فیدیبو نماینده قانونی ترجمان علوم انسانی و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .

کتاب پاداش
منطق پنهانی که انگیز‌ه‌های ما را شکل می‌دهد

نسخه الکترونیک کتاب پاداش به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است. تنها لازم است اپلیکیشن موبایل و یا نرم افزار ویندوزی رایگان فیدیبو را نصب کنید.

درباره کتاب پاداش

ما همگی مدیرعامل زندگی خود هستیم. کلی تلاش می‌کنیم تا به خودمان بقبولانیم که هر روز از خواب بلند شویم و کاری را که بر عهده داریم انجام دهیم. علاوه‌براین، سعی می‌کنیم افرادی که برای ما و با ما کار می‌کنند، کسانی که از ما چیزی می‌خرند یا با معامله می‌کنند، و حتی کسانی که ما را کنترل می‌کنند تشویق کنیم. این کار را در زندگی‌های شخصی‌مان هم انجام می‌دهیم: بچه‌ها از سنین بسیار پایین سعی می‌کنند والدینشان را به انجام کارهایی وادار کنند («بابا، من خیلی می‌ترسم. خودم نمی‌تونم این کار رو بکنم.» یا «همۀ بچه‌های دیگه اسنپ‌چت دارند.») و البته، هرکدام به اندازه‌ای موفق به متقاعدکردن والدینشان می‌شوند. در بزرگ‌سالی نیز تلاش می‌کنیم افرادی را که برایمان مهم هستند به انجام کارهای موردنظرمان ترغیب کنیم («عزیز دلم، امروز خیلی روز سختی داشتم. ممکنه لطفاً بچه‌ها رو بخوابونی و ظرف‌ها رو بشوری؟»). ما سعی می‌کنیم کاری کنیم که فرزندانمان اتاقشان را مرتب کنند و تکالیفشان را انجام دهند. تلاش می‌کنیم همسایگانمان را بر آن داریم که پرچینشان را تمیز کنند یا در مراسمِ محلی نقشی را بر عهده بگیرند.
شغل رسمی‌مان هرچه باشد، ما همگی به‌عنوان انگیزاننده(۷)های نیمه‌وقت مشغول کاریم. اما دربارۀ انگیزه(۸)، که نقشی چنین کلیدی در زندگی‌هایمان دارد، واقعاً چه می‌دانیم؟ به‌واقع، از نحوۀ کارکردش در زندگی‌هایمان چه می‌فهمیم؟ فرضی که دربارۀ انگیزه وجود دارد این است که انگیزه تحت تأثیر پاداش‌های ملموس و بیرونی است. «فلان کار رو بکن، در مقابلش فلان چیز رو بگیر.» اما اگر در واقع حکایتِ انگیزه بسیار ظریف‌تر، پیچیده‌تر و مسحورکننده‌تر از فرض‌های سادۀ ما باشد، چه؟
این کتاب به کاوش در جنگلِ واقعیتِ انگیزه می‌پردازد و بی‌خبریِ ما از شگفتی‌ها و پیچیدگی‌های آن را به تصویر می‌کشد. امید من این است که، برخلاف برداشت مرسوم، که انگیزه را خیلی ساده در حد معادلۀ «موشی به‌دنبال پنیر» می‌پندارد، بتوانم زوایای پنهانِ این جهان زیبا، عمیقاً انسانی و از نظر روانی پیچیده را روشن کنم. انگیزه جنگلی است پر از درختان درهم‌تنیده، رودخانه‌های کشف‌نشده، حشره‌های خطرناک، گیاهان عجیب‌وغریب و پرنده‌های رنگارنگ. این جنگل پر از چیزهایی است که فکر می‌کنیم خیلی اهمیت دارند، اما در حقیقت اهمیت زیادی ندارند، و مهم‌تر از آن، این جنگل پر است از جزئیات غیرمعمولِ بسیار مهمی که یا به‌طور کامل نادیده‌شان می‌گیریم یا فکر می‌کنیم اهمیت چندانی ندارند.

ادامه...
  • ناشر ترجمان علوم انسانی
  • تاریخ نشر
  • زبان فارسی
  • حجم فایل 1.14 مگابایت
  • تعداد صفحات ۱۲۰ صفحه
  • شابک

معرفی رایگان کتاب پاداش

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:

[ ۱ ]. چطور انگیزه را نابود کنیم (کار به مثابه فیلم زندان)

چرا بی انگیزه کردن یک نفر به شکل حیرت آوری آسان است؟

زندگی هیچ گاه به خاطر پیشامدها غیرقابل تحمل نمی شود. تنها نبود هدف و معناست که می تواند زندگی را غیرقابل تحمل کند.
ویکتور ای. فرانکل

چند سال پیش، به شرکت نرم افزاری بزرگی در سیاتل(۱۲) دعوت شده بودم تا درباره موضوع تصمیم گیری برای گروهی چندصدنفری از مهندسان سخنرانی کنم. دستورکار این گروه برگزیده و باهوش و باتجربه، در طول سال های قبل از ملاقات من، ایجاد چیزی به شدت نوآورانه بود که بتواند اتفاقی بزرگ در آن شرکت نرم افزاری رقم بزند.
این مهندسان با آغوش باز این چالش را پذیرفته بودند. آن ها پژوهش های بسیاری انجام داده و نسخه های اولیه نسبتاً کارایی درست کرده بودند.
همگی به کارشان می بالیدند و ساعت های زیادی- شامل عصرها و آخر هفته های دور از خانواده- وقت می گذاشتند تا این کار فوق العاده را به ثمر برسانند. آن ها اعتقاد داشتند که اختراعشان شرکتشان را دگرگون می کند و آن را به غولی در حوزه نوآوری تبدیل خواهد کرد.
من، بعد از مقدمه ای کوتاه، شروع به صحبت درباره پژوهشی کردم که مشغول به انجامش بودم. صحبتم را با توصیف مجموعه ای از آزمایش ها شروع کردم که توسط امیر کامنیکا(۱۳) (استاد دانشگاه شیکاگو)، درازن پرلک(۱۴) (استاد ام.آی.تی) و من انجام شده بود، مطالعاتی که بدون برنامه ریزی قبلی پر بود از مهندسان.۴
در این آزمایش ها از شرکت کنندگان می خواستیم که لگو بیونیکل(۱۵) بسازند. این لگوها موجوداتی عجیب وغریب اند که افراد می توانند به شکل خلاقانه ای آن ها را به صورت های مختلف سرهم کنند. ما به این خاطر بیونیکل را به عنوان ابزار پژوهشمان انتخاب کردیم که لذت ساختن لگو تقریباً در میان همه فرهنگ ها و سنین همگانی است و همین طور به این خاطر که ساختنش، حداقل از نظر ذهنی، یادآور فرایند خلاقانه ای است که برای نوآوری در محیط کار نیز ضروری است.
در این آزمایش، شرکت کنندگان را در دو وضعیت متفاوت قرار دادیم. به شرکت کنندگان یک گروه گفتیم که برای اولین بیونیکلی که درست کنند دو دلار دریافت می کنند. همچنین، به آن ها گفتیم که در آخر این آزمایشْ بیونیکل ها را باز خواهیم کرد و قطعات را داخل جعبه خواهیم گذاشت و همین قطعات بیونیکل را برای شرکت کننده بعدی به کار خواهیم گرفت. به نظر می رسید که شرکت کنندگان از این فرایند راضی اند.
وقتی این شرکت کنندگان اولین بیونیکل خود را درست می کردند، آن را زیر میز می گذاشتیم تا بعداً بازش کنیم. سپس می پرسیدیم: «مایلید یکی دیگر بسازید و به ازایش یازده سنت کمتر، ۱.۸۹ دلار بگیرید؟» اگر می گفت «بله»، یک جعبه دیگر به او می دادیم و زمانی که تمامش می کرد، از او می پرسیدیم: «دوست داری یکی دیگه بسازی؟» این بار با دریافت ۱.۷۸ دلار، بعدی ۱.۶۷ دلار و همین طور تا آخر. جایی می رسید که شرکت کنندگان می گفتند: «کافیه، دیگه نمی ارزه.» شرکت کنندگان در این شرایط به طور متوسط یازده بیونیکل می ساختند و، در کل، کمی بیش از چهارده دلار گیرشان می آمد.
به شرکت کنندگانی که در وضعیت دوم قرار گرفته بودند نیز گفته شده بود که به ازای هر بیونیکل همان مقدار پول دریافت خواهند کرد. به این ترتیب، مشوق مالیِ یکسانی در هر دو وضعیت وجود داشت. تفاوت اینجا بود که زمانی که بیونیکل را درست می کردند و به سراغ ساختن بعدی می رفتند، ما شروع به بازکردن بیونیکل کامل شده می کردیم، آن هم درست مقابل چشمانشان. زمانی که آنچه ساخته بودند را کامل باز کردیم، قطعات را داخل جعبه می گذاشتیم.
اولین گروهْ بیونیکل خود را در موقعیتی می ساختند که ما آن را معنادار می نامیم. دلیل این نام هم این است که آن ها می توانستند حس اتمام رضایتمندانه کار را تجربه کنند. موقعیت دوم را نیز موقعیت سیزیفیک(۱۶) می نامیم (برگرفته از حکایتی باستانی درباره سیزیف، قهرمان اساطیری یونانی، که تنبیهش از سوی خدایان این بود که گلوله سنگی بسیار بزرگی را به بالای تپه ببرد، تخته سنگ دوباره به پایین قِل بخورد و سیزیف تا ابد این کار را تکرار کند). کسانی که در موقعیت سیزیفیک قرار داشتند به طور متوسط هفت بیونیکل می ساختند: چهار تا کمتر از کسانی که در موقعیت معنادار قرار داشتند.
وقتی این آزمایش را برای مهندسان توضیح می دادم، به آن ها گفتم که ما علاقه فردیِ افراد به لگو را هم مد نظر قرار دادیم. بعضی افراد به طور کلی به ساختن بیونیکل ها علاقه مندند، درحالی که بعضی دیگر علاقه چندانی به این کار ندارند. ما می خواستیم بدانیم که این تفاوتِ فردی چطور در کارایی بازتاب می یابد. در موقعیت معنادار، بعضی شرکت کنندگان نسبت به ساختن بیونیکل ها مشتاق نبودند و به همین دلیل تعداد کمتری بیونیکل می ساختند. در مقابل، آن هایی که عاشق ساختن این گونه لگوها بودند از اینکه به ازای مقدار کمی پول آن ها را بسازند نیز راضی بودند. به طور کلی، افرادی که عاشق این کار بودند به ساختن لگوها ادامه می دادند، زیرا از این فرایند لذت می بردند و برایشان معنادار بود. (البته که در اینجا پای معنا با عین غلیظ(۱۷) در میان نیست. این دوستان به درمان سرطان یا ساختن پل مشغول نبودند؛ فقط اسباب بازی های پلاستیکی درست می کردند و می دانستند که آنچه درست می کنند به زودی از هم باز خواهد شد.)
اما نکته ای بسیار جالب وجود داشت: یافته های ما نشان می داد که، در موقعیت سیزیفیک، هیچ رابطه ای میان لذت درونی از ساختن بیونیکل ها با میزان کارایی وجود ندارد. آن هایی که خیلی مشتاقِ ساختن بیونیکل نبودند تقریباً هفت بیونیکل ساخته بودند. آن هایی که عاشق بیونیکل بودند نیز در این موقعیت همین مقدار ساخته بودند. به طور کلی، انتظار ما باید این باشد که آن هایی که عاشق بیونیکل اند بیشتر بسازند، اما در حقیقت ما با بازکردن ساخته های عاشقانِ بیونیکل مقابل چشمانشان لذت این کار را از آن ها دریغ می کردیم.
وقتی در حال توضیح این نتایج بودم، یکی از مهندسان رده بالا میان حرفم پرید: «ما کاملاً این آزمایشی که می گویی را درک می کنیم، چون همه مان در این موقعیت سیزیفیک بوده ایم.»
همه آن ها با ناراحتی سری به نشانه تایید تکان دادند. آن مهندس رده بالا ادامه داد: «هفته گذشته، مدیرعامل شرکت به ما گفت که پروژه مان لغو شده، همه اقدامات اولیه انجام گرفته دور ریخته خواهد شد و پروژه های دیگری به ما محول خواهد شد.»
قبل از اینکه این حرف ها را بشنوم، از خودم می پرسیدم چرا این آدم هایی که روبه روی من نشسته اند این قدر خموده و ناراحت اند. حالا می فهمیدم چرا.
به آن ها گفتم: «شرایط شما من را یاد فیلم هایی می اندازد که در آن ها می خواهند روحیه زندانیان را در هم بشکنند. کسی اینجا آن صحنه مشهور حیاط زندان را در فیلم ‘آخرین قلعه’(۱۸) به یاد دارد؟»
چند نفری با سر تایید کردند. در آن فیلم، رابرت ردفورد(۱۹) نقش یوجین اروین(۲۰) را بازی می کرد، سرهنگی که در دادگاه نظامی به ده سال حبس محکوم شده بود. او، کمی بعد از زندانی شدنش، رئیس زندان را به خاطر رفتار نامناسب با زندانیان به باد انتقاد گرفت و به خاطر سرکشی به مجازات محکوم شد. مجازات او انتقال تکه سنگ های بزرگ از یک طرف حیاط به طرف دیگر بود. این کار آن قدر سخت بود که بسیاری از زندانیان گمان می کردند او قبل از اتمامش از حال خواهد رفت؛ برخی دیگر هم به او روحیه می دادند که می تواند. اروین، پس از ساعت ها کار طاقت فرسا، به سراغ آخرین تخته سنگ رفت. او این تخته سنگ را با همه نیروی باقی مانده اش حمل کرد و با موفقیت آن را روی کپه تخت سنگ ها انداخت. شوری وصف ناشدنی زندانیان را فراگرفت، یک پایان شادِ به تمام معنا. تا اینکه چند ثانیه بعد رئیس زندان به اروین گفت که کارش تمام نشده و باید تخته سنگ ها را سر جای اولش برگرداند.





اروین تا غروب به جابه جاکردن تخته سنگ ها ادامه داد، اما اگرچه تنبیه وحشتناک خود را با موفقیت به پایان رساند، هیچ نشانی از موفقیت در صورت او و زندانیان همبندش وجود نداشت.
برای مهندس ها توضیح دادم که «آنچه به این شکنجه اضافه شده بود فقط اجبار او برای جابه جاکردن آن تخته سنگ های خیلی سنگین نبود، بلکه با این کار معنای بردن سنگ ها از یک سوی حیاط زندان به سوی دیگر نیز از بین رفته بود. و رئیس زندان، با مجبورکردن اروین به بازگرداندن سنگ ها سر جای قبلی، حس موفقیت ناشی از انجام کار را از او و دیگر زندانی ها دریغ کرده و این همه فعالیت را به کاری پوچ و توخالی تبدیل کرده بود. این گونه نبردهای بیهوده همانند کاری است که سیزیف می کرد.»
سپس، اضافه کردم: «اگر سیزیف هر بار آن گلوله سنگی را بالای تپه جدیدی می برد، احساس پیشرفت می کرد، اما به این خاطر که مدام یک گلوله را از یک تپه بالا می برد، کارش کاملاً بی معنا شده بود.»
اینجا بود که شنیدم یکی از مهندس هایی که در صف اول نشسته بود به همکار کنار دستی اش گفت: «پس ما در واقع در یک فیلم زندانی کار می کنیم.»

خردکردن انگیزه

ارتباط آزمایش های ما و اتفاقاتی که در زندگی کاری آن مهندس های نرم افزار افتاده بود به شکلی غیرمعمول زیاد بود. من با آن ها احساس همدلی و همدردی می کردم، چراکه کارشان، به شکلی بی رحمانه، از معنا تهی شده بود. نمی دانم که در آن قسمت از بحث باید به موضوع کم تنش تری می پرداختم یا نه، اما به شدت مجذوب تطابق غیرمنتظره آزمایش های بیونیکل ها و تجربه مهندس ها شده بودم، آن قدر که تصمیم گرفتم جلوتر بروم و چند آزمایش دیگر را درباره انگیزه و بی فایدگی در کار برایشان بازگو کنم.
برایشان توضیح دادم که «در آزمایش دیگری، ما حروف را به شکل درهم ریخته و در کنار هم روی تعداد زیادی برگه چاپ کردیم. سپس، از شرکت کنندگان خواستیم که حرف های مشابهِ کنار هم را بیابند.»
زمانی که شرکت کنندگان اولین برگه را تمام می کردند، ۵۵ سنت دریافت می کردند. سپس از آن ها می پرسیدیم که آیا می خواهند همین کار را با پنج سنت کمتر روی برگه ای دیگر انجام دهند یا نه و به همین ترتیب ادامه می دادیم. (این در واقع همان رویکرد پرداختیِ کاهشی بود که در آزمایش بیونیکل ها از آن استفاده کرده بودیم و فقط فعالیت و مقدار پول تغییر یافته بود.) در این آزمایش سه موقعیت داشتیم. در موقعیت تصدیق شده(۲۱)، هر شرکت کننده نامش را سمت چپ بالای برگه می نوشت، همه جفت حروفِ مشابه را می یافت و سپس به سمت مسئول آزمایش می رفت و برگه را به او می داد. مسئول آزمایش آن برگه را به دقت از بالا تا پایین نگاه می کرد و می گفت «بله» و آن را پشت ورو روی برگه های دیگرِ روی میزش می گذاشت. او سپس از شرکت کننده می پرسید که آیا می خواهد این کار را به ازای پنج سنت کمتر روی برگه ای دیگر هم انجام دهد یا می خواهد پولش را بگیرد و برود. اگر شرکت کننده برگه ای دیگر می خواست، این فرایند ادامه می یافت.
موقعیت دیگری به نام نادیده گرفته شده(۲۲) وجود داشت که کمتر معنادار بود. این بار، شرکت کنندگان اسامی شان را روی برگه ها نمی نوشتند و زمانی که برگه را به مسئول آزمایش می دادند، او حتی برگه را نگاه هم نمی کرد و بدون هیچ گونه تاییدی فقط برگه را به صورت پشت ورو روی برگه های دیگر روی میزش قرار می داد.
آخرین موقعیت را موقعیت خردشده(۲۳) نامیدیم. در این موقعیت، زمانی که شرکت کنندگان برگه هایشان را به مسئول آزمایش می دادند، به هیچ عنوان تایید نمی شدند. مسئول آزمایش برگه ها را مستقیماً داخل دستگاهِ خردکنِ موجود در کنار میزش قرار می داد و سپس رو به شرکت کننده می کرد و می پرسید که آیا می خواهد این کار را برای برگه ای دیگر به ازای پنج سنت کمتر انجام دهد یا نه.
شاید با خودتان بگویید کسانی که در موقعیت «نادیده گرفته شده» قرار داشتند، بعد از دادن برگه اول، به سرعت درمی یافتند که می توانند تقلب کنند. هیچ کس کارشان را کنترل نمی کرد. پس چرا باید به خودشان زحمت می دادند و جفت حرف های مشابه را پیدا می کردند؟ چرا در ازای کار کمتر پول بیشتری نگیرند؟ حتی می توانید بگویید که وسوسه تقلب در موقعیت «خردشده» از آن هم بیشتر است. وقتی فرد می تواند بدون هیچ کاری پول بگیرد، چرا این کار را نکند؟ اگر این طور بود، باید شرکت کننده های بیشتری در موقعیت های «نادیده گرفته شده» و «خردشده» می داشتیم که حاضر بودند مدت بیشتری را به این کار اختصاص دهند. اما آیا آن ها چنین کردند؟
یافته های ما نشان می داد، در موقعیت «تاییدشده»، شرکت کنندگان زمانی دست از کار کشیده اند که پرداختی به حدود پانزده سنت رسیده؛ یعنی کارِ بیش از این ارزشِ وقتی را که می گذاشتند نداشته. در مقابل، شرکت کنندگان در موقعیت «خردشده»، به طور متوسط، با رسیدن پرداختی به حدود ۲۹ سنت، تمایلی به ادامه کار نشان نمی دادند. این نتایج نشان می دهد که زمانی که برای کاری تایید می شویم، حاضریم به ازای پول کمتر بیشتر کار کنیم و زمانی که تایید نمی شویم، بخش زیادی از انگیزه مان را از دست می دهیم.
موقعیت «نادیده گرفته شده» چطور؟ شاید شما فکر کنید که نتایج آن چیزی بین موقعیت های «تاییدشده» و «خردشده» است. اما کجا؟ آیا نتایجْ بیشتر به موقعیت «خردشده» نزدیک بود یا «تاییدشده»؟ شاید دقیقاً وسط آن ها.
در حقیقت، شرکت کنندگانی که در موقعیت «نادیده گرفته شده» حضور داشتند در حدود ۲۷.۵ سنت دست از کار کشیدند: فقط ۱.۵ سنت کمتر از کسانی که کارشان خرد شده بود. این به آن معناست که اگر می خواهید افراد را بی انگیزه کنید، راهش «خردکردن» کارشان است، بااین حال خیلی راحت و با نادیده گرفتن تلاش هایشان هم می توانید به همان نتیجه برسید. تایید نوعی جادوی انسانی است، یک رابطه انسانی کوچک، هدیه از یک نفر به نفر دیگر که نتیجه بسیار بزرگ تر و پرمعناتری در پی دارد. از جنبه مثبت هم که بنگریم، این نتایج نشان می داد که تایید تلاش های افرادی که با ما کار می کنند برای افزایش انگیزه شان کافی است.
***
همین طور که این نتایج و تاویلات آن ها را برای مهندس های نرم افزاری که آنجا بودند توضیح می دادم، چهره هایشان عبوس و عبوس تر می شد. متاسفانه بسیاری از کارکنان در بسیاری از شرکت ها همین وضعیت را دارند.
براساس یافته های موسسه گالوپ، که سال هاست داده های مرتبط با تعهد کارکنان را جمع آوری می کند، کارگران آمریکایی معمولاً در مشاغلشان بی انگیزه اند، مشکلی که از زمان شروع مطالعات گالوپ در این زمینه در سال ۲۰۰۰ با نرخ دو درصد در سال تشدید شده است. امروزه بیش از پنجاه درصد کارکنان تعهدی به کارشان احساس نمی کنند و فقط هفده درصد «کاملاً غیرفعال»اند.۵ انگیزه منفی مسئله مهمی است، زیرا زمانی که افراد تعهد و اشتیاق خود را از دست می دهند، دیر سر کار حاضر می شوند، زود محل کار را ترک می کنند، نمی توانند هزینه هایشان را به درستی مدیریت کنند، حداقل کاری که می توانند را انجام می دهند و گاهی هم در عمل کار کارفرمایشان را خراب می کنند.
اما چرا برخی افراد این قدر در کارهایشان بی انگیزه اند؟ گمان می کنم بخشی از این موضوع ناشی از تداوم دیدگاهی برآمده از عصر صنعتی شدن است، دیدگاهی که تا حد زیادی به صورت یک حقیقت پذیرفته شده است. براساس این دیدگاه، بازار کار مکانی است که افراد کار را با دستمزد مبادله می کنند (بی توجه به اینکه آن کار چقدر بی معنا باشد) و اینکه افراد تا زمانی که پول مناسبی برای کارشان دریافت کنند، اصولاً اهمیت چندانی به این موضوع نمی دهند که چه بر سر کارشان می آید.
این دیدگاهِ تبادل کار-دستمزد به نیروی کارْ نشئت گرفته از شاهکار آدام اسمیت در سال ۱۷۷۶، یعنی ثروت ملل(۲۴)، است. اسمیت در این کتاب از منافع تجزیه کارهای بزرگ به اجزای کوچک و محول کردن هرکدام از آن اجزا به یک نفر و تشویق هرکس برای کسب تخصص در انجام آن جزء می گوید. اسمیت، در مثال مشهورش از کارخانه سنجاق سازی، بیان می کند که اگر یک نفر همه بخش های سنجاق را درست کند، کارایی پایین خواهد بود. در مقابل، او محیط کار کارایی را تصویر می کند که براساس تقسیم کار بنا شده است، چیزی شبیه به این: «یکی سیم را به صورت مفتول درمی آورَد، دیگری آن را صاف می کند، سومی آن را می بُرد، چهارمی آن را نشانه گذاری می کند، پنجمی سرش را تیز می کند تا سریِ مخصوص رویش قرار بگیرد.»۶
از دیدگاه صاحبان کارخانه ها در دوران انقلاب صنعتی، این رویکردِ تجزیه کارها به اجزای مختلف و تخصص یافتن افراد در کارهای خاص، کوچک و ثابت کارایی را افزایش می داد. اما از نگاه کارگران این رویکرد به این معنا بود که آن ها چیزی بیش از چرخ دنده های یک چرخ بزرگ نیستند. آن ها فقط برای به دست آوردن دستمزد کار می کردند، بدون آنکه احساسی از اهمیت کارشان در محصول نهایی داشته باشند. برطبق این دیدگاهِ دوران صنعتی شدن، سرمایه داری و نیروی کار براساس یک معادله ساده عمل می کردند: افراد چیزهایی را نیاز دارند و می خواهند؛ شرکت ها چیزهایی را که افراد می خواهند می سازند و حمل می کنند؛ کارگران ساعت های متمادی به مشاغلی ملال آور مشغول می شوند تا بتوانند چیزی بخرند. این طور فرض می شد که کارگرها کار را ناخوشایند می پندارند، اما پاداشی که در مقابل می گیرند آن قدر مهم فرض می شد که به دست آوردنِ آن و خرید چیزهای مختلف با آن می توانست رنج ناشی از کار را توجیه کند.
استمرار بعضی ایده ها، با اینکه مشخص است دیگر محلی از اعراب ندارند، برای من شگفت آور است. دیدگاه اسمیت در مورد نیروی کار در دوران صنعتی شدن نسل به نسل به منزله حقیقتی بی چون وچرا منتقل شده است. اما، همان طور که آزمایش های ما و بسیاری از آزمایش های دیگر نشان می دهد، در این معادله پای بسیاری چیزهای دیگر غیر از پول و خرید کالا در میان است. همان طور که اقتصاددان بزرگ، جان مینارد کینز، می گوید «اگر طبیعت انسان وسوسه ای برای امتحان کردن شانس خود در چیزی احساس نکند... وقتی افراد از ساختن کارخانه، راه آهن، معدن یا مزرعه احساس رضایت نکنند، محاسبات خشک و بی روح، هرقدر هم که نشان از سود سرمایه گذاری داشته باشند، باز هم نتیجه مطلوب به دست نخواهد آمد...»۷
***
برای اینکه به آن مهندسان نرم افزار نحوه برهم خوردنِ موازنه انگیزه شان را توضیح دهم، در گام اول نظر خودشان را خواستم.
پرسیدم: «این روزها چند نفر از شما دیرتر از قبل سر کار حاضر می شوند؟»
همه دستشان را بلند کردند.
«چند نفر از شما زودتر از قبل به خانه برمی گردند؟»
باز هم دست همه بالا رفت.
«چند نفر از شما در گزارش هزینه هایشان دست می برند؟»
این بار هیچ کس دستش را بلند نکرد، اما بعدها چند تا از آن ها که مرا برای شام به رستوران دعوت کرده بودند در خلوت برایم تعریف کردند که چه خلاقیت های شرورانه ای را در گزارش هزینه هایشان به کار می گرفته اند.
من ادامه دادم: «بیایید یک لحظه فرض کنیم که مدیرعامل شما همه دلایل قانع کننده را برای لغو پروژه شما داشته، دلایلی که بر شما پوشیده است. اما او برای اینکه شما احساس سرخوردگی کمتری کنید چه می توانست بکند؟ آیا او راهی داشت که هم پروژه را لغو کند و هم شما را تا این اندازه بی انگیزه نکند؟»
یکی از میان جمعیت گفت: «او می توانست از ما بخواهد پیش نمونه های نسل بعدی را بسازیم و ببینیم که درست کار می کند یا نه.»
یکی دیگر از مهندسان گفت: «می توانست از ما بخواهد که فکر کنیم کدام جنبه از فناوری ای که روی آن کار می کردیم با پروژه های بخش های دیگر سازمان منطبق است.»
یکی دیگر گفت: «می توانست از ما بخواهد مسیری را که در این دو سال طی کردیم برای دیگر اعضای شرکت توضیح دهیم.»
من گفتم: «همه نکاتی که می گویید منطقی است. مشکل اینجاست که هرکدام از این ها نیازمند صرف زمان، پول و تلاش است، و به نظر می رسد که مدیرعامل شما ارزشی برای این کار قائل نیست، زیرا ارزش سرمایه گذاری روی انگیزه شما را نمی داند.»
اینجا بود که آزمایش جالب توجه دیگری را برایشان تعریف کردم. در این آزمایش، نه خبری از بیونیکل بود و نه فعالیت فیزیکی. در حقیقت، آزمایش حدس(۲۵) بود که در آن از افراد می خواستیم نتیجه یک آزمایش مشخص را پیش بینی کنند.
درک حدس از آنجا مهم است که ما معمولاً با شرایطی روبه رو می شویم که مجبوریم براساس شمّ خودمان و به صورت شهودی تصمیم بگیریم، بدون اینکه قادر باشیم قبل از دیدنِ نتیجه این شم را بیازماییم. برای مثال، فرض کنید شما دانش آموزی دبیرستانی و در شُرُف ورود به دانشگاه هستید. درباره تفاوت دانشکده های مختلف زیاد شنیده اید و حتی سری هم به دو دانشگاه زده اید. کمی درباره هرکدام می دانید، اما نمی دانید که تحصیل در هرکدام از آن ها از نظر کیفیت تدریس، فرهنگ کلیِ دانشجوها و طیف فعالیت های اجتماعی چگونه خواهد بود. به این ترتیب، باید به قدرت شهودی خود تکیه کنید، که یا ممکن است بازتابی از واقعیت باشد یا ربط زیادی به واقعیت نداشته باشد. حقیقت این است که هر وقت که اطلاعات کافی در اختیار نداریم، یعنی بیشتر وقت ها، باید از قدرت شهودی مان استفاده کنیم.
در این آزمایش شهودی، اول رویه هایی را که در شرایط معنادار و سیزیفیک طی می شد برای شرکت کنندگان توضیح دادیم، اگرچه استدلالی را که پشت آن ها بود تبیین نکردیم. سپس از آن ها خواستیم که فرض کنند در سِمَت مشاور برای شرکتی کار می کنند که صاحب مجموعه سرهم کردن بیونیکل است. این مجموعه از روش تولید «سیزیفیک» استفاده می کند (همان که در آزمایشمان بود). همچنین به آن ها گفتیم که یک مجموعه سرهم کردن بیونیکلِ دیگر نیز برای فروش وجود دارد که برای شرکت شما نیست. این مجموعه تولیدیِ دیگر از روش تولید «معنادار» استفاده می کند، باز هم به همان شکلی که در آزمایشمان بیان شد.
ما از «مشاور» خواستیم که پیش بینی کند که اگر شرکت متبوعش مجموعه «سیزیفیک» را بدهد و مجموعه «معنادار» را در اختیار بگیرد، تعداد بیونیکل های سرهم شده چقدر تغییر می کند. این تعداد افزایش می یابد یا کاهش؟ و این تغییر چند تا خواهد بود؟ برای پاسخ به این سوال، شرکت کنندگان باید انگیزه کارکنان را به صورت شهودی در هر دو وضعیت حدس می زدند و سپس میزان تغییر در تعداد بیونیکل های ساخته شده را پیش بینی می کردند. به بیان دیگر، آن ها باید نتایج آزمایش اصلی بیونیکل هایی را که ما انجام داده بودیم حدس می زدند.
آن طور که در نهایت مشخص شد، شرکت کنندگان در این آزمایشِ حدس گمان می کردند که «کارکنانی» که از کارخانه سیزیفیک به معنادار می روند تنها یک بیونیکل بیشتر درست خواهند کرد. درنتیجه، به نظر آن ها، شرکت برای معاوضه مجموعه سیزیفیک با معنادار باید مقدار کمی می پرداخت. در آزمایش واقعی بیونیکل ها، میزان تولید به اندازه چهار بیونیکل افزایش یافته بود. به عبارت دیگر، شرکت کنندگان، زمانی که تلاش کردند به شکل شهودی تفاوت دو وضعیت را حدس بزنند، اثر معنا را بسیار کمتر از واقعیت ارزیابی کردند. آن ها به شدت قدرت معنا را دست کم گرفته بودند.
به مهندسانِ ناامید گفتم: «این مثال از آن جهت مهم است که اگر مدیرعامل شما برپایه شمّ خود، نه داده ها، کار می کند و اگر شمّ او مانند شرکت کنندگان در آزمایش مشاور ما باشد، احتمالاً، به شکل سیستماتیک، اهمیت معنا در کار را دست کم گرفته است.»
سپس ادامه دادم: «آزمایش مشاور نشان داد که افراد مقیاس و عمق تاثیر احساس موفقیت بر روی افراد را به شکل قابل توجهی دست کم می گیرند. احتمالاً مدیرعاملتان شما را مثل موش هایی درون هزارتو می بیند، با این تفاوت که شما به جای پنیر به دنبال حقوق هستید. او احتمالاً گمان کرده که برای اینکه شما را به سوی هدف کاریِ دیگری روانه کند، کافی است که در مسیری جدید قرارتان دهد، و شما هم به سرعت برای رسیدن به هدف جدید شروع به فعالیت می کنید. به نظر می رسد که او تاثیری را که توقف پروژه بزرگتان روی انگیزه درونی تان گذاشته درک نکرده است.»
دورتادور اتاق، همه سرهایشان را به نشانه تایید تکان می دادند. مهندسان حس می کردند محیط کارشان چیزی بین آزمایش بیونیکل ها ما و کارخانه سنجاق سازیِ آدام اسمیت بوده است. البته که شغل این مهندسان بسیار جالب تر بوده و در مقایسه با شرکت کنندگان آزمایش ما یا سنجاق سازان اسمیت دستمزد بالاتری می گرفتند. تازه، مزایای اجتماعی و درمانی و تی شرت های فراوان مزین به لوگوی شرکت به کنار. بااین همه، ساخته آن ها پیش رویشان از بین رفته بود؛ هیچ وقت نمی توانستند محصول نهایی حاصل از سرهم کردن «سنجاق هایشان» را ببینند.
یک لحظه چشمانتان را ببندید و تصور کنید که شما یکی از آن مهندسان نرم افزارید. در آستانه چهل ساله شدن هستید، شاید با چند تا بچه در خانه. در مدرسه و دانشگاه سخت کار کرده اید تا نمراتی عالی در علوم کامپیوتر کسب کنید. شاید حتی تحصیلات تکمیلی را هم گذرانده باشید. زمانی که این شرکت شما را استخدام کرده، به خود بالیده اید، زیرا این شرکت به این معروف بوده که فقط افراد ممتاز را به خدمت می گیرد. شما خانه ای در سیاتل می خرید، سرمایه گذاری بزرگی که نشان دهنده تعهد شما برای ماندن در آن شرکت است. هر روز و حتی عصرها و آخر هفته ها سخت کار می کنید تا کار را در موعد مقرر به پایان برسانید. ارتباطی قوی با همکارانتان شکل داده اید. شاید حتی محیط کارتان را بخشی از هویتتان بدانید. همین طور که به انتهای پروژه دوساله تان نزدیک می شوید، بیشتر از ارزش کاری که خود و دیگر مهندسان همکارتان می کنید مطمئن می شوید.
در این شرایط، مدیرعامل ناگهان آن خبر حیرت آور را اعلام می کند. وقتی این اتفاق می افتد، احساس می کنید که تمام آن سرمایه گذاری- آن همه تلاشی که برای کار کرده اید، خانه تان، تحصیلاتتان و آن روابط همکاری- همگی به یکباره از بین رفته است، مثل بادکنکی که ناگهان بادش خالی شود. فقط حس کارِ تلف شده نیست که آزارتان می دهد، حتی نادانی مدیرعامل هم نه؛ آنچه بیش از همه آزارتان می دهد این حس است که زندگی خودتان اهمیت کمتری یافته است: اینکه شخصیتتان تحقیر شده است. شما فقط برای حقوق سر ماه یا حتی هدف شرکت نبود که کار می کردید: شما با ساختن چیزی که برایش اهمیت قائل بودید برای خودتان کار می کردید و حالا دیگر هیچ اثری از آن چیز وجود نداشت. اعلام مدیرعامل نه تنها احساس شما را نسبت به اطمینان، معنا، موفقیت، رابطه و غرور خدشه دار می کند، بلکه بعضی امیدها و رویاهای بلندمدت تر شما را نیز با خود می برد.
وقتی همه این ها را کنار هم بگذاریم، تعجبی ندارد که بعضی از مهندسان رده بالا و نوآور که احساس می کردند «بی انگیزه شده اند» چند هفته بعد از ملاقات من از شرکت استعفا دادند.

[ ۲ ]. لذتِ (حتی فکرکردن به) ساختن یک چیز

در باب دل بستگی عمیق ما به ایده ها و ساخته های خودمان

در شرایطی که لازم است در گام اول عوامل آسیب زننده به انگیزه را کاهش دهیم، دقت به جنبه مثبت انگیزه و روش های افزایش آن گام بعدی مان خواهد بود. با شناخت ساختار انگیزه می توانیم محیط کار و زندگی شخصی مان را به نحوی شکل دهیم که ما را کاراتر، راضی تر و شادتر کند.
اما چطور می توانیم انگیزه را افزایش دهیم؟ برای پاسخ به این سوال، بیایید باز هم به ساختن چیزی فکر کنیم: این بار نه یک نرم افزار یا بیونیکل، بلکه به ساختن مبلمان ایکیا(۲۸). ایکیا ایده هوشمندانه ای را به کار می گیرد: این شرکت جعبه هایی از قطعات مبلمان خانه را بیونیکل-مانند به مشتری می دهد و وظیفه سرهم کردنشان را به او می سپارد. برای این کار هم راهنمایی در اختیار مشتری قرار می گیرد که اصلاً نمی توان از آن سر درآورد.
زمانی که مبلمان ایکیا را در نمایشگاه هایش می بینم، جذب طراحی تمیز و ساده اش می شوم. اما مدت ها پیش بود که فهمیدم سرهم کردن مبلمان های ایکیا- در مورد خودِ من، یک کمد کشویی برای اسباب بازی های بچه هایم- نیازمند زمان و تلاشی بسیار زیاد است. هنوز هم یادم هست که از خواندن برشوری که همراه کمد فرستاده بودند تا چه حد گیج شده بودم. به نظر می رسید که بعضی تکه ها وجود ندارند. چند قطعه را بیش از یک بار به اشتباه جا زدم. روی هم رفته، نمی توانم بگویم که از این فرایند لذت بردم. اما زمانی که در نهایت توانستم این کمد را سرهم کنم، احساس غیرمنتظره و عجیبی از رضایت وجودم را فراگرفت. کنار ایستادم، نگاهی به کمد کردم و با غروری ناشی از اتمام موفقیت آمیز کار لبخند زدم. در طول این سال ها به این کمد بیشتر و باعلاقه تر از سایر وسایل خانه نگاه می کنم.
من و همکارانم، مایک نورتون(۲۹) (استاد دانشگاه هاروارد) و دنیل ماچان(۳۰) (استاد دانشگاه تولان)، علاقه بیش ازحدی را که به ساخته های خودمان داریم «پدیده ایکیا» نام گذاشته ایم. و اگرچه ایکیا الهام بخش پژوهش های اولیه ما بود، به هیچ وجه نمی توان گفت که ایکیا اولین شرکتی بوده که ارزش سرهم کردن توسط مصرف کنندگان(۳۱) را درک کرده است.
تاریخچه پودرهای کیک را در نظر بگیرید. در دهه ۱۹۴۰، زمانی که اکثر خانم ها در خانه کار می کردند، شرکتی به نام پی. داف و پسران(۳۲) جعبه های پودر کیک را روانه بازار کرد. پودرها تقریباً ازپیش آماده بودند؛ خانم های خانه دار فقط می بایست آب را به این پودر اضافه می کردند، آن را در یک کاسه هم می زدند و سپس مایه کیک را درون ظرف مخصوص می گذاشتند و آن را نیم ساعت در دمای ۱۸۰ درجه می پختند. به این صورت، آن ها به راحتی یک دسر خوشمزه برای پذیرایی از خانواده و دوستانشان داشتند. اما، برخلاف انتظارها، این پودرها با استقبال خوبی روبه رو نشد. البته، این عدم استقبال هیچ ارتباطی به طعم کیک ها نداشت. دلیل آن نبودِ پیچیدگی لازم در این فرایند بود.
تحقیقات شرکت داف نشان داد که خانم های خانه دار دهه ۴۰ احساس می کردند که کیک های فقط-آب-را-اضافه-کن همان احساس شرمندگی خریدن کیک آماده از قنادی را با خود به همراه دارند. البته که این کیک ها داغِ داغ از فر درمی آمدند و این پودر در زمان صرفه جویی می کرد، اما وقتی کیک ها حاضر می شد، طوری نبود که انگار ساخته دست خودِ خانم خانه است. تلاشی که آماده شدن این کیک ها نیاز داشت کمتر از آن بود که بتواند حس ساختن و مالکیت معنادار را به فرد القا کند.
برای حل این مسئله، شرکتْ تخم مرغ و شیرخشک را از پودر کم کرد و پودر جدید و دشوارتر-برای-پخت را روانه قفسه فروشگاه ها کرد. این بار، زمانی که خانم های خانه دار تخم مرغ تازه، روغن و شیر واقعی را به پودر اضافه می کردند، در حقیقت در فرایند درست کردن کیک سهیم می شدند و از محصول نهایی بسیار راضی تر بودند. وقتی کسی به آن ها می گفت «عجب کیک خوشمزه ای درست کردی!»، می توانستند لبخند بزنند و پاسخ دهند: «دستور پختش پشت به پشت به من رسیده.» این طور نبود که فقط تحسین دیگران را بپذیرند؛ باور داشتند که شایسته این تحسین اند.۸
روایت پودر کیک داف مثالی ساده و واضح از قدرت تلاش و مالکیت و نحوه ارتباط آن با انگیزه است. این مثال نشان می دهد که وقتی سخت تر کار می کنیم و کمی زمان و کار بیشتری صرف می کنیم، احساس مالکیت دل نشین تری به ما دست می دهد و از ثمره کارمان لذت بیشتری می بریم.

ساخته زیبای من

من، مایک و دنیل برای بررسی «پدیده ایکیا» به شکلی کنترل شده تر و آزمایشگاهی تر از شرکت کنندگان در آزمایشی خواستیم که در ازای دستمزدِ ساعتی برای ما اُریگامی درست کنند. به آن ها کاغذرنگی و دستورالعمل استاندارد اریگامی را می دادیم که مشخص می کرد کجای کاغذ را باید چین بدهند یا تا کنند تا درناها و قورباغه های کاغذی درست کنند. شرکت کنندگان پس از دریافت وسایل و دستورالعمل ها شروع به کار می کردند.
تاکردن یک تکه کاغذ و تبدیل آن به یک اثرِ قابل توجه سخت تر از چیزی است که به نظر می رسد. و ازآنجاکه این شرکت کنندگان همگی در زمینه ساخت اریگامی مبتدی بودند، هیچ کدام از ساخته هایشان اثر هنری قابل توجهی نبود.
وقتی کارشان به اتمام می رسید، به آن ها می گفتیم: «ببین، این درنای کاغذی که ساختی مال ماست، چون برای زمانی که روش گذاشتی بهت پول دادیم. اما مسئله ای نیست. شاید بتونیم بهت بفروشیمش. لطف کن بیشترین مبلغی که حاضری برای بردن اریگامی دست سازت بپردازی رو اینجا بنویس.»
ما این افراد را «سازندگان» نام گذاشتیم. و در مقابل این گروهِ علاقه مند به کارِ خود، گروه بی طرف تری را هم مشخص کردیم و آن ها را «خریداران» نامیدیم. خریداران افرادی بودند که خودشان اریگامی نساخته بودند، بلکه ساخته های سازندگان را قیمت گذاشته و مشخص می کردند که حاضرند چقدر پول برایشان بپردازند. در نهایت، مشخص شد که سازندگان پنج برابر بیشتر از خریداران حاضرند برای ساخته هایشان بپردازند.۹
حال، فرض کنید که شما یکی از آن سازندگانی هستید که دل بستگی عمیقی به کارشان دارند و ارزش آن را بیش از چیزی که هست برآورد می کنند. آیا متوجه این هستید که نگاه افراد دیگر به ساخته زیبای شما با نگاه خودتان متفاوت است؟ یا به اشتباه گمان می کنید که همگی مثل شما آن کار را ارزشمند می دانند؟
قبل از پاسخ به این سوال، کودکان را در نظر بگیرید. بچه های کوچک چشم اندازی خودمحور دارند؛ آن ها فکر می کنند که وقتی چشمانشان را می بندند و دیگران را نمی بینند، دیگران هم آن ها را نمی بینند. همین طور که سن بچه ها بالاتر می رود، این سوگیریِ خودمحورانه هم کم رنگ تر می شود. اما آیا هیچ گاه به طور کامل از شر این طرز فکر خلاص می شویم؟ خیر!
یافته های ما نشان می دهد که سوگیری خودمحورانه در بزرگ سالان نیز به قوت خود باقی است و روی رفتارشان تاثیر می گذارد. عشق فرد به آنچه ساخته عشقی کورکننده است. سازندگان ما نه تنها ساخته خود را بیش ازحد قیمت گذاشته بودند، بلکه به اشتباه گمان می کردند که دیگران هم حاضرند همین قیمت را برای اثر هنری آن ها بپردازند.
صبر کنید، هنوز تمام نشده. در نسخه «غیرممکن» این آزمایش، با حذف برخی بخش های اساسی دستورالعمل، کار ساخت اریگامی ها را بیش ازپیش دشوار کردیم. دستورالعمل استاندارد ساخت اریگامی شامل فلِش ها و کمان هایی بود که به فرد نشان می داد که باید کدام قسمت را به چه سمتی تا کند. دستورالعمل های معمول علاو ه براین شامل راهنماهایی بود که این فلش ها و کمان ها را برای کاربر توضیح می داد. در این نسخه دشوارتر، راهنماها را حذف کردیم و، به این ترتیب، کل فرایند به مراتب دشوارتر شد. ساخته های شرکت کنندگان در این شرایط از بارِ قبل هم زشت تر بود. درنتیجه، خریداران حاضر به پرداخت پول کمتری برای این ساخته ها بودند، اما چنین انصافی در طرف سازندگان وجود نداشت. سازندگانْ ساخته های خود در این نسخه «غیرممکن» را حتی بیش از زمانی قیمت گذاشتند که دستورالعمل های واضحی در اختیار داشتند، احتمالاً به این دلیل که تلاش بیشتری برای ساختنشان کرده بودند. به همان صورت که کار سخت من برای سرهم کردن آن کمد کشویی ایکیا باعث شده بود دل بستگی بیشتری به آن داشته باشم، آزمایش اریگامیِ ما هم نشان داد که هرچه افراد تلاش بیشتری صرف کنند، بیشتر به ساخته هایشان اهمیت خواهند داد.



باید متذکر شویم که آزمایش ما با بیونیکل ها، خردکردن برگه ها، و اریگامی به هیچ عنوان با یکی از مهم ترین عناصر تاثیرگذار بر انگیزه در ارتباط نبوده است: احساس عمیق تر هویت ما. این کارها ارتباط چندانی با احساس شرکت کنندگان به خودشان نداشت. بااین حال، رفتار شرکت کنندگان به وضوح نشان می داد که هویت ما به شدت ما را برمی انگیزد، هویتی که در نیاز به شناخته شدن، احساس موفقیت و احساس ناشی از ساختن یک چیز بازتاب می یابد. این یافته که این نیازها نقشی چنین بااهمیت در آزمایش های ما ایفا می کنند مبیّن آن است که همین شرایط در محیط کار جهان واقع هم صادق است، البته در مقیاسی گسترده تر. برای مثال، اگر شما مهندس نرم افزاری هستید که دو سال از زندگی تان را صرف پروژه ای کرده اید، هویت شما بسیار بیشتر از شرکت کنندگان در آزمایش های ما به آنچه ساخته اید گره خورده است.
همان طور که قبلاً هم اشاره کردیم، زاپوس شرکتی است که توجه عمیقی به پیچیدگی و عوامل تشکیل دهنده انگیزه دارد. این شرکت، به عنوان جایی که به شدت به دنبال جذب و حفظ استعدادهاست، تمرکز بسیاری روی کارکنانش به عنوان افراد مختلف دارد و هر کاری که از دستش بربیاید برای ایجاد احساس تعلق خاطر و رضایت در کارکنانش می کند. هرکس برای انجام هر کاری که برایش مشکل باشد، از کاهش وزن گرفته تا بهبود دستخط، می تواند از یک مربی در آن زمینه استفاده کند. این مجموعه در لاس وگاس برای تشویق افراد به ارتباط و «تضارب آرا» طوری طراحی شده که وقتی افراد از پشت میزشان بلند می شوند و قدمی می زنند، همدیگر را ملاقات کنند و ایده هایشان را ردوبدل کنند. کارکنان تشویق می شوند تا هر کاری از دستشان برمی آید برای شگفت زده کردن مشتریان انجام دهند؛ خبری از پیغام ضبط شده برای پاسخ گویی به مشتری نیست. افراد برای یادگیری ایده های جدید و ارائه آموخته هایشان به دیگران حقوق اضافی دریافت می کنند. در گوشه کنار راهروها، گه گاه بساط بولینگ پهن می شود؛ کارکنان در مناسبت های مختلف لباس های متفاوتی می پوشند. یکی از ارزش های بنیادی زاپوس این است: «سرگرمی بیافرینید، کمی هم عجیب وغریب باشید.» زاپوس خوب فهمیده که همه ما در درونمان کودکانی هستیم که با بازی و اندکی فردیت به حرکت واداشته می شویم. همه این ها باعث شده، براساس رتبه بندی مجله فورچون(۳۳)، زاپوس یکی از «بهترین شرکت ها برای کارکردن» شناخته شود.

مصرف کننده سازنده

فهم اینکه سازندگان چه تعلق شدید و احساس هویت و معنایی به ساخته شان دارند سخت نیست. همین طور به سادگی می توان پی برد که همین نتایج درباره هنرمندان، سازندگان صنایع دستی و متفنن (۳۴)ها نیز برقرار است. اما در مورد چیزهایی که ما به عنوان مصرف کنندگان به خودمان مربوط می دانیم چطور؟ از هنری فورد(۳۵) نقل شده است که «هر مشتری می تواند ماشینی به رنگ دلخواهش داشته باشد، به شرط آنکه رنگ دلخواهش مشکی باشد.» اما آن روزها دیگر گذشته است. امروزه نه تنها رنگ ماشین، که طراحی داخلی، تعداد جالیوانی ها، طراحی طوقه چرخ و بسیاری چیزهای دیگر را نیز به انتخاب مشتری می گذارند. اگر به صورت آنلاین از نایکی(۳۶) کفش بخرید، می توانید ترکیب رنگ کفش، بند آن و طرح رویش را به دلخواه خود انتخاب کنید. وب سایتی به نام شوکومایز(۳۷) به شما این امکان را می دهد که شکلات دلخواهتان را درست کنید. ام.اند.امز(۳۸) به شما امکان انتخاب رنگ اسمارتیزها را می دهد. در ززل(۳۹) این امکان را دارید که همه چیز، از لباس گرفته تا کارت های مختلف، را هر طور که دوست دارید تغییر دهید تا منحصراً برای شما شوند. پلتفرم های سرمایه گذاری جمعی(۴۰) امروزه این اجازه را به ما می دهند تا در انواع و اقسام پروژه های خلاقانه نقش ایفا کنیم، از هنر و مد گرفته تا فیلم، بازی، فناوری و....
به نظر می رسد که این علاقه به سفارشی کردن، در وهله اول، بیشتر به ترجیحات مربوط است. ما قرمز را به بنفش ترجیح می دهیم، چرا؟ چون قرمز را بیشتر دوست داریم. اما واقعیت این است که سفارشی سازی منافع دیگری هم دارد: با انتخاب رنگ قرمز، آن کالا را کمی بیشتر مالِ خود می کنیم. هر بار که رنگ جدیدی برای کفشمان انتخاب می کنیم، بیش ازپیش آن را به خودمان پیوند می زنیم. هرچه بیشتر برای طراحی یک کالا زحمت بکشیم، احتمال لذت بردن از محصول نهایی بیشتر است.
پس فقط یک لحظه فکر کنید: روزی چاپ سه بعدی به جایی برسد که ما، به عنوان مصرف کننده، علاوه بر طراحیِ همه جور کالا، از قاب عکس تا لباس و مبلمان و...، بتوانیم آن ها را بسازیم. قیافه این اشیا در نهایت هرچه باشد در مقایسه با کالاهایی که دیگران ساخته اند معنای بیشتری برای ما خواهد داشت، آن هم به این دلیل که مُهر تلاش، طراحی، دقت و هویت منحصربه فرد ما روی آن ها حک شده است.

کار برای چیست؟

همه آزمایش هایی که برای مهندسان توضیح دادم درباره اقداماتی بود که انگیزه های طبیعی ما را نابود می کند. هیچ کس نمی تواند با ساختن بیونیکل به حس عمیقی از معنا با عین غلیظ دست یابد. همین طور کسی با پیداکردن حروف مشابه روی برگه حس هدفمندبودن پیدا نمی کند. اما این آزمایش ها به ما نشان می دهد که چقدر راحت می توان کمترین شور و شوق ها را در افراد کُشت.
شک ندارم شباهت آزمایش های خردکردن کاغذ و بیونیکل به وضعیت مهندسان نرم افزار در بسیاری از محیط های کاری دیگر نیز صادق است. با دانستن این موضوع، باید به شکل نظام مند و با دقت به دنبال مکان هایی بگردیم که عدم توجه کافی به مشوق ها در آنجا باعث شده، بدون آنکه قصدی داشته باشیم، به کارایی و انگیزه آسیب بزنیم. برای مثال، من شرکت بسیار بزرگی را می شناسم که سلسله مراتب سازمانی اش را بسیار جدی می گیرد. آن ها شماره ای را به هرکدام از کارکنانشان اختصاص می دهند که نشان دهنده جایگاه او در سلسله مراتب سازمانی است، و از چارت سازمانی به منزله راهنمای تماس شرکت استفاده می کنند. به این ترتیب، هر بار کسی به دنبال نام، ایمیل و... باشد، به یاد می آورد که در فلان سطح است، با دیگر افراد آن سطح قابل جایگزینی است، بخش کوچکی از یک سازمان بزرگ است، لایه های بسیاری در سلسله مراتب شرکت بالای سر او هستند، و زمانی که با کسی تماس می گیرد، جایگاه نسبی او در این سلسله مراتب (و نه مهارت یا سهمشان در کار) است که لحن صدایش را مشخص می کند.
مثال تاسف آور دیگر که انگیزه را کاهش می دهد اتاقک های یک شکل به سبک دیلبرت(۲۶) است که به طور پیوسته به افراد متذکر می شود که جایگاه نازلی در سلسله مراتب دارند، که آن قدر مهم نیستند که رویشان سرمایه گذاری شود، که شرکت به دنبال این نیست که مدت زیادی آن ها را در اختیار داشته باشد و اینکه خیلی راحت قابل جایگزین شدن اند. البته که این اتاقک ها از نظر تخصیص فضا بسیار کارا هستند، اما چیزی به کار افراد اضافه نمی کنند. یکی از شرکت هایی که می شناسم هنر استفاده از اتاقک برای کُشتن انگیزه ها را به حد اعلا رسانده است. عاملان این شرکت دریافتند که کارکنان انواع و اقسام یادگاری ها را روی میزهایشان نگهداری می کنند. این بود که اتاقک ها را بازطراحی و بیست درصد کوچک تر کردند و جای چندانی برای چیزهای شخصی باقی نگذاشتند. شرکتی دیگر ایده ای دیگر به کار گرفت که از این هم درخشان تر بود. این شرکت قانونی وضع کرد بدین صورت که هیچ کس نمی تواند اتاقک «خودش» را داشته باشد. در این شرایط، هرکس زودتر سر کار می آمد می توانست اتاقک های نزدیک پنجره را برای خود بردارد. روی هیچ کدام از اتاقک ها چیزی جز یک میز، یک صندلی و محلی برای اتصال کامپیوتر وجود نداشت. هیچ کس نمی توانست حس داشتن رابطه با محیط کارش را تجربه کند. در اصل، شرکت، با طراحی فضا به این شکل، به کارکنانش این پیام را منتقل می کرد که ارزش آن ها به طور مستقیم به کارایی شان مربوط است و اینکه به راحتی می توان یک نفر دیگر را جایگزینشان کرد.
خبر خوش این است که ما می توانیم در دام این تله های کشنده انگیزه نیفتیم. کارهای بسیاری است که شرکت ها برای بازیابی احساس معنا و ارتباط در کارکنانشان می کنند. یکی از راه های انجام این مهم این است که آن ها را نه کارکنانی برای بهره کشی، که افرادی منحصربه فرد بدانیم که به خاطر خلاقیت و هوششان لایق احترام و قدرشناسی اند.
برای مثال، کارکنان در دفاتر شرکت زاپوس(۲۷) به «عجیب وغریب»بودن تشویق می شوند. اعضای این شرکت اتاقک هایشان را به شگفت انگیزترین و ماجراجویانه ترین حالت ممکن تزیین می کنند. عروسک حیوانات مختلف از سقف آویزان است؛ همه جا پر است از بادکنک؛ ظاهر شرکت را که نگاه کنی، به چیزی بین فروشگاه وسایل مهمانی و اسباب بازی شبیه است. همه این ها در حقیقت در خدمت پیشبرد علایق شخصی و خلاقیت کارکنان است. شاید فکر کنید فقط بچه ها با چنین محیطی تهییج می شوند. اما حقیقت این است که ما هیچ وقت بزرگ نمی شویم. فضای خلاقانه، در کنار حرف های مهربانانه، قدردانی واقعی، احساس پیشرفت و موفقیت- نیروهای برانگیزنده ما در تمام طول عمرمان- ثابت اند. در دنیای بزرگ سالان، شرکت ها شبه والدینی هستند که هم می توانند باعث باروری شوند و هم عامل سرکوب، هم می توانند روشنگر باشند و هم محدودکننده.
با تمرکز بر چیزهایی که احساس معنا و رابطه را به ما منتقل می کنند، نه تنها دیگر به تخریب انگیزه دست نخواهیم زد، بلکه می توانیم بهره بیشتری از این منبع فوق العاده ببریم. درون بسیاری از ما انرژی انسانی شگفت انگیزی نهفته است. و اگر کسانی از ما که نقش والدین، معلم ها و مدیران را بر عهده دارند دریابند که چطور می توان از این انرژی استفاده کرد، همه ما از مزایای آن سود خواهیم برد.
***

چطور به خودتان انگیزه دهید

هرکدام از ما گه گاه در محیط کار یا خانه احساس بی انگیزگی یا بی حوصلگی می کنیم. ما هم، مانند سیزیف، مدام کاری ملال آور و بی نتیجه را تکرار می کنیم. چطور وقتی تغییر شرایط اولیه ناممکن است، می توان اوضاع را تغییر داد؟ پاسخ: چارچوب بندی ذهنی تان را تغییر دهید.
برای مثال، یکی از آشنایان جوان من کاری در بیمارستان پیدا کرده بود: دورریختن پس ماندها و تمیزکردن ابزار جراحی. چند ماهی که گذشت، این کار آن قدر برای او کسل کننده شده بود که می خواست استعفا بدهد. اما مادرش به او یادآور شد که کار او یکی از مهم ترین کارهای بیمارستان است، زیرا افرادی که در بیمارستان حضور دارند به شدت از جانب میکروب های کشنده ای مانند استاف آسیب پذیرند. مادرش به او گفته بود که بدون کار ککک ارزشمند او این بیماران ممکن است به سادگی بیمارتر شوند و یا حتی جانشان را از دست بدهند.
این تغییر دیدگاه باعث شد حس او به کارش عوض شود. او از آن به بعد کارش را با انرژی بیشتری انجام می داد و چیزی نگذشت که ارتقا یافت. این مثال نشان می دهد که هر وقت احساس بی حوصلگی یا بی انگیزگی کردیم، می توانیم از خودمان این سوال را بکنیم: «چطور کاری که من می کنم می تواند به دیگری کمک کند؟ در این شغل چه معنایی می توانم بیابم؟» با این طرز فکر، احتمال اینکه بتوانیم پاسخی مثبت پیدا کنیم زیاد است.
علاوه براین، می توانیم فرصت های یادگیری یا خلاقیت را در تجربه سیزیفیک خود پیدا کنیم. یک بار از یکی از بازیگران تئاتر برادوِی پرسیدم که چطور می تواند یک نمایش را، شب های متمادی، ماه های متمادی و سال های متمادی، بدون اینکه خسته شود، دوباره و دوباره بازی کند. (دنبال کمکی برای خودم بودم، چون داشتم از درس دادن خسته می شدم.) آن بازیگر به من گفت که سعی می کند برای هر نمایش کار متفاوتی کند. او ژست ها، زمان بندی ها، توقف ها و شیوه های بیان متفاوتی را تجربه و شخصیتش را با رویکردهای متفاوت بازی می کرد. او همین طور دقت می کرد که پیچ وتاب های کوچکی که در کار می دهد با چه بازخوردی در میان مخاطبان روبه رو می شود. این کار باعث شده بود جذابیت شغلش برایش به مراتب بیشتر شود. از آن موقع، من هم به تاسی از او همین کار را انجام می دهم. توجه به واکنش دانشجویان در مقابل تغییرات کوچکی که در کلاس می دهم باعث شده که کار یکنواخت من، هم برای خودم و هم برای آن ها، جالب تر شود.
***

نظرات کاربران درباره کتاب پاداش

خوندن این کتاب برای دوستانی که میخوان کسب و کاری راه بندازن و یا در شغل فعلی خودشون پیشرفت کنن پیشنهاد میشه. گام اول در ارائه سرویس مطلوب به مشتری، شناخت دقیق از مکانیزم رفتاری و عادت ه. و البته به نظرم یه نمونه موفق در این حوزه خود فیدیبو هستش👌🏻👌🏻
در 1 روز پیش توسط
نقطه نظر جدید و علمی این کتاب، پتانسیل تغییر دادن دنیا رو داره. فقط ما همه باید درموردش بدونیم و این کتاب این کارو میکنه.
در 6 روز پیش توسط
ترجمه خوبی بود، کتاب جالبی بود
در 4 هفته پیش توسط