فیدیبو نماینده قانونی انتشارات سیته و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب انقلاب شبکه‌های اجتماعی

کتاب انقلاب شبکه‌های اجتماعی
بازارهای شبکه‌ای چگونه اقتصاد را متحول می‌کنند و چگونه می‌توان آن‌ها را به خدمت گرفت؟

نسخه الکترونیک کتاب انقلاب شبکه‌های اجتماعی به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

با کد تخفیف fdb40 این کتاب را در اولین خریدتان با ۴۰٪ تخفیف یعنی ۱۱,۵۲۰ تومان دریافت کنید!

درباره کتاب انقلاب شبکه‌های اجتماعی

کتاب انقلاب شبکه‌های اجتماعی از این تغییر ماهیت در بازار جهانی صحبت می‌کند و دلایل موفقیت و شکست کسب‌وکارها را در این عرصه شرح می‌دهد. همچنین می‌گوید این بستر یا «سکو» چگونه در آینده زندگی انسان‌ها را دستخوش تغییر خواهد کرد. این کتاب ورود به عرصه‌ی شبکه‌های اجتماعی برای کسب‌و‌کارها را تسهیل خواهد کرد و چراغ راهی خواهد بود برای شرکت‌ها و سازمان‌هایی که قصد فعالیت رقابتی در این عرصه را دارند. اگر شما نیز در جرگه‌ی چنین سازمان‌هایی هستید، مطالعه‌ی این کتاب را از دست ندهید.

ادامه...

بخشی از کتاب انقلاب شبکه‌های اجتماعی

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:



پیشگفتار

انقلاب شبکه های اجتماعی(۱)، تلاش ما برای ارائه ی اولین کتاب راهنمای کامل، معتبر و واضح در زمینه ی مهم ترین پیشرفت های اقتصادی و اجتماعی عصر کنونی است که همان ظهور سکو، به مثابه مدل سازمانی و کسب وکار می باشد.
مدل سکویی را می توان علت اصلی موفقیت بسیاری از بزرگ ترین شرکت های امروزی از گوگل، آمازون و مایکروسافت گرفته تا اوبر،(۲) ایربی ان بی(۳) و ای بِی(۴) تلقی کرد که با سرعت هرچه تمام درحال رشد هستند و با قدرت تمام در کار دیگر شرکت ها اخلال ایجاد می کنند. مهم تر آن که، سکوها به تدریج در دیگر عرصه های مختلف اجتماعی و اقتصادی از بهداشت ودرمان و آموزش تا انرژی و دولت وارد شده اند و تغییراتی به دنبال داشته اند. صرف نظر از این که چه کسی هستید و چگونه امرارمعاش می کنید، به احتمال زیاد سکوها پیشتر زندگی شما را در مقام کارمند، رهبر تجاری، متخصص، مصرف کننده یا شهروند تغییر داده اند و در صددند که در سال های آتی تغییرات بزرگ تری نیز در زندگی شما ایجاد کنند.
ما در دو دهه ی گذشته سرانجام دریافته ایم که نیروهای قدرتمند اقتصادی، اجتماعی و فنی به نحوی درحال تغییر جهان ما هستند که کمتر کسی ممکن است کاملاً متوجه آن شده باشد. ما همه ی فکر و ذکر خود را وقف مطالعه ی آن نیروها و نحوه ی عملکردشان کرده ایم؛ این که چگونه در کار شرکت های سنتی اختلال ایجاد می کنند، بازارها را به هم می ریزند و حرفه ها را تغییر می دهند و این که شرکت های تازه تاسیس کوچک چگونه از آن ها بهره می گیرند تا بر صنایع سنتی چیره شوند و صنایع جدیدی راه اندازی کنند.
وقتی فهمیدیم مدل کسب وکار سکویی تجسم اصلی این نیروها است، به تدریج از پیشینه های شرکتی و دانشگاهی خود فاصله گرفتیم تا با شرکت هایی که عمیقاً درگیر ایجاد کسب وکارهای سکویی هستند، ازجمله اینتل، مایکروسافت، اس ای پی، (۵) تامسن رویترز، اینتویت، ۵۰۰ استارت آپ، هایر گروپ، تله کام ایتالیا و بسیاری دیگر همکاری نزدیکی داشته باشیم. در صفحه های بعد ماجرای هریک از آن ها را شرح خواهیم داد.
هدف ما از نوشتن این کتاب حل معماهای متعددی است که پیدایش سریع مدل سکویی به دنبال داشته است. این معماها عبارت اند از:
کسب وکارهای سکویی مانند اوبر و ایربی ان بی چگونه توانسته اند فقط ظرف چند سال بعد از راه اندازی در صنایع سنتی بزرگ اختلال ایجاد کنند و بر آن ها چیره شوند؟ (در تمام کتاب به این پرسش می پردازیم و به ویژه در فصل ۴ دقیق تر بر آن تمرکز خواهیم کرد.)
  • کسب وکارهای سکویی چگونه می توانند فقط با به کارگیری بخش بسیار کوچکی از تعداد افرادی که شرکت های موجود به خدمت می گیرند، از شرکت های سنتی پیشی بگیرند؟ (به فصول ۱ و ۲ مراجعه کنید.)
  • ظهور سکوها چه تغییری در اصول حاکم بر رشد اقتصادی و رقابت تجاری به وجود آورده است؟ کسب وکارهای سکویی چه شباهت ها و تفاوت هایی با غول های سنتی گذشته دارند؟ (به فصول ۲ و ۴ مراجعه کنید.)
  • چرا و چگونه رهبران شرکت ها و کسب وکارهای خاص درنتیجه ی استفاده ی درست یا غلط از روش های کسب وکار سکویی به سرعت به اوج موفقیت می رسند یا با شکست مواجه می شوند؟ چرا سهام شرکت بلک بری(۶) فقط ظرف سه سال از ۴۹ درصد به ۲ درصد کاهش یافت؟ چگونه استیو جابز در انتخاب مدل سکویی شرکت خود در دهه ی هشتاد میلادی دچار اشتباه شد و پس از آن در دهه ی اول قرن بیستم به نحو چشمگیری آن ها را اصلاح کرد؟ (به فصول ۲ و ۷ مراجعه کنید.)
  • چگونه برخی شرکت ها چالش جذب همزمان تولیدکنندگان و مصرف کنندگان به سکوی جدید را رفع می کنند اما برخی دیگر با درماندگی در این زمینه شکست می خورند؟ چرا گاهی اوقات قیمت گذاری آزاد اقدام تجاری ماهرانه ای است و گاهی اوقات اشتباهی ویرانگر؟ (به فصول ۵ و ۶ مراجعه کنید.)
  • چرا در برخی عرصه ها بازارهای سکویی رقابتی رونق می یابند اما در دیگر عرصه ها، یک سکو به سرعت بازار را قبضه می کند؟ (به فصل ۱۰ مراجعه کنید.)
  • در اثنای گسترش سکوها احتمال سوءاستفاده نیز وجود دارد: مشتریانی که در ای بِی خرید می کنند، ممکن است مورد سوءاستفاده ی مالی قرار گیرند، زنانی که در Match.com به دنبال شریک زندگی خود هستند، ممکن است مورد سوءاستفاده ی جنسی قرار گیرند، خانه هایی که در ایربی ان بی اجاره داده می شوند، ممکن است آسیب ببینند. چه کسی باید این هزینه ها را بپردازد؟ و چگونه باید از کاربران سکوها محافظت کرد؟ (به فصول ۸ و ۱۱ مراجعه شود.)
در پاسخ به پرسش هایی از این دست تلاش کرده ایم کتاب راهنمای کاربردی در زمینه ی اقتصاد جدید ارائه کنیم که در حال تغییر دنیایی است که همه در آن زندگی، کار و بازی می کنیم. کتاب انقلاب شبکه های اجتماعی حاصل کار سه فرد حرفه ای است که خود را سخت غرق مطالعه و پرده برداری از اسرار مدل سکویی کرده اند.
دو تن از نویسندگان؛ جف پارکر و مارشال وان الستین در زمان شکوفایی دات کام(۷) در فاصله ی سال های ۱۹۹۷ تا ۲۰۰۰ یعنی زمانی که در ام آی تی در مقطع دکترا تحصیل می کردند، به اقتصاد شبکه ای نوظهور علاقه مند شدند. روزهای هیجان انگیزی بود. وقتی سرمایه گذاران خطرپذیر، پول سرمایه گذاری را به شرکت های تازه تاسیسی سرازیر کردند که به فناوری های جدید و نام هایی می بالیدند که دارای پیشوند e یا پسوند com بودند، شاخص سهام ناسداکو(۸) بیش از ۸۰ درصد افزایش یافت. با قدیمی شدن معیارهای سنتی موفقیت تجاری، چندین شرکت عرضه های اولیه ی عمومی بسیار موفقی را به راه انداختند، بدون این که کوچکترین سودی کرده باشند. در آن دوره هم دانشجویان و هم اساتید از دانشگاه انصراف می دادند تا شرکت های فناوری نوپا راه اندازی کنند.
سرانجام این بازار ناگزیر از هم پاشید. در ابتدای مارس ۲۰۰۰، شرکتهایی با ارزش تخمینی حدود تریلیون ها دلار ظرف چند ماه از بین رفتند. اما چند شرکت در میانه ی ویرانه ها جان سالم به در بردند. وب وان(۹) و پتس دات کام(۱۰) نابود شدند، اما آمازون و ای بِی سرپا ماندند و رونق یافتند. استیو جابز، که اپل را به اشتباهات قبلی خود باخته بود، توان تازه ای یافت، به اپل بازگشت و از آن غولی عظیم ساخت. سرانجام، دنیای آنلاین از عمق کسادی سال ۲۰۰۰ پدیدار شد تا قدرتمندتر از همیشه شود.
چرا برخی کسب وکارهای اینترنتی موفق عمل کردند، اما برخی دیگر توفیقی به دست نیاوردند؟ آیا مسئله ی شانس در میان بود یا اصول طراحی عمیق تری درکار بود؟ قوانین مربوط به اقتصاد نوین شبکه ها کدام است؟ جف و مارشال دست به کار شدند تا به این پرسش ها پاسخ دهند.
معلوم شد این چالش دشوارتر از حد انتظار آن ها بود. سرانجام به این نتیجه رسیدند که باید نظریه ی اقتصادی جدیدی برای شبکه های دوسویه ارائه کنند. مقاله ی «راهبردهایی برای بازارهای دوسویه ی» آن ها که با کمک توماس آر.ایسنمن(۱۱)، استاد دانشگاه هاروارد، نوشته شد و در مجله ی هاروارد بیزینس ریویو منتشر شد بیان کننده ی چیزی بود که به یکی از نظریه های کسب وکار اینترنتی تبدیل شد که در همه جا تدریس می شود، نظریه ای که همچنان در برنامه های ام بی ای(۱۲)در سراسر دنیا تدریس می شود. بینش های جف و مارشال به همراه آثار دیگر نویسندگان در تغییرشکل تفکر غالب درباره ی قاعده ی تجارت راه گشا بود. این دو بعدها، در ابتکار ام آی تی(۱۳) در زمینه ی اقتصاد دیجیتالی کار خود را با شرکت هایی مانند اِی تی اَندتی(۱۴)، دان اند بِراداستریت(۱۵)، سیاکو، آی بی ام، اینتل، جاوبون(۱۶)، مایکروسافت، سلزفورس(۱۷)، ای اِی پی(۱۸)، تامسن رویترز و بسیاری دیگر تقویت کردند.
سانجیت چوداری، نویسنده ی سوم این کتاب، در زمان شکوفایی دات کام در دهه ی نود میلادی محصل دبیرستان بود، اما قدرت بسیار زیاد اینترنت؛ به ویژه قدرت آن در خلق مدل های کسب وکار با قابلیت رشد سریع و مقیاس پذیر پیشتر او را مجذوب خود کرده بود. پس از آن، زمانی که سانجیت درمقام رئیس نوآوری و فعالیت های مخاطره آمیز جدید در یاهو و اینتویت مشغول کار بود، به کاوش عمیق تر در زمینه ی عواملی پرداخت که به موفقیت یا شکست شرکت های تازه تاسیس اینترنتی منجر می شد. تحقیقات وی در زمینه ی عدم توفیق مدل کسب وکار به همراه گفت وگوهای او با سرمایه گذاران خطرپذیر و کارآفرینان به او کمک کرد به اهمیت فزاینده ی مدل جدید و بسیار مقیاس پذیر کسب وکار پی ببرد: سکو.
سانجیت در سال ۲۰۱۲ توجه خود را تماماً به کسب وکارهای سکویی معطوف کرد. فرض او این بود: هر چه جهان بیشتر و بیشتر شبکه ای شود، کسب وکارهایی که در مهار قدرت شبکه های سکویی عملکرد بهتری دارند موفق خواهند بود. سانجیت شرکت های مختلفی را از شرکت های تازه تاسیس گرفته تا ۱۰۰ شرکت فورچون در سراسر جهان در زمینه ی راهبرد سکویی راهنمایی کرده بود و وبلاگ محبوبش (http://platformed.info) در رسانه های مهم در سراسر جهان مورد توجه قرار گرفته است.
ما - مارشال و جف - در بهار ۲۰۱۳ به طور اتفاقی با کار سانجیت آشنا شدیم و بلافاصله به ارزش همکاری پی بردیم. شراکت ما در تابستان ۲۰۱۳ شکل گرفت، زمانی که برای رسیدن به دیدگاهی منسجم در زمینه ی دینامیک سکویی به مدت سه هفته در ام آی تی همکاری داشتیم. از آن زمان، به طور مشترک جلسات راهبرد سکویی ام آی تی را اداره کرده ایم، ضمن صحبت درباره ی مدل های سکویی در گردهمایی های مهم دنیا نظیر نشست گروه ۲۰(۱۹) و Emerce eDay و TED در دانشگاه های مهم دنیا درباره ی سکوها تدریس کرده ایم و همچنین در زمینه ی عملی سازی راهبرد سکویی با مشتریان تجاری در سراسر دنیا همکاری نموده ایم.
حالا هر سه با هم انقلاب سکویی را نوشته ایم که تجسم اولین تلاش ما برای یکی کردن تفکرمان در زمینه ی سکوها به روشی منسجم و یکپارچه است.
از بخت خوب، به ایده ها و تجارب برخی از بزرگ ترین شرکت های دنیا دسترسی داشته ایم، در زمینه ی ایجاد و اجرای راهبردهای سکویی با بیش از یک صد شرکت در صنایع مختلف همکاری کرده ایم. در جلسه ی راهبرد سکویی ام آی تی، رهبران سازمان هایی که به کار ساخت سکوها، مدیریت آن ها یا واکنش به آن ها مشغول هستند، ازجمله ای دی ایکس(۲۰)، سامسونگ، اپیجی(۲۱)، اکسنچر(۲۲)، اوکی کاپید(۲۳)، علی بابا و بسیاری دیگر، داستان خود را با یکدیگر و با ما به اشتراک گذاشته اند. همکاری با گروه محققان سطح جهانی، که حرفه ی خود را وقف آشنایی با اقتصاد دیجیتالی کرده اند و کسانی که در کارگاه سالانه ی اقتصاد و سیستم های اطلاعاتی (وایز(۲۴)) و همایش تحقیقات راهبرد سکویی دانشگاه بوستون شرکت کرده اند و نیز برخی از متفکران مطرح دنیا در حوزه های نزدیک مانند طراحی رفتاری، علوم داده ای، نظریه ی طراحی سیستم ها و روش شناسی های چابک(۲۵) به نفع ما نیز بوده است.
این کتاب را به این علت نوشته ایم که معتقد هستیم ارتباط دیجیتالی و مدل سکویی که این ارتباط میسر می کند، دنیای ما را برای همیشه دستخوش تغییر خواهد کرد. تغییر اقتصادی سکومحور مزایای بسیاری برای جامعه به طور کلی و برای شرکت ها و دیگر سازمان هایی دارد که تولید ثروت می کنند، باعث رشد می شوند و نیازهای بشر را برآورده می کنند. همچنین، در قوانینی که به طور سنتی بر موفقیت و شکست حاکم بوده اند، تغییرات گسترده ای ایجاده کرده است. ما امیدواریم که انقلاب شبکه های اجتماعی به شرکت های تازه تاسیس بازار، سازمان های مسئول، سیاست گذاران و تنظیم کنندگان و شهروندان متعهد کمک کند تا بتوانند دورنمای جدید و چالش برانگیز دنیایی که سکوها فاتحان آن هستند را به نحو موثری پیدا کنند.

جفری جی. پارکر
مارشال دابلیو. وان الستین
سانجیت پُل چوداری

۱. امروز: به انقلاب شبکه های اجتماعی خوش آمدید

در اکتبر ۲۰۰۷، در خبرنامه ای آنلاین مطلب کوتاهی خطاب به طراحان صنعتی منتشر شد؛ مردان و زنانی که هر چیزی، از قهوه ساز گرفته تا جمبوجت، را شکل می بخشند. این مطلب به گزینه ای غیرعادی برای تهیه ی جا اشاره می کرد و مخاطب آن متخصصانی بودند که قصد داشتند در همایش مشترک دو سازمان طراحی صنعتی، کنگره ی بین المللی جوامع طراحی صنعتی (آی سی اس آی دی(۲۶)) و جامعه ی طراحان صنعتی آمریکا (آی دی اس ای(۲۷))، حضور یابند:
چنانچه هفته ی آینده عازم کنگره ی جهانی آی سی اس آی دی/ آی دی اس ای در سانفرانسیسکو هستید و هنوز جایی برای اقامت پیدا نکرده اید، بسیار خوب، به شبکه سازی در پیژامه ی منزلتان فکر کنید. درست است. این جایگزین به صرفه ای برای هتل است. خودتان را در منزل همکار صنعتی تان تصور کنید، آن هم در حالی که تازه از چرت کوتاهتان از روی تخت بلند شده اید، آب پرتقال و تارت کوچکی کنار دستتان است و درباره ی جلسات روزتان گپ می زنید.
میزبانان این فرصت «شبکه سازی با پیژامه های خودتان»، برایان چسکی(۲۸) و جو گبیا،(۲۹) طراحان جوانی بودند که تنها بعد از نقل مکان به سانفرانسیسکو متوجه شده بودند که نمی توانند از عهده ی اجاره بهای اتاق زیرشیروانی، که مشترکاً اجاره کرده بودند، برآیند. آن ها که به شدت بی پول بودند، از روی ناچاری تصمیم گرفتند تشک های بادی و خدمات خود را به عنوان راهنمای تور پاره وقت در اختیار شرکت کنندگان همایش قرار دهند. چسکی و گبیا آخر هفته سه مهمان جذب کردند و هزار دلار به جیب زدند که اجاره ی ماه آینده ی آن ها را تامین می کرد.
تجربه ی اتفاقی آن ها در اشتراک گذاری محل اقامت، انقلابی در یکی از بزرگ ترین صنایع جهان به پا کرد.
چسکی و گبیا دوست خود، ناتان بلچارزیک(۳۰) را نیز به خدمت گرفتند تا بتوانند اجاره ی اتاق های ارزان‎قیمت را به کسب وکاری همیشگی تبدیل کنند. البته، درآمدی که با اجاره ی اتاق زیرشیروانی خود در سانفرانسیسکو به دست می آوردند، زیاد نبود. از این رو، وب سایتی طراحی کردند که هرکس می توانست در هر کجا اتاق یا کاناپه ی اضافه ی خود را ازطریق آن وب سایت در اختیار مسافران قرار دهد. درعوض، بخشی از اجاره بها به شرکت تعلق می گرفت که حالا به تقلید از تشک بادی چسکی و گبیا در اتاق زیرشیروانی، تشک بادی و صبحانه (ایربی ان بی(۳۱)) نامیده می شد.
سه شریک کم کم توجه خود را به رویدادهایی معطوف کردند که ظرفیت هتل ها برای آن ها اغلب تمام می شد و درنتیجه اولین موفقیت بزرگ خود را در جشنواره ی جنوب تا جنوب غربی سال ۲۰۰۸ کسب کردند. اما خیلی زود متوجه شدند که محل های اقامت ارزان قیمت و دوستانه در تمام طول سال و در سراسر کشور و حتی در سطح بین المللی پرتقاضا است.
امروز، ایربی ان بی شرکت بسیار بزرگی است که در ۱۱۹ کشور فعالیت دارد، فهرست بیش از ۵۰۰,۰۰۰ ملک و مستغلات در این کشورها را در اختیار دارد که از آپارتمان های کوچک گرفته تا قصرهای واقعی را شامل می شود و به بیش از ده میلیون مسافر خدمات ارائه کرده است. ارزش شرکت ایربی ان بی در آخرین دور سرمایه گذاری آن (آوریل ۲۰۱۴) را بیش از ۱۰ میلیارد دلار برآورد کرده اند که فقط تعداد کمی از بزرگ ترین هتل های زنجیره ای جهانی بالاتر از آن قرار گرفته اند.
شرکت ایربی ان بی در کمتر از یک دهه، بخش فزاینده ای از مشتریان صنعت هتلداری سنتی را جذب کرده است بدون این که حتی یک اتاق هتل از خود داشته باشد.
این داستانِ تغییری شگرف و پیش بینی نشده است. اما این فقط یک نمونه از مجموعه ای از دگرگونی های صنعتی نامحتمل است که دارای دی ان ای مشابهی هستند:
  • خدمات حمل ونقل مبتنی بر تلفن هوشمندِ اوبر(۳۲) در مارس ۲۰۰۹ تنها در یک شهر (سانفرانسیسکو) راه اندازی شد. کمتر از پنج سال بعد از راه اندازی شرکت، سرمایه گذاران ارزش آن را بیش ۵۰ میلیارد دلار برآورد کردند و شرکت های تاکسیرانی سنتی در بسیاری از ۲۰۰ شهر محل فعالیت شرکت مزبور را به چالش کشیده است یا جایگزین آن شده است بدون این که حتی یک خودرو از خود داشته باشد.
  • علی بابا، غول خرده فروشی چین، حدود یک میلیارد محصول مختلف را فقط روی یکی از چند پورتال تجاری خود (تائوبائو، مرکز فروش مصرف کننده به مصرف کننده مانند ای بِی) عرضه می کند و اکونومیست به آن لقب «بزرگ ترین بازار جهان» داده است بدون این که یکی از اقلام موجودی از آن خودش باشد.
  • سایت فیسبوک با بیش از ۵ /۱ میلیارد مشترک که مرتب برای خواندن خبرها، دیدن عکس، گوش دادن به موسیقی و تماشای ویدئوها از این سایت بازدید می کنند، سالانه حدود ۱۴ میلیارد دلار درآمد از محل تبلیغات کسب می کند و مسلماً بزرگ ترین شرکت رسانه ای جهان محسوب می شود بدون این که یک قطعه ی محتوا تولید کرده باشد.
چگونه ممکن است یک بخش تجاری بزرگ ظرف چند ماه مورد تهاجم شرکت تازه تاسیسی قرار گیرد که نه هیچ یک از منابعی که به لحاظ سنتی برای بقا ضروری تلقی می شوند را در اختیار دارد و نه حتی بر بازار تسلط دارد و مغلوب آن شود؟ و چرا امروز شاهد وقوع این گونه اتفاقات یکی پس از دیگری در صنایع مختلف هستیم؟
پاسخ قدرت سکو است؛ مدلی جدید برای کسب وکار که برای ارتباط بین افراد، سازمان ها و منابع در اکوسیستم تعاملی از فناوری بهره می گیرد؛ اکوسیستم که در آن حجم قابل توجهی ارزش تولید و مبادله می شود. ایربی ان بی، اوبر، علی بابا و فیسبوک تنها چهار نمونه از فهرست سکوهای اخلال گر است که شامل آمازون، یوتیوب، ای بِی، ویکی پدیا، آیفون، آپ وُرک، توییتر، کایاک، اینستاگرام، پینترست و ده ها شرکت دیگر است. هر سکو منحصربه فرد است و بر صنعت و بازار خاصی متمرکز است و هر یک برای تغییر جزئی از اقتصاد جهانی از قدرت سکو بهره گرفته است. باید منتظر تغییرات مشابه بسیار بیشتری در آینده باشیم.
سکو مفهومی به ظاهر ساده اما تغییردهنده است که به طور کلی درحال ایجاد تغییرات اساسی در تجارت، اقتصاد و جامعه است. همان طور که در ادامه توضیح خواهیم داد، اساساً هر صنعتی که تغییر جزء مهم آن باشد، گزینه ای برای انقلاب سکویی محسوب می شود. این نه فقط شامل کسب وکارهایی است که «محصول» آن ها اطلاعات است (مثل آموزش و رسانه)؛ بلکه هر کسب وکاری که در آن دسترسی به اطلاعات مربوط به نیازهای مشتری، نوسانات قیمت، عرضه و تقاضا و روندهای بازار دارای ارزش است که تقریباً هر کسب وکاری را شامل می شود.
بنابراین، شاید تعجب آور نباشد که فهرست برندهای جهانی، که سریع ترین رشد را دارند، بیش از پیش تحت سیطره ی کسب وکارهای سکویی است.
در واقع، در سال ۲۰۱۴، سه نمونه از پنج شرکت بزرگ دنیا به لحاظ سهام کلی شرکت ها: اپل، گوگل و مایکروسافت همگی با مدل های کسب وکار سکویی اداره می شدند. یکی از این شرکت ها، گوگل، در سال ۲۰۰۴ به صورت شرکت دولتی شروع به کار کرد. شرکت دیگر، اپل، چند سال پیش تقریباً ورشکسته شد که آن زمان همچنان با مدل کسب وکار بسته اداره می شد نه با مدل سکویی. حالا غول های موجود از وال مارت و نایک گرفته تا جان دیره(۳۳)، جنرال الکتریک(۳۴) و دیزنی همه در تلاش هستند روش سکویی را در کسب وکار خود به کار گیرند. کسب وکارهای سکویی مدعی هستند سهم زیاد و فزاینده ای از اقتصاد را در مناطق مختلف جهان در اختیار دارند (شکل ۱-۱).



شکل ۱-۱ آمریکای شمالی بیش از هر منطقه ی دیگری در جهان دارای شرکت های سکویی ارزش آفرین برحسب معیار سهام کلی شرکت ها است. شرکت های سکویی در چین، با بازار بزرگ و همگن آن، به سرعت درحال توسعه هستند. کسب وکارهای سکویی در اروپا، با بازار چندپاره ی آن، کمتر از یک چهارم ارزش این گونه شرکت ها در آمریکای شمالی را دارا هستند و مناطق درحال توسعه ی آفریقا و آمریکای لاتین تقریباً پشت سر آن ها قرار دارند. منبع: پیتر ایوانز، مرکز موسسه ی جهانی.

قدرت ویرانگر سکوها زندگی افراد را نیز به نحوی دستخوش تغییر کرده است که در چند سال پیش ناممکن بوده است:
  • جو فرلس(۳۵) در نیویورک مدیر تبلیغات بود و به طور تفننی به معاملات ملکی می پرداخت. سکوی آموزشی اسکیل شر(۳۶)، که در زمینه ی معاملات ملکی آموزش هایی ارائه می کرد، جو را به صدها سرمایه گذار جوان و مشتاق معرفی و به او کمک کرد مهارت های کلامی خود را بهبود بخشد. به این ترتیب توانست بیش از یک میلیون دلار جمع کند تا شرکت سرمایه گذاری خود را راه اندازی و کار تبلیغات را رها کند.
  • وقتی تاران ماتارو(۳۷) تصمیم گرفت در زمان چالش سالانه ی نویسندگی کتاب در ماه نوامبر بنویسد، دانشجوی بازرگانی، بیست ودو ساله و ساکن لندن بود. تاران قطعاتی را در سایت وات پَد(۳۸)، سکوی اشتراک گذاری داستان، پست می کرد و به سرعت بیش از پنج میلیون خواننده را به خود جذب کرد. اولین رمان او به نام احضارکننده در انگلیس و ده کشور دیگر درحال انتشار است و ماتارو به نویسنده ای تمام وقت تبدیل شده است.
  • جیمز اروین نویسنده ی کتابچه ی راهنمای نرم افزاری در شهر دموین، آیوا و خوره ی تاریخ بود. یک روز بعد از ظهر، وقتی درحال گشت زنی در سکوی خبری منطقه ای ردیت(۳۹)بود، با پرسشی مواجه شد درباره ی این که چه اتفاقی می افتاد اگر گردانی از نیروی دریایی امروز آمریکا به جنگ امپراتور رم باستان می رفت. پاسخ او به این پرسش دنباله روهای مشتاق را مجذوب کرد و ظرف چند هفته با سینما قراردادی امضا کرد. حالا اروین شغل خود را رها کرده تا خود را وقف فیلمنامه نویسی کند.
معلم یا وکیل، عکاس یا دانشمند، لوله کش یا روان درمانگر. مهم نیست چه کاری انجام می دهید، احتمال این که تغییرات سکویی کارتان را متحول کند، فرصت های جدیدی به وجود آورد و حتی، چالش های جدید را مهار کند، بسیار زیاد است.
این انقلاب سکویی است و این دنیایی است که برای اقامت وجود آورده است. اما واقعاً سکو چیست؟ چه چیزی آن را منحصربه فرد می کند؟ و قدرت تغییردهنده ی چشمگیر آن از کجا ناشی می شود؟ این ها پرسش هایی هستند که در ادامه ی این فصل به بررسی آن ها خواهیم پرداخت.
بیایید با یک تعریف بنیادی شروع کنیم. سکو، کسب وکاری است که مبنای آن میسر کردن تعاملات ارزش آفرین بین تولیدکنندگان خارجی و مصرف کنندگان است. سکو زیرساختی همگانی و مشارکتی برای این گونه تعاملات به وجود می آورد و برای آن ها شرایط نظارت فراهم می کند. هدف اصلی سکو: ایجاد ارتباط میان کاربران و تسهیل تبادل کالا و خدمات یا رواج اجتماعی و به موجب آن امکان پذیر کردن ارزش آفرینی برای تمام شرکت کنندگان است.
با این تقسیم بندی، طرزکار سکوها شاید ساده به نظر برسد. بااین حال، سکوهای امروزی با بهره گیری از فناوری دیجیتال که موانع زمانی و مکانی را از بین می برد و بااستفاده از ابزارهای نرم افزاری هوشمند و پیشرفته، که به شکل دقیق تر، سریع تر و راحت تر از گذشته مصرف کننده و تولید کننده را به هم پیوند می دهد، نتایجی را رقم می زنند که چیزی کم از معجزه ندارد.

انقلاب سکویی و شکل تغییر

برای شناخت نیروهای قدرتمندی که درنتیجه ی انفجار کسب وکارهای سکویی آزاد شده اند، خوب است به این فکر کنید که در بیشتر بازارها ارزش چگونه تا مدت های طولانی ایجاد می شده است. یک سیستم سنتی که بیشتر کسب وکارها از آن استفاده می کردند، سیستمی است که ما آن را خط لوله(۴۰) می نامیم. برخلاف سکو، لوله کسب وکاری است که برای ایجاد و انتقال ارزش از آرایش مرحله به مرحله بهره می گیرد؛ به طوری که تولیدکنندگان در یک انتها - سر - و مصرف کنندگان در انتهای - سر - دیگر قرار دارند. ابتدا شرکت، محصول یا خدمتی را طراحی می کند. پس از آن، محصول تولید و برای فروش عرضه می شود یا سیستمی برای ارائه ی خدمت راه اندازی می شود. سرانجام، مشتری از راه می رسد و محصول یا خدمت را خریداری می کند. کسب وکار خط لوله ای را ممکن است به دلیل این شکل ساده و یک طرفه زنجیره ی ارزش خطی(۴۱) نیز توصیف کنیم.
در سال های اخیر، کسب وکارهای بیشتر و بیشتری ساختار خود را از لوله ای به سکویی تغییر داده اند. در این تغییر، آرایش ساده ی لوله ای به رابطه ی پیچیده ای تغییر می یابد که در آن تولیدکنندگان، مصرف کنندگان و خود سکو وارد مجموعه ای از روابط متغیر می شوند. در دنیای سکوها، انواع مختلف کاربران؛ برخی تولیدکننده، برخی مصرف کننده و برخی افرادی که ممکن است همزمان دارای دو نقش باشند بااستفاده از منابعی که سکو فراهم کرده است با هم ارتباط برقرار و تعامل می کنند. در این فرآیند، مبادله می کنند، مصرف نموده و گاهی اوقات با هم چیز ارزشمندی را خلق می کنند. به جای این که ارزش به صورت خطی از تولیدکننده به مصرف کننده جریان داشته باشد، به روش های مختلف و در مکان های مختلف ایجاد می شود، تغییر می یابد، مبادله و مصرف می شود و همه ی این کارها با ارتباطاتی امکان پذیر می شود که سکو تسهیل کرده است.
هر سکو طرزکار متفاوتی دارد، کاربران متفاوتی را جذب نموده و به شکل های مختلف ارزش آفرینی می کند، اما در هر کسب وکار سکویی می توان این عناصر اولیه را تشخیص داد. برای مثال، در صنعت تلفن همراه، درحال حاضر دو سکوی اصلی آی اُاس اپل و اندروید تحت حمایت گوگل فعالیت می کنند. مصرف کنندگانی که عضو یکی از این سکوها شوند می توانند از ارزشی استفاده کنند که خود سکو ایجاد کرده است. برای مثال، قابلیت تصویرسازی در دوربین تلفن . اما از مجموعه ارزش های عرضه شده توسط دیگر سازندگانی که به منظور افزایش کارآمد سکو برای آن محتوا تولید می کنند، نیز می توانند استفاده کنند. برای مثال، ارزش ایجادشده توسط برنامه ای کاربردی (۴۲)که کاربران ازطریق آیفون اپل به آن دسترسی می یابند نتیجه ی مبادله ی ارزشی است که خود سکو آن را امکان پذیر می کند.
تغییر زنجیره ی ارزش خطی سنتی به ماتریس ارزش پیچیده ی سکویی شاید به خودی خود، نسبتاً ساده به نظر برسد. اما مفاهیم آن گیج کننده است. گسترش مدل سکویی در صنایع یکی پس از دیگری مجموعه ای از تغییرات بنیادی در تمام جنبه های کسب وکار را در پی دارد. چند نمونه از این تغییرات را بررسی می کنیم.
سکوها بر خط لوله ها چیره می شوند؛ زیرا سکوها با حذف مسئولان واسطه(۴۳) موثرتر ارزیابی می شوند. تا همین اواخر، بیشتر کسب وکارها مبتنی بر خط لوله ای بود، که محصولات در یک انتهای - سر - آن طراحی و تولید و در انتهای دیگر به مصرف کنندگان تحویل داده می شدند. اکنون بسیاری از کسب وکارهای لوله ای همچنان وجود دارد، اما با ورود کسب وکارهای سکویی به بازاری مشابه، برنده ی همیشگی در دنیای مجازی سکوها هستند.
یک دلیل این است که لوله ها برای مدیریت جریان ارزش از تولیدکننده به مصرف کننده به مسئولان واسطه ی ناکارآمد متکی هستند. در صنعت نشر سنتی، ویراستاران چند کتاب و نویسنده را از میان هزاران کتاب عرضه شده به آن ها انتخاب می کنند و امیدوار هستند انتخاب های آن ها موردپسند همه از آب در آید. این فرآیندی زمان بر است که به نیروی کار فراوانی نیاز دارد و عمدتاً مبتنی بر غریزه وحدس وگمان است. درمقابل، سکوی کیندل آمازون به همه اجازه می دهد کتاب منتشر کنند و برای تعیین این که کدام کتاب با اقبال روبه رو می شود و کدام مقبولیت نخواهد داشت، به بازخورد بلافاصله از سوی مصرف کننده متکی است. سیستم سکویی می تواند با سرعت بیشتر و به نحوی موثرتر رشد کند؛ زیرا مسئولان واسطه -ویراستاران-با پیام های بازار جایگزین می شوند که به طور خودکار توسط کل اجتماع خوانندگان فرستاده می شود.
حذف مسئولان واسطه نیز آزادی بیشتری به مصرف کنندگان می دهد تا محصولاتی را انتخاب کنند که با نیازهای آن ها تناسب بیشتری دارد. مدل سنتی تحصیلات عالیه ی دانش آموزان و والدین آن ها را به خرید بسته های ازپیش آماده ای مجبور می کند که شامل نظارت، آموزش، تسهیلات، تحقیق و غیره است. دانشگاه ها در نقش خود در مقام مسئول واسطه می توانند خانواده ها را به خرید کل بسته ملزم کنند؛ زیرا این تنها راهی است که می توانند گواهی نامه ی ارزشمند مربوط به آن درجه را کسب کنند. اما اگر حق انتخاب داده شود، بسیاری از دانش آموزان در انتخاب خدماتی که مصرف می کنند، احتمالاً سخت گیر خواهند بود. وقتی گواهی نامه ی دیگری وجود داشته باشد که کارفرمایان مایل به پذیرش آن هستند، پافشاری بر بسته برای دانشگاه ها بیش از پیش چالش برانگیز خواهد بود. تعجب ندارد که ارائه ی یک چنین گواهی نامه ی جایگزین ازجمله اهداف اصلی شرکت های آموزش سکویی نظیر کورس را(۴۴) باشد.
شرکت های حقوقی و مشاوره نیز در کار فروش بسته ها دخالت دارند. ممکن است شرکت ها تمایل داشته باشند بهای بیشتری را برای خدمات کارشناسان بپردازند. برای دسترسی به این خدمات مجبور هستند خدمات کارکنان جزء را نیز با سود افزوده خریداری کنند. در آینده، احتمالاً وکلا و مشاوران مستعد شخصاً با شرکت ها همکاری و از طریق سکو معاملاتشان را انجام خواهند داد تا خدماتی پشت صحنه و سطح پایین تر ارائه کنند؛ خدماتی که زمانی شرکت های مشاوره یا حقوقی ارائه می کردند. سکوهایی مانند آپ ورک(۴۵) خدمات حرفه ای را برای کارفرمایان احتمالی فراهم می کنند و همزمان تاثیر بسته بندی را که مسئولان واسطه ی سنتی تحمیل کرده اند، از بین می برند.

سخن ناشر

با پیشرفت تکنولوژی و هر چه آشکارترشدن مزایای بازاریابی دیجیتالی، دیگر تعجبی نمی کنیم وقتی می شنویم بازار نیز رفته رفته ماهیتی دیجیتالی پیدا کرده است. بر شمار درصد مشتریانی که محصول مورد نظر خود را به صورت آنلاین جستجو و خریداری می کنند نیز بیش از پیش افزوده می شود. به گفته ی فوربس این درصد در حال حاضر به عدد ۸۲ رسیده است.
از طرفی، شبکه های اجتماعی و نیاز به برقراری ارتباط از شرایط جهانی حاکم بر زندگی انسان امروزی به حساب می آید. بنا به فرضیه ای، فنآوری های ارتباطی از طریق فراهم کردن فرصت های متنوع، انسان ها را هر چه بیشتر به سوی اجتماعی شدن سوق داده اند. افراد به دلایل مختلف شخصی، احساسی، آموزشی و غیره ساعت های قابل توجهی از اوقات روزانه ی خود را در شبکه های اجتماعی می گذرانند. به بیان دیگر، مردم آن جا هستند! کافی است هدف گیری شوند!
یک ضرب المثل آمریکایی می گوید: «جایی ماهیگیری کنید که ماهی باشد». البته برای ماهیگیری به قلاب مناسب نیز نیاز است و فصل باید فصل ماهیگیری باشد. به عبارتی، استفاده از تکنیک درست، در زمان درست و جای درست. بسیاری از کسب وکارهای نوظهور که به موفقیت رسیده اند، در واقع تابع این قاعده بوده اند: در عصر دیجیتال، استفاده از فنون بازاریابی دیجیتال، در شبکه های اجتماعی؛ و بدین وسیله پا به عرصه ی نوین تحول بسترهای کسب وکار گذاشته اند.
کتاب انقلاب شبکه های اجتماعی از این تغییر ماهیت در بازار جهانی صحبت می کند و دلایل موفقیت و شکست کسب وکارها را در این عرصه شرح می دهد. همچنین می گوید این بستر یا «سکو» چگونه در آینده زندگی انسان ها را دستخوش تغییر خواهد کرد.
این کتاب ورود به عرصه ی شبکه های اجتماعی برای کسب و کارها را تسهیل خواهد کرد و چراغ راهی خواهد بود برای شرکت ها و سازمان هایی که قصد فعالیت رقابتی در این عرصه را دارند. اگر شما نیز در جرگه ی چنین سازمان هایی هستید، مطالعه ی این کتاب را از دست ندهید.

شاهین ترکمن
بهار ۱۳۹۷

نظرات کاربران درباره کتاب انقلاب شبکه‌های اجتماعی