کتاب رهبری راهبردی در خدمات عمومی

فصل ۱: رهبران حوزه خدمات عمومی

اهداف آموزشی

• شناخت خصوصیات اصلی رهبر خدمات عمومی.
  
• مرور ایده های آغازین در مورد رهبری و برخی از یافته های مرتبط پژوهشی.
  
• توجه به این نکته که راهبردی بودن چقدر با رهبری خدمات عمومی تناسب دارد.
  

***

این کتاب به موضوع رهبری در حوزه خدمات عمومی با استفاده از برنامه ریزی و مدیریت راهبردی می پردازد. گزارش OECD (سازمان همکاری و توسعه اقتصادی(۱۱)) راجع به نوین سازی دولت، رهبری را نه تنها به راهبردی بودن، که به ایجاد تغییر در خدمات عمومی نیز مرتبط می سازد. این گزارش که در سال ۲۰۰۵ منتشر شد عنوان می کند که تاکید بسیاری از کشورها روی توسعه رهبران، به معنای افرادی است که در جایگاه ایجاد تغییر در سازمان هایشان قرار می گرفتند و گفته می شود:

«تمرکز بر دستیابی به نتایج، به چالش کشیدن مفروضات، استقبال از یادگیری از محیط و افراد خارج از سازمان، درک محیط و تاثیرات آن، تفکر و اقدام راهبردی، ساختن الگوها و شیوه های کاری جدید و توسعه و انتقال چشم اندازی شخصی نسبت به تغییر از جمله ویژگی های رهبری است» (OECD, ۲۰۰۵: ۱۷۸).

رهبران از خود انتظار دارند راهبردی باشند. «از آنجا که برنامه ریزی راهبردی از نظر رهبران سازمان به منزله اقدام به رهبری محسوب می شود، ۶۵ درصد از پاسخ دهندگان به این بررسی ملی عقیده داشتند که آغاز برنامه ریزی راهبردی «نماد مهمی از رهبری شخصی شان» بوده است (Berry, ۲۰۰۰: ۳۲۴). اقداماتی که برای روشن کردن ماهیت رهبری صورت می گیرد، دیر یا زود راهبردی بودن آن را نشان می دهد و به زودی نیز معلوم می شود که شفاف سازی مدیریت اثربخش راهبردی نیازمند رهبری خوب است (ر.ک: قاب پژوهشی ۱.۱).

قاب پژوهشی ۱.۱. پژوهش در ایالات متحده در دهه ۱۹۹۰

این پژوهش توسط جو برازنان(۱۲)، مدیر ارشد اجرایی انجمن منطقه ای اوکلند(۱۳)، عضو ارشد هارکنِس(۱۴) در سال ۹۶-۱۹۹۵ انجام شد. برازنان با رهبران ارشد مصاحبه کرده و گزارش داده است که نقش رهبری به عناصر زیر نیاز دارد (OECD، ۲۰۰۰: ۹-۲۱۸): رهبر باید:

• همواره واقعیت را به مبارزه بطلبد،
  
• به رسالت خود متعهد باشد،
  
• از توانایی تدوین راهبرد(۱۵) برخوردار باشد (مسیر رسیدن به چشم انداز را تعیین کند)،
  
• در رهبری سرمشق باشد،
  
• حافظ ارزش های سازمان باشد،
  
• برای پذیرش مسئولیت هر آنچه اتفاق می افتد آماده باشد و این­گونه مسئولیت پذیری را در میان کارکنان ترغیب کند.
  

امروزه غالباً دیگران انتظار دارند که رهبران خدمات عمومی، راهبردی باشند (Charlesworth et al. ۲۰۰۳). راهبردی بودن به چه معنا است؟ راهبردی بودن رهبران از یک سو می تواند به این معنا باشد که از آن ها انتظار داریم هنگام تصمیم گیری به آینده توجه داشته باشند و برای آینده برنامه ریزی کنند. از سوی دیگر می تواند به این معنا باشد که انتظار داریم برای پشتیبانی از تصمیم گیری و برنامه ریزی عملیاتی خود از فنون تفکر، برنامه ریزی و مدیریت راهبردی استفاده کنند. البته، می توان گفت مدیریت راهبردی از لحاظ کنترل مسائل دانشی و رهبری افراد، مزایای بسیاری برای رهبر دارد. توجیه این مدعا هم در جای جای این کتاب قابل مشاهده است.

قاب مفهومی ۱.۱. رهبری راهبردی

«ما رهبری را فرآیندی هدایتی تعریف می کنیم که به منظور وقوع امری اجرا شود... رهبری راهبردی، انگیزه یا قصد را روشن می سازد. رهبر راهبردی می خواهد با تغییر چشم گیر سازمان، دیگران را در تحول آن سهیم کند... بنابراین، می توان به رهبری راهبردی به عنوان فرآیندی هدایتی نگریست که راهبرد جدیدی را در دستور کار قرار می دهد» (Nutt and Backoff, ۱۹۹۳: ۳۲۴).

در حال حاضر مفهوم رهبری در خدمات عمومی و نیاز به افرادی که بتوانند رهبران اثربخشی در حوزه خدمات عمومی باشند به شکل گسترده­ای پذیرفته شده است. همچنین اهمیت راهبردی بودن ماهیت رهبری خدمات عمومی نیز به طرز گسترده­ای مورد پذیرش است (برای ملاحظه خلاصه­ای از رهبری راهبردی در بخش دولتی ایتالیا ر.ک: قاب پژوهشی ۲.۱). در عین حال، به نظر می رسد تغییر مشابهی در گرایش به کارکردهای دولت و سازمان های دولتی ایجاد شده باشد. به نظر می­رسد ما دولت را بیشتر در حکم نهادی می دانیم که به جای ارائه راهکار برای حل مشکلات، نقش رهبری اجتماعی در حل مسائل را بر عهده دارد. افزون بر این، استدلال می شود برای راهبردی تر کردن دولت در انجام کارکردهای خود باید تغییرات و اصلاحاتی صورت گیرد (OECD, ۲۰۰۰). کارشناسان سیاست در بریتانیا، گزاره دولتِ «توانمندسازِ راهبردی»(۱۶) را ابداع کرده اند (PMSU, ۲۰۰۶) تا تاثیر نوین سازی را بر خدمات عمومی تشریح کنند. بر این اساس، روی آوردن به رهبری و راهبرد چیزی نیست که تنها به مدیریت فردی در خدمات عمومی قابل اطلاق باشد؛ بلکه در هنگام توصیف یک فرآیند تحول­آفرین(۱۷) به سوی دولتی پسادیوان سالار(۱۸) نیز از آن استفاده می شود (Osborne and Gaebler, ۱۹۹۲).

***

نوشته فرانچسکو لونگو(۱۹)، دانشگاه بوچونی(۲۰)، میلان، ایتالیا.

در بسترهای مختلف بخش دولتی چه کسانی رهبران راهبردی هستند؟
طی دو دهه گذشته، سازمان های بخش دولتی ایتالیا دستخوش اصلاحات عمده ای شدند تا موج مدیریتی جهانی را به اجرا درآورند. شهرداری­ها بسیار خودمختار شدند و هر یک از آن ها موسسات و شرکت های جدید متعددی را بر پا کردند. آن ها می توانستند یک مدیر کل را برای اجرای این اصلاحات منصوب کنند. این مدیر کل در حکم رئیس اداره است. تمام شرکت ها و نمایندگی های تحت مالکیت شهرداری ها از ساختار حاکمیتی مشابه ساختار شرکت های سهامی برخوردارند که مدیر کل در راس آن قرار می­گیرد. سازمان های درمانی دولتی از ۶۳۰ به ۲۴۰ سازمان کاهش یافته اند و توسط مدیر کلی اداره می شوند که از طرف فرمانداری ناحیه، بر اساس قراردادی سه تا پنج ساله گماشته شده است و هیچ هیئت مدیره ای هم مافوق وی نیست. این فرد نماینده سازمانی و قانونیِ سازمان درمانی دولتی و رئیس اجرایی آن است. حتی در فرمانداری ناحیه و دولت مرکزی نیز، اداره ها در اداره های بسیار بزرگ تری ادغام شده اند (وزارتخانه های دولت مرکزی از بیش از ۲۰ وزارتخانه به ۱۳ وزارتخانه کاهش یافت). دولت برای ایجاد این تغییر، می توانست مدیران عالی را با قراردادهای میان مدت در ارتباط با تعهد سیاسی­شان منصوب کند.
قدرت راهبردی، رسماً، تا حد زیادی از سطح سیاسی به مدیران ارشد اداری انتقال یافت. حتی با وجود قوانین ملی، میزان تفاوت­های اساسی در ساختارهای حکومتی در سطح محلی، بر اساس فرهنگ­ها و شایستگی­های سازمانی محلی، به میزان چشم­گیری افزایش یافته است. در بهترین موارد، سیاست مداران واقعاً و صادقانه به دنبال بهترین مدیران دولتی موجود بودند؛ چنین افرادی باید از اختیار عمل گسترده در تعهد خود بهره ببرند، در حالی که اعضای دولت بیشتر روی امور سیاسی و طراحی سیاست تمرکز می کنند. در بدترین موارد، هیچ چیز تغییر نکرد؛ درواقع سیاست مداران همچنان به جای روسای هر دو ساختار اجرایی و مدیریتی عمل می کنند و مدیران گماشته دولتی نیز یا سیاست مدار هستند (ممکن است فردی باشد که با انتخابات منصوب نشده باشد) یا سوابق فنی بسیار ضعیفی دارند. البته موقعیت های آمیخته و متعادل فراوانی هم وجود دارد، که در آن هر فردی برای یافتن نقش مناسب خود مبارزه می کند. بازی قدرت با تغییر هر کدام از اکثریت­های سیاسی دوباره آغاز می شود و با بازگشت سیاست مداران می توان مدیران دولتی قدرتمند را جایگزین کرد و برعکس.
به طور کلی در دهه ۱۹۹۰، تغییر فرهنگی در گرایش به مدیریت قوی­تر بود و فضای راهبردی زیادی در اختیار ماموران ارشد دولتی قرار می­گرفت. در عوض در ده سال گذشته نقش راهبردی سیاست مداران تغییر کرده است و دیگر بدون دیدگاه مدیریتی فعالیت می کنند. هنوز می توان به تفاوت های زیادی بین بخش­های مختلف دولتی اشاره کرد. برای مثال، در امکانات عمومی تحت مالکیت فرمانداری محلی یا دولت مرکزی و در سازمان­های درمانی، قویاً یک فضای مدیریتی راهبردی برقرار شده است. با وجود این، توسعه مدیریتی در شهرداری­ها و دولت مرکزی کمتر بوده است.
روی هم رفته، ایتالیا تجربه طبیعی جالب توجهی است که حتی اگر این قواعد در همه جای آن یکسان باشد، باز هم موقعیت­های متفاوتی را برای افرادی که کنترل فرمان مدیریت راهبردی را به دست دارند خواهیم یافت. این مثال ارتباط میان فرهنگ­های محلی، شخصیت­های سیاسی جدید و وجود گروهی از مدیران شایسته دولتی را به روشنی نشان می­دهد.

کدام جهت­گیری راهبردی؟
ایتالیا در میانه راه تغییرات سازمانی و اقتصادی متضمن آن است. دولت آن به دولتی فدرال تبدیل شده که قدرت و منابع آن به حکومت های منطقه­ای و محلی انتقال یافته است. این دولت باید با چالش­های کاهش بدهی دولتی مقابله کند (پیش­بینی می شود این بدهی تا پایان سال ۲۰۱۲ به ۱۲۰ درصد GDP برسد)، که روی کل بخش دولتی تاثیر می­گذارد. اقتصاد آن در مقایسه با سایر کشورها کمتر گرفتار کسری­های مالی ناشی از بحران اقتصادی جهانی بوده زیرا سطح بدهی بخش خصوصی در ایتالیا پایین است. با این حال، همچنان فرآیند تغییر بزرگی در اقتصاد در جریان است که برای مقابله با رقابت جهانی تا حد زیادی به سمت محصولات و خدماتی با ارزش افزوده بالا روی آورده است. بی­ارتباط نیست که در جریان این سناریو بپرسیم اداره­های دولتی باید چه نوع جهت­گیری راهبردی را اختیار کنند. تغییرات عمده­ای که در کشور و در جهان اتفاق می­افتد به دیدی بلندمدت نیاز دارد. در گذشته این امر با گماردن ماموران دولتی مادام­العمر و ثبات حاکمیت گروه­های سیاسی در نظام ایتالیا تضمین می­شد. اصلاحات مدیریت عمومی جدید(۲۱) (NPM) با معرفی یک سیستم فاسد قوی، به شکلی متناقض نما پیوند قوی­تری را میان تعهد مدیریتی و تعهد سیاسی برقرار کرده است. این اصلاحات بر تعهدات مدیریتی و تعهدات سیاسی کوتاه­مدت تمرکز می کند. دولت­های مرکزی در ایتالیا هرگز به اندازه ۱۵ سال گذشته ماندگار و باثبات نبوده اند، اما نظام حزبی نیز به خاطر تغییر پیوسته موقعیت به طرفداری از برلوسکونی(۲۲) یا در مخالفت با وی، هرگز به این اندازه بی­ثبات نبوده است. با این حال، ۲۰ سال است که دولت­ها با وجود تعهدات فراوان، در سطح منطقه­ای و محلی بسیار باثبات هستند. بنابراین، توسعه راهبرد برای حکومت های محلی راحت­تر از دولت مرکزی است؛ این مسئله نیز تناقض دیگری را در برابر زنجیره کنترل سنتی مرکزی ـ محلی نشان می­دهد.
بزرگ­ترین تفاوتی که می توان در میان اداره­های دولتی مختلف به آن اشاره کرد، جهت­گیری داخلی و خارجی راهبرد است. گروه اول تعهد ویژه­ای به توسعه سازمانی و افزایش کارایی و بهره­وری دارد؛ و گروه دوم تلاش می کند در میان شبکه­ها کار کند و شرکای دولتی و خصوصی را در بر می­گیرد. شاخص آنان بیشتر مرتبط به فرآیند است، زیرا ساختن شبکه ارتباطی شاخص مناسبی به شمار می­آید.

چه ابزارهای راهبردی ای به کار گرفته می شوند؟
تمایل در این است که ابزارهای گوناگون زیادی برای برنامه ریزی راهبردی در اختیار باشد. دست­کم طرح­های تعهدی سیاست مداران در رده ریاست، برنامه ریزی سرمایه­گذاری و بودجه­بندی برای سه تا پنج سال، برنامه­های جامع متعدد برای بخش­های مختلف، پروژه­های توسعه منابع انسانی و سازمان ها و همچنین غالباً یک برنامه راهبردی رسمی وجود دارد. ابزارهای گوناگون الزاماً سلسله مراتب روشنی ندارند، زیرا از فرآیندهای سازمانی مختلفی به دست می­آیند و کاملاً به یکدیگر مرتبط نیستند. نوعی تولید مازاد رسمی راهبردی حاکم است که راهبردهای سنجیده را تحقق می بخشد، نه راهبردهای رسمی شده یا نوظهور را.
برخی از برنامه­های راهبردی خود سازمان را در نظر می­گیرند و برخی دیگر به محیط اجتماعی می پردازند: این راهبردها شهر را هدایت می کنند یا نحوه اداره آن را؟ غالباً بعضی از ابهامات به این مسئله مربوط می شود. در هر صورت، برنامه­ها و اقدامات اعلام شده اغلب گسترده و دور از دسترس هستند. نرخ­های پیاده سازی نتایج مختلفی به دست می­دهند. همیشه روی تمرکز اصلی کنترل، یعنی کاهش هزینه و افزایش استاندارد خدمات، بسیار تاکید می شود. حتی اگر راهبرد در رابطه با چگونگی پرورش توسعه اجتماعی ـ اقتصادی جامعه باشد، باز هم فرآیندهای کنترل بیشتر بر هزینه­های خدمات و بهره­وری تمرکز می کنند.

مگر اهمیتی دارد؟
به نظر ما، البته که اهمیت دارد. مثلاً، به راحتی می توانید تفاوت بین اداره­هایی را که در آن ها چشم انداز و اقدامات در طول زمان روشن است و شبکه­ها و سایر افراد در آن درگیر هستند (موفقیت بزرگ بازی­های المپیک زمستانی ۲۰۰۶ تورین را در نظر بگیرید که یک شهر بازسازی شده با یک گرایش اقتصادی جدید را از خود به جای گذاشت)، با اداره­هایی که در آن ها هیچ فضایی برای مدیریت، تفکر یا اقدام راهبردی وجود ندارد (مسئله زباله در ناپل را در نظر آورید) درک کنید.
این موضوع مهم است و فضای زیادی نیز برای مدیریت راهبردی در آن وجود دارد.

این کتاب شامل سه مضمون است. مضمون اصلی آن به موضوع رهبری از طریق مدیریت راهبردی می پردازد. مضمون دوم کتاب نیز به نقش رهبری و تصمیم گیری راهبردی در اصلاحات مدیریت عمومی می پردازد. و در نهایت، اهمیت کارکردهای رهبری و راهبردی را در ظهور دولت­های پسادیوان­سالار مدّنظر قرار می­دهد.
در فصل اول به بررسی برخی از عناصر رهبری در خدمات عمومی خواهیم پرداخت. این ها مسائلی است که یک رهبر در بخش خدمات عمومی باید بیاموزد؛ یا شاید بتوان گفت این ها جنبه­های مختلف هویت رهبری است که با گذشت زمان توسعه می یابد. اگرچه شاید مطالعه تجربی واقعاً متقاعدکننده ای وجود نداشته باشد که بتوان آن را مبنای مدل جامعی از رهبری در خدمات عمومی به شمار آورد، اما مطالعات متعددی طی چندین سال انجام شده اند که می توان از آن ها برای یکپارچه کردن تصویری اولیه از ترکیب یک رهبر در خدمات عمومی استفاده کرد.

فهرست اختصارات

HRM

(آیین­نامه اساسی قانون بودجه)

مقدمه مترجمان

کتاب پیش روی شما کتابی است درباره رهبری راهبردی در خدمات عمومی . سراسر این کتاب سر شار از مطالعات و نمونه­های کاربردی فراوانی از جهان واقعی است که در چندین کشور جهان اتفاق افتاده اند، و این ویژ گی سبب می گردد یک دورنمای واقعاً بین­المللی درباره موضوع مورد بحث برای دانشجویان فراهم گردد. رهبری راهبردی خدمات عمومی که بیش از هر زمان دیگری در زمان­های پرآشوب اهمیت می­یابد نیازمند درک روشنی از اهمیت در حال رشد رهبری، مدیریت راهبردی و اصلاحات خدمات عمومی می باشد. رهبران راهبردی، غالباً در زمانی که رقابت شدیدی بین ارائه دهندگان خدمات عمومی به وجود می آید، سازمان­های خود را به سوی برقراری روابط جدیدی با عموم مردم هدایت می کنند. بنابراین کیفیت رهبری آن ها اهمیت بسیار زیادی دارد. و این کتاب دقیقاً برای مدیریت موثر در چنین شرایطی نگاشته شده است. همان طور که نویسنده کتاب پال جویس که یکی از اساتید و مدیران دانشکده بازرگانی لیورپول در دانشگاه جان مور نوشته است کتاب حاضر، روش ها و فنون برنامه ریزی راهبردی را برای خدمات عمومی مطرح و پیشرفت هایی را که غالباً به اصلاح و نوین سازی از آن ها تعبیر می شود، بررسی می کند. در این کتاب فرض بر آن است که رهبر راهبردی عامل موثر تغییر در خدمات عمومی است، اما موفقیت در دستیابی به تغییر دشوار است. افزون بر این، فرض می شود که رهبران می توانند به شیوه های مختلفی به تفکر راهبردی روی آورند. این کتاب نه عقیده دارد که فقط یک فرآیند برای برنامه ریزی راهبردی ارجحیت دارد و نه اینکه فقط یک رویکرد را برای پیاده سازی مطرح می کند. فرض کتاب بر این است که تجربه های متعددی برای اصلاح و نوین سازی در بریتانیا و مناطق دیگر جهان انجام شده است که هنوز باید به دقت ارزیابی شوند. ما آنچنانکه باید از تجارب اصلاحات و نوین سازی در کشورهای مختلف درس نگرفته ایم. افزون بر این باید اذعان داشت آنچه ما در مورد رهبری موفقیت­آمیز تغییر در خدمات عمومی می دانیم بسیار محدود است. در نتیجه، یکی از اهداف این کتاب این است که خواننده «دریابد» رهبری راهبردی یک دستاورد مهارتی کاربردی است که به همان اندازه که از ایده های مورد تایید و مطرح شده در کتاب­های دانشگاهی بهره می­گیرد، از اطلاعات به دست آمده از نتایج آزمون و خطا و پایداری نیز استفاده می برد. مترجمان امیدوارند به فضل خدای منان ترجمه این اثر علاوه بر دانشجویان دوره­های کارشناسی ارشد و دکتری مدیریت برای مدیران اجرایی که به دنبال بهبود الگوی مدیریت خود هستند نیز مفید واقع شود.

بهمن حاجی پور
دانشیار دانشگاه شهید بهشتی
سامه نجفی

ویرایش استفن پی. آزبورن، اوئن هیوز و والتر کیکِرت(۵)

مجموعه یکپارچه استادان روت­لج در مدیریت عمومی(۶) در پی آن است که به منزله بخشی از:

• دوره کارشناسی ارشد، ام­بی­اِی یا ام­پی­اِی در دانشگاه یا دانشکده؛
  
• برنامه آموزشی و تربیتی کارمحور ضمن خدمت؛ یا
  
• برنامه مطالعه شخصی؛
  

مبنایی را برای مطالعه کل­نگر در زمینه نظریه و کاربرد مدیریت عمومی فراهم آورد.
هر جلد از آن به طور جداگانه به موضوعی خاص در حوزه مدیریت راهبردی، بازاریابی یا تدارکات می پردازد و با همکاری متخصصان پیشرو در این حوزه­ها نگاشته شده است. با این حال، همه جلدهای این مجموعه روش آموزشی و رویکرد مشترکی نسبت به ساختار متن دارند. ویژگی های اصلی جلدهای این مجموعه بدین شرح است:

• برخورداری از رویکرد انتقادی نسبت به ترکیب نظریه و کاربرد، که خوانندگان خود را ترغیب می کند، نه اینکه تنها مجموعه مهارت هایی را به آن ها بیاموزد؛
  
• برخورداری از اهداف آموزشی روشن برای هر فصل؛
  
• استفاده از تصاویر، جداول و قاب­ها برای تاکید بر ایده ها، مفاهیم و مهارت­های اصلی؛
  
• کتاب­شناسی تفسیری، که دانشجویان را در مطالعات آتی­شان هدایت می کند؛ و
  
• موردکاوی مختص موضوع هر جلد، برای تمرکز بر بحث و یادگیری.
  

مدیریت تغییر و نوآوری در سازمان­های خدمات عمومی
استفن پی. آزبورن و کِری براون.(۷)

مدیریت ریسک و بحران در بخش دولتی
کارستن گریو.(۸)

مدیریت عملکرد در بخش دولتی
ووتِر ون دورِن، جیرت بوکارت و جان هالیگان.(۹)

مدیریت مالی و حسابداری در بخش دولتی
گَری باندی.(۱۰)

رهبری راهبردی در خدمات عمومی
پال جویس.

پیشگفتار

این کتاب به بیان برخی از موضوعات شناخته شده در حوزه رهبری در خدمات عمومی می پردازد. کتاب حاضر، روش ها و فنون برنامه ریزی راهبردی را برای خدمات عمومی مطرح و پیشرفت هایی را که غالباً به اصلاح و نوین سازی از آن ها تعبیر می شود بررسی می کند. در این کتاب فرض بر آن است که رهبر راهبردی عامل موثر تغییر در خدمات عمومی است، اما موفقیت در دستیابی به تغییر دشوار است. افزون بر این، فرض می شود که رهبران می توانند به شیوه های مختلفی به تفکر راهبردی روی آورند. این کتاب نه عقیده دارد که فقط یک فرآیند برای برنامه ریزی راهبردی ارجحیت دارد و نه اینکه فقط یک رویکرد را برای پیاده سازی مطرح می کند. فرض کتاب بر این است که تجربه های متعددی برای اصلاح و نوین سازی در بریتانیا و مناطق دیگر جهان انجام شده است که هنوز باید به دقت ارزیابی شوند. ما آنچنانکه باید از تجارب اصلاحات و نوین سازی در کشورهای مختلف درس نگرفته ایم. افزون بر این باید اذعان داشت آنچه ما در مورد رهبری موفقیت­آمیز تغییر در خدمات عمومی می دانیم بسیار محدود است. در نتیجه، یکی از اهداف این کتاب این است که خواننده «دریابد» رهبری راهبردی یک دستاورد مهارتی کاربردی است که به همان اندازه که از ایده های مورد تایید و مطرح شده در کتاب­های دانشگاهی بهره می­گیرد، از اطلاعات به دست آمده از نتایج آزمون و خطا و پایداری نیز استفاده می برد.
این کتاب در اصل برای دانشجویان کارشناسی ارشد دوره های مدیریت، از جمله افرادی که در حین کار در حال تحصیل هستند نوشته شده است و موضوعات آن به دانشجویان کارشناسی ارشد کمک می کند در مفاهیم و نظریات رهبری، برنامه ریزی و مدیریت راهبردی و همچنین اصلاحات و نوین سازی خدمات عمومی به کاوش بپردازند. با وجودی که دانشگاهیان برای انعکاس این حقیقت در نظریات مدیریت عمومی مقاومت زیادی کرده اند، اما این سه موضوعِ در هم آمیخته با یکدیگر ارتباط دارند. امید است در پایان این کتاب، خواننده متقاعد شود که اگرچه دنیای علمی تلاش کرده است تا این سه موضوع را در انباره های ذهنی جداگانه ای نگه دارد ولی در عمل هر سه آن ها در هم آمیخته اند.
یکی از ایده های اصلی که الهام­بخش نگارش این کتاب شد، تمایل به این است که مفاهیم، فنون، نظریات، مدل­ها، پژوهش ها و مواردی از این دست، تا حد امکان به سادگی و روشنی مطرح شوند. اما واقعیت، بسیار پیچیده و در حال تحول است. در نتیجه نمی توان ایده ها و اطلاعات موجود در این کتاب را تنها تصویری لحظه­ای از واقعیتی دانست که در قالب کلماتی در مورد ماهیت دنیای خدمات عمومی ترسیم می شود. به عبارت دیگر، این کتاب «رونوشتی» از آن دنیای پیچیده و در حال تحول نیست. امید است که این ایده ها به منزله ابزاری برای معنا بخشیدن به آن واقعیت منظور شود. و شاید، خواننده را وادارد پرسش­های جدیدی را در رابطه با رهبری و راهبرد در دنیای متغیر و در حال نوین سازی خدمات عمومی مطرح کند.
همان طور که با مطالعه این کتاب روشن می شود، من در نگارش آن به افرادی که با سخاوت خود سهم زیادی در آن داشته اند مدیونم. آن ها در مورد تجارب خود، عقاید و پژوهش هایشان نوشته اند. این افراد عبارتند از کارآموزان: آدرین رابرتز، راجر لاتهام و ناهیت بینگول. همچنین همکاران دانشگاهی: رابرت فوشِت، امیل تورک، آن دروما و فرانسیسکو لونگو. همچنین باید از اِد پارکر به خاطر ایده اش در مورد چگونگی وادار ساختن مدیران به تفکر راجع به خط سیر عملکرد در هنگام برنامه ریزی برای پیاده سازی تشکر کنم. و مثل همیشه از خانواده­ام متشکرم: ترِزا، توماس، کِیتلین و پاتریک؛ و والدینم، ریتا و آلبرت.

پال جویس
آگوست ۲۰۱۱