فیدیبو نماینده قانونی شرکت چاپ و نشر بازرگانی و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .

کتاب مدیریت چریکی

نسخه الکترونیک کتاب مدیریت چریکی به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است. تنها لازم است اپلیکیشن موبایل و یا نرم افزار ویندوزی رایگان فیدیبو را نصب کنید.

درباره کتاب مدیریت چریکی

رویکرد اصلی این کتاب در دو جنبه اساسی قابل بیان است:
نخست، تأکید بر مباحث فردی است؛ این ویژگی سبب گردیده که کتاب حاضر برای غیرمدیران نیز، جهت استفاده در زندگی روزمره فردی یا سازمانی، کاربرد داشته باشد. دوم،‌ تأکید بر مباحثی‌ است که در‌شرکت‌های متوسط،‌کوچک و یا اصناف، قابل استفاده باشد.
انتخاب عنوان مدیریت چریکی یا پارتیزانی نیز به جهت محتوی و کاربرد کتاب در نظر گرفته شده است، چرا که برای مدیریت سازمان‌های بزرگ موضوعات مدیریتی کلاسیک، ساختارمند و منظم در دانشگاه‌ها تدریس می‌شود. ولی محتوی این کتاب شامل مباحثی است که در مدیریت غیرساختارمند (نامنظم) قابل استفاده می‌باشد. البته باید خاطر نشان گردد، منظور از مدیریت چریکی یا مدیریت غیرساختارمند یا مدیریت نامنظم، نبود نظم و گرایش به بی‌نظمی نیست بلکه منظور اصلی عدم نیاز کسب و کارهای کوچک، اصناف و یا اشخاص به تئوری‌های کلاسیک مدیریتی مربوط به سازمان‌های بزرگ است.
بدیهی است مطالب این کتاب برای مدیران سازمان‌های بزرگ و در سطح فردی نیز قابل استفاده بوده و با توجه به رویکرد کتاب که به مطالب حوزه کسب و کارهای کوچک، اصناف و اشخاص پرداخته است، مطالب کلاسیک مدیریت، نظیر تئوری ساختار، مدیریت راهبردی، راهکار منابع انسانی، راهکار بازاریابی، راهکار مالی، مدیریت فناوری، سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت، مدیریت سرمایه‌گذاری و مدیریت تحول، خارج از مباحث این کتاب است. البته در برخی از موارد، بنا به ضرورت، تنها به صورت اجمالی به این مباحث اشاره شده است.

ادامه...
  • ناشر شرکت چاپ و نشر بازرگانی
  • تاریخ نشر
  • زبان فارسی
  • حجم فایل 3.79 مگابایت
  • تعداد صفحات ۴۱۱ صفحه
  • شابک

معرفی رایگان کتاب مدیریت چریکی

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:

فصل دوم: ویژگی های مدیران در مدیریت چریکی

در مورد مدیران برجسته چه اطلاعاتی دارید؟ آیا می دانید که چه عواملی باعث ساختن یک مدیر خوب می شود؟ بدون شک بعضی از ویژگی ها، مهارت ها و توانمندی ها را به صورت مشترک در میان مدیران موفق می توان مشاهده کرد، ولی علاوه بر مهارت های تخصصی در فضای کسب و کار، دارا بودن مهارت های اجرایی به عنوان مکمل مهارت های تخصصی یک الزام به شمار می آید.

۲- ۱- ویژگی های مدیران کامل

۲- ۱- ۱- اعتماد به نفس
وجود اعتماد به نفس عاملی است که مسلماً در صدر فهرست تجهیزات اساسی هر صعودکننده ای قرار می گیرد. اگر یک مدیر عالی مردد باشد و علامت هایی را نشان دهد حاکی از اینکه مطمئن نیست از کدام راه می خواهد برود، موفق نخواهد گردید.
۲- ۱- ۲- کنترل طرز برخورد
توفیق شما در کسب و کار بیشتر مرهون گرایش های ذهنی تان است تا قابلیت های ذهنی. این تمایل به پیروزی است که شما را به پیروزی می رساند. طرز برخورد در وجنات ظاهری، آهنگ صدا، حالت بدن، دست دادن، دست نوشته، پیام تلفنی، تصمیم گیری، تفویض اختیار، مدیریت، رهبری و دیگر مشخصات شخص ظاهر می شود و انتقال می یابد.
۲- ۱- ۳- پافشاری
یک خصیصه که تقریباً همه مدیران عالی از آن برخوردارند، خصیصه پافشاری است. هرگز گروه دیگری وجود ندارد که بیش از روسای رده بالا در پافشاری، عزم و ثبات قدم شهرت داشته باشد. پافشاری لجاجت نیست که تا سطح حماقت بالا رود بلکه تعهد به نتیجه است، صرف نظر از آنچه باید در طول مسیر تحمل شود.
۲- ۱- ۴- مداومت در بهبود وضعیت
بهبود مستمر یعنی آموختن. آموختن با تولید شروع می شود و با مرگ پایان می گیرد. روسای کارآمد همواره می کوشند بهتر شوند.
۲- ۱- ۵- صداقت و پایبندی به اصول اخلاقی
لیلاکوکا یکی از تحسین شده ترین مدیران عالی در طول سال های اخیر بود؛ وی از صداقتی خاص برخوردار بود. او تحقیق مربوط به مشتری در خصوص اتومبیل مینی ون را با خود در هنگام اخراج از شرکت فورد برد. اما او برای این کار از برادر جوان تر هنری فورد اجازه گرفت. این نمادی از درستکاری وصداقت وی بود.
۲- ۱- ۶- اول اندیشه وانگهی گفتار
مدیران کامل بیش از سخن گفتن فکر می کنند. اندیشیدن بیش از سخن گفتن به معنای تقلید از الگوها و حرکات آهسته، ملال آور و خسته کننده در سخنرانی نیست. در واقع چیزی خلاق تر از جوش و خروش های بی اختیار و احمقانه ای است که بعدها موجب تاسف می شود.
۲- ۱- ۷- خلاقیت
بیش از هر کس در شرکت، این مدیر عالی است که فرصت دارد با قدرت تخیل عمل کرده و بیندیشد. مدیر عالی این اختیار و آزادی را دارد که غیر عادی بوده و خطر متفاوت بودن را بپذیرد. او می تواند عواقب منحصر به فرد بودن را تحمل کند و اگر بخواهد برای کارکنانش الگو باشد، باید ویژگی خلاقیت را در خود تقویت نماید.
۲- ۱- ۸- فروتنی در انظار
اشخاصی که دارای اعتماد به نفس هستند در انظار فروتن می باشند. مدیران کامل و کارآزموده، استعداد و توانایی خویش را در حد اعلی نشان می دهند اما از استعدادها، توانایی ها و ارزش خویش با فروتنی سخن می گویند. در میان جمع، متواضع بودن، به معنی پرهیز کردن از رفتار تصنعی فخرفروشانه و سخنان پر لاف و گزاف است.
۲- ۱- ۹- سبک شناسی
بهترین سبک، آن است که با وضعیت، بهتر تطبیق کند. بهترین تعریف از سبک مطلوب عبارت است از رفتار مناسب در وقت مشخص. سبک غیرمطلوب عبارت است از رفتار یکسان در همه اوقات با همه اشخاص.
۲- ۱- ۱۰- شهامت/ اندکی توحش
با شهامت بودن یعنی ریسک کردن، ریسک کردن با پول، راهکارها، طرح ها، عملیات، و افراد.
۲- ۱- ۱۱- شوخ طبعی
مدیران عالی کامل می دانند که می توانند و باید تقریباً همه وقت، با همه کس، تحت هر شرایطی خوشرو باشند. اشخاصی که اعتماد به نفس دارند می توانند به خودشان بخندند. شوخ طبعی برای آنکه واقعی باشد باید روش ثابت زندگی شود. جرقه ای اتفاقی و گاه و بیگاه از خوش خلقی کافی نیست.
۲- ۱- ۱۲- کمی نقش آفرینی
هر کس که در راس قرار دارد تا اندازه ای از هنر تئاتر استفاده می کند. حتی هنگامی که مدیران عالی این اظهار نظر را رد می کنند، در حقیقت دارند نقش بازی می کنند که نقش بازی نمی کنند. مدیران عالی خیلی تحت فشار قرار دارند و بیش از حد تلاش می کنند تا تحت فشار به نظر نرسند. مدیران کامل، می پذیرند که نقش بازی کنند.
۲- ۱- ۱۳- جزئی نگری
هر قدر بالاتر بروید بیشتر تحت تاثیر تصویر بزرگی که از مسائل دارید، قرار می گیرد و بیشتر امکان دارد فکرکنید لازم نیست آدمی جزئی نگر باشید. طبق گفته مدیران کامل، هر قدر بالاتر روید، آگاه بودن از جزئیات، چه جزئیاتی که شما از آن غفلت می کنید و چه جزئیاتی که دیگران نادیده می گیرند اهمیت بیشتری دارد. جزئی نگری به معنای دقیق بودن و برعهده گرفتن مسئولیت کامل نتایج اقدامات است.
۲- ۱- ۱۴- میل به کار و رهبری
آنچه مدیران را قادر می سازد تا از ابتدا به طور موثر و موفقیت آمیز کار را انجام دهند، وجه معنوی آنان است. اینکه چگونه می اندیشند، چگونه عمل می کنند و چگونه با مردم رابطه متقابل برقرار می نمایند. این توانایی آنان را قادر می سازد تا با اداره موفقیت آمیز کسب و کار، بدهی شرکت را کاهش دهند، هزینه ها را اصلاح کنند، حاشیه های فعالیت را افزایش دهند و سود را بالا برند.
۲- ۱- ۱۵- جنگیدن به خاطر کارکنان
اگر می خواهید کارکنان تان از شما حمایت کنند، از آنان حمایت کرده، نسبت به آنان وفادار بوده و امتیاز، افتخار و روحیه شادی و نشاط را با آن ها قسمت کنید. اگر می خواهید رییس تان از شما دفاع کند، پیشاپیش او را از فعالیت هایتان آگاه کرده و او را غافلگیر نکنید.
۲- ۱- ۱۶- اشتیاق به پذیرش اشتباهات
مدیران عالی اشتباهات را کامل می پذیرند. هنگامی که اشتباهی پیش می آید، آن را قبول کرده، متوقف ساخته و تصحیح کنید. مهم تر از همه اینکه آن را تکرار نکنید.
۲- ۱- ۱۷- صراحت لهجه
مدیران عالی برای کسانی که حاشیه می روند حداقل وقت و حوصله را دارند. هرچه مقام بالاتر برود، تحمل نیز کمتر می شود. مدیران عالی رک و صریح هستند و این را از دیگران نیز انتظار دارند.
۲- ۱- ۱۸- مهربانی
مدیران عالی کامل به اثبات می رسانند که شخص می تواند آدم خوش برخوردی باشد که در عین اشتهار به صمیمت و عاطفه باز هم قوی بوده و کاری را که باید، انجام می دهد. تنها با مهربان بودن است که می توان بهتر بود. مهربان بودن بر یک نظام ارزشی ساده مبتنی است: به مردم احترام بگذارید، آنچه را کشت می کنید همان را برداشت خواهید کرد.
۲- ۱- ۱۹- کنجکاوی
برای موفق بودن، تقریباً در هر کاری، باید کسی بود که پرسیدن را آغاز نموده و پاسخ ها را کسب کرده و واقعاً به آنها گوش می دهد. چنانچه روزی دست از جستجو بردارید، جریان رشد را متوقف خواهید کرد. کلید کنجکاو بودن تکنیک و طرز برخورد است. بایستی بخواهید اطلاعات تازه را فرابگیرید یا اطلاعات قدیمی را شفاف نمایید.
۲- ۱- ۲۰- رقابت جویی
زندگی ذاتاً محیط رقابت است و تردیدی وجود ندارد که زندگی شغلی یک مبارزه دائمی است. برای تلاش در عرصه زندگی، می بایست قدری طبع رقابت جو داشته باشید. سختی و مشقت مثبت که ناشی از مبارزه با حریف باشد مهارت های شما را تقویت می نماید.
۲- ۱- ۲۱- انعطاف پذیری
مدیران کامل افرادی انعطاف پذیر هستند. انعطاف پذیر بودن به معنای بی اراده و سست بودن نیست. معمولاً اشخاصی که می توانند و خواهان آنند که واکنش خود را در قبال شرایط تازه تعدیل نمایند، بهتر می توانند خود را با هر چیز تازه ای هماهنگ کنند.
۲- ۱- ۲۲- مهارت در قصه گویی
زندگی سرشار از لطایف و ظرایف است. مدیران کامل از این لطیفه ها برای توصیف، نمایش، و نقاشی کردن استفاده می کنند تا بی وقفه ارتباط برقرار کنند. غرض از قصه گفتن تجاهل کردن نیست بلکه غرض این است که اطلاعات را به یاد ماندنی، روشن، مفید و مناسب نمود. غرض آوردن مثالی است که تجارب انسانی را به یادتان آورد (بنتون، ۱۳۸۲).

۲- ۲- ویژگی های مدیران مختلف

۲- ۲- ۱- رئیس فداکار
رئیس فداکار هر آنچه را که به نفع شرکت باشد انجام داده، می دهد و خواهد داد. او هر روز بدون دریافت هیچ گونه مبلغ اضافی تا ساعت هشت بعد از ظهر در محل کارش می ماند. شما چگونه با این فرد رفتار می کنید؟ کاری جز گوش دادن انجام نمی دهید؟ او احتمالاً بعد از بازنشستگی هم اینجا خواهد بود. پس بهتر است از همان ابتدا چگونگی کنار آمدن با این فرد را یاد بگیرید.
۲- ۲- ۲- رئیس داد و فریادکن
رئیسی که داد و فریاد راه می اندازد، فکر می کند اگر صدایش را تا حد نامعقولی بلند کند به خواسته هایش می رسد. فراتر از همه چیز داد و فریاد کن ها فقط می خواهند که مورد توجه قرار گیرند. اگر شما بتوانید با این رئیس کنار بیایید و احترام و اعتماد وی را جلب کنید، شاید بتوانید صدای او را پایین بیاورید.
۲- ۲- ۳- رئیس دلهره آور
کارکنان هر آنچه را که رئیس دلهره آور می گوید انجام می دهند؛ چرا که از وی می ترسند. او همیشه از تهدید برای ساکت نگهداشتن کارکنان استفاده می کند. این رئیس نرخ جابه جایی کارکنان بالایی را دارد و در نتیجه برای حفظ عامل ترس، کارکنان را اخراج می کند. رئیس دلهره آور دوام نیاورده و سرنوشت یقه او را خواهد گرفت.
۲- ۲- ۴- رئیس استثمارکننده
معمولاً به عنوان رئیس ماکیاولی شناخته می شود. این نوع رئیس خیلی با هوش، خطرناک، متمرکز و با انگیزه بوده و همواره یک برنامه سرّی دارد. به افراد به عنوان ابزاری برای رسیدن به هدف می نگرد. اگر برای چنین فردی کار می کنید مراقب پشت سر خود باشید. بهترین راه این است که با او راحت و صادق بوده و اطلاعات را به صورت داوطلبانه ارائه کنید.
۲- ۲- ۵- رئیس سرهم کننده
رئیس سرهم کننده کم خردترین روساست. بهترین راه رفتار با این رئیس این است که به او کمک کنید تا ترقی کند. هنگامی که آنها ترقی کردند به خاطر ارتقا، به افراد تحت امرشان مدیون هستند. دیر یا زود مدیران، کم خردی رئیس شما را خواهند دید و او کله پا خواهد شد.
۲- ۲- ۶- رئیس سردرگم
رئیس سردرگم احمق نیست، او بی سواد است. شاید کارش را در شرکت تازه شروع کرده است و با فناوری آشنا نیست و یا به طورموقت به دلیل مسائل شخصی، اطلاعات و دانش وی به روز نیست. رئیس سردرگم می تواند رئیس خوبی باشد اما در حال حاضر از مسیر خارج است(تو باغ نیست). بهترین راه برای کنار آمدن با این رئیس این است که به او یاد داده و سرعت او را افزایش دهید. آن وقت از اینکه او با چه سرعتی وارد جریان می شود، تعجب خواهید کرد.
۲- ۲- ۷- رئیس محافظه کار
او درباره روزهای خوب گذشته و درباره روش هایی که پیشترکارها انجام می شد زیاده گویی می کند. با این حال اگر او در گذشته سنگر گرفته باشد قادر نخواهد بود که در زمان حال کارکند. این رئیس باوجود مقاومتش برای حرکت به جلو، دارای اطلاعات گرانبهایی است که می تواند به نفع سازمان باشد. صبور باشید و به خاطر داشته باشید که جدید بودن الزاماً به معنای بهتر بودن نیست.
۲- ۲- ۸- رئیس قدرت طلب
رئیس قدرت طلب، دیوانه قدرت است. او ممکن است از آزادی های ظالمانه ای، مانند: داشتن یک خدمتکار برای تمیز کردن ماشین، برخوردار باشد. هنگامی که چیزی از او می پرسید او به افتخاراتش اشاره می کند. دیگران اطمینان دارند که این ردای قدرت، ناتوانی های وی را می پوشاند. چگونه با این رئیس کنار بیاییم؟ او را بخندانید. دستوراتش را اجرا کنید و این تصور دروغین را در او ایجاد کنید که کارها را به روش دلخواه او انجام می دهید. به خاطر داشته باشید که او هرگز ذهن شمارا کنترل نمی کند.
۲- ۲- ۹- رئیس نچسب (تفلون)
اگر چیزی نادرست از آب دربیاید، برای اینکه نشان دهد که در آن وقت او جای دیگری بوده است، شواهد و مستندات بی نظیری را رو می کند. این رئیس بیشتر مایه مزاحمت است تا عامل خطر. هنگام گفتگو با وی بهتر است تمام جزییات را موردنظر داشته، گفتگوهای خود را ثبت کنید.
۲- ۲- ۱۰- کدام رئیس؟
این رئیس همواره در عمل گم است. او بی ضرر است، چون هیچگاه در دفتر کارش نیست. هنگامی که او در دفتر کارش حضور دارد از وجودش بهره بگیرید. شما از فقدان عدالت احساس رنج خواهید کرد. چراکه در یک اتاقک به مدت هشت ساعت در روز و پنج روز در هفته برای نصف حقوق او برده وار کار می کنید.
۲- ۲- ۱۱- رئیس مشکوک
این رئیس به تمام انگیزه های افراد مشکوک است. هر آنچه فرد انجام می دهد، می تواند تلاشی برای خراب کردن وی قلمداد شود. این احساس بی کفایتی، منجر به دخالت در آنچه به نفع کارکنان و شرکت است، می شود. شما چه کار می توانید بکنید؟ به او قوت قلب دهید و همواره صادق و رک باشید.
۲- ۲- ۱۲- رئیس دنیا به دوش
این رئیس می تواند ناتوانی های خود را پنهان سازد، چرا که می تواند خود را به عنوان آدم سرسختی معرفی کند. او تمام نگرانی های دنیا را جذب می کند و برای تمام دنیا نگران است. او اول صبح با چهره بر افروخته و آشفته به دفتر کارش وارد می شود، چرا که تمام شب را بیدار مانده و روی اقلام سفارش، کار کرده است. با این رئیس چگونه برخورد کنیم؟ آرام بوده و در صورت امکان از تعامل با او بپرهیزید، چرا که عصبانیت او می تواند مسری باشد.
۲- ۲- ۱۳- رئیس پرطمطراق
رئیس پرطمطراق، لباس ها، ماشین، خودکار و مسواک گرانبهایش را دوست دارد. آنچه او بیشتر دوست دارد حرف های کلیشه ای است که در آخرین گردهمایی مدیریتی شنیده است. این رئیس به این حقیقت عشق می ورزد که در تیم، منیت وجود ندارد. او نمی تواند بدون شما موفقیتی کسب کند. این رئیس اساساً بی ضرر است. به او لبخند زده و وی را تحمل کنید. اگر می توانید، به گونه ای منظم، چند کلمه جدید به او یاد دهید.
۲- ۲- ۱۴- رئیس رفیق
رئیس رفیق می خواهد دوست شما باشد نه مافوق شما. از شما می خواهد که او را دوست داشته باشید چرا که دوستان، هوای همدیگر را دارند. زمانی را که شما با او سپری می کنید سرمایه گذاری خوبی است.
۲- ۲- ۱۵- رئیس دو دقیقه ای
رئیس دو دقیقه ای، پیوند بین رئیس قدرت طلب و رئیس دنیا به دوش است. او به صورت لحظه ای می خواهد موقعیت ها را کنترل کند (زمانی که من در تعطیلات بودم چکار کردید؟) و بعد از دو دقیقه حرف شما را قطع می کند، چراکه وقت ندارد درباره آن بحث و گفتگو کند. او پی درپی ولی به صورت تصادفی از شما می خواهد گزارشی درباره پیشرفت کارها تهیه کنید، ولی به ندرت آنچه را که خواسته است به خاطر می آورد. کار کردن با این رئیس، تمرین هنر به ایجاز صحبت کردن است.
۲- ۲- ۱۶- رئیس متکبر
این رئیس، یک فداکار محافظه کار است. او شرکت را از پایه بنا کرده است. در حقیقت این میزی که شما الان روی آن می نشینید، او ساخته است. شما به عنوان یک زیردست به راهنمایی های تقدس گونه وی نیاز دارید. کمک او اغلب به دردسر منجر می شود. با این سلطان موفقیت چگونه رفتار کنیم؟ غرور خودتان را بشکنید و از او بپرسید فردی که با سواد و مستعد کارکردن برای چنین شرکتی است، چگونه آدمی است؟
۲- ۲- ۱۷- رئیس منزوی
رئیس منزوی، می خواهد تنها باشد. او در دفتر کارش مانده و یا در خانه کار می کند. از تماس های انسانی به ویژه از تعامل با کارکنان پرهیز می کند. او می تواند یک متخصص باشد چرا که بر مبنای مهارت هایش ارتقا یافته است. اما یک آدم اجتماعی نیست. رئیس منزوی، شما را به حال خود رها می کند. لذا انتظار کار تیمی و گفتگو درباره اهداف شغلی نداشته باشید.
۲- ۲- ۱۸- رئیس کمال گرا
رئیس کمال گرا، مدیر جزء نگری است که می خواهد همه چیز شما را کنترل کند. رفتارش وسواسی بوده، اعتماد کمی به توانایی های شما دارد. به مرور زمان، شما در می یابید که نمی توانید کاری را انجام دهید که از نظر او خوب باشد. پس به جای از دست دادن انگیزه، یاد بگیرید که برای خودتان و مطابق با استانداردهای خودتان کارکنید. در یک مقطع زمانی با رئیس خود بنشینید و از او بخواهید که انتظاراتش را برای شما بیان کند. بنابراین هر دو تکلیفتان را بهتر خواهید فهمید.
۲- ۲- ۱۹- رئیس نامعقول
رئیس نامعقول، انتظارهای غیر واقع بینانه ای از کارکنانش دارد. او یک روش منحصر به فرد برای انجام کارها دارد و از کارکنانش نیز انتظار دارد تا به همان روش کار کنند.
۲- ۲- ۲۰- رئیس بزرگ
رئیس عالی- بر انگیزاننده حامی- رئیسی است که با وجود سیاست، با هر فردی با انصاف رفتار می کند، او ارتباط برقرار می کند و سیاست درهای باز را در پیش می گیرد. افراد را تشویق می کند که راه مناسب را دنبال کنند. او الگو است و آموزش های عالی و محیط کار مثبتی را فراهم می سازد. دارای چشم انداز است، نگران نبوده و داد و فریاد نمی کند. او کارکنانش را هدایت و مربی گری می کند و هنگامی که آنها شرکت را ترک می کنند سال ها با آنها ارتباط دارد، تا به شرکت برگردند (عیسی خانی، ۱۳۸۵).

۲- ۳- ویژگی های مدیر چریکی

سالیان دراز است که از بازی شطرنج به عنوان بهترین بازی فکری یاد می شود. با توجه به قوانین و حرکت مهره های آن می توان به پیچیدگی های تازه ای درباره این بازی پی برد. با نگاهی متفاوت می توان درس هایی از علم مدیریت را در آن یافت؛ درس هایی که مدیران چریکی می توانند از این بازی بیاموزند و به کار گیرند، عبارتند از:
۲- ۳- ۱- هدفمند بودن حرکت
یک شطرنج باز، هدف از بازی خود را مات کردن حریف مقابل در کنار یک نرمش فکری می داند. برای هر حرکت خود نیز هدفی دارد. در بازی های حرفه ای به منظور شناخت هر چه بیشتر سبک بازی حریفان، نیاز است که بازی حریفان، چند بار بررسی شده و مورد تجزیه تحلیل قرار گیرد. یک مدیر نیز می بایست اهداف بلندمدت و کوتاه مدت خود را با توجه به وضعیت پیرامونی (شرایط بازار، تهدیدها و فرصت ها، نقاط ضعف و قوت و...) ترسیم کرده و برنامه های عملیاتی برای دستیابی به آن را مشخص و به صورت مداوم آن را کنترل کند.
۲- ۳- ۲- سازماندهی
مسلماً در این بازی برنده کسی خواهد بود که از حرکت مهره ها به نحوه مطلوب تری استفاده کند. در این بازی برای اینکه بتوان شاه را محصور و آن را مات کرد، نیاز به این است که از تمام مهره ها بهره گرفت و شاه را از جهات مختلف تهدید کرده و جلوی حرکت آن را مسدود کرد. مدیران نیز برای رسیدن به اهداف خود می بایست تمامی امکانات و منابع لازم را مهیا کرده و زمینه های لازم جهت استفاده بهینه از آن را فراهم سازند. در غیر این صورت با کاهش کارایی و افزایش قیمت تمام شده محصولات خود و در نتیجه از دست دادن تدریجی بازار رو به رو خواهند شد.
۲- ۳- ۳- هدایت
به منظور مات کردن حریف، کافی است تمامی مهره ها را بگونه ای کنار هم قرار دهید که ضمن پشتیبانی آنها از یکدیگر، خانه های حرکت شاه حریف مسدود گردد. در یک سازمان نیز اگر پرسنل واحد های مختلف از جمله کیفیت، مهندسی، تولید، اداری و غیره هر یک سرگرم فعالیت های خویش باشند ودر یک راستا هدایت نشوند، آن سازمان به اهداف خویش نایل نخواهد شد.
۲- ۳- ۴- برنامه ریزی
برای مات کردن حریف نیاز به برنامه ریزی است. مسلماً بدون برنامه و تنها با جواب دادن به بازی حریف، به مقصود نمی رسید. برنامه ریزی در علم مدیریت نیز از اهمیت ویژه ای برخودار است. مدیران به خوبی می دانند، بدون برنامه ریزی به هیچ هدفی نخواهند رسید.
۲- ۳- ۵- پایش و کنترل
در بازی شطرنج برنامه ای که برای مات کردن حریف مقابل ترسیم می شود، مرتباً با توجه به حرکات تدافعی و تهاجمی حریف می بایست تغییر کند وگرنه همان برنامه اولیه هیچ وقت شما را به هدفتان نزدیک نمی کند. در علم مدیریت نیز برنامه های تنظیم شده برای دستیابی به اهداف می بایست در دوره های منطقی، کنترل و در صورت نیاز به هنگام گردد.
۲- ۳- ۶- حفظ مهره ها
از دیگر فنون مهم بازی شطرنج، حفظ مهره هاست. در بازی شطرنج هر مهره ارزشی نسبی دارد، و این ارزش بسته به موقعیت بازی متغیر است. نیروهای انسانی هر سازمانی نیز با توجه به مسئولیت ها و فعالیت هایی که انجام می دهند دارای ارزش نسبی هستند و مطمئناً هیچ نیروی بی ارزشی وجود ندارد. بنابراین، حفظ نیروهای انسانی برای دستیابی به اهداف سازمان همانند بازی شطرنج، بسیار مهم است.
۲- ۳- ۷- حمایت مهره ها
اگر مهره سرباز با حمایت و هدایت شما به انتهای صفحه شطرنج برسد، تبدیل به مهره با ارزشی همچون وزیر می گردد. در یک سازمان نیز اگر نیروهای انسانی به طور مناسبی از طریق سیستم های آموزشی و انگیزشی رشد پیدا کنند، مطمئناً فواید بیشتری برای سازمان به ارمغان می آورند.
۲- ۳- ۸- پیش بینی
یکی از مهم ترین فنون بازی شطرنج، بازی خوانی است. قبل از هر حرکت می باید حداقل چند حرکت خود و حریف را در ذهن بررسی و تجزیه و تحلیل و سپس اقدام به بازی کرد. مدیران نیز می بایست قبل از اخذ هر تصمیمی، پیامدهای آن را پیش خود تجزیه و تحلیل کرده و با توجه به عواقب آن، تصمیم را اتخاذ کنند.
۲- ۳- ۹- پرهیز از حرکات اضافی
در شطرنج، بازی با مهره سفید یک مزیت محسوب می گردد زیرا یک حرکت از مهره سیاه پیش بوده و قدرت تهاجم را دراختیار دارد. این موضوع حاکی از اهمیت هر حرکت است. در یک محیط رقابتی نیز اگر مدیران حرکت اضافی و نادرستی ازجمله پذیرش تولید محصولات بدون تقاضا، اخراج کارکنان موثر و... داشته باشند، در جهت تضعیف سازمان گام برداشته و چه بسا بازار را به رقبا واگذار کنند.
۲- ۳- ۱۰- گسترش توام با تفکر
در بازی شطرنج به منظور استفاده از تمامی مهره ها، نیاز به گسترش بازی است. این به آن معنی است که مهره ها را می بایست به خانه هایی انتقال داد که قابلیت حمله، دفاع و مانور بیشتری را داشته باشند. در یک محیط کاری نیز گسترش منابع سازمان ازجمله ساختما ن ها، تاسیسات، تجهیزات و نیروهای انسانی بدون در نظر گرفتن کیفیت، نوع و میزان خروجی آنها به اتلاف منابع، کاهش بهره وری سازمان و افزایش قیمت تمام شده محصولات یا خدمات منجر می گردد.
۲- ۳- ۱۱- گرفتن مهره ها با اندیشه
گرفتن مهره های حریف در بازی شطرنج یک مزیت محسوب می شود. در برخی مواقع حریف به منظور تخریب سد دفاعی و یا کشاندن مهره ها به سمت دیگر صفحه شطرنج و دلایلی این چنینی، اقدام به فداکردن مهره ها می کند. به شما نیز در یک محیط کاری پیشنهاد تولید یک محصول جدید ارائه می گردد که اگر شما نسنجیده و یا به اصطلاح، بدون امکان سنجی، آن را بپذیرید و در عمل نتوانید خواسته های موردانتظار مشتریان را برآورده سازید، در آن صورت باید خود را برای پذیرش خسارات سنگینی آماده کنید.
۲- ۳- ۱۲- مراقبت از آچمز شدن
اصطلاح آچمزی در شطرنج عبارت از حمله ای است علیه یک سوار که سواری دیگر را از حمله محافظت می کند. در واقع آچمز شدن، یک حرکت غافلگیرکننده ولی درعین حال قابل پیش بینی است. در سازمان ها نیز می بایست به فکر مقابله با این گونه تهدیدات و حوادث غیرمترقبه از جمله تغییرات شرایط بازار، پایان عمر محصول، وضعیت رقبا، خرابی دستگاه های کلیدی، نارضایتی و استعفای کارکنان، قطع شدن برق و غیره بوده و طرح های واکنشی برای این گونه تهدیدات تهیه شود.
۲- ۳- ۱۳- شکست، مقدمه پیروزی
همان طور که یک شطرنج باز می بایست از شکست های خود در بازی ناامید نشده و از آن درس عبرت بگیرد، شما نیز بعد از هر شکست کوچک و بزرگ به دنبال سرزنش این و آن نباشید بلکه به دنبال ریشه بروز آن مشکل بگردید و با حذف آن، موجبات پیروزی خود را فراهم سازید (کاسبان، ۱۳۸۴).

۲- ۴- مهارت های مدیر چریکی

به طور خلاصه، می توان چک لیست زیر را برای ویژگی های مدیر چریکی ارائه نمود:





***

حکایت: نظافت کارگاه

خاطره ای از علی سعیدی. او نقل می کند:
با مدرک ابتدائی سال ۱۳۱۵ استخدام شرکت نفت شدم و سال ۱۳۵۰ که بازنشسته شدم لیسانس فنی داشتم. اوایل استخدام نوبت من شد تا کف کارگاه را نظافت کنم، اما نکردم. هر چه نصیحتم کردند، فایده نداشت و استعفا دادم. موضوع که به رئیسم منتقل شد، آمد و کنار دیوار ایستاد و به من گفت: «به اندازه قد من، روی دیوار خط بکش.»
چون بلندتر از من بود روی صندلی رفتم و روی دیوار خط کشیدم. بعد او با جارو کارگاه را پاک کرد و تمام میزها و وسایل را با پارچه گردگیری کرد.
کارش که تمام شد کنار همان دیوار زیر خط ایستاد و پرسید: «به نظرت من کوچک شده ام؟»
سکوت مرا که دید گفت: «اگر شرکت برای نظافت اینجا کارگر استخدام نمی کند برای این است که ما کار آموزان یاد بگیریم و عادت کنیم همه چیز از جمله محیط کارمان مرتب و منظم باشد.»
سعیدی می نویسد که این حادثه باعث شد که من همیشه مرتب باشم.
***

فصل اول: مهارت های مدیران در مدیریت چریکی

مهارت های مدیریتی به مجموعه مهارت هایی گفته می شود که شخص، به وسیله آن در وجود خود امکان به حرکت در آوردن اجزای یک مجموعه را برای حرکت متناسب همه اجزا به سوی اهداف تعیین شده فراهم می آورد. مهارت های مدیریتی تابع سلیقه ها و یا رفتارهایی که عادات افراد آنها را تعریف نموده نیستند. مهارت مدیریتی از سرچشمه علم و دانایی نشات می گیرد. مدیران برای اینکه در انجام وظایف مدیریت و ایفای نقش های مدیریتی موفق باشند باید دارای این مهارت ها باشند. این مهارت ها، تخصص یا توانایی هایی هستند که مدیریت در انجام امور به آنها نیاز دارد.

۱- ۱- سطوح مدیران(۱)

۱- ۱- ۱- مدیران ارشد(۲)
در این سطح، مدیران درجه یکم سازمان که امروزه به آن رئیس یا مدیر کل گفته می شود، فعالیت دارند. مدیران ارشد به تنظیم برنامه های بلندمدت و سیاست های کلی سازمان اقدام کرده و عملکرد کارکنان سطوح پایین تر را کنترل می نمایند. به مدیران و کارکنان این طبقه کارکنان سطح راهبردی هم گفته می شود.
۱- ۱- ۲- مدیران میانی(۳)
در سطح دوم، مدیران میانی و کارکنان ستادی فعالیت دارند.کارکنان ستادی تلاش دارند اطلاعات را از مدیران و کارکنان سطح مدیریت عملیاتی، جمع آوری و پس از طبقه بندی، در اختیار مدیران و کارکنان سطح مدیریت عالی قرار دهند. از طرفی، تصمیمات اتخاذ شده در سطح مدیریت عالی را طبقه بندی و دستور العمل های اجرایی را تنظیم کرده و برای اجرا در اختیار مدیران و کارکنان سطح مدیریت عملیاتی قرار می دهند.
۱- ۱- ۳- مدیران اجرایی(۴)
در این سطح مدیران و کارکنانی فعالیت دارند که مستقیماً با واحدهای اجرا و اهداف موسسه در ارتباطند. این دسته از مدیران و کارکنان، از سطح مدیریت میانی، دستور العمل را گرفته و با تنظیم برنامه عملیاتی کوتاه مدت، سعی می کنند فعالیت های واحدهای اجرایی را هدایت و هدف های سازمان را تحقق بخشند.

۱- ۲- وظایف مدیران(۵)

وظایف مدیران، فعالیت های اصلی هستند که مدیران باید به عنوان بخشی از کارشان انجام دهند. حوزه های وظیفه ای اصلی مدیریت، صرف نظر از نوع و سطح مدیریت، عبارتند از: برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، به کارگماری و کنترل.
نویسندگان وظایف مختلفی را برای مدیریت برمی شمرند به طوری که یک فهرست قطعی و تایید شده از جانب همه دانشمندان این حوزه وجود ندارد. در اینجا به اکثر عباراتی که به عنوان وظایف مدیریت مطرح شده اند اشاره می شود. از نظر لوتر گیولیک(۶) می توان وظایف مدیران را تحت هفت عنوان، که به صورت خلاصه، (POSDCORB (۷ نامیده می شود، دسته بندی نمود:
۱- ۲- ۱- برنامه ریزی
عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و به هم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیم ها.
۱- ۲- ۲- سازماندهی
گروه بندی فعالیت های ضروری برای دستیابی به اهداف، تخصیص هر گروه از فعالیت ها به یک مدیر به همراه قدرت و اختیار لازم برای نظارت بر آن، و تامین هماهنگی افقی و عمودی در ساختار سازمان.
۱- ۲- ۳- به کارگماری
کل وظیفه مربوط به انجام امور مربوط به نیروی انسانی در سازمان؛ شامل جذب، استخدام، آموزش، فراهم آوری و نگهداشت شرایط کاری مناسب.
۱- ۲- ۴- هدایت
کار پیوسته تصمیم سازی و بیان آنها در قالب دستورات مشخص و دستورالعمل ها و انجام وظیفه به عنوان رهبر سازمان.
۱- ۲- ۵- هماهنگی
تمام فعالیت های مربوط به برقراری ارتباط متقابل بین اجزای مختلف کار.
۱- ۲- ۶- گزارش دهی
به تحریر درآوردن اخبار، اطلاعات، حقایق، علل مسائل و رویدادها و تجزیه و تحلیل منطقی و متوالی آنها، برای رسیدن به راه حل های صحیح.
۱- ۲- ۷- بودجه بندی
پیش بینی و تصویب معاملات دخل و خرج سازمان یا شرکت برای مدتی معین.

۱- ۳- نقش های مدیران(۸)

نقش یک واژه عمومی برای کارها، رفتارها، مسئولیت ها و فعالیت های مورد انتظار از یک مدیر است. هنری مینتزبرگ(۹) پژوهش وسیعی بر روی نوع و طبیعت کار مدیران انجام داد. او به این نتیجه رسید که مدیران ۱۰ نقش اصلی ایفا می کنند که می توانند در قالب سه وظیفه اصلی دسته بندی شوند. او نتیجه گرفت کارهای بسیاری از مدیران، شبیه به هم هستند زیرا همه مدیران یک تسلط رسمی بر مجموعه خود دارند که باعث ایجاد یک موقعیت خاص برای آنها می شود. این موقعیت، مدیران را وادار می کند که ارتباط اجتماعی با زیردستان، همتایان و بالادستان برقرار کنند و این برقراری ارتباط، اطلاعاتی به مدیران ارائه می دهد که در تصمیم گیری مورد نیاز هستند. بنابراین همه مدیران یک سری نقش های اجتماعی، اطلاعاتی و تصمیم گیری ایفا می کنند که مینتزبرگ آنها را «مجموعه های سازمان یافته از رفتارها» می خواند.
۱- ۳- ۱- نقش های بین فردی(۱۰)
مدیر در نقش مقام تشریفاتی(۱۱)
شخص اول نمادین، کسی که ملزم به انجام تعدادی از وظایف تشریفاتی است؛ وظایفی که دارای طبیعت قانونی یا اجتماعی هستند مانند مراسم های مختلف، درخواست های رسمی و کتبی.
مدیر در نقش رهبر(۱۲)
مسئول ایجاد انگیزش در زیردستان و فعال سازی آنها. مسئول به کارگماری، آموزش و وظایف مرتبط. مسئول هر گونه فعالیت مدیریتی که به زیردستان مربوط باشد.
مدیر در نقش رابط با خارج از سازمان(۱۳)
برقراری شبکه خودتوسعه یافته از ارتباطات خارج سازمان و افراد آگاه که از سازمان پشتیبانی می کنند و به آن اطلاعات ارائه می دهند.
۱- ۳- ۲- نقش های اطلاعاتی(۱۴)
مدیر در نقش ناظر(۱۵)
طیف وسیعی از اطلاعات را جستجو و دریافت می کند تا درک کاملی از سازمان و محیط ترسیم نماید. همانند عصب مرکزی اطلاعات درونی و بیرونی سازمان، عمل می کند.
مدیر در نقش اشاعه دهنده اطلاعات(۱۶)
اطلاعات دریافتی از خارج سازمان یا دیگر زیردستان را به اعضای سازمان انتقال می دهد که برخی از آنها همراه تحلیل و تفسیر خود او هستند.
مدیر در نقش سخنگوی سازمان(۱۷)
انتقال اطلاعات، به افراد خارج از سازمان در مورد برنامه ها، سیاست ها، اقدامات و نتایج.
۱- ۳- ۳- نقش های تصمیم گیری(۱۸)
مدیر در نقش کارآفرین(۱۹)
سازمان و محیط آن را برای فرصت ها جستجو کرده و پروژه های بهبود را برای ایجاد تغییر در سازمان آغاز می کند. همچنین بر طراحی پروژه های خاص نظارت می نماید.
مدیر در نقش کنترل کننده(۲۰)
مسئول انجام اقدامات اصلاحی است؛ وقتی که سازمان با تغییرات و انحرافات مهم و غیره منتظره روبه رو می شود.
مدیر در نقش تخصیص دهنده منابع(۲۱)
تاییدکننده، تصمیم گیر و مسئول تخصیص انواع منابع سازمانی.
مدیر در نقش مذاکره کننده(۲۲)
نماینده سازمان در مذاکرات مهم.

۱- ۴- نقش های ده گانه مدیران ارشد

مدیران ارشد سازمان به لحاظ نقشی که درسیاست گذاری دارند، می بایست فعالیت های خود را در راستای نقش های زیر سوق دهند:
۱- ۴- ۱- نقش سیاست گذاری
درگیر شدن در طراحی هدف ها وسیاست گذاری ها در سازمان و دخالت برای پیاده کردن آنها.
۱- ۴- ۲- نقش فرهنگ سازی
رهبران سازمان ها می توانند فرهنگ ها و ارزش هایی را برای سازمان خود به وجود آورند، آنها را تغییر دهند یاتایید و تقویت کنند.
۱- ۴- ۳- آرمان سازی
از آنجایی که آرمان ها همواره راهنمای عمل سازمان ها هستند، مدیران ارشد سازمان ها بایستی برای سازمان، آرمان سازی کنند تا فعالیت ها و انرژی سازمان در جهت مطلوب قرار گیرد.
۱- ۴- ۴- آینده نگری
مدیران بایستی با بررسی های منطقی و تحلیل اطلاعات موجود، باعلم و آگاهی به استقبال آینده بروند. درواقع آینده نگری علم و هنری است که با به کارگیری اطلاعات تاریخی و شیوه های کمی و کیفی، آینده را مورد تحلیل قرار می دهد.
۱- ۴- ۵- فکرآفرینی
مقدمه کارآفرینی است. همچنین برای ایجاد کالا و خدمات جدید و استفاده مطلوب از امکانات نیازمند بیشتر و کیفی تر فکرکردن هستیم. مدیران ارشد سازمان ها بایستی بسترفکرکردن را برای کل سازمان فراهم سازند.
۱- ۴- ۶- بحران ستیزی
سازمان ها خواسته یا ناخواسته با بحران های مختلفی روبه رو می شوند. مدیران ارشد سازمان ها بایستی طوری ایفای نقش کنند که اولاً زمینه های به وجود آمدن بحران را از بین ببرند و ثانیاً درصورت بروز بحران به شکل منطقی آن را به نفع سازمان حل وفصل کنند.
۱- ۴- ۷- نظریه پردازی
یکی از کارهای مدیران ارشد سازمان ها نظریه پردازی در زمینه مسایل مختلف سازمان ها است. نظریه پردازی موجب می شود که مدیر جنبه های کلی امور را درک کرده، به هدف های درازمدت توجه نموده و تعمیم های فرضیه استنتاجی خلق کند.
۱- ۴- ۸- حمایت گری
مدیران ارشد سازمان ها گرچه خود نیاز به حمایت دارند ولی در عین حال بایستی حامیان قوی کارکنان باشند. نقش حمایتی مدیران ارشد فضای امن سازمان ها را فراهم می سازد و بسیاری از تنش ها و فشارهای شغلی و سازمانی را می کاهد.
۱- ۴- ۹- اخلاق پروری
ارزش های اخلاقی، تعیین کننده معیارهای مثبت و منفی رفتارها هستند. اصول اخلاقی در مدیریت همان اصولی است که به هنگام تصمیم گیری و رفتار، مدیران را راهنمایی می کند. موضوع مسئولیت اجتماعی درگستره همین مطلب قرار می گیرد و به تعهدات مدیریت مربوط می شود.
۱- ۴- ۱۰- سلسله مراتب سازمانی در تصمیم گیری
وقتی سلسله مراتب سازمانی در تصمیم گیری رعایت نشود برخی تصمیمات کم اهمیت، در رده های بالای سازمان و برخی تصمیمات با اهمیت نیز، در رده های پایین سازمان اتخاذ می شود. بنابراین مدیران ارشد بایستی با فرایند مناسبی، اهمیت و سطح تصمیمات را با رده سازمانی تنظیم کنند (سلطانی، ۱۳۷۹).

۱- ۵- مهارت های مدیران(۲۳)

مهارت عبارتست از تخصص یا توانایی در انجام کار. برای اینکه مدیران در انجام وظایف مدیریت و ایفای نقش های مدیریتی موفق باشند باید دارای برخی مهارت های مدیریتی باشند. رابرت کتز، مهارت های مدیریتی را در قالب سه دسته تقسیم بندی کرده است:
۱- ۵- ۱- مهارت های انسانی(۲۴)
این دسته مهارت ها مربوط به روابط انسانی هستند. مهارت های انسانی بدنبال ایجاد توانایی کار با افراد و گروه ها و درک و ایجاد انگیزش در آنها، می باشند.
۱- ۵- ۲- مهارت های ادراکی(۲۵)
این دسته از مهارت های مدیریت، با مفاهیم و ایده ها سر و کار دارند. همچنین، توانایی در ایجاد هماهنگی و یکپارچگی تلاش ها و فعایت های سازمان، توانایی در درک سازمان به عنوان یک کل، درک چگونگی ارتباط اجزای سازمان با یکدیگر و توانایی در پیش بینی اثرات یک تغییر در سازمان موردنظر است.
۱- ۵- ۳- مهارت های فنی(۲۶)
این دسته مهارت ها مربوط به امور فنی کار است. مدیران باید در استفاده از دستورالعمل ها، فنون و دانش حوزه تخصصی مربوط به مجموعه تحت مدیریت خرد، توانمند باشند (Katz,۱۹۷۴).
کرتیس (Curtis, ۱۹۸۹) مهارت های لازم برای یک مدیر جهت موفقیت در کار را شامل مهارت های بین فردی، ارتباط لفظی، ارتباط نوشتاری، قاطعیت، اشتیاق و شایستگی فنی، می داند. پرنتیس (Prentice, ۱۹۸۴) نیز این مهارت ها را به این شرح می داند: گوش کردن، ارتباطات، رهبری، حل مشکلات، مدیریت زمان، انطباق با تغییر، تنش زدایی.
هولی، انگلیش و استفی در کتاب «مهارت ها برای رهبری موفق در قرن ۲۱، استانداردها برای عملکردهای بالا و عالی مدیران»، به مهارت های ذیل که برای مدیریت موثر و اساسی هستند، اشاره دارند: رهبری آگاهانه، سیاست و اداره کردن، ارتباطات و روابط جمعی، مدیریت سازمانی، برنامه ریزی و توسعه، ارزیابی کارکنان و مدیریت پرسنل، پیشرفت و توسعه کارکنان، تحقیق، ارزش ها و اصول اخلاقی، رهبری (Hoyle, ۱۹۹۸).

۱- ۶- مهارت های خاص مدیران

گریفین(۲۷) مدیران را برای انجام صحیح وظایف مدیریتی، ملزم به تعدادی مهارت خاص دانست که برخی از آنها عبارتند از: مهارت انسانی، مهارت فنی، مهارت ادراکی، مهارت تشخیصی، مهارت ارتباطی، مهارت تصمیم گیری، مهارت در مدیریت زمان
(Greiffin, ۱۹۹۴). به عقیده وی مهارت تشخیصی یعنی مهارت هایی که یک مدیر را به دادن مناسب ترین پاسخ به یک موقعیت قادر می کند. مدیران باید بتوانند تنوعات را مدیریت کنند. آنان باید قادر باشند گروهی از افراد باهوش و ماهر را که دارای شخصیت های متفاوت فردی هستند، در یک تیم هماهنگ و هدایت سازند.
مدیران نیازمند یک سری مهارت های خاص هستند که عبارتند از:
  • تصمیم گیری
  • تفکر روشن
  • کنترل
  • توسعه اثربخش
  • قدرتمند کردن
  • ارتباطات
  • فرهنگ مشارکت و تعاون
  • نوآوری
  • مشاوره
  • بهبود مداوم
  • سازماندهی
  • مذاکره و معامله
  • هماهنگی
  • ارائه یک ایده آل
  • برنامه ریزی
  • تمایل به کار سخت
  • واگذاری اختیار
  • جستجو کردن فرصت ها یا شکار فرصت ها
  • سیاست گذاری
  • هوشیاری و زیرکی
  • قدرت و سیاست
  • مهارت مواجه شدن با شرایط ناخوشایند
  • هدف گذاری
  • مهارت سازگاری سریع با تغییرات
  • رهبری
  • جدیت و اشتیاق
  • تمامیت
  • قوه تخیل و تصور
  • مدیریت کارآمد
  • مهارت تحلیل فهم دیگران
  • افکار باز و نامحدود
  • رشد افراد در سازمان
  • مربی گری
  • استعداد بیان روشن
  • مدیریت در بحران
  • فکر خلاق
  • مدیریت تضاد
  • تمایل و اشتیاق خطرکردن
  • مدیریت مقامات مافوق
  • ریسک پذیری
  • مدیریت عملکرد
  • تهور
  • مدیریت تحول

۱- ۷- مهارت های مدیران مشارکت جو

کن بلانچارد(۲۸)، نویسنده معروف کتاب های مدیریتی، معتقد است رمز موفقیت، در عبارت "Perform" نهفته است که به معنی ایفای نقش کردن و یا انجام دادن کار است. ویژگی های هر یک از حروف این کلمه را می توان به صورت زیر بیان کرد:
"P" مخفف Purpose and Values به معنی اهداف و ارزش ها
"E" مخفف Empowerment به معنی قدرتمند ساختن
"R" مخفف Relationship and communication به معنی روابط و ارتباطات
"F" مخفف Flexibility به معنی انعطاف پذیری
"O" مخفف Optimal performance به معنی عملکرد بهینه یا مساعدترین روش
"R" مخفف Recognition and Appreciation به معنی بازشناسی و قدردانی
"M" مخفف Morale به معنی روحیه و حس برتری جویی
به اعتقاد بلانچارد، اهمیتی ندارد که فکر من چقدر بزرگ است، هر چقدر که باشد هرگز نمی تواند از مجموع اندیشه های همه اعضای یک تیم بزرگتر باشد. اگر می خواهیم بزرگترین و هوشمندانه ترین اندیشه ممکن را داشته باشیم، تنها کاری که باید بکنیم این است که فکرمان را با دیگر اعضای تیم، یکی کنیم؛ مثل اتصال یک سری رایانه شخصی به یکدیگر و استفاده از امکانات دیگران به صورت شبکه، که درست مثل این خواهد بود که یک رایانه بزرگ در اختیار خواهیم داشت. به عبارتی دیگر اگر شما به دیگران فرصت فکر کردن و کار کردن بدهید، حاصل کار شما اگر چه به تنهایی کمتر نمود پیدا می کند، اما نتیجه ای که از کار گروهی حاصل می شود، در مجموع خیلی بیشتر و بهتر از کار فردی خواهد بود.
از عبارات فوق نتیجه می شود که دستیابی به عملکرد عالی، نیازمند روحیه برتری طلبی، تدارک اهداف روشن، توسعه مهارت ها با صلاحیت و اختیار تصمیم گیری، قابلیت انعطاف (روحیه اقتدار تیمی)، روابط بین شخصی و ارتباطات (و توجه به ویژگی های مثبت)، بازشناسی و قدردانی می باشد. این خصیصه ممتاز سازمان های متعالی هزاره سوم است. سازمان هایی که به مشارکت، اندیشه و دانایی جمعی کارکنان خود باور دارند. مدیریت مشارکتی در جهان امروز دیگر یک پیشنهاد نیست بلکه یک الزام برای نیل به تکامل و بهبود و بهره وری سازمانی است.

۱- ۸- مهارت های مدیران گذشته نگر و آینده نگر

می توان مدیران را به دو دسته گذشته نگر و آینده نگر تقسیم نمود که مهارت های هر دسته عبارتند از:



۱- ۹- مهارت های مدیران کوانتومی

قرن بیستم، با مطرح شدن نظریه نسبیت «انیشتین» و پس از او به وسیله شاگردش «هایزنبرگ» که به نظریه کوانتوم معروف شد، با نحوه تفکر نیوتونی وداع گفت. تاثیر رویکرد کوانتوم علاوه بر حوزه هایی همچون رایانه ها، اینترنت، انرژی هسته ای و غیره، بر علوم انسانی و به ویژه مدیریت نیز شگرف بوده است. به طوری که، رویکرد ماشینی به انسان، که بر تفکر قطعی از او استوار بود و با ابزارهای کلاسیک، مانند برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل، انجام می گرفت، به تدریج جای خود را به مدل رهبری می سپارد که بر نفوذ، راهنمایی، جهت دادن، به جریان انداختن، عمل و باور اتکاء دارد. مطابق رویکرد کوانتومی به مدیریت، مدیران برای افزایش اثربخشی عملکرد خویش نیازمند رویکرد جدیدی به انسان، فرایندها، و اشیا هستند؛ که به جنبه های ذهنی، غیرمنطقی، و بی نظمی رفتار خود و زیر دستانشان مربوط می شود.
کوانتوم چیست؟ درک آن چه اثری بر برداشت ما از جهان درون و پیرامون ما می گذارد؟ کوانتوم چه مهارت هایی را برای مدیران به ارمغان می آورد؟ آیا می توان بین این رویکرد و رویکردهای دیگر بشر به هستی، از جمله رویکردهای عرفانی، مشابهت ها یا حتی ملازمت هایی یافت؟ پیام کوانتوم این است که کل اجزای جهان و از جمله انسان ها پویا، آگاه و مرتبط با هم هستند. کوانتوم به معنی ذره در حال حرکت و با گرایش های احتمالی است و اینکه نظم از بی نظمی حاصل می آید؛ و رابطه های ساده یک علتی، جای خود را به روابط چند علتی، پیچیده و در هم تنیده می دهد. ادراک های انسان به شدت ذهنی است و تفکر خلاق، نیازمند استفاده از توانمندی های الهامی و اشراقی است. این گفتمان درونی ماست که احساسات ما را شکل می دهد.کوانتوم دیدگاه مدیران را در نگاه به پدیده ها از بالا به پایین و از برون به درون تغییر داده و معکوس می سازد، ولی چگونه؟ این کار با مجهز شدن به مهارت های هفت گانه کوانتومی ممکن است. در اینجا به شرح مختصر آنها می پردازیم:
۱- ۹- ۱- نگاه کوانتومی
توانایی دیدن هدفمند. باور به اینکه جهان ما تابعی از باورها و پیش فرض های درونی خود ما است. اگر مدیران مقصودها و منظورهای خود را تغییر دهند با دنیاهای دیگری سر و کار خواهند داشت و می توانند به شیوه دیگری عمل کنند. گویی بیان این منظور است که «پیش چشمت داشتی شیشه کبود زین سبب عالم کبودت می نمود». فرصت ها در تصویرهایی نهفته اند که مدیران از کارکنان، تحولات و امور دارند. مدیران با این مهارت باید درون خود و نیت هایشان را با تکنیک های خاصی بپالایند تا محیط خود را بهتر درک کرده، روندهای به ظاهر پنهان آنها را کشف کرده و از پیله های فکری خود خلاص شوند.
۱- ۹- ۲- تفکر کوانتومی
توانایی تفکر به شیوه متناقض. حرکت جهان و اشیاء به شیوه ای متناقض، متعارض و با جهش های ناگهانی و کاملاً پیش بینی ناپذیر همراه است، به طوری که که امور واقع در سطح کلان، غیرمنطقی و نامحتمل به نظر می رسد. مغز انسان در طول قرن ها به تفکر سیاه یا سفید و خطی عادت کرده است، حال آنکه یک تغییر کوچک ممکن است تحولات عظیم به دنبال داشته باشد. چیزهای به ظاهر نامرتبط، با یک تصویر شهودی از نیمکره مغز می تواند منشاء ابتکارات بزرگ باشد. خلاقیت ها گاه از متناقض و متعارض دیدن ها ناشی می شوند.
۱- ۹- ۳- احساس کوانتومی
توانایی احساس زنده و توانبخش. انرژی انسان و جهان هر دو از یک جنس است، و قلب انسان کانون این انرژی است که قدرت می آفریند و بسیار به افکار و عواطف ما بستگی دارد. عواطف منفی (از جمله: نا امیدی، ترس، خشم، لجاجت، و استرس) همبستگی امواج الکترو مغناطیس قلب و انرژی آن را کاهش و عواطف مثبت (از جمله: عشق، اشتیاق، غم خواری، و قدرشناسی) همبستگی امواج الکترو مغناطیس قلب و انرژی آن را افزایش می دهند. این مهارت، مدیران را قادر می سازد از درون احساس خوبی داشته باشند، با وجود آنچه در بیرون بگذرد. همچنین به آنها امکان می دهد در ضعف ها، قوت ببینند و در تهدیدها فرصت؛ و شور و شوق و شادابی برای سازمانشان به ارمغان آورند.
۱- ۹- ۴- شناخت کوانتومی
توانایی شناخت شهودی. جهان میدان انرژی است و بستر تمام اشیاء؛ این بستر همه جا حاضر و بی پایان است. جهان سراسر آگاه است و میدان اطلاعات. کسب آگاهی، فرایندی خطی نیست، بلکه حالتی شهودی دارد و ظرفیت آن بی نهایت است.تنها با جمع آوری اطلاعات نمی توان از قطعیت کاست. قطعیت به غفلت می انجامد. کسی که قطعی است از توجه کردن باز می ماند.
۱- ۹- ۵- عمل کوانتومی
توانایی عمل پاسخگویانه. عمل کوانتومی بر اصل جدا ناپذیری استوار است، که مطابق آن تغییر در هر جزء سریع به تغییر در اجزای دیگر منجر می شود. در واقع تمام اجزای هستی زمانی پیش از انفجار بزرگ در کنار هم بوده اند؛ لذا بر یک دیگر تاثیر گذارند. مدیر با این مهارت، اعمال مسئولانه ای انجام می دهد که بر همه افراد و آینده نیز تاثیر می نهد. محبت و همدردی به صورت غیر محلی و غیر زمانی، احساس ما بودن را پدید می آورد. اعمال انسان به علت همبسته بودن جهان و برگشت نتایج آن به خودش مسئولانه تر می شود.
۱- ۹- ۶- اعتماد کوانتومی
توانایی اعتماد به جریان زندگی. این مهارت ریشه در بی نظمی دارد و اینکه عدم تعادل لازمه تکامل سیستم است. بدون بی نظمی و برابری در مبارزه برای تغییر، زندگی دچار رکود می شود و میرندگی در پی آن است. بی نظمی ها مطابق اصل نظم دهنده نا مشهود نظم می گیرند. اعتماد کوانتومی در واقع اعتماد به فرایندهای طبیعی زندگی است و از دستکاری منِ غیر لازم مدیر، در امور جلوگیری می کند. «سازمان های بی شکل» حاصل این فرایند است.
۱- ۹- ۷- زیست کوانتومی
توانایی زندگی کردن در روابط. اجزا در روابط زندگی می کنند؛ احتمال ذرات، احتمال روابط آنهاست. ذره ها با هم ادغام می شوند و مرز و هویت مشترک می گیرند و به این ترتیب یک نظام کوانتومی پدید می آورند، نظامی که بیش از جمع آن دو است. از طریق مناسبات کوانتومی است که ظرفیت ها آزاد می شود، و هر ذره بیش از خودش می شود. افراد با دیگران می آمیزند و نقص آنها را نقص خود می دانند. زیست کوانتومی به مدیر حکم می کند زمان و فضایی برای گفتگو در نظر بگیرند و اطمینان داشته باشند که بهبود روابط به نتایج بهتری منجر می شود و اینکه پیشرفت نتیجه همراهی است.
نظریه کوانتومی مدیریت یک استعاره کوانتومی است، و خدمتی است به اثربخشی مدیران؛ روحی است جدید و دمیده شده در کالبد مدیر که او را از تفکرات و رفتارهای ماشینی، تقلیل گرا و جبری، به رفتارهای پویا، خلاق، و اثربخش رهنمون می سازد (گلشن، ۱۳۸۴).
***

حکایت: مکالمه با خدا

روزی یک مرد روحانی با خداوند مکالمه ای داشت: خداوندا دوست دارم بدانم بهشت و جهنم چه شکلی هستند؟ خداوند او را به سمت دو در هدایت و یکی از آنها را باز کرد، مرد نگاهی به داخل انداخت. درست در وسط اتاق یک میز گرد بزرگ وجود داشت که روی آن یک ظرف خورش بود، که آنقدر بوی خوبی داشت که دهانش آب افتاد. افرادی که دور میز نشسته بودند بسیار لاغر و مریض حال بوده، به نظر قحطی زده می آمدند. آنها در دست خود قاشق هایی با دسته بسیار بلند داشتند که این دسته ها به بالای بازوهایشان وصل شده بود و هر کدام از آنها به راحتی می توانستند دست خود را داخل ظرف خورش ببرند تا قاشق خود را پر نمایند، اما از آنجایی که این دسته ها از بازوهایشان بلند تر بود، نمی توانستند دستشان را برگردانند و قاشق را در دهان خود فرو ببرند.
مرد روحانی با دیدن صحنه بدبختی و عذاب آنها غمگین شد. خداوند گفت: «تو جهنم را دیدی، حال نوبت بهشت است». آنها به سمت اتاق بعدی رفتند و خدا در را باز کرد، آنجا هم دقیقا مثل اتاق قبلی بود، یک میز گرد با یک ظرف خورش روی آن و افراد دور میز. آنها مانند اتاق قبل همان قاشق های دسته بلند را داشتند، ولی به اندازه کافی قوی و چاق بوده، می گفتند و می خندیدند، مرد روحانی گفت: «خداوندا نمی فهمم؟!»، خداوند پاسخ داد: «ساده است، فقط احتیاج به یک مهارت دارد. می بینی؟ اینها یاد گرفته اند که به یکدیگر غذا بدهند، در حالی که آدم های طمع کار اتاق قبل تنها به خودشان، فکر می کنند!»
هنگامی که موسی فوت می کرد، به شما می اندیشید. هنگامی که عیسی مصلوب می شد، به شما فکر می کرد. هنگامی که محمد وفات می یافت نیز به شما می اندیشید. گواه این امر کلماتی است که آنها در دم آخر بر زبان آورده اند. این کلمات از اعماق قرون و اعصار به ما یادآوری می کنند که یکدیگر را دوست داشته باشید، به همنوع خود مهربانی نمایید، همسایه خود را دوست بدارید، زیرا هیچ کس به تنهایی وارد بهشت خدا (ملکوت الهی) نخواهد شد.
***

فصل سوم: مهارت های ارتباطی

  • ما تنها نیمی از آنچه را که به ما گفته می شود، می شنویم
  • و نیمی از آنچه را که شنیده ایم، می فهمیم
  • و نیمی از آنچه را که فهمیده ایم، باور می کنیم
  • و تنها نیمی از آنچه را که باور کرده ایم، به یاد می سپاریم
در مدیریت، اموری چون ارتباطات انسانی، گروه های غیررسمی و رسمی، عوامل موثر بر ارتباطات، راه های بهبود ارتباطات و مدنظر داشتن مراودات انسانی در سازمان مطرح است. بیشتر وقت مدیران به ارتباط رودررو یا تلفنی با زیردستان، همکاران یا مشتریان می گذرد و گاهی در زمانی که مدیران تنها هستند ممکن است به واسطه ارتباطات ذهنی با مسائل حاد روز، خلوت آنها به یک محیط کاری تبدیل شود.

۳- ۱- تعریف ارتباط

«ارتباط» معادل واژه انگلیسی Communication است که در فرهنگ های مختلف چنین تعریف شده است:

فرهنگ لغات و بستر: عمل بخشیدن، انتقال دادن، آگاه ساختن، مکالمه و مراوده داشتن.

فرهنگ معین: ربط دادن، بستن، بربستن، بستگی، پیوند، پیوستگی و رابطه.

فرهنگ آریانپور: ارتباط، خطوط و وسایل ارتباطی، مبادله، اطلاعیه، نقل و انتقال، مراوده، اخبار، مکاتبه، سرایت، راه، ابلاغ.
همچنین تعاریف متعددی برای تبیین مفهوم ارتباط ارائه شده است؛ به طور خلاصه می توان گفت ارتباط عبارت است از انتقال و اشتراک معانی، عقاید، تصاویر و اندیشه ها. برخی از تعاریف ارتباطات عبارتند از:

رایت: ارتباط فرایند انتقال معنی بین دو فرد است.

اسمیت: ارتباط عبارت است از فرایند انتقال اطلاعات، احساس ها، خاطره ها و فکرها در میان مردم.

دنیس لانگلی و میشل شین: ارتباط عبارت است از فرایند انتقال اطلاعات با وسایل ارتباطی گوناگون از یک نقطه، یک شخص یا یک دستگاه به دیگری.
فرایند ایجاد، انتقال و درک مفاهیم، پیام ها و معانی.

۳- ۲- فرایند ارتباطات

در هر ارتباط، هفت بخش وجود دارد که عبارتند از:
  • منبع یا فرستنده (Source)
  • پیام (Message)
  • به رمز درآوردن پیام (Encoding)
  • کانال (Channel)
  • از رمز خارج کردن پیام (Decoding)
  • گیرنده پیام (Receiver)
  • بازخورد نتیجه (Feedback)



پیام عبارت است از شکل عینی شده مفهوم ذهنی فرستنده پیام. پیام ممکن است کلامی یا غیرکلامی باشد. پیام کلامی به صورت نوشتار یا گفتار می باشد و پیام غیر کلامی علائم، اشارات و تصاویری هستند که برای ایجاد ارتباط به کار می روند. مثل تصویر پرستاری که انگشت خود را بر بینی نهاده و شما را دعوت به سکوت می کند.
در بیانی دیگر پیام ها به صورت سمعی، بصری، کتبی، سمعی - بصری، بصری - کتبی، سمعی - کتبی، تقسیم بندی شده اند. فرستنده پیام موظف است برای فرستادن پیام خود از یکی از فعالیت های سخن گفتن، کاربرد وسیله مکانیکی برای ارسال پیام، عمل تحریر و نوشتن و یا ترکیبی از این فعالیت ها متناسب با پیامی که می خواهد بفرستد، استفاده کند. گیرنده پیام نیز موظف است جهت دریافت پیام از یکی از فعالیت های گوش دادن، مشاهده، خواندن و یا ترکیبی از این فعالیت ها متناسب با پیام فرستاده شده، استفاده کند.

۳- ۳- اهمیت ارتباطات

ارتباط، قلب روابط صمیمانه است. ارتباط، پایه و مبنایی است که همه چیزهای دیگر، بر آن بنا می شود. ارتباط راهی است که انسان ها از طریق آن معانی (چه کلامی و چه غیرکلامی) را خلق می کنند و با یکدیگر سهیم می شوند. توانایی برقراری ارتباط یکی از معدود مهارت های ضروری است که افراد اگر خواهان این باشند که از روابط صمیمانه و نزدیک خود لذت ببرند، باید در آن تسلط پیدا کنند. به واقع توانمندی و میل به ارتباط از جمله مهم ترین عوامل حفظ و بقای یک رابطه رضایت مندانه است.
همچنین ارتباطات برای مدیریت به دلایل زیر مهم است:

- برقراری رابطه موثر و کاهش تنش ها در محیط کاری
- ارتباط فرایندی است که وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، رهبری و کنترل توسط آن انجام می گردد. پس ایجاد ارتباطات سالم و موثر، تنش های موجود در مسیر انجام این وظایف را از بین می برد یا لااقل کاهش می دهد.
- ارتباط فعالیتی است که مدیران جهت هماهنگ کردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره می گیرند.

۳- ۴- انواع ارتباطات

ارتباطات فرایندی است آگاهانه یا ناآگاهانه، خواسته یا ناخواسته، که از طریق آن، احساس ها و نظرها، به شکل پیام های کلامی یا غیرکلامی بیان گشته، سپس دریافت و ادراک می شود. این فرایند ممکن است ناگهانی و یا عاطفی باشد. انسان ها در سه سطح درون فردی، میان فردی و عمومی با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند.
۳- ۴- ۱- ارتباطات درون فردی
همان ارتباط با خود است. این نوع ارتباط شامل فعالیت هایی چون پرورش افکار، تصمیم گیری، گوش دادن و خودنگری است.
۳- ۴- ۲- ارتباطات میان فردی
به ارتباط و مراوده های بین دو فرد اطلاق می شود. این نوع ارتباط شامل گفتگو، مصاحبه و مذاکره گروهی است.
۳- ۴- ۳- ارتباطات جمعی
فرد پیامی را به جمعی از مخاطبین ارسال می کند. این نوع ارتباط ممکن است مستقیم (رودررو) یا غیرمستقیم (پیام های تلویزیونی، رادیویی و...) باشد.

۳- ۵- ارتباط موثر

ارتباط موثر رابطه ای است کلامی و غیرکلامی بین دو یا چند نفر که در طی آن، افراد می توانند عقاید، خواسته ها، نیازها و هیجانات خود را بیان نموده و به نوعی احساس رضایت، در جهت دستیابی به اهداف خود دست یابند. ویژگی های ارتباط موثر در جدول ذیل ارائه شده است. از دیگر سوی پیامدهای ارتباط غیرموثر عبارتند از: پرخاشگری و احساس ناکامی، کینه جویی و نفرت، اضطراب، خشم و افسردگی.



۳- ۶- موانع ارتباط موثر

در مسیر ارتباطات موثر و اثربخش، موانعی موجود است که مدیریت با شناخت و آگاهی داشتن از آنها می تواند در دنیای واقعی، آنها را شناسایی کرده و به شیوه صحیح جهت ایجاد پویایی در ارتباطات عمل کرده و تنش زدایی کند.
۳- ۶- ۱- از صافی گذراندن
در صورتی که اطلاعات طی مراحلی توسط افراد مختلف از صافی گذرانده و دستکاری شوند، احتمال اینکه در پایان مسیر، آن اطلاعات برای گیرنده نهایی تحریف شده باشد زیاد است.
۳- ۶- ۲- ویژگی های شخصی
ما واقعیت را نمی بینیم زیرا چیزهایی را که می بینیم از دیدگاه خود تفسیر کرده و واقعیت می نامیم.
۳- ۶- ۳- جنسیت
زنان و مردان به دلایل مختلف باید بین خود ارتباط گفتاری برقرار کنند. تحقیقات نشان داده که مردان با زبانی صحبت می کنند و مطالبی را می شنوند که درباره مقام سازمانی و استقلال در کار، باشد و زنان با زبانی صحبت می کنند و مطالبی را می شنوند که درباره روابط و صمیمت باشد. البته این امر نسبی است ولی باید آن را مدنظر داشت.
۳- ۶- ۴- عواطف
نوع احساس گیرنده پیام هنگام گرفتن پیام، بر تفسیری که او از محتوای پیام می کند اثر می گذارد. احساسات شدید مثل اندوه و یا خوشحالی بیش از حد، شبکه ارتباطی موثر را خدشه دار می کند. در این شرایط فرد نمی تواند خردمندانه و معقول عمل کند و نوع قضاوت او بر پایه عاطفه و احساسات است. زبان کلام برای افراد مختلف معانی مختلف دارد. سن، میزان تحصیلات و زمینه فرهنگی سه متغیر مشخصی هستند که کلمه ها، معانی و مفاهیمی که ما برای این کلمات قائلیم را تحت تاثیر قرار می دهند. در صورتی که می دانستیم هر یک از ما چه برداشت هایی از کلمات داریم مشکلات ارتباطی به پایین ترین حد خود می رسید.
۳- ۶- ۵- ارتباطات غیرگفتاری
اکثر اوقات ارتباطات گفتاری با ارتباطات غیرگفتاری همراه است. در صورتی که طرفین ارتباط، توافق کامل با یکدیگر داشته باشند، به گونه ای رفتار می کنند که رفتار یکدیگر را تقویت کنند. ولی هنگامی که ارتباطات غیرگفتاری با پیام ها سازگار نیست دریافت کننده پیام دچار سردرگمی می شود و نمی داند پیام واقعی چیست.
۳- ۶- ۶- ادراک
هر فرد حوادث را برحسب زمینه فرهنگی، اجتماعی و روانی مختص به خود درک می کند. ادراک فرد از یک پدیده ممکن است با ماهیت واقعی آن متفاوت باشد. از طرفی هر پدیده واحد ممکن است به وسیله افراد مختلف به صور گوناگون درک شود. همچنین فهم و درک یک پدیده واحد می تواند از راه های مختلفی انجام گیرد. ادراک فرد با نیازهای شخصی، رابطه نزدیک دارد و به طور کلی امری است فردی و منحصر به فرد که نمایانگر تمام یا قسمتی از موقعیت، آن گونه که فرد می بیند می باشد. ادراک اجتماعی تحت نفوذ عواملی چون تعمیم گروهی، تعمیم فردی، یکسان بینی و انتظار و توقع است و باید مراقب باشیم که این گونه عوامل ادراک ما را تحت تاثیر قرار ندهند.
پارازیت و جملات بی سر و ته در ارتباطات مانع پویایی روابط می شود. شایعه یکی دیگر از عواملی است که در سازمان ایجاد تنش می کند. شایعه پیامی است که در بین مردم رواج می یابد، ولی واقعیت ها آن را تایید نمی کنند. شایعه زمانی رواج می یابد که مردم مشتاق خبر باشند ولی نتوانند آن را از منبعی موثق دریافت کنند.
راه های کاهش شایعه در سازمان عبارتند از: اطلاع رسانی، برگزاری جلسات حضوری و گفت و شنود، استقرار نظام پیشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنیت خاطر شغلی کارکنان، تلفیق سازمان رسمی و غیر رسمی، خنثی کردن شایعه و آموزش های اخلاقی (فولادگر، ۱۳۸۴).

نظرات کاربران درباره کتاب مدیریت چریکی