدامات زیر انجام می‌دهند:

- بالا بردن بهداشت فردی و رفاه کلی تمام مردم

- تامین خدمات درمانی تخصصی با پشتیبانی مراقبت‌های دلسوزانه و مبتکرانه

- خلق ارزش برای بیماران و مشتریان با کار تیمی و بهبود مستمر

- نشان دادن برتری در تحقیق و آموزش پزشکی

در ژانویه 1997 درمانگاه مریم با درمانگاه دولوت، که درمانگاهی بزرگ با تخصص‌های مختلف بود، ادغام شد. در زمان ادغام هر دوی آن‌ها از نظر مالی وضعیت مطلوبی داشتند. انتظار می‌رفت این ادغام با کاهش دوباره‌کاری و ایجاد و امکان رقابت بهتر در کیفیت و دامنه خدمات، موجب ثبات و قدرت اقتصادی این مجموعه گردد. اما تغییرات ایجاد شده در پوشش خدمات پزشکی و جبران هزینه‌های ناشی از بودجه سال 1997 آمریکا و تحمیل بار مالی غیرمنتظره‌ی حاصل از ادغام، سازمان درمانگاه را به دردسر انداخت.

درمانگاه مریم با درک این مطلب که استراتژی قدیمی تدوین مراقبت‌های بهداشتی دیگر به کار نمی‌آید، مهیای اتخاذ رویکردی جدید شد. وقتی مدیر عامل «پیتر پرسون» کتاب کارت امتیازی متوازن را مطالعه کرد، بر این باور شد که این رویکرد به وی در اجرای دو هدف حیاتیِ تقویت حاشیه‌ی سود درمانگاه و خدمت بهتر به بیماران، کمک می‌کند. او هیئت مدیره را از تصمیم به پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن باخبر نمود.

فرایند پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن و ترسیم نقشه استراتژی، به درمانگاه مریم کمک کرد که خود را به منزله یک کسب‌وکار ببیند. تیم اجرایی زمینه‌هایی را برای رشد در نظر گرفت که از زمینه‌های دیگر حمایت می‌کرد. یارانه‌های متقاطع به درمانگاه مریم اجازه می‌داد نیازهای خود را مرتفع کند. اما سود کمتری از بیماران حاصل می‌شد. فرایند کارت امتیازی متوازن همچنین به درمانگاه مریم کمک کرد مشتریان را به سه گروه طبقه‌بندی کند و ارزش قابل ارائه به هر کدام را مشخص کند.