فیدیبو نماینده قانونی سپید و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب آیین پیروزی جک ولش

کتاب آیین پیروزی جک ولش

نسخه الکترونیک کتاب آیین پیروزی جک ولش به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

درباره کتاب آیین پیروزی جک ولش

این کتاب چهار بخش دارد. در بخش اول به ارائه برخی اصول و مفاهیم می‌پردازیم. رویکرد من به کسب‌و‌کار، بر پایه‌ی مجموعه‌ای از اصول استوار است و بنابراین در بخش اول به آن‌ها می‌پردازم. بخش بعدی این کتاب، با عنوان «شرکت شما» درباره‌ی اجزای داخلی سازمان‌هاست. این بخش درباره‌ی ویژگی‌های مکانیکی شرکت مانند افراد، فرآیندها و فرهنگ است. بخش بعدی کتاب، «مسیر شغلی» و موضوع آن مدیریت مسیر شغلی و کیفیت زندگی حرفه‌ای است. این بخش با فصلی در رابطه با پیدا کردن شغل مناسب، نه فقط به عنوان نخستین شغل، بلکه در هر جایی از مسیر شغلی‌تان که هستید، آغاز می‌شود. همچنین فصلی هم درباره‌ی نحوه‌ی ارتقاء پیدا کردن و فصل دیگری درباره‌ی مشکلی که همه سرانجام یک روز با آن مواجه می‌شویم، یعنی کار کردن برای یک رئیس بد، می‌باشد. فصل آخر این بخش درباره‌ی میل طبیعی انسان به داشتن همه چیز به صورت هم‌زمان است که مطمئناً خودتان هم می‌دانید عملی نیست اما باید از نظر رئیس‌تان درباره‌ی این موضوع مطلع باشید و این مسأله یکی از ابعاد این فصل است.

ادامه...
  • ناشر سپید
  • تاریخ نشر
  • زبان فارسی
  • حجم فایل 2.31 مگابایت
  • تعداد صفحات ۴۷۴ صفحه
  • شابک

بخشی از کتاب آیین پیروزی جک ولش

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:



مقدمه

هر روز پرسش جدیدی مطرح می شود

نوشتن زندگی نامه ام کاری لذت بخش، اما سخت بود که آن را در گوشه های کار اصلی ام گنجاندم و پس از اتمام آن قسم خوردم که دیگر هرگز کتابی ننویسم.
اما نوشتم!
اگر بتوانیم عذری بیاورم، این است که واقعا خودم به فکر نوشتن این کتاب نرسیدم: بلکه این فکر به من داده شد.
در واقع فکر نوشتن این کتاب، هدیه ی بازنشستگی ام بود که از طرف ده ها هزار نفر افراد فوق العاده ای که پس از ترک جنرال الکتریک با آن ها ملاقات کردم به من داده شد: مردان و زنان پرانرژی، کنجکاو، پردل و جرات و بلندهمتی که آن قدر عاشق کسب و کار هستند که هر سوال ممکنی را از من پرسیده اند. تنها کاری که باید برای جواب دادن به سوالات شان انجام می دادم این بود که دانسته هایم را مرور و طبقه بندی کنم و ماجراهای شان را برای نقل کردن قرض بگیرم و نتیجه، کتابی شد که در دست شماست.
سوالاتی که به آن ها اشاره کردم نخستین بار در تور تحقیقاتی برای نوشتن زندگی نامه ام در اواخر سال ۲۰۰۱ و اوایل ۲۰۰۲ مطرح شدند. در این تور پیوند عاطفی موجود میان مردم و جنرال الکتریک، مرا بسیار تحت تاثیر قرار داد.
مردم از اروپا تا آمریکا و در بسیاری از کشورهای جهان داستان های تکان دهنده ای را از تجربه ی کار کردن برای شرکت و یا تاثیر استخدام خواهر، پدر، عمه یا پدربزرگ شان در جنرال الکتریک تعریف می کردند.
اما آن چه که مرا متعجب می کرد این بود که مردم بیش از هر چیز می خواهند بدانند چه طور می توانند در کسب و کار خود موفق باشند؟
شنونده های برنامه های رادیویی تلفن می کردند و از من می خواستند نظام تمایز و طبقه بندی کارکنان جنرال الکتریک را توضیح بدهم. این نظام کارکنان را از نظر عملکرد به سه طبقه تقسیم می کند و هر کسی را مطابق با طبقه ای که در آن قرار دارد در جهت پیشرفت یا اخراج هدایت می کند.
کسانی که در آیین امضای کتابم شرکت کرده بودند، می خواستند بدانند آیا جدی گفته بودم که مدیر منابع انسانی هر شرکت باید به اندازه ی مدیر مالی مهم باشد؟ (بله، جدی گفته بودم!) در بازدیدی از دانشکده مدیریت دانشگاه شیکاگو، دانشجویی هندی که (MBA(۱ می خواند از من خواست به طور کامل توضیح بدهم چه طور می توان سنجش عملکرد را به درستی انجام داد.
سوالاتی از این قبیل بعد از تور کتاب هم ادامه پیاد کرد. یک بار مردی در ساحل میامی شناکنان خودش را به من رساند و نظرم را درباره ی حق امتیازی که می خواست بخرد جویا شد. اما بیشتر این سوالات ظرف مدت سه سال گذشته در حدود صد و پنجاه جلسه ی پرسش و پاسخ در شهرهای مختلف دنیا از نیویورک گرفته تا شانگهای، میلان و مکزیکوسیتی مطرح شده اند. در این جلسات که از سی نفر تا پنج هزار نفر شرکت کننده داشت، من به همراه مجری، که معمولا یک روزنامه نگار اقتصادی است، روی صندلی می نشینم و سعی می کنم به سوالات حضار پاسخ بدهم. آن ها سوالات متنوعی از من پرسیده اند: درباره ی رویارویی با رقبای چینی، نحوه ی اداره کردن افراد باهوش اما غیر قابل تحمل، درباره ی پیدا کردن شغل ایده آل، نحوه ی پیاده سازی شش سیگما، استخدام تیم مناسب، رهبری کردن در شرایط نامطمئن، موفق عمل کردن در خریداری دیگر شرکت ها و یا ادغام با آن ها و یا تدوین یک استراتژی بسیار موثر.
از من پرسیده اند چه باید بکنم، اگر نتایج خوبی می گیرم اما برای رئیس احمقی کار می کنم که به من اهمیتی نمی دهد و یا فقط من در شرکتم تغییر را ضروری می دانم یا روال تخصیص بودجه در شرکتم پر از مانع تراشی است یا در شرف راه اندازی خط تولید محصولی جدید و بسیار خوب هستم اما دفتر مرکزی، آزادی عمل و منابعی را که نیاز دارم در اختیارم قرار نمی دهد؟
به ظاهر از من هزاران سوال شده است. اما بیشترشان را می توان در این سوال خلاصه کرد: چه طور می توان پیروز شد؟ موضوع این کتاب همین است: پیروزی! احتمالا هیج موضوع دیگری نمی توانست مرا به نوشتن تحریک کند! زیرا از نظر من پیروز شدن فوق العاده است. خوب نه؛ فوق العاده!
پیروز شدن در دنیای تجارت فوق العاده است، زیرا وقتی شرکت ها پیروز می شوند، افراد رشد و پیشرفت می کنند. همه جا شغل ها و فرصت های بیشتری برای همه کس ایجاد می شود. مردم به آینده امیدوار می شوند. امکانات کافی خواهند داشت تا فرزندان شان را به دانشگاه بفرستند، از امکانات پزشکی بهتری برخوردار شوند، ویلای تفریحی بخرند و بازنشستگی راحتی را برای خود مهیا کنند.
***
به ظاهر از من هزاران سوال شده است. اما بیشترشان را می توان در این سوال خلاصه کرد:
چه طور می توان پیروز شد؟
***
پیروزی، این فرصت را به آن ها می دهد تا به جامعه ی خود بیش از پرداخت مالیات سود برسانند. مثلا می توانند وقت و پول خود را در امور خیریه صرف کنند. پیروزی موجب پیشرفت انسان می شود. پیروزی دنیا را به جایی بهتر برای زندگی کردن تبدیل می کند.
از طرف دیگر زمانی که شرکت ها بازنده می شوند، همه ضربه می خورند. عده ای از مردم دچار هراس می شوند. امنیت مالی آن ها به مخاطره می افتد و وقت و پول کافی نخواهند داشت که کاری برای دیگران انجام دهند. هم خود نگران می شوند و هم خانواده های شان را آشفته می کنند. افزون بر آن اگر مشغول به کار نباشند، مالیاتی نمی پردازند و یا اگر بپردازند کم است.
بیایید کمی هم درباره ی مالیات صحبت کنیم. در واقع بیایید به طور کلی درباره ی دولت صحبت کنیم. روشن است که دولت، بخشی حیاتی از جامعه است و در مقابل چالش های همیشگی و مخربی که گریبانگیر امنیت ملی حال و آینده ی ماست، از ما محافظت می کند. اما دولت خدمات زیاد دیگری را هم ارائه می دهد: دستگاه قضایی، آموزش و پرورش، پلیس و آتش نشانی، بزرگراه ها و بنادر، تامین اجتماعی و بیمارستان ها. اما با وجود تمام نیات خیری که دولت دارد، لازم است به خاطر بیاوریم تمام این خدمات به کمک درآمدهای مالیاتی محقق می شود زیرا خود دولت هیچ درآمدی ندارد. به این ترتیب دولت پشتیبان موتور اقتصاد است، نه خود موتور.
شرکت های پیروز و کسانی که برای این شرکت ها کار می کنند، موتور یک اقتصاد سالم هستند و با تحصیل درآمد برای دولت، پایه و اساس یک جامعه آزاد و مردم سالار را می سازند. به همین دلیل، پیروز شدن فوق العاده است!
البته ناگفته پیداست که باید از راه درست بدون تقلب و با رعایت مقررات بازی، به پیروزی رسید. این یکی از پیش فرض های مساله است. شرکت ها و افرادی که جوانمردانه رقابت نمی کنند لیاقت پیروز شدن را ندارند. آن ها معمولا به کمک فرآیندهای سازمانی و یا مراکز قانون گذاری دولتی شناسایی و از بازی اخراج می شوند.
اما شرکت ها و افراد درستکار باید راهی برای پیروزی پیدا کنند. این کتاب شما را برای پیمودن این مسیر راهنمایی می کند.
ضمنا این راهنما فقط مخصوص مدیران عامل و یا مدیران ارشد نیست، بلکه بیشتر برای کسانی است که در خط مقدم قرار دارند: صاحبان شرکت ها، مدیران میانی، کسانی که کارخانه ها را اداره می کنند، کارگران صف، فارغ التحصیلانی که به دنبال اولین شغل خود هستند، فارغ التحصیلان MBA که به دنبال حرفه ی جدیدی هستند و کارآفرینان. هدف اصلی من از نوشتن این کتاب، کمک به کسانی است که همت در چشمان شان موج می زند و شور و شوق در رگ های شان جاری است. حال در هر قسمت از سازمان که می خواهند، باشند.
***
ذهنیت مثبتی داشته باشید و ان را پخش کنید. هرگز خود را قربانی شرایط موجود ندانید و شما را به خدا تفریح داشته باشید.
***
وقتی صحبت از پیروزی در میان باشد، افراد از هر چیزی مهم ترند و به همین دلیل، این کتاب بیش از هر چیز درباره ی آن ها، موفقیت ها و اشتباهات شان است. در این نقطه شاید بعضی از خوانندگان دچار تردید شوند و با خود فکر کنند: پیروزی موضوع ظریف و پیچیده ای است و هر چه قدر هم ایده ها و شخصیت های مختلفی در این کتاب مطرح شده باشد، نمی توان آن را در بیست فصل گنجاند!
بله، پیروزی موضوعی ظریف و پیچیده و افزون بر آن به شدت دشوار است.
اما تصادفاً دست یافتنی هم هست. شما می توانید پیروز شوید. اما قبل از آن باید بدانید چه کارهایی موجب پیروزی می شوند. این کتاب هیچ فرمول ساده ای را ارائه نمی دهد، زیرا چنین فرمولی وجود ندارد. اما در هر یک از فصل های آن نکاتی برای عمل کردن، قانون هایی برای لحاظ کردن فرضیه های برای به کار بردن و اشتباهاتی برای اجتناب کردن در اختیار شما قرار می گیرد. فصل مربوط به استراتژی، فرآیندی سه مرحله ای را ارئه می دهد. فصل مربوط به پیدا کردن شغل مناسب، نشانه هایی از آن را در اختیارتان قرار می دهد و شما را از بعضی چیزها برحذر می دارد. موضوعاتی هم هست که مدام خواهید شنید: تیمی که بهترین بازیکنان را در اختیار دارد پیروز می شود، بنابراین بهترین ها را پیدا کنید و آن ها را حفظ کنید. کارها را آن قدر پیچیده نکنید که موجب توقف شما شود. در هر بخشی از شرکت که هستید به شکلی خستگی ناپذیر آن چه را که یاد می گیرید در اختیار دیگران قرار دهید: ذهنیت مثبتی داشته باشید و آن را پخش کنید. هرگز خود را قربانی شرایط موجود ندانید و شما را به خدا، تفریح داشته باشید.
بله، تفریح داشته باشید!
تجارت یک بازی است و پیروزی در این بازی با شادی همراه است.

راهی که پیش رو داریم

قبل از شروع چند کلمه ای هم درباره ی سازماندهی این کتاب بگویم.
این کتاب چهار بخش دارد.
در بخش اول به ارائه برخی اصول و مفاهیم می پردازیم. رویکرد من به کسب و کار، بر پایه ی مجموعه ای از اصول استوار است و بنابراین در بخش اول به آن ها می پردازم. به طور خلاصه، چهار اصل درباره ی اهمیت برخورداری از ماموریتی مشخص و ارزش های مستحکم، لزوم مطلق صراحت و رک گویی در تمام ابعاد مدیریت، قدرت اعمال تمایز بر پایه ی ارزش سالاری و ارزش برخورداری افراد از حق نظر و احترام، مطرح شده است.
بخش بعدی این کتاب، با عنوان «شرکت شما» درباره ی اجزای داخلی سازمان هاست. این بخش درباره ی ویژگی های مکانیکی شرکت مانند افراد، فرآیندها و فرهنگ است. فصل های این بخش به مسائلی از قبیل رهبری، استخدام، مدیریت افراد، اخراج، مدیریت تغییر و مدیریت بحران می پردازد. بعد از «شرکت شما» بخش «رقبای شما» می آید که درباره ی دنیای خارج از سازمان تان است. این بخش درباره ی نحوه ی ایجاد مزایای استراتژیک، بودجه بندی معنادار، رشد داخلی و رشد از طریق ادغام یا خریداری سایر شرکت ها به بحث می پردازد و سعی می کند حقیقت موضوعی را روشن کند که همیشه برخی از افراد را به خود علاقه مند و برخی دیگر را از خود مایوس کرده است، منظورم برنامه ی کیفیت شش سیگما است.
نام بخش بعدی کتاب، «مسیر شغلی» و موضوع آن مدیریت مسیر شغلی و کیفیت زندگی حرفه ای است. این بخش با فصلی در رابطه با پیدا کردن شغل مناسب، نه فقط به عنوان نخستین شغل، بلکه در هر جایی از مسیر شغلی تان که هستید، آغاز می شود. همچنین فصلی هم درباره ی نحوه ی ارتقاء پیدا کردن و فصل دیگری درباره ی مشکلی که همه سرانجام یک روز با آن مواجه می شویم، یعنی کار کردن برای یک رئیس بد، می باشد. فصل آخر این بخش درباره ی میل طبیعی انسان به داشتن همه چیز به صورت هم زمان است که مطمئناً خودتان هم می دانید عملی نیست اما باید از نظر رئیس تان درباره ی این موضوع مطلع باشید و این مساله یکی از ابعاد این فصل است.
آخرین بخش کتاب «ناگفته ها از هر دری» نام دارد که من در آن به سوالاتی که در هیچ یک از بخش های بالا قرار نمی گرفتند، پاسخ داده ام. سوالاتی مانند رویارویی با تهدید چین و حضور زنان در مدیریت، سوالی هم در باره ی عملکرد جانشینم جف ایملت(۲) پرسیده شده است (که پاسخش در یک کلمه "عالی" است) سوالاتی هم درباره ی وضعیتم در بازی گلف و این که آیا فکر می کنم به بهشت می روم یا نه، مطرح شده است.
البته، این سوال آخر تنها سوالی بود که مرا متوقف کرد.
درباره ی بقیه سوالات مطرح شده در این کتاب باید بگویم که هیچ یک مرا دقیقا متوقف نکردند، بلکه مجبورم کردند درباره ی نظراتم و علت های شان عمیقاً فکر کنم.
این کتاب پاسخ های زیادی را در بر دارد، نه تمام پاسخ ها را، زیرا دنیا و کسب و کار مدام در حال تغییر هستند.
همان طور که یک کارآفرین هلندی سال گذشته به من گفت: «هر روز پرسش جدیدی مطرح می شود.»
آن چه که باعث می شود از حرکت باز نایستم همین است. هر روز پرسش ها و پاسخ های جدیدی از راه می رسند. در واقع از زمانی که جنرال الکتریک را ترک کردم به اندازه ی زمانی که در آن کار می کردم درباره ی کسب و کار، مطلب آموختم. از تک تک سوالاتی که از من پرسیده شد چیزی یاد گرفتم. امیدوارم پاسخ های من به یادگیری شما هم کمک کند.

بخش اول: اصول پایه ای

فصل اول
ماموریت ها و ارزش ها
درباره ی مساله ای تا این اندازه ملموس، حرف های بیهوده زیادی زده شده است.

فصل دوم
صراحت
راز کوچک اما بسیار مهم تجارت

فصل سوم
تمایز کارکنان
بی رحمانه و داروین گرایانه؟ شاید هم منصفانه و موثر!

فصل چهارم
حق اظهار نظر و احترام
تمام مغزها را به کار بگیرید.
***
ذهنیت مثبتی داشته باشید و آن را پخش کنید. هرگز خود را قربانی شرایط موجود ندانید و شما را به خدا تفریح داشته باشید.
***

فصل اول: ماموریت و ارزش ها

درباره ی مساله ای تا به این اندازه ملموس، حرف های بیهوده ی زیادی زده شده است.

می خواهم درباره ی ماموریت و ارزش ها صحبت کنم و از شما می خواهم صبورانه با من همراه شوید. زیرا این دو واژه جزو نامفهوم ترین کلمات دنیای کسب و کار هستند که بیش از اندازه به کار برده می شوند.
دانشکده های مدیریت بارها از دانشجویان می خواهند شرح ماموریت بنویسند و درباره ی ارزش ها بحث کنند: تمرینی که چون در عمل پیاده نمی شود، بیهوده تر خواهد بود و به این ترتیب دانشجویان را سردرگم تر می کند. بسیاری از شرکت ها هم، همین کار را از مدیران ارشد خود می خواهند تا از آن لوحی با بیان متین و شرافتمندانه تهیه و در راهروی شرکت آویزان کنند. بیشتر اوقات نتیجه ی این تمرین ها، جملات کلیشه ای و بی روحی است که غیر از بدگمان کردن کارمندان کار دیگری نمی کند. چه کسی شرح ماموریتی را ندیده است که در آن نوشته اند: شرکت X برای کیفیت و ارائه خدمات ارزش قائل است یا شرکت Y مشتری مدار است؟
امروزه کدام شرکت برای کیفیت و ارائه خدمات ارزشی قائل نمی شود یا به خدمت رسانی به مشتریان خود اهمیت نمی دهد؟ چه کسی شرکتی را دیده است که مدیران آن ساعت ها به بحث های احساسی نپرداخته باشند و در نهایت به ارزش هایی مثل صداقت، کیفیت، برتری، خدمت رسانی و احترام نرسیده باشند؟ هر شرکت با شرافتی از چنین مسائلی حمایت می کند و با صراحت بگویم، صداقت مثل بلیط حضور در بازی است. اگر صداقت تا مغز استخوان تان نفوذ نکرده است، نباید به شما اجازه ورود به زمین داده شود.
خلاف آن چه که تصور می شود، شرح ماموریت و مجموعه ای از ارزش های خوب، به اندازه ای ملموس و واقعی هستند که می توان صلبیت شان را لمس کرد.
***
ماموریت دقیقا اعلام می کند که مقصدشان کجاست و ارزش ها رفتارهایی را توصیف می کنند که شما را به مقصد می رساند.
***
حال که صحبت به این جا رسید، شخصاً ترجیح می دهم کلمه ی "ارزش ها" را کنار بگذارم و به جای آن از "رفتارها " استفاده کنم. اما بیایید به رسم سنت از همان واژه های متداول استفاده کنیم.

اول: ماموریت

یک شرح ماموریت مفید و موثر اساساً به یک سوال پاسخ می دهد:
«چه طور می خواهیم در کارمان، پیروز میدان باشیم؟»
این سوال بسیار تعیین کننده است و شرکت ها را مجبور می کند از میان افراد، فرصت های مختلف سرمایه گذاری و منابع دیگر دست به انتخاب بزنند و ناخواسته به دام ادعای این مطلب نیفتند که می خواهند همیشه برای همه کس همه کار بکنند.
سوال فوق شرکت ها را مجبور می کند نقاط قوت و ضعف خود را به دقت ترسیم کنند تا بفهمند در کجای زمین رقابت می توانند با سوددهی بازی کنند.
بله، با سوددهی. همین مهم است. حتی بن و جری(۳) سازنده بستنی های آجیل دار با شعار "جهان را نجات دهیم"، «رشد سودده» و «رشد ارزش سهام» را برای سهامداران خود به ارمغان می آورند. زیرا مدیرانش می دانند بدون موفقیت مالی، هیچ یک از اهداف اجتماعی موجو در دنیا عملی نخواهد شد. نمی خواهم بگویم شرح ماموریت نباید جسورانه و بلندپروازانه باشد.
به عنوان مثال بن و جری می خواهد بستنی و معجون های شادی بخش کاملا طبیعی بفروشد و کیفیت زندگی مردم را به صورت محلی، ملی و بین المللی ارتقاء بدهد. چنین بیانی عالی است زیرا این قدرت را دارد که افراد را به هیجان بیاورد و به آن ها برای جدی تر کار کردن انگیزه بدهد. اما در نهایت، یک شرح ماموریت موثر بین ممکن ها و غیرممکن ها تعادل برقرار کرده، مسیر رسیدن به سوددهی را کاملا برای افراد مشخص می کند و باعث می شود احساس کنند در یک کار مهم و بزرگ نقش ایفا می کنند. به عوان مثال ماموریت ما در جنرال الکتریک را در نظر بگیرید. ما از سال ۱۹۸۱ تا ۱۹۹۵ گفتیم می خواهیم رقابتی ترین شرکت جهان باشیم. برای عملی کردن این هدف تصمیم گرفتیم در هر بازاری اول یا دوم باشیم و آن دسته از شرکت های مان را که نمی توانند خود را به این سطح جهانی برسانند، بفروشیم یا تعطیل کنیم. درباره ی مقصود این ماموریت هیچ شک و تردیدی نمی توانست وجود داشته باشد. چرا که بیانی مشخص و توصیفی دقیق داشت و هیچ مفهوم پیچیده ای پشت آن نبود. هدف جهانی آن هم بلندپروازانه بود.
***
یک شرح ماموریت موثر بین ممکن ها و غیرممکن ها تعادل برقرار می کند.
***
این ماموریت به چند شکل مختلف به اجرا در آمد، اول از همه، در دورانی که استراتژی شرکت ها در یک پاکت نامه در دفتر مرکزی نگه داشته می شد و رسما به بیرون درز پیدا نمی کرد، ما به صراحت صنایعی را که همان موقع اول یا دوم بودند معرفی کردیم و صنایعی را هم که یا باید خیلی زود اصلاح می شدند یا از بین می رفتند مشخص کردیم. چنین صراحتی یک شوک به مجموعه وارد کرد اما در ملموس کردن ماموریت برای کارکنان مان تاثیر شگفت انگیزی داشت. شاید آن ها راضی نبودند بعضی از صنایع را بفروشیم اما علت این کار را درک می کردند.
علاوه بر آن، ما مدام در هر جلسه ای، خواه بزرگ یا کوچک درباره ی ماموریت بحث می کردیم. هر تصمیم یا طرحی را به ماموریت پیوند می دادیم. علنا به کسانی که در پیشبرد ماموریت تاثیر داشتند پاداش می دادیم و کسانی را که نمی توانستند با آن کنار بیایند، به هر دلیلی هم که نمی توانستند، مرخص می کردیم. معمولا دلیل کنار نیامدن آن ها، دلتنگی برای رونق گذشته ی کارشان بود! ممکن بود در سال ۱۹۸۱ به ماموریتی کاملا متفاوت برای جنرال الکتریک برسیم. فرض کنید پس از بحث فراوان و تحلیل عمیق فناوری های موجود، رقبا و مشتریان به این نتیجه می رسیدیم که می خواهیم نوآورترین طراح محصولات الکتریکی در جهان شویم. یا فرض کنید تصمیم می گرفتیم به کمک سوده ترین صنایع خود، با سرعت و دقت تمام صنایع دیگرمان را بدون توجه به موقعیت شان در بازار، جهانی کنیم. هریک از این ماموریت ها، جنرال الکتریک را در مسیری کاملا متفاوت با آن چه که ما در پیش گرفتیم قرار می داد.
***
تعیین ماموریت، مسئولیت مدیران رده بالا است. ماموریت را نمی توان به کسی غیر از آنان که نهایتا پاسخ گو خواهند بود تفویض کرد.
***
هریک از این ماموریت ها ما را به خرید و فروش صنایع خاصی ملزم می کرد و یا مجبورمان می کرد افراد متفاوتی را اخراج و استخدام کنیم. اما من از نظر فنی در هیچ یک از این ماموریت ها مشکلی نمی بینم زیرا مشخص و ملموس هستند. بدون شک ماموریت مربوط به محصولات الکتریکی آرامش بیشتری را برای کارکنان جنرال الکتریک دربر می داشت. به هر حال بیشتر مردم در زمینه ی کاری ما را هم همین قلمداد می کردند. ماموریت مرکز جهانی احتمالا زنگ خطری برای دیگران می شد. تغییرات سریع معمولا چنین اثری دارند. اجازه بدهید حرف آخر را درباره ی ماموریت که به نحوه ی شکل گیری آن مربوط می شود، بگویم. ماموریت را چه طور تعیین می کنید؟ از نظر من، این کار مشکل نیست. می توانید از هر جایی اطلاعات کسب کنید و باید حرف افراد زیرک در هرزمینه ای را بشنوید. اما تعیین ماموریت به عهده مدیران رده بالا است. ماموریت را نمی توان و نباید به هیچ کس غیر از آنان که نهایتا پاسخگو خواهند بود، تفویض کرد. در واقع بیان ماموریت، لحظه ای تعیین کننده برای رهبر یک شرکت و آزمونی واقعی برای کارکنان آن است.

حال نوبت به ارزش ها می رسد

همان طور که قبلا گفته ام، ارزش ها همان رفتارها هستند: رفتارهایی مشخص همراه با جزئیات و با چنان توصیفی که دیگر جایی برای تصورات و اعمال سلیقه ی شخصی باقی نگذارد. افراد باید بتوانند آن ها را مانند دستورات رژه به کار بگیرند زیرا "نحوه" به انجام رساندن ماموریت و وسیله ای برای رسیدن به هدف یعنی همان پیروزی هستند.
خلاف آن چه که درباره ی ماموریت گفتم، همه ی افراد شرکت باید درباره ی ارزش ها نظر بدهند. انجام این کار ممکن است دشوار باشد. در یک شرکت کوچک همه می توانند در هر نوع جلسه ای درباره ی ارزش ها بحث کنند. این کار در یک سازمان بزرگ بسیار مشکل تر است. اما می توانید از نشست های جمعی کارکنان، جلسات آموزشی و امثال این ها استفاده کنید تا به اندازه ای که ممکن است درباره ی آن بحث شود و از شبکه ی داخلی رایانه ها هم می توان برای جلب وسیع تر نظرات استفاده کرد. مشارکت بیشتر کارکنان واقعا تاثیر زیادی دارد، زیرا بینش ها و ایده های بیشتری در اختیار شما قرار می گیرد و مهم تر از همه این که در نهایت، کارکنان، نتایج حاصل را بهترخواهند پذیرفت.
ضمنا فرآیند عملی تعیین ارزش ها باید مرحله به مرحله و اصلاحی باشد. تیم مدیریتی نسخه ی اولیه را تهیه می کند، این سند باید در اختیار کارکنان سازمان قرارداده شود تا آن را بررسی و نظرات اصلاحی خود را بیان کنند. تیم مدیریتی باید نهایت تلاش خود را صرف کند تا فضایی ایجاد شود که در آن، افراد خود را موظف به کمک کردن و سهیم بودن بدانند.
حال اگر در شرکتی هستید که اظهارنظر صریح در آن مقدور نیست، این روش تعیین ارزش ها برای شما کارایی ندارد. از نظر من این مساله قابل درک است و شما تا زمانی که در این شرکت هستید باید با همان لوح آویزان در راهروی شرکت بسازید.
اما اگر در شرکتی هستید که از بحث استقبال می کند، در صورتی که نقشی در این زمینه ایفا نمی کنید باید از خودتان خجالت بکشید. اگر طالب ارزش ها و رفتارهایی هستند که درک شان می کنید و می خواهید مطابق با آن ها عمل کنید، باید شرایط اعمال شدن آن ها را فراهم کنید.

جزئیات مهم است

من هم وقتی برای اولین بار مدیرعامل شدم، زیر ارزش های گنگ و نامفهومی را امضا کرده ام. به عنوان مثال سال ۱۹۸۱ در گزارش سالانه ام نوشتم که رهبران جنرال الکتریک با واقعیت ها روبه رو می شوند و به تعالی سازمانی عینیت می بخشند و همچون مالکان شرکت احساس مسئولیت می کنند. این حرف های کلی مطمئنا خوب به نظر می رسید، اما تا توصیف رفتارهای واقعی راه درازی در پیش داشت.
تا سال ۱۹۹۱ پیشرفت زیادی کرده بودیم. در مدت سه سال قبل از آن بیش از پنج هزار نفر از کارکنان مان قسمتی از وقت خود را صرف مشارکت در تدوین ارزش ها را روی کارت هایی که در کیف پول جا می شد چاپ کردیم. در بیان آن ها از فعل امری استفاده کرده بودیم: مرزی برای عمل کردن قائل نشو! همیشه به دنبال بهترین ایده ها باش و آن ها را به کار ببر، بدون این که به منبع آن ها اهمیت بدهی، تشریفات اداری را تحمل نکن و تغییر را به چشم فرصتی برای رشد نگاه کن!
البته بعضی از این رفتارها نیاز به توضیح و تفسیر داشتند و مدام این کار را در جلسات، حین ارزیابی ها و هرجا که ممکن بود انجام می دادیم.
من از زمان ترک جنرال الکتریک تا به حال، فهمیده ام که چه قدر بیش از این ها می توانستیم ارزش ها و رفتارها را به بحث بگذاریم. در سال ۲۰۰۴ همکاری جیمی دیمون(۴) و بیل هریسون (۵) در تدوین ارزش ها و رفتارها برای شرکت جدید حاصل از ادغام شرکت های بنک وان(۶) و جی پی مورگان چیس(۷) را شاهد بودم. سندی که برای شروع گفتگوها مورد استفاده قرار دادند از بنک وان آمده بود و ارزش ها و رفتارهای مرتبط با هر ارزش را با چنان جزئیاتی لیست کرده بود که قبلا نظیر آن را ندیده بودم.
ارزش زیر را در نظر بگیرید: ما با مشتریان همان طور رفتار می کنیم که دوست داریم با ما رفتار شود. این ارزش کاملا ملموس است اما بنک وان ده یا دوازده رفتار را که موجب تحقق این ارزش می شدند به صورت موردی مشخص کرده بود. بعضی از آن ها از این قرار است:

*هرگز اجازه ندهیم مغایرت با سوددهی، مانع از انجام کاری شود که برای مشتری مناسب است.
*با مشتری منصفانه معامله کنید. ایجاد روابط عالی با مشتریان زمان می برد. به فکر حداکثر کردن سودهای کوتاه مدت نباشید تا چنین روابط پایداری ایجاد شود.
*همیشه به دنبال راه هایی باشید که کار با ما را برای مشتریان آسان تر کند.
*به صورت روزانه با مشتریان در تماس باشید، اگر در حال صحبت کردن با ما باشند، نمی توانند با رقبا صحبت کنند.
*تشکر کردن را فراموش نکنید.

ارزش دیگری که بنک وان ارائه کرده بود این بود: ما به شدت تلاش می کنیم از طریق عملیات کارآمد و عالی، تامین کننده ای با هزینه پایین باشیم.
بعضی از رفتارهای تجویز شده برای این ارزش عبارتند از:

*سود کمتر، بهتر است.
*تشریفات اداری را از میانبردارید.
*به شدت از ضایعات جلوگیری کنید.
*عملیات باید ساده و سریع باشد.
*برای وقت یکدیگر ارزش قائل شوید.
*در ساختن زیرساخت ها سرمایه گذاری کنید.
*ما باید کارمان را بهتر از هرکسی بشناسیم، نیاز نداریم که مشاوران به ما بگویند چه باید بکنیم.

اگر این میزان توجه به جزئیات برای شما عذاب آور به نظر می رسد، با شما همدردی می کنم. زمانی که سند پنج صفحه ای و فشرده ی ارزش ها و رفتارهای جیمی را دیدم یکه خوردم. اما پس از خواندنش، به قدرت آن پی بردم. با این وجود پس از جمع بندی تمام ماجراهایی که در چند سال گذشته از کارکنان شرکت های سراسر جهان شنیده ام، متقاعد شده ام که نمی توان ارزش ها و رفتارهای مرتبط با آن ها را به صورت بسیار مشخص بیان کرد.

پشتیبانی هم مهم است

روشن بودن ارزش ها و رفتارها آن قدر هم خوب نیست مگر این که از آن ها پشتیبانی شود. برای این که ارزش ها واقعا معنی پیدا کنند، شرکت ها باید به کسانی که این ارزش ها را به نمایش می گذارند پاداش بدهند و کسانی را که به آن ها بی توجه هستند، "تنبیه کنند." باور کنید این کار پیروزی را آسان تر می کند.
این حرف را به این دلیل می گویم که هر بار ما بعضی از مدیران خوب خود را به علت عدم پایبندی به ارزش ها علنا اخراج می کردیم، سازمان عکس العمل بسیار خوبی نشان می داد. در یک دهه نظرسنجی های سالانه، کارکنان به ما می گفتند شرکتی هستیم که ارزش ها در عمل اجرا می کنیم. این مساله افراد را متعهد می کرد که بیشتر به این ارزش ها عینیت ببخشند و هم زمان با بهبود رضایت کارکنان، وضعیت مالی مان هم بهتر می شد.

نظرات کاربران درباره کتاب آیین پیروزی جک ولش

این کتاب بینظیره از فیدیبو میخوام که اولین کتاب جک ولش رو هم بذاره
در 8 ماه پیش توسط shn...ajd
این کتاب بسیار آموزنده است و می تونه یه راهنمای خوبی باشه برای مدیران جوان
در 2 ماه پیش توسط e.f...zdi
من این کتاب رو توی مترو خوندم، جک ولش خیلی خوب دردهای صنعت رو تشریح و برای اونها درمان پیشنهاد داده، البته این کتاب جزو کتابهای طرح فیدیباکس نیست و باید بخریدش، من کتابهای آقای دراکر رو هم به علاقمندان پیشنهاد میدم
در 8 ماه پیش توسط مهدی جباری
دید خوبی به انسان میده
در 2 ماه پیش توسط ima...chi
سلام .متاسفانه کتاب پر از غلط املایی هست یه جاهایی واقعا کلافه کننده است ممنون می شم اصلاح بشه.
در 2 ماه پیش توسط lil....ra
سلام.من کتاب آیین پیروزی رو خریدم از کارتم هم کسر شده ولی قسمت خواندن که می رم باز نمیشه.لطفا باتوجه به نیاز فوری که به این کتاب دارم مشکلو برطرف بفرمائید و منو راهنمایی کنید.
در 6 ماه پیش توسط امین اسفندیاری