فیدیبو نماینده قانونی انتشارات آریانا قلم و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب نقشه استراتژی

کتاب نقشه استراتژی
تبدیل دارایی‌های نامشهود به پیامدهای مشهود

نسخه الکترونیک کتاب نقشه استراتژی به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

با کد تخفیف fdb40 این کتاب را در اولین خریدتان با ۴۰٪ تخفیف یعنی ۱۰,۸۰۰ تومان دریافت کنید!

درباره کتاب نقشه استراتژی

برنامه‌ریزی استراتژیک و داشتن نگاهی استراتژیک در پیشبرد اهداف سازمان از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار است. سازمان‌ها در اتخاذ رویکرد استراتژیک با دو چالش اساسی مواجه هستند: اول، تدوین استراتژی‌های سازمان و دوم، تحقق و ارزیابی اهداف و برنامه تدوین شده. رویکرد کارت امتیازی متوازن با هدف پاسخگویی به این چالش‌ها توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون در سال ۱۹۹۶ ارایه شد وکارت امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم اندازه‌گیری عملکرد معرفی شد و تا حدودی نیز در مورد عملیاتی کردن استراتژی در چارچوب کارت امتیازی متوازن بحث شد. هدف آن‌ها این بود که نه تنها راه‌حلی برای مسئلة اندازه‌گیری جامع عملکرد سازمان‌ها ارایه دهند، بلکه تبدیل برنامه‌های استراتژی به برنامه‌های عملیاتی و مدیریت برنامه‌های عملیاتی و کنترل پیشرفت آن در جهت پیاده‌سازی استراتژی را راه‌گشایی کنند.

ادامه...

بخشی از کتاب نقشه استراتژی

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:

آشنایی با کتاب

همکاری ما در سال ۱۹۹۰ با پروژه ای تحقیقی آغاز شد که شیوه های جدید سنجش عملکرد سازمان را بررسی می کرد. در آن زمان معتقد بودیم که دارایی های دانش محور - فن آوری اطلاعات و کارکنان - برای موفقیت رقابتی شرکت ها بسیار مهم می باشند. اما نظام های سنجش عملکرد شرکت ها متکی بر نظام حسابداری مالی بود که سرمایه گذاری در قابلیت های کارکنان، پایگاه داده ها، نظام های اطلاعاتی، روابط مشتری، کیفیت، فرایندهای پاسخ گو و خدمات و کالاهای خلاق را در صورت هزینه ها ثبت می کردند که طی دوره ای مستهلک می شدند. نظام های گزارش دهی مالی، بنیادی برای سنجش و مدیریت ارزشی که با تقویت قابلیت های دارایی های نامشهود سازمان ایجاد می شد، فراهم نمی ساخت.
ما معتقد بودیم که مدیران و کارکنان به چیزی که اندازه می گیرند، توجه دارند و افراد نمی توانند چیزی را که سنجیده نمی شود، خوب مدیریت نمایند. در نتیجه، توجه و تلاش مدیران بیشتر بر روی معیارهای مالی کوتاه مدت معطوف می شد و به سرمایه گذاری و مدیریت دارایی های نامشهودی که اساس موفقیت مالی آتی شرکت بودند، توجه کمی می شد. مدیران بدون نظام سنجش عملکرد قوی، نمی توانند دارایی های نامشهود خود را توسعه بدهند و به این ترتیب فرصت های بی شمار ارزش آفرینی را از دست می دهند.
از این تحقیق یک ساله، مفهوم کارت امتیازی متوازن(۳) بیرون آمد[ ۱ ]. ما معتقدیم که سازمان ها باید معیارهای مالی خود را حفظ کرده و از آن برای تلخیص نتایج فعالیت هایشان استفاده نمایند. اما این معیارها را با معیارهای غیرمالی سه وجه دیگر متوازن نمایند. وجوه مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری نماینده انگیزه ها، شاخص های تاخیری و عملکرد مالی آتی هستند که اساس کارت امتیازی متوازن را تشکیل می دهند.
مدیران از مقاله ای که این تحقیق را گزارش می کرد، استقبال کردند. ما با سازمان های متعددی کار کردیم و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن را در آن ها تسهیل نمودیم. پی بردیم که مدیران از این نظام سنجش عملکرد جدید و جامع استقبال می کنند، اما به دنبال کاربردهای بیشتر این نظام جدید هستند. مدیران می خواستند از این نظام برای حل مشکلات مهمی که با آن مواجه بودند، استفاده کنند؛ چگونه استراتژی های جدید را پیاده کنند؟ ماهیت فرایندهای ارزش افزای داخلی آن ها از دارایی های مشهود به دارایی های نامشهود تغییر کرده بود. در ضمن، ماهیت رقابت در بازارهای بیرونی نیز تغییر نموده بود. شرکت های تولیدی که پیش تر صرفاً در قابلیت های تولید و ویژگی های محصول رقابت می کردند، متوجه شدند که برای موفقیت باید ارزش خاصی به مشتریان هدف ارایه نمایند. شرکت های خدماتی با رقابتی سهمگین با شرکت هایی که بیرون از بازارهای محافظت شده آن ها قرار داشتند، مواجه شده بودند. اغلب، شرکت های کاملاً جدیدی به صنایع آن ها وارد شده بودند که بر اساس فن آوری اطلاعات پیشرفته کار می کردند. حتی از آژانس های عمومی و سازمان های غیرانتفاعی می خواستند نشان بدهند چگونه برای ذی نفعان و سهام داران خود ارزش ایجاد می کنند. بنابراین مدیران تمام بخش ها و شرکت های دنیا با چالش بسیج سرمایه انسانی و منابع اطلاعاتی و تحول سازمان در جهت استراتژی های جدیدی مواجه بودند که نیازمند عملکرد بالای مشتریان آگاه و گزیده بود. شرکت ها و سازمان های عمومی و غیرانتفاعی با تدوین استراتژی ها و آماده سازی خودشان با بیانیه ی ماموریت و چشم انداز جدید به این چالش پاسخ می دهند تا ارزش بیشتری برای ذی نفعان و بخش های مشتری خود ایجاد نمایند. اما مشکل اصلی که سازمان ها با آن روبه رو هستند، عدم توانایی آنان در اجرای موفق استراتژی هاست. کارکنان، بیانیه های استراتژی، چشم انداز و ماموریت را می شنوند، اما معنای آن را نمی فهمند بنابراین چگونه می توانند کارشان را متفاوت یا بهتر انجام بدهند و به موفقیت سازمان با استراتژی جدید کمک نمایند. مطالعات متعددی نشان داده است که ۷۰ تا ۹۰ درصد سازمان ها در تحقق موفق استراتژی های خود شکست می خورند.
مدیرانی که کارت امتیازی متوازن را پیاده می کنند، می دانند که نظام سنجش استراتژی محور مشکل نحوه ی انتقال و پیاده سازی استراتژی را حل می کند. با مشاهده مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند، می بینیم که نظام جدیدی برای مدیریت استراتژی توسعه می یابد. ما عناصر این نظام را در مقاله دیگری در نشریه هاروارد بیزینس[ ۲ ] و اولین کتاب خود «کارت امتیازی متوازن: ترجمه استراتژی به عمل»،[ ۳ ] بیان کرده ایم. بخش اول این کتاب، کارت امتیازی متوازن را به عنوان نظام سنجش عملکرد توصیف می کند و بخش دوم، شیوه ای که مدیران سازمان ها از کارت امتیازی متوازن برای نظام مدیریت عملکرد استراتژیک استفاده می کنند، بیان می نماید.
طی چهار سال بعدی، عملکرد این شرکت ها و برخی شرکت های جدید را زیر نظر گرفتیم. برخی از آن ها، از ما برای پیاده سازی کارت امتیازی متوازن کمک گرفته بودند و برخی خودشان این کار را انجام داده بودند. متوجه شدیم که این شرکت ها در زمانی کوتاه - دو یا سه سال پس از انجام پروژه کارت امتیازی متوازن و تحول سازمانی - به عملکرد مناسبی دست یافته بودند. وقتی از مدیران در مورد نقش کارت امتیازی متوازن در تحول خارق العاده آن ها پرسیدیم، به دو موضوع توجه و هماهنگی ، اشاره می کردند. کارت امتیازی متوازن به آن ها در هماهنگ کردن منابع سازمانی - تیم مدیریت، واحدهای کسب وکار، گروه های پشتیبان، فن آوری اطلاعات و آموزش و انتصاب کارکنان - و تمرکز بر پیاده سازی استراتژی سازمان کمک کرده بود. ما تجارب و فعالیت های شرکت ها را در دومین کتاب خود - سازمان های استراتژی محور- مستند کردیم[ ۴ ]. این کتاب، نظام مدیریت استراتژیک را که در بخش دوم کتاب کارت امتیازی متوازن توصیف کرده بودیم، بسط می دهد. در کتاب مذکور، نشان داده ایم که چگونه شرکت های موفق از پنج اصل مدیریت استفاده می کنند تا سازمانی استراتژی محور باشند:
* ترجمه استراتژی به عبارات عملیاتی
* هماهنگی سازمان با استراتژی
* تبدیل استراتژی به کار روزمره تمام افراد
* تبدیل استراتژی به فرایندی مداوم
* بسیج تغییر از طریق رهبری اجرایی
علاوه بر یادگیری اصول مدیریت برای تبدیل شدن به سازمانی استراتژی محور، متوجه شدیم معیارها را چگونه انتخاب کنیم که برای کارکنان و مدیران بامعناتر باشد. اولین مقاله ما در هاروارد بیزینس سال ۱۹۹۲، از معیارهای متعددی بهره برده بود که در چهار وجه برای بهبود عملکرد، سازمان یافته بودند. وقتی کارمان را با شرکت ها شروع کردیم، مجبور بودیم بگوییم چگونه میان ۲۰ تا ۳۰ معیار کارت امتیازی متوازن دست به انتخاب بزنند. به زودی متوجه شدیم که معیارها نباید به دلیل اینکه قبلاً در سازمان به کار گرفته شده اند و یا اینکه به بهبود مستمر کمک می کنند مورد انتخاب قرار گیرند. دومین مقاله ما در هاروارد بیزینس توصیف می کرد که چگونه معیارها باید بر آنچه برای سازمان مهم تر است - استراتژی سازمان - تمرکز داشته باشند[ ۵ ]. چون کارکنان به معیارهای منتخب توجه بیشتری می کنند، دقت داشتیم که موارد مناسبی را بسنجیم. همان طور که مثلی می گوید: «با دقت آرزو کن، چون ممکن است برآورده شود.» سنجش، میانجی خوبی است. مدیران و کارکنان به دنبال اجرای چیزی هستند که سنجیده می شود، به خصوص اگر این معیارها با نظام جبران خدمت و پاداش عملکرد گره خورده باشد. بنابراین قبل از انتخاب چیزی که اندازه گرفته می شود، باید از مدیران بپرسیم می خواهند چه چیزی را پیاده سازند؟ هدف آن ها چیست؟ این پرسش به بهبودی جزیی در روش ما می انجامد که پیامدهای شگرفی به دنبال دارد.
ما پی بردیم که باید هر مرحله را با موافقت مدیران در مورد اهدافشان در چهار وجه کارت امتیازی متوازن آغاز کنیم. انتخاب معیارها با موافقت مدیران در مورد چیزی که می خواهند پیاده کنند، شیوه ای که می خواهند موفقیت را توصیف نمایند، ساده تر می شود. پس از انجام این کارها و توافق در مورد اهداف، حتی اگر معیارهای اولیه ی اهداف کامل نباشند، مدیران می توانند به سادگی معیار را در دوره های بعدی اصلاح کنند؛ بدون این که مجبور باشند دوباره در مورد استراتژی بحث کنند. اهداف تغییری نمی کند، حتی اگر معیار اهداف با توجه به تجارب و منابع اطلاعاتی جدید دگرگون شود.
تمرکز بر اهداف به نقطه عطفی منجر می شود. اهداف باید به روابط علّی و معلولی(۴) مرتبط باشند. مدیران با فهرست نمودن اهداف در چهار وجه، شروع به ترسیم پیکان هایی می کنند که اهداف را به یکدیگر مرتبط می سازند. اکنون مدیران استراتژی خود را در مورد شیوه ی بهبود قابلیت ها و مهارت های کارکنان، در موقعیت های شغلی خاصی تدوین می نمایند که با استفاده از فن آوری جدید همراه است و فرایندهای داخلی را برای بهبود مهیا می سازد. فرایند بهبود یافته، ارزش قابل ارایه به مشتریان هدف(۵) را تقویت نموده و به افزایش رضایت مشتری و حفظ و رشد کسب وکار مشتریان منجر می شود. معیارهای بهبود یافته ی مشتری نیز به افزایش درآمد و در نهایت ارزش بالاتر سهام دار منجر می گردد. ما به تمام تیم های مدیریت کمک کردیم که استراتژی خود را با روابط علت و معلولی روشن میان اهداف چهار وجه کارت امتیازی متوازن توصیف نمایند. ما این نمودار را نقشه استراتژی(۶) می نامیم. با این که نقشه استراتژی هر سازمانی متفاوت است و بازتاب صنایع و استراتژی های متفاوتی می باشد، پس از تسهیل و توسعه صدها نقشه استراتژی، متوجه شدیم که الگوی عامی وجود دارد. ما نقشه استراتژی عامی تدوین کردیم که به عنوان نقطه آغاز در تمام سازمان ها و در صنایع مختلف کاربرد دارد. ما این دیدگاه را در مقاله ای در هاروارد بیزینس[ ۶ ] و فصولی از کتاب سازمان های استراتژی محور که به ترجمه استراتژی به عبارات عملیاتی می پردازد، بیان کرده ایم.
نقشه استراتژی به اندازه کارت امتیازی متوازن خلاقانه است. مدیران نمودی بصری از استراتژی می یابند که طبیعی و قدرتمند است. مدیری در ابتدای سخنانش در کنفرانسی گفته است: «من نقشه های استراتژی را دوست دارم.» وقتی نقشه های استراتژی سازمان های مختلف را بر روی دیوار اتاق ها نصب کردیم، بسیاری از افراد از فرصت خوردن چای برای مطالعه این نمودارها استفاده می کردند و حتی نقشه های استراتژی سازمان هایی را که کاملاً با سازمان خودشان متفاوت بود، مرور می کردند. آن ها اغلب نقشه ای می کشیدند و برخی اهداف مهم را در آن لحاظ می کردند. پی بردن به اهمیت نقشه های استراتژی ما را ترغیب کرد که سومین کتاب خود را در زمینه کارت امتیازی متوازن بنویسیم. معادله زیر نسبت این کتاب را با دو کتاب قبلی نشان می دهد. اجرای موفق استراتژی به سه جز نیاز دارد:
* مدیریت استراتژی + سنجش استراتژی + توصیف استراتژی = نتایج فوق العاده
* فلسفه ی سه جزء فوق بسیار ساده است:
* آنچه را نمی توانید بسنجید (جزء دوم)، نمی توانید مدیریت کنید (جزء سوم)
* آنچه را نمی توانید توصیف کنید، نمی توانید بسنجید. (جزء اول)
در کتاب کارت امتیازی متوازن با نشان دادن شیوه اندازه گیری اهداف استراتژیک در وجوه مختلف، دومین جزء را بیان کردیم. این کتاب ایده های اولیه سومین جزء، شیوه مدیریت استراتژی را نیز شامل می شد. سازمان های استراتژی محور رویکردی جامع تر درباره شیوه مدیریت استراتژی ارایه می کند. در این کتاب نقشه های استراتژی جزء اول نیز آمده است که شیوه توصیف استراتژی را بیان می کند. کتاب حاضر- نقشه های استراتژی - این جنبه را با جزییات بیشتری شکافته و از اهداف مرتبط در نقشه های استراتژی برای توصیف و بصری کردن استراتژی استفاده می کند[ ۷ ]. بنابراین معادله بالا به صورت زیر بازنویسی می گردد:
سازمان های استراتژی محور + کارت امتیازی متوازن + نقشه های استراتژی= نتایج فوق العاده
این کتاب چندین موضوع تازه را معرفی می نماید:
* الگویی که اجزای اساسی شیوه ی خلق ارزش در وجه فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری را توصیف می نماید.
* مضامینی بر اساس فرایندهای ارزش افزا که پویایی استراتژی را تدوین می کنند.
چارچوبی جدید برای توصیف، سنجش و هماهنگی سه دارایی نامشهود در وجه رشد و یادگیری - سرمایه انسانی، اطلاعاتی و سازمانی - با اهداف و فرایندهای استراتژیک وجه فرایندهای داخلی.
الگوها، مضامین استراتژیک و دارایی های نامشهود اساس درک و اجرای استراتژی هستند. آن ها مواردی را برای مدیران فراهم می سازند تا استراتژی را در سطح عملیاتی با جزییات کامل توصیف و مدیریت نمایند.

یادداشت ها

Robert S. Kaplan and David P. Norton, “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance,” Harvard Business Review (January-February ۱۹۹۲).
Robert S. Kaplan and David Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (January-February ۱۹۹۶).
Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Boston: Harvard Business School Press, ۱۹۹۶).
رابرت کاپلان و دیوید نورتون، سازمان های استراتژی محور، ترجمه پرویز بختیاری، سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۳.
Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Putting the Balanced Scorecard to Work,” Harvard Business Review (September-October ۱۹۹۳).
Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Having Trouble with Your strategy? Then Map It!” Harvard Business Review (January-February ۲۰۰۱).
نقشه های استراتژی با شناسایی معیارهای خاص اهداف نقشه استراتژی، به خصوص در وجوه فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد، به نحوی کتاب اول ما را نیز توسعه داده است.

پیش گفتار

حدود ۲۰ سال است که آموزش برنامه ریزی استراتژیک در ایران آغاز و در طی ۱۵ سال گذشته رواج زیادی یافته است. اکثر مدیران در دوره ای از دوره های برنامه ریزی استراتژیک شرکت کرده اند. فارغ التحصیلان زیادی در رشته های مدیریتی و مهندسی صنایع با مفاهیم و مبانی برنامه ریزی استراتژیک آشنا شده اند و به سازمان های تولیدی، خدماتی و یا مشاورین مدیریت پیوسته اند. آشنایی مدیران با برنامه ریزی استراتژیک از یک طرف و تحولات ادامه دار بازار کسب وکار در ایران بعد از جنگ تحمیلی از سوی دیگر، علاقه ی سازمان ها را به تدوین استراتژی بیشتر نمود. گروه های مشاور و دانشگاه ها در جهت پاسخ به این علاقه در کمک به سازمان ها فعال شدند. سازمان های زیادی برنامه های استراتژیک تنظیم کردند ولی مانند برنامه های استراتژیک تنظیم شده در سایر نقاط دنیا، کمتر این برنامه ها اجرایی شده است. در نتیجه ی عدم اجرایی شدن برنامه های استراتژیک، اثربخشی این فعالیت مهم مدیریتی در سازمان های ایرانی مطلوب نبوده است.
یک چالش مهم مدیران سازمان ها به طور کلی و سازمان های ایرانی به طور اخص، اجرایی کردن استراتژی هایی است که با تفکر و تامل و با استفاده از روش های سیستماتیک تنظیم شود. آقایان کاپلان و نورتون - ابداع کنندگان روش کارت امتیازی متوازن- در پاسخ به این چالش راه کارهای مناسبی ارایه داده اند.
اولین کتاب آنان در سال ۱۹۹۶ به نام کارت امتیازی متوازن (۱) چاپ شد. در آن کتاب، کارت امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم اندازه گیری عملکرد معرفی شد و تا حدودی نیز در مورد عملیاتی کردن استراتژی در چارچوب کارت امتیازی متوازن بحث شد. آموزش کارت امتیازی به عنوان یک سیستم اندازه گیری عملکرد، راهی برای عملیاتی کردن استراتژی و نیز روشی برای تحلیل نقاط قوت و ضعف سازمان ها از سال ۱۳۷۶ وارد دروس برنامه ریزی استراتژیک در دانشگاه صنعتی شریف شد. با توجه به استقبالی که سازمان ها، به خصوص در آمریکا، از چارچوب مزبور نمودند، نویسندگان آن به توسعه ایده های مطرح شده در کتاب پرداختند و دو کتاب دیگر به رشته تحریر درآوردند. هدف آن ها این بود که نه تنها راه حلی برای مسئله ی اندازه گیری جامع عملکرد سازمان ها ارایه دهند، بلکه تبدیل برنامه های استراتژی به برنامه های عملیاتی و مدیریت برنامه های عملیاتی و کنترل پیشرفت آن در جهت پیاده سازی استراتژی را راه گشایی کنند.
یکی از مسایلی که در سازمان ها مانع اجرایی شدن استراتژی ها می شود، باقی ماندن استراتژی در سطح کلیات یا اقدامات و جهت گیری های کلی است. در پاسخ به این مسئله، ارایه کنندگان کارت امتیازی متوازن، مفهوم نقشه استراتژی را در چارچوب کارت مطرح نمودند. نقشه استراتژی که موضوع مورد بحث این کتاب است، تلاش می کند استراتژی های سازمان را در چهار چوب روابط علّی - معلولی نمایش داده و نشان دهد که چگونه استراتژی های سازمان می تواند به اهداف قابل اندازه گیری و عملیات مشخصی که واحدهای سازمانی و حتی کارکنان سازمان باید دنبال کنند، تبدیل شود. کتاب نقشه استراتژی سعی دارد یک نقشه کلی از استراتژی های امکان پذیر برای سازمان ها در جهت بهبود فرآیندها و تقویت زیرساخت ها و دارایی های نامحسوس سازمان ارایه دهد. در واقع نقشه استراتژی بیان می کند که چگونه استراتژی های سازمان در زمینه منابع و امکانات نامحسوس نظیر منابع انسانی، اطلاعاتی و سازمانی می تواند به بهبود عملکرد در فرآیندهای سازمان نظیر فرآیندهای اولیه و توزیع محصول، اداره روابط با مشتریان، نوآوری و خلاقیت و مدیریت روابط سازمان با جامعه و محیط پیرامونش منجر شود. همچنین چگونه بهبود در فرآیندها منجر به ایجاد ارزش برای مشتریان شده، بالاخره عملکرد سازمان را از نظر بهره وری و رشد بهبود می بخشد. در نقشه استراتژی برای هر یک از استراتژی هایی که در حوزه های تحت کنترل سازمان حوزه های منابع، فرآیندها و به کارگیری دارائی ها – وضع می شود، در چارچوب کارت امتیازی متوازن، اهداف کیفی مشخص می شود، برای هر هدف کیفی شاخص های اندازه گیری و هدف های کمی تعیین می شود و بالاخره عملیات مشخصی که تحقق آن اهداف را تعیین می کند طراحی شده، میزان بودجه و منابع لازم و واحد سازمانی که مسئول اجرای آن است تعیین می گردد. به این ترتیب در نقشه استراتژی علاوه بر ارایه یک تصویر و تحلیل علی و معلولی برای نتیجه بخش بودن استراتژی ها، عملیات مشخص اجرایی و اهداف کمی و روشن برای کنترل موقعیت اجرای استراتژی وضع می شود. به این ترتیب کتاب نقشه استراتژی برای همه سازمان هایی که از روشن نبودن ارتباط بین استراتژی های تدوین شده خود و عملیات اجرایی و روزمره ی جاری در سازمان رنج می برند بسیار مفید است. نقشه استراتژی نه تنها امکان ایجاد این ارتباط و به تصویر کشیده شدن استراتژی را به دست می دهد، بلکه وسیله ای است که با آن می توان منطق و ثمربخشی استراتژی های تدوین شده را نیز آزمود و در صورت لزوم به تکمیل آن ها پرداخت. البته برای موفقیت کامل در پیاده سازی و ثمربخشی استراتژی، نه تنها تهیه نقشه استراتژی برای بیان و تشریح روش استراتژی و طراحی عملیات اجرایی مرتبط با آن لازم است، بلکه سازمان ها نیاز دارند در دو حوزه دیگر نیز اقدام نمایند.
حوزه اول، استقرار یک سیستم اندازه گیری متناسب با نقشه استراتژی و چارچوب کارت امتیازی متوازن می باشد. این سیستم اندازه گیری امکان سنجش پیشرفت سازمان در جهت اجرای استراتژی را فراهم می سازد تا در صورت عدم پیشرفت لازم، اقدامات اصلاحی انجام پذیرد. حوزه دیگری که برای موفقیت در پیاده سازی استراتژی لازم است، هم آواز و هماهنگ کردن تشکیلات با استراتژی، آگاه سازی کارکنان و نظام تشویقی آنان با موقعیت آنان در تحقق اهداف و اجرای برنامه های عملیاتی، بودجه بندی و تخصیص بودجه بر اساس برنامه های عملیاتی، تقویت سیکل یادگیری در فرآیند کنترل پیشرفت استراتژی، و بالاخره رهبری و هدایت کل فرآیند از جمله مسایل و حوزه هایی است که برای موفقیت استراتژی لازم می باشد. آقای کاپلان و نورتون تا حدودی این حوزه ها را در کتاب دیگری به نام سازمان های استراتژی محور(۲) بحث کرده اند. علاقه مندان می توانند در زمینه های مزبور به آن کتاب مراجعه نمایند.
در خاتمه لازم است از مترجمان کتاب نقشه استراتژی که با همت و تلاش خود این کتاب مفید و ارزنده را در اختیار جمع کثیری از مدیران و دانشجویان ایرانی و فارسی زبان قرار می دهند تشکر نمایم.

علینقی مشایخی
استاد دانشکده مدیریت و اقتصاد
دانشگاه صنعتی شریف
آذرماه ۱۳۸۴

بخش اول: مرور

فصل ۱. مقدمه

حتی اگر بتوانیم توانایی های همه افراد را مدیریت کنیم، باز هم به مشاغل مهم توجه بیشتری خواهیم داشت. شناسایی مشاغل استراتژیک نکته ای را پیش کشیده که در جای دیگری مشاهده نمی شود. این تعریف به ما نشان داده است مشاغلی که در مرحله ورودی فرایند قرار دارند، چقدر مهم هستند و مزایای تمرکز بر آن ها چقدر زیاد خواهد بود.
پل اسمیت مدیر منابع انسانی گری سیراکوز(۷)، برنامه آموزشی جدیدی را پیشنهاد کرد که ۳۰ نفر کارگر خط مونتاژ را به سرعت به مجموعه وسیعی از توانایی های جدید می رساند. گری سیراکوز، تولیدکننده قطعات ریخته گری دقیق برای استفاده در محصولات با دقت بالاست که در موتورهای هواپیما، تجهیزات نیروگاهی و موشک ها مورد استفاده قرار می گیرند. مدیریت ارشد پس از ایجاد کارت امتیازی متوازن برای استراتژی جدید خود، دریافت که بخش ابتدایی فرایند تولید، شانس بزرگی برای کاهش دوباره کاری و بالا بردن کیفیت است. اپراتورهای قسمت ورودی فرایند، یعنی کارگران مونتاژ قالب، بیشترین تاثیر را در کاهش دوباره کاری و کم کردن زمان انتظار از ایده تا محصول دارند. شرکت پول محدود خود را به آموزش این چند کارگر مهم و موثر اختصاص داد و زمان رسیدن به اهداف استراتژیک را به نصف کاهش داد.
مثال گری سیراکوز نشان می دهد چگونه شرکت ها می توانند برای خلق ارزش ماندگار و متمایز، سرمایه گذاری خود را بر روی منابع انسانی و به طور عام تر بر تمامی دارایی های نامشهود خود متمرکز نمایند. امروزه تمام سازمان ها ارزش پایدار خود را با استفاده از دارایی های نامشهود سازمان نظیر سرمایه انسانی، پایگاه داده ها و سیستم های اطلاعاتی، فرایندهای با کیفیت بالا، قابلیت پاسخگویی به نیازها، برندها، روابط با مشتری و در نهایت با توانایی های خلاقانه و فرهنگ سازمانی خلق و حفظ می کنند. روند حرکت از اقتصاد محصولی بر پایه ی دارایی های مشهود به سوی اقتصاد دانشی و خدماتی بر پایه ی دارایی های نامشهود، مدت هاست که اتفاق افتاده است. حتی بعد از ترکیدن حباب های نزدک و دات کام، دارایی های نامشهود که در سیستم مالی شرکت ها به حساب نمی آمدند، بیش از ۷۵ درصد کل ارزش شرکت را تشکیل می دهند (شکل ۱-۱). در نتیجه، میانگین دارایی های مشهود شرکت یعنی مانده خالص دارایی ها از بدهی ها، کمتر از ۲۵ درصد ارزش بازار شرکت است.



شکل ۱-۱ اهمیت فزاینده دارایی های نامشهود

آنچه برای شرکت ها درست است، برای کشورها نیز مصداق می یابد. بعضی کشورها نظیر عربستان سعودی و ونزوئلا صاحب مواهب مادی بسیاری هستند ولی سرمایه گذاری اندکی بر روی سرمایه انسانی و سیستم های خود کرده اند و در نتیجه به نسبت هر شخص، ستانده بسیار کمی تولید می کنند و نرخ رشد بسیار پایینی را نسبت به کشورهایی نظیر سنگاپور و تایوان که منابع طبیعی اندکی دارند ولی بر روی سرمایه های انسانی و اطلاعاتی و همچنین سیستم های داخلی کارآمد سرمایه گذاری سنگینی کرده اند، تجربه می کنند[ ۱ ]. در هر دو سطح کلان و خرد اقتصاد، دارایی های نامشهود ایجاد ارزش بلندمدت را کنترل می کنند.
استراتژی
استراتژی یک سازمان مشخص می کند که سازمان چگونه می خواهد برای سهام داران، مشتریان و شهروندان ارزش آفرینی نماید. اگر دارایی های نامشهود سازمانی بیش از ۷۵ درصد ارزش آن باشد، آنگاه تدوین و پیاده سازی استراتژی آن باید به بسیج و هدایت دارایی های نامشهود اشاره کند. بحثی که موضوع این کتاب است.
ما و همکارانمان، در طول سال های گذشته با بیش از ۳۰۰ شرکت کار کرده ایم و به آن ها در ایجاد و به کارگیری کارت امتیازی متوازن یاری رسانده ایم. ما آموخته ایم که کارت امتیازی متوازن یک ابزار قدرتمند مدیریتی است؛ یک سیستم اندازه گیری که توجه همه را جلب کرده است. بنابراین برای حداکثر نمودن تاثیر، سیستم اندازه گیری باید روی خود استراتژی متمرکز گردد و این که چگونه می خواهد ارزش پایدار آینده را خلق نماید. لذا در طراحی کارت امتیازی متوازن، سازمان باید عوامل حیاتی را اندازه گیری نماید که استراتژی سازمان را برای خلق ارزش در دوره بلندمدت آینده مشخص می کنند.
به هر حال، در طول کار خود مشاهده کردیم که هیچ دو سازمانی در مورد استراتژی نظر همسانی ندارند. بعضی از منظر برنامه های مالی و از طریق درآمد و رشد سود، بعضی دیگر از نگاه تولید و خدمات، عده ای با مشتریان هدف، عده ای دیگر با کیفیت و جهت دهی فرایند و عده ای نیز با منابع انسانی و وجه یادگیری به تدوین استراتژی می پردازند. تمام این نگرش ها تک بعدی هستند. این باریک بینی با پس زمینه ی افراد در تیم اجرایی تقویت می شود. مدیران مالی، استراتژی را از دیدگاه مالی می بینند، مدیران فروش و بازاریابی از منظر مشتری به استراتژی نگاه می کنند، افراد عملیاتی به کیفیت، سیکل زمانی و دیگر مسایل مربوط به فرایند نگاه می کنند، متخصصان منابع انسانی به سرمایه گذاری روی افراد متمرکز می شوند و مدیران اطلاعات بر فن آوری اطلاعات تمرکز دارند. تنها تعداد کمی نگاهی کلی روی سازمانشان دارند.
ما برای ایجاد چارچوبی کلی، از تفکرات رهبرانی که ایده های مدیریتی بر آن ها غالب بود، کمکی نگرفته ایم. اصول استراتژیک حول ارزش سهام داران[ ۲ ]، مدیریت مشتریان[ ۳ ]، مدیریت فرایند[ ۴ ]، کیفیت[ ۵ ]، قابلیت های بنیادی[ ۶ ]، نوآوری[ ۷ ]، منابع انسانی[ ۸ ]، فن آوری اطلاعات[ ۹ ]، طراحی سازمان[ ۱۰ ] و یادگیری[ ۱۱ ] شکل می گیرند. با این که هر کدام بینشی عمیق را ارایه می کنند، هیچ کدام منظری جامع و کامل برای توصیف استراتژی[ ۱۲ ] ارایه نمی دهند. حتی دیدگاه مایکل پورتر که بر پایه موقعیت یابی برای مزایای رقابتی است، نمایی کلی از استراتژی فراهم نمی کند. مدیرانی که در اجرای استراتژی های خود موفق بوده اند - نظیر لو گرستنر(۸) در IBM، جک ولش در جنرال الکتریک، ریچارد تیرلینک(۹) در هارلی دیویدسون(۱۰) و لری بوسیدی(۱۱) در جنرال الکتریک، الاید سیگنال(۱۲) و هانی ول(۱۳) - با فعالیت های خود گنجینه ای از بصیرت تجربی ایجاد کرده اند، اما روشی قوی برای معرفی استراتژی ارایه نداده اند. [ ۱۳ ] در نهایت روشی مقبول برای توصیف استراتژی وجود ندارد.
به پیامدها توجه کنید. مدیران بدون توصیف جامعی از استراتژی، نمی توانند آن را با موفقیت میان خود و کارمندانشان جاری کنند. مدیران بدون درک مشترکی از استراتژی، نمی توانند نظامی حول آن ایجاد کنند و بدون وجود نظم نمی توانند استراتژی های جدید خود را در مقابل محیط متغیر رقابت جهانی، آزادسازی، سلطه مشتریان، فن آوری پیشرفته و مزیت رقابتی که با دارایی های نامشهود و به خصوص سرمایه های انسانی و اطلاعاتی جهت دهی می شود، پیاده کنند.
در سازمان های استراتژی محور، متوجه تحقیقی درباره استراتژی های شکست خورده شدیم که بیان می کرد: «در اکثر موارد - هفتاد درصد- مشکل واقعی استراتژی بد نیست بلکه مشکل، اجرای بد است.»[ ۱۴ ] تحقیق جدیدتری، عملکرد شرکت های بزرگ را در هفت کشور توسعه یافته - آمریکا، آلمان، ایتالیا، انگلستان، فرانسه، استرالیا و ژاپن - در خلال بهترین دهه تاریخ اقتصاد از ۱۹۸۸ تا ۱۹۹۸، مورد بررسی قرار داد (شرکت های بزرگ، شرکت هایی تعریف شدند که درآمد سالانه آن ها بیش از ۵۰۰ میلیون دلار است). تنها یک هشتم این شرکت ها نرخ رشد سالیانه ی ۵/ ۵ درصد را تجربه کرده بودند. در حالی که درآمد بازگشتی سهام بالاتر از هزینه سرمایه آن ها بود. بیش از دو سوم این شرکت ها برنامه های استراتژیک داشتند که برآوردن آن ها نیاز به نرخ رشد سود واقعی بیش از ۹ درصد داشت. کمتر از ده درصد این شرکت ها به هدف خود رسیدند.[ ۱۵ ] واضح است که بیشتر این شرکت ها در پیاده سازی استراتژی های خود موفق عمل نکرده اند. برعکس این نتایج ضعیف، سازمان هایی که از کارت امتیازی متوازن در سیستم مدیریت خود استفاده کرده بودند – همان طور که در سازمان های استراتژی محور اشاره کرده ایم- از این نتایج پیشی گرفتند. آن ها استراتژی های جدید را به سرعت و به طور موثری پیاده سازی کردند. آن ها از کارت امتیازی متوازن برای تعریف استراتژی خود استفاده کردند و سپس سیستم های مدیریتی خود را با کارت امتیازی متوازن پیوند داده و آن را به خود استراتژی مربوط ساختند. آن ها یک اصل اساسی را که در بطن کارت امتیازی متوازن بود، نشان دادند: «اگر بتوانید چیزی را اندازه گیری کنید، می توانید مدیریتش کنید.»
توصیف کردن استراتژی
برای بنای یک سیستم اندازه گیری که استراتژی را توصیف کند، به مدلی عمومی از استراتژی نیاز داریم. کارل فون کلازویتس(۱۴) - استراتژیست بزرگ نظامی قرن نوزدهم - بر لزوم وجود چارچوبی برای سازمان دهی تفکر درباره استراتژی تاکید داشت.
نخستین وظیفه هر نظریه تبیین و روشن ساختن اصطلاحات و مفاهیم مورد استفاده است... تنها پس از توافق در عبارات، تعاریف و مفاهیم می توانیم امیدوار باشیم که مطالب به سادگی و روشنی درک شوند و انتظار اشتراک دیدگاه با خواننده را داشته باشیم.۱۶
کارت امتیازی متوازن چنین چارچوبی را برای توصیف استراتژی، به منظور خلق ارزش در اختیار ما قرار می دهد. چارچوب کارت امتیازی متوازن (شکل ۱- ۲) چند عنصر مهم را در بردارد:

* عملکرد مالی شاخصی تاخیری است و تعریف نهایی موفقیت سازمان را به دست می دهد. استراتژی، چگونگی تلاش سازمان برای خلق رشد پایدار برای سهام داران را توصیف می کند.
* موفقیت در به چنگ آوردن مشتریان هدف، عاملی اساسی در بهبود عملکرد مالی است. وجه مشتری علاوه بر اندازه گیری شاخص های تاخیری خروجی، موفقیت در زمینه های مربوط به مشتری نظیر رضایت، حفظ و رشد مشتری، ارزش قابل ارایه به مشتریان هدف را تعریف می کند. انتخاب ارزش قابل ارایه به مشتری عنصر اصلی استراتژی است.
* فرایندهای داخلی، ارزش قابل ارایه به مشتریان را خلق و ارایه می کنند. عملکرد فرایندهای داخلی، شاخصی پیشرو برای تقویت زیرمجموعه ها در پیامدهای مشتری و مالی است.
* دارایی های نامشهود منبع نهایی خلق ارزش پایدار هستند. اهداف رشد و یادگیری، چگونگی تلفیق افراد، فن آوری ها و سایر موارد ذی ربط سازمان را برای حمایت از استراتژی توصیف می کنند. بهبود در معیارهای رشد و یادگیری شاخص های پیشرو برای فرایندهای داخلی، مشتریان و عملکرد مالی هستند.
* اهداف در این چهار وجه در زنجیره ای از روابط علی به یکدیگر پیوسته اند. پیشرفت و جهت دهی دارایی های نامشهود به بهبود عملکرد فرایند منجر می شود که این خود موجب موفقیت در جذب و حفظ مشتریان و رضایت سهام داران می گردد.
چارچوب خلق ارزش در بخش عمومی و سازمان های غیر انتفاعی (سمت چپ شکل ۱-۲) نظیر بخش خصوصی است که در بالا ذکر شد. اما چند تفاوت مهم در این میان وجود دارد. نخست این که تعریف نهایی موفقیت در سازمان های عمومی و غیرانتفاعی، عملکرد آن ها در دستیابی به ماموریت و وظایف محوله ایشان است. سازمان های بخش خصوصی صرف نظر از صنعتی که در آن فعالیت می کنند، می توانند از شاخص های مشابهی در وجه مالی استفاده کنند که تجلی آن در بالا بردن ارزش سهام نمودار می شود. سازمان های عمومی و غیرانتفاعی مجموعه گسترده و متنوعی از ماموریت ها را دارند و باید آثار اجتماعی و اهداف متعالی خود را به طرز متفاوتی تعریف نمایند. مثال های ماموریت شامل موارد «بهبود وضعیت کودکانی که در جوامع کم درآمد بزرگ می شوند»، «اطمینان از آینده اپرا» و «خانه امن، جامعه امن» می باشد.



شکل ۱-۲ نقشه های استراتژی: مدل ساده خلق ارزش

ماموریت این سازمان ها، مثل مدل بخش خصوصی، با تامین نیازهای مشتریان هدف (سهام داران، ذی نفعان و کسانی که سازمان معتقد است آن ها از خدماتش منتفع می شوند) محقق می گردد. سازمان ها با عملکرد مناسب فرایندهای داخلی، به موفقیت نایل می شوند که این دستاورد با دارایی های نامشهودشان حمایت می شود (رشد و یادگیری). وجه مالی هر چند مسلط نیست، اما مبین اهداف ذی نفعان مهم می باشد. مالیات دهندگانی که در اصل منابع مالی بنگاه های عمومی و غیرانتفاعی را تامین می کنند، رضایت ذی نفعان مالی و مشتری و همراهی با ماموریت، استراتژی کارا و اثربخشی ایجاد می کند که در اصل همان نقش بهره وری و رشد درآمد را در شرکت های خصوصی ایفا می کنند.

نقشه های استراتژی: توصیف شیوه خلق ارزش در سازمان

همکاری ما با بیش از ۳۰۰ سازمان منجر به ایجاد پایگاه داده های عظیمی از استراتژی ها، نقشه های استراتژی و کارت های امتیازی متوازن گردیده است. به علاوه وضعیت دانش را در زمینه های مختلف مدیریت شامل ارزش سهام دار، استراتژی کسب وکار و شرکت، مدیریت مشتری، توسعه محصول و نوآوری، مدیریت عملیاتی، مدیریت زیست محیطی، سرمایه گذاری اجتماعی، مدیریت منابع انسانی، مدیریت فن آوری اطلاعات، فرهنگ و رهبری مطالعه کرده ایم. با اتکا به این تجارب دریافته ایم چگونه کارت امتیازی متوازن که در ابتدا برای بهبود سنجش عملکرد منابع نامشهود سازمان به کار گرفته می شد، می تواند ابزار قدرتمندی برای توصیف و پیاده سازی استراتژی سازمان باشد. مدل چهار وجهی برای توصیف استراتژی های ارزش افزای سازمان، زبان مشترکی را پدید آورد که تیم های اجرایی می توانند از آن برای بحث در مورد جهت گیری و اولویت های بنگاه خود استفاده کنند. آن ها نباید معیارهای استراتژی خود را شاخص هایی عملکردی در چهار وجه مستقل بدانند، بلکه آن ها را مجموعه ای از ارتباطات علّی اهداف چهار وجه کارت امتیازی متوازن تلقی نمایند. گفتگو و تعامل میان مدیران با ایجاد تصویری از این ارتباطات که آن را نقشه استراتژی می نامیم، آسان می شود. اکنون دریافته ایم که نقشه استراتژی به عنوان ابزاری بصری از روابط علّی اجزای استراتژی یک سازمان، به اندازه کارت امتیازی متوازن، به مدیران شناخت می دهد.
نقشه استراتژی عمومی که در شکل ۱-۳ نشان داده شده است، از مدل ساده چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده است. نقشه استراتژی لایه دیگری از جزییات را اضافه می کند که پویایی زمانی استراتژی را نشان می دهد. به علاوه، نقشه استراتژی سطحی از جزییات را که شفافیت و تمرکز در تبیین اهداف استراتژیک را افزایش می دهد، به همراه دارد. همان طور که قبلاً اشاره کردیم، رویکرد های مختلفی برای تدوین استراتژی به کار می رود. فارغ از رویکرد مورد استفاده، نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ها ایجاد می کند تا اهداف و معیارها قابل طرح و مدیریت باشند. نقشه استراتژی حلقه ی مفقود میان فرموله کردن استراتژی و اجرای استراتژی فراهم می سازد.
الگوی نقشه استراتژی توصیف شده در شکل۱-۳، چک لیستی برای اجزا و روابط درونی استراتژی به دست می دهد. اگر استراتژی به هر یک از عناصر نقشه استراتژی نپردازد، ناقص می شود. مثلاً، بارها دیده شده است که سازمان ها رابطه ای میان معیارهای فرایند داخلی و ارزش پیشنهادی به مشتری نداشته اند، هیچ هدفی برای نوآوری نداشته اند و اهدافی مبهم در مورد مهارت و انگیزش کارکنان و نقش فن آوری اطلاعات داشته اند. این چنین نواقصی در نقشه استراتژی، معمولاً به خروجی های نومیدکننده منجر خواهد شد. نقشه استراتژی بر چند اصل استوار است:
استراتژی، نیروهای متضاد را متوازن می کند. سرمایه گذاری بر روی دارایی های نامشهود برای رشد بلندمدت درآمدها، معمولاً با کاهش هزینه ها در عملکرد مالی کوتاه مدت متعارض است. هدف اصلی سازمان های بخش خصوصی، خلق رشد پایدار در ارزش سهام داران است. این امر به تعهد بلندمدت منجر می گردد. هم زمان سازمان باید نتایج را در کوتاه مدت بهبود ببخشد. نتایج کوتاه مدت با قربانی کردن سرمایه گذاری های بلندمدت در دارایی های نامشهود میسر است؛ لذا نقطه شروع در توصیف استراتژی، موازنه و روشن ساختن اهداف مالی کوتاه مدت برای کاهش هزینه ها و بالا بردن بهره وری به همراه اهداف بلندمدت رشد سودآور درآمد است.



شکل ۱ -۳ نقشه استراتژی می گوید چگونه سازمان ارزش خلق می کند

استراتژی بر ارایه ارزش متمایز به مشتری استوار است. ارضای مشتری، منبع خلق ارزش پایدار است. استراتژی نیازمند مشخص نمودن بخش های بازار، مشتریان هدف و ارزش مورد نیاز در این مرحله است. وضوح ارزش قابل ارایه به مشتری بُعد مهم استراتژی است. در فصول ۲ و ۱۱ در مورد چهار نوع ارزش قابل ارایه به مشتری و استراتژی های مشتری که سازمان ها در عمل با آن مواجه اند، بحث خواهیم کرد. این چهار مورد عبارتند از: (۱) هزینه نهایی پایین(۱۵)، (۲) رهبری محصول(۱۶)، (۳) راه حل های جامع برای مشتری(۱۷) (مشتری مداری) و (۴) ایجاد فضای انحصاری(۱۸).
هر کدام از این پیشنهادات ارزشمند، به وضوح شکل ظاهری محصولاتی را که باید رضایت مشتری را جلب نمایند، تعریف می کنند. خلق ارزش با اتکا به فرایند های داخلی کسب وکار میسر می شود. وجوه مالی و مشتری در نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن نتایج را توصیف می کنند، چیزی را که سازمان امیدوار است به آن دست بیاید: افزایش ارزش سهام دار با رشد درآمد و بهبود بهره وری؛ افزایش سهم شرکت از سبد مشتری با جلب رضایت، حفظ و وفاداری و رشد مشتری.
وجوه فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری، استراتژی را ایجاد و شیوه پیاده سازی آن را توصیف می کنند. فرایندهای داخلی موثر و هماهنگ، چگونگی خلق و حفظ ارزش را تعیین می کنند. شرکت باید بر فرایندهای مهم داخلی که ارزش متمایزی به مشتری ارایه می کنند و برای تقویت بهره وری و تامین اعتبار سازمان مهم تر هستند تمرکز داشته باشد. در بخش دوم این کتاب، سیستم طبقه بندی معرفی می کنیم که فرایندهای داخلی را به چهار دسته تقسیم می کند.
* مدیریت عملیاتی: تولید و تحویل محصولات و خدمات به مشتری
* مدیریت مشتری: ایجاد و تقویت روابط با مشتریان
* نوآوری: توسعه محصولات، خدمات، فرایندها و روابط جدید
*  مسئولیت های قانونی و اجتماعی: تبعیت از قوانین و انتظارات اجتماعی و ایجاد جامعه ای قوی تر
هر یک از این موارد شامل صدها زیر فرایند است که به طرق مختلفی ارزش آفرینی می کنند. مدیرانی که از هنر استراتژی استفاده می کنند، باید فرایند های مهمی را که برای خلق و ارایه ارزش متمایز به مشتری اهمیت دارند، تعریف نمایند. این فرایندهای با اهمیت را مضامین استراتژیک(۱۹) می نامیم.
استراتژی مشتمل بر مضامین مکمل و هم زمان است. هر دسته از فرایندهای داخلی در مقاطع زمانی متفاوتی منفعت دارند. بهبود فرایندهای عملیاتی معمولاً از طریق صرفه جویی در هزینه و بهبود کیفیت، به نتایج کوتاه مدت منجر می شود. منافع گسترش ارتباط با مشتری معمولاً در دوره ای ۶ تا ۱۲ ماهه پس از آغاز بهبود فرایند مدیریت مشتری دیده می شود. فرایند نوآوری عموماً زمان طولانی تری را در نیل به درآمد بیشتر می طلبد و منافع حاصل از فعالیت های حقوقی و اجتماعی نیز در آینده ای دورتر با جلوگیری از دعاوی قضایی و بهتر شدن برداشت های جامعه مشخص می گردد. استراتژی ها باید متوازن گردند و حداقل یک مضمون استراتژیک از هر چهار وجه داخلی برگزیده شود. با داشتن مضامین استراتژیک برای فرایندهای بااهمیت در تمام چهار وجه، سازمان با گذشت زمان منافع حاصل را خواهد دید و رشدی پایدار در ارزش سهام دار ایجاد می کند.
هماهنگی استراتژیک، ارزش دارایی های نامشهود را تعیین می کند. چهارمین وجه کارت امتیازی متوازن – وجه رشد و یادگیری- دارایی های نامشهود سازمان و نقش آن ها را در استراتژی توصیف می نماید. دارایی های نامشهود به سه سطح تقسیم می شوند:
* سرمایه انسانی: مهارت ها، دانش و استعداد کارکنان
* سرمایه اطلاعاتی: پایگاه داده ها، نظام های اطلاعاتی، شبکه ها و زیرساخت ها اطلاعاتی
* سرمایه سازمانی: فرهنگ، رهبری، هماهنگی کارکنان، کار تیمی و مدیریت دانش
هیچ یک از این دارایی های نامشهود به تنهایی ارزشی ندارند که جداگانه و مستقل سنجیده شوند. ارزش این دارایی های نامشهود از توانایی آن ها در راستای توفیق سازمان در پیاده سازی استراتژی ها نشات می گیرد. بررسی های ما نشان داده است که در دو سوم سازمان ها هماهنگی موثری بین استراتژی ها و برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات وجود ندارد[ ۱۷ ]. سرمایه گذاری مناسبی بر روی برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات در اهداف لحاظ نشده است. آن ها توانایی سازمان را برای اجرای استراتژی تسهیل نمی کنند. در ضمن، این سازمان ها بازگشت مثبتی از سرمایه گذاری های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات تولید نمی کنند. ما سه رویکرد هدفمند را برای هم سویی سرمایه های نامشهود با استراتژی معرفی نموده ایم:
* قابلیت ها و مشاغل استراتژیکی که سرمایه انسانی را با مضامین استراتژیک هماهنگ می کنند.
* مجموعه طرح های استراتژیک فن آوری اطلاعات که سرمایه اطلاعاتی را با مضامین استراتژیک هماهنگ می کنند.
* برنامه تغییر سازمانی که سرمایه سازمانی را به منظور یادگیری و بهبود مستمر با مضامین استراتژیک یکپارچه و هماهنگ می کنند.
وقتی این سه مورد در وجه رشد و یادگیری - سرمایه انسانی، اطلاعاتی و سازمانی - با استراتژی هماهنگ شدند، درجه ی بالایی از آمادگی سازمان به دست می آید. سازمان توانایی بسیج و حفظ فرایند تغییر مورد نیاز برای اجرای استراتژی خود را دارد. آمادگی سازمانی وقتی بالاست که:
قابلیت های سرمایه انسانی در مشاغل استراتژیک با مضامین استراتژیک هماهنگی نزدیکی داشته باشند.
سرمایه اطلاعاتی، زیرساخت ها و ابزارهای فن آوری، اطلاعات استراتژیکی را ایجاد کنند که به سرمایه انسانی در تقویت عملکرد مطلوب در مضامین استراتژیک کمک نماید.
فرهنگ، رهبری، هماهنگی و کار تیمی، تغییرات سازمانی را که برای اجرای استراتژی لازم است، تقویت نمایند.
به طور خلاصه، نقشه استراتژی با استراتژی خاص سازمان انطباق می یابد و نشان می دهد چگونه دارایی های نامشهود، عملکرد فرایندهای داخلی سازمان را که بیشترین تاثیر را در ارایه ارزش به مشتریان، سهام داران و جامعه دارند، تقویت می کنند. خوانندگان کتاب می توانند با مطالعه دو موردی که در انتهای این فصل آمده است با کاربرد نقشه های استراتژی برای هماهنگی دارایی های نامشهود با مضامین استراتژیک آشنا شوند. مورد بانک توکیو میتسوبیشی طراحی کارت امتیازی و نقشه استراتژی در بخش خصوصی را نشان می دهد. مورد انجمن دیابت آمریکا رویکرد بخش غیرانتفاعی را ترسیم می کند.

انجمن دیابت آمریکا(۲۸)
پیش زمینه
انجمن دیابت آمریکا یکی از بزرگ ترین سازمان های غیر انتفاعی در زمینه سلامت است که در زمینه تحقیقات، اطلاعات و حمایت از بیماران دیابتی فعالیت می کند. درآمد عملیاتی آن در سال مالی ۲۰۰۲، ۱۸۸ میلیون دلار بود. دفتر مرکزی انجمن دیابت آمریکا در الکساندریای ویرجینیا مستقر است و در تمام ایالات آمریکا شعبه دارد. سازمان، ۱۰۰۰ کارمند حرفه ای و ده ها هزار داوطلب و چندین میلیون عضو و همراه دارد که سالانه وقت و انرژی خود را به انجمن دیابت اختصاص می دهند.
ماموریت انجمن دیابت آمریکا پیشگیری و درمان دیابت و بهبود زندگی تمام افرادی است که در معرض دیابت هستند. چشم انداز آن تغییر در زندگی افراد مبتلا به دیابت است. هدف آن با مدیر عاملی جان گراهام(۲۹)، این است که تا سال ۲۰۰۷ درآمد را تا ۳۰۰ میلیون دلار به منظور حمایت از تلاش ها و برنامه های تحقیقی، اطلاعاتی و حمایتی افزایش دهد.
وضعیت
با این که انجمن دیابت آمریکا حاصل ادغام ۵۷ سازمان مجزا در سال ۱۹۹۸ است، هنوز هم مانند یک سازمان واحد با فرهنگ سازمانی مشخص کار نمی کند. عناصر پایه ای در چشم انداز و استراتژی سازمان وجود دارد، اما در مورد شیوه عملی ساختن استراتژی وفاقی وجود ندارد.
سازمان نیازمند راهی بهتر برای سنجش موفقیت، فراتر از مواردی مانند افزایش درآمد و مدیریت نسبت های هزینه ای است تا بتواند از عملکرد آینده سازمان حمایت کند. بر خلاف اکثر سازمان ها، انجمن دیابت آمریکا وقتی تصمیم گرفت به اجرای استراتژی توجه کند که در وضعیت خوبی قرار داشت و رشدی دو رقمی را تجربه می کرد و دچار رکود حمایت مالی نبود.
انجمن دیابت آمریکا از کارت امتیازی متوازن برای نظم بخشیدن به کسب وکار در اجرای استراتژی استفاده نمود. انجمن با ایجاد توازن در رشد و کارایی عملیاتی توانست ارزش بیشتری برای ذی نفعان و موسسان خود خلق کند. این رویکرد متوازن، انجمن دیابت آمریکا را قادر ساخت بر روی ارایه ارزشی که تعالی پایدار ایجاد می کرد، تمرکز نماید و تلاش نکند برای همه مردم کاری انجام دهد.
نقشه استراتژی
همان طور که در شکل ۱-۵ نشان داده شده است، ماموریت انجمن دیابت آمریکا برآوردن نیازهای ذی نفعان و موسسان است. ذی نفعان شامل هیئت مدیره، رهبری داوطلبان جامعه و اشخاص با نفوذی است که دیدگاه انجمن دیابت را شکل می دهند. بنیان گذاران شامل حامیان مالی، سازمان ها، متخصصان دیابت، افراد مبتلا، اشخاص در معرض ابتلا و متقاضیان اطلاعات می شود که به نحوی از خدمات انجمن دیابت آمریکا منتفع می شوند. این دو گروه به دنبال نتیجه مشابهی هستند: پیشرفت در پیشگیری و درمان. تا یافتن راه درمان، هر دو گروه می خواهند کیفیت زندگی افراد مبتلا به دیابت را بهبود بدهند. بهبود کیفیت زندگی و بهبود کیفیت مراقبت دو ورودی کلیدی در پیشرفت پیشگیری و درمان می باشند.
انجمن دیابت آمریکا از نظر اقتصادی باید باقی بماند تا اهداف ذی نفعان و بنیان گذاران را برآورده نماید. انجمن دیابت آمریکا می خواهد با افزایش درآمد از طریق فعالیت موثر، حاشیه سود خالص را افزایش دهد. انجمن انتظار دارد این ترکیب از اهداف مالی به سازمان کمک کند تا، خواسته های ذی نفعان و بنیان گذاران را در بلندمدت برآورده نمایند.
اهداف مالی، ذی نفعان و بنیان گذاران از طریق مضامین مدیریت ارتباط با ذی نفعان و اجرای استاندارد محقق می شوند. انجمن دیابت آمریکا هر یک از این گروه ها را در جایی که بتواند بیشترین تاثیر را داشته باشند، به کار می گیرد. این هدف فرایندی، انجمن را قادر می کند نفوذ خود را بر کسانی که خط مشی ها را تدوین می کنند، با در نظر گرفتن انتفاع بیشتر افراد مبتلا به دیابت، افزایش دهد. انجمن دیابت با مقدم شمردن تامین نیازهای مشخص، می تواند فعالیت ها و خدماتی را ایجاد، ارایه و ارزیابی کند که خواسته های بنیان گذاران و ذی نفعان را برآورده می کند.
در نهایت، شناخت بخش های بازار انجمن دیابت را قادر می سازد تا فعالیت های تامین مالی را با تمرکز بر حامیان مالی پایه ریزی کند. تامین مالی بیشتر حول کمک های مالی شکل می گیرد و در نتیجه انجمن دیابت آمریکا باید به روش های مورد نظر حامیان مالی توجه داشته و از روش های مرسوم فاصله بگیرد.
مضمون استراتژیک دوم - استاندارد کردن فعالیت های اجرایی - نیازمند بهبود فرایند است. انجمن دیابت آمریکا به این دلیل این موضوع را انتخاب کرد که بسیاری از فرایندهای داخلی جاری آن نمی توانستند به خوبی با ارزش های داخلی یا خارجی آن ترکیب یا یکپارچه شوند. بهبود فرایند مورد نظر از طریق اخذ تجارب برتر در انجمن دیابت به دست می آمد. به کار گرفتن تجارب برتر هنوز هم در انجمن دیابت ادامه دارد. به علاوه شناسایی کمبود منابع، به انجمن دیابت کمک کرد تا منابع اضافی را به فرایندهای مهمی که منابع کافی نداشتند، تخصیص بدهد.
شالوده استراتژی انجمن دیابت آمریکا، سرمایه های انسانی و سازمانی آن است. برای داشتن نیروی کار زبده در میان داوطلبان و شاغلان، انجمن دیابت آمریکا باید استعدادهای واجد صلاحیت را شناسایی و استخدام کند، نیروی کار را آموزش و بهترین افراد را حفظ نماید. افراد وقتی در کنار انجمن دیابت خواهند ماند که محیطی با ارزش را تجربه کنند. محرک این هدف، سازمانی است که وظایف متداخل را ترکیب، داده ها را منسجم و با اولویت ها هماهنگ باشد. در این مسیر افراد از کار یکدیگر در راستای اهداف مشترک حمایت می کنند. توفیق نهایی استراتژی در پرتو تحقق توان سرمایه ای مناسب است.
به طور خلاصه، پیام استراتژیک انجمن دیابت آمریکا این است که سازمان با تمرکز سرمایه های انسانی و سازمانی بر قابلیت های مهم داخلی، می تواند به ذی نفعان و بنیان گذاران ارزشی مطلوب تری ارایه نماید.
دستاوردها
تیم اجرایی انجمن دیابت آمریکا گزارش داد که فرایند تدوین نقشه استراتژی به اندازه نتایج آن ارزشمند بوده است. البته فرایند ساده نبود. ایجاد نقشه استراتژی انجمن دیابت آمریکا و در پی آن کارت امتیازی متوازن، انضباط و منطق خاصی را برای تصمیم گیری استراتژیک تیم رهبری به ارمغان آورده است که پیش از این وجود نداشته است. اهداف استراتژیک نقشه استراتژی تا رسیدن به وفاق، مورد بحث قرار می گرفتند. این مباحث به انجمن دیابت آمریکا اجازه داد که ذهن ذی نفعان و بنیان گذاران را روشن، قابلیت ها را شناسایی و توانایی های رقابتی را توصیف نماید. نتیجه نهایی، پایه روشنی برای انتقال و ارتباط اهداف داخلی و خارجی و استراتژی ها ایجاد کرد. اکنون، انجمن دیابت آمریکا قادر است که علت انجام برخی از کارها و نیز دلیل عدم انجام برخی دیگر را تبیین نماید.
ماریو بوگنانو از همکاران کارت امتیازی متوازن و تام بوگنانو از انجمن دیابت آمریکا این مطالعه موردی را تهیه کرده اند. از جان گراهام و همکارانش در انجمن دیابت آمریکا که این تجربه را در اختیار ما گذاشتند، متشکریم



شکل ۱-۵ نقشه استراتژی انجمن دیابت آمریکا

ساختار کتاب

در فصل دوم، مبادی اولیه نقشه های استراتژی را ارایه می کنیم. در این فصل، الگوی نقشه استراتژی (شکل ۱-۳) را توضیح می دهیم و انتخاب اهداف در وجوه کارت امتیازی متوازن را توصیف می کنیم. بخش دوم کتاب شامل چهار فصل است که اهداف و معیارهای فرایندها را در چهار موضوع وجه فرایندهای داخلی عمیقاً بررسی می کند. مدیریت عملیاتی، مدیریت مشتری، نوآوری و قوانین و جامعه، چهار فرایندی است که در این وجه مورد بررسی قرار می گیرند. بخش سوم نیز چهار فصل را شامل می شود که درباره هماهنگی وجوه رشد و یادگیری و فرایندهای داخلی استراتژیک می باشد. فصل هفتم، مروری بر خلق ارزش از دارایی های نامشهود است. فصول ۸ تا ۱۰ توصیف دقیقی از انتخاب اهداف و معیارهای سرمایه انسانی، اطلاعاتی و سازمانی ارایه می کند. فصل یازدهم مطالب مطرح شده در بخش های قبلی را برای ایجاد الگوهای نقشه استراتژی در چهار استراتژی متمایز معمول به کار می برد. این چهار استراتژی شامل هزینه نهایی پایین، رهبری محصول، راه حل جامع مشتری و ایجاد فضای انحصاری می باشند. در فصل ۱۲، پیاده سازی نقشه استراتژی ارایه شده است و در آن چگونگی تبدیل اهداف کلی عملکرد سازمانی به اهداف جزیی مضامین اصلی استراتژیک نقشه استراتژی، توصیف گردیده است. اهداف جزیی به انتخاب برنامه ها و اقدامات استراتژیک برای پیشبرد پیشرفت های عملکرد کمک می کنند.
در انتهای هر فصل و در بخش پنجم، خلاصه ای از مطالعات موردی ارایه گردیده است. این مطالعات موردی شامل محیط و استراتژی سازمان، نقشه استراتژی و برخی نتایج مدیریتی حاصل از نقشه استراتژی است. سازمان ها نقشه استراتژی را برای توضیح استراتژی در سطح اجرایی، انتقال استراتژی به کارکنان، هماهنگی واحدهای کسب وکار، بخش های سازمان، وظایف و اقدامات و تمرکز بر فرایندهای مدیریت به کار می برند. سازمان هایی که این مطالعات در آن ها انجام شده است شامل شرکت های تولیدی و خدماتی، شرکت های انتفاعی بزرگ و سازمان های غیرانتفاعی کوچک و چندین آژانس عمومی مثل مدرسه و سازمان دفاع ملی می باشد. این شرکت ها از آمریکای شمالی، مرکزی و جنوبی تا اروپا و آسیا را در بر می گیرند. در مجموع، این مطالعات موردی جامع ترین مجموعه توصیف های استراتژی را گرد آورده است. امیدواریم بیان اصولی که در این متن آمده است، سازمان های دیگر را ترغیب نماید از قدرت نقشه های استراتژی برای توسعه و هماهنگی دارایی های نامشهود در جهت تبدیل به سازمانی استراتژی محور استفاده کنند.
این کتاب برای مدیر انی نوشته شده است که پروژه های کارت امتیازی متوازن را هدایت می کنند. این کتاب به آن ها کمک می کند تا با استفاده از چارچوب مفهومی دقیقی، انتخاب های مهم خود را در مورد فرایندهای داخلی مهم- فرایندهایی که برای موفقیت استراتژی و سرمایه گذاری مورد نیاز در منابع انسانی، فن آوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی لازم هستند- اتخاذ نمایند. مدیرانی که می خواهند روش استفاده از نقشه های استراتژی و کارت امتیازی متوازن را بیاموزند، بهتر است که چارچوب ارایه شده در کتاب قبلی ما- سازمان های استراتژی محور- را بخوانند. هدف ما در این کتاب ارایه بینشی به مدیران حرفه ای به ویژه مدیران منابع انسانی، فن آوری اطلاعات یا مالی در مورد شیوه ایجاد تصویری جامع و بصری از استراتژی است. اولین گام در این مسیر تبدیل سازمان به سازمانی استراتژی محور است.
یادداشت ها
۱- GDP سرانه برخی کشورهای با منابع ضعیف و غنی در زیر آمده است:



2- G. Bennett Stewart, The Quest for Value (NewYork: Harper Business, ۱۹۹۱); A. Rappaport, Creating Shareholder Value: A Guide for Managers and Investors (New York: Free Press, ۱۹۹۷).
3- Don Peppers and Martha Rogers, Enterprise One to One: Tools for Competing in the Interactive Age (New York: Currency/Doubleday, ۱۹۹۷).
۴- مایکل همر و جیمز شامپی، مهندسی دوباره شرکت ها: منشور انقلاب سازمانی، ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد، موسسه خدمات فرهنگی رسا، ۱۳۷۹. مایکل همر، فراسوی مهندسی دوباره، ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد، موسسه خدمات فرهنگی رسا، ۱۳۸۱.
5- Peter S. Pande, Robert P. Neuman, and Ronald R. Cavanagh, The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance (New York: McGraw-Hill, 2000); David Garvin, Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge (New York: Free Press, 1988).
6- Gary Hamel and C.K. Prahalad, Competing for the Future (Boston: Harvard Business School Press, 1996); D.J. Collis and C.A. Montgomery, “Competing on Resources: Strategy in the 1990s,” Harvard Business Review (July-August 1995)
7- Gary Hamel, Leading the Revolution (Boston: Harvard Business School Press, 2000); Clayton Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Boston: Harvard Business School Press, 1997).
8- Dave Ulrich, Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding value and Delivering Results (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
9- Peter Weill and Marianne Broadbent, Leveraging the new Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on Information Technology (Boston: Harvard Business School Press, 1998).
10- Ronald N. Ashkenas, Steve Kerr, Dave Ulrich, and Todd Jick, The Boundary less Organization: Breaking the chains of Organizational Structure, rev. ed. (New York: Wiley, 2002), Michael Tushman and Charles A.O’Reilly III, Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal, rev. ed.(Boston: Harvard Business School Press, 2002).
۱۱- پیتر سنگه، پنجمین فرمان: خلق سازمان یادگیرنده، ترجمه حافظ کمال هدایت و محمد روشن، سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۷۶.
12- David A. Garvin, Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work (Boston: Harvard Business School Press, 2000).
۱۳- لوئیس گشتنر، رقص فیل ها، ترجمه غلامحسین خانقایی، نشر فرا، ۱۳۸۴.
14- Jack Welch, Jack: Straight from The Gut (New York: HarperCollins, 2002); Larry Bossidy and Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done (New York: Crown, 2002); and Richard Teerlink and Lee Ozley, More Than a Motorcycle: The Leadership Journey at Harley-Davidson(Boston: Harvard Business School Press, 2000).
15- R. Charan and G. Colvin, “Why CEO’s Fail,” Fortune, 21 June 1999.
16- Chris Zook, Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence (Boston: Harvard Business School Press, 2001).
17- Tiha von Ghyczy, Bolko von Oetinger, and Christopher Bassford, Clausewitz on Strategy: Inspiration and Insight from a Master Strategist(New York: Wiely, 2001)
18- SHRM/Balanced Scorecard Collaborative, Aligning HR with Organization Strategy Survey Research Study 62-17052 (Alexandria, VA: Society for Human Resource Management, 2002); “The Alignment Gap,” 1 July 2002.

مطالعات موردی

بانک توکیو - میتسوبیشی(۲۰)
پیش زمینه
بانک توکیو - میتسوبیشی یکی از بزرگ ترین بانکهای جهان و بیش از ۶۰۸ میلیارد دلار دارایی را در ۷۰۰ نقطه ژاپن و سراسر دنیا اداره می کند. شعبه این بانک در نیویورک، تصمیم گرفت که به مشتریان خارجی خدمات تجاری، سرمایه گذاری و اعتباری ارایه نماید. ماموریت این بانک، تبدیل شدن به رتبه نخست بانک های خارجی در آمریکاست.
در سال ۲۰۰۰، به عنوان بخشی از اقدام جهانی، خدمات بانک توکیو - میتسوبیشی در چهار واحد کسب وکار مستقل (بانکداری شرکتی جهانی، بانکداری سرمایه گذاری، خزانه داری و مرکز شرکت) آزمایش شد. این کسب وکارها مستقیماً به مقامات مربوطه در توکیو گزارش می دادند. در نتیجه ی این تحولات و تغییرات قانونی، شعبه آمریکایی بانک متوجه شد که درک استراتژی توسط مدیران ارشد کفایت نمی کند. رهبران باید پیام استراتژی را در تمام سازمان تقویت می کردند.
وضعیت
سازمان های ژاپنی به دلیل موفقیت رقابتی بدون استراتژی مدون معروفند. تدوین استراتژی در جامعه ای که مردمانش از لحاظ فرهنگی آن چنان با یکدیگر هماهنگ هستند که کسب وکار می تواند با تله پاتی ذهنی (ایشین دنشین)(۲۱) اداره شود، ضروری نبوده است. اما شعبه آمریکایی بانک پی برد که این روش اثربخشی خود را در اقتصاد جهانی از دست داده است. تنوع نیروی کار و سرعت روزافزون کسب وکار، نیازمند تدوین استراتژی روشن برای توفیق سازمان است.
هماهنگی نیروی کار در راستای اهداف استراتژیک به اندازه کافی مشکل است و در بانک توکیو - میتسوبیشی نیز به دلیل تفاوت های فرهنگی، مشکل تر شده است. روش های سنتی کسب وکار ژاپنی نافذ نبودند، تصمیمات اجرایی در سازمان پخش نمی شد و تا همین اواخر اغلب سمت های رهبری را افراد ژاپنی که از توکیو می آمدند، اشغال می کردند. برخی کارهای معمول دیگر شامل چرخش کارکنان در بخش های وظیفه ای (برای ترویج وحدت فرهنگی) و استخدام، مادام العمر است. شعبه آمریکایی بانک برای ارتقا بر ارشدیت متکی است تا عملکرد کوتاه مدت.
استراتژی
در سال ۲۰۰۱، زمانی که بانکداری ژاپن هنوز دچار بحران بود و مقامات حقوقی مرتکب اشتباهات زیادی در حوزه ی ریسک بنیادهای مالی می شدند، شعبه آمریکایی بانک با وجود رشد بالا از مدیرانش درخواست کرد که اثربخشی شیوه های اداره شرکت را به چالش بکشند [ ۱ ].
تاکه هیکو ناگومو(۲۲)، معاونت برنامه ریزی شرکت به کارت امتیازی متوازن روی آورد، چون احساس می کرد زمینه ی پیاده سازی استراتژی را فراهم می کند و چارچوب لازم را برای کنترل ریسک و نظام جدید پرداخت بر مبنای عملکرد منطقی و هم افزا ایجاد می کند. هیدئو یاماموتو(۲۳)، معاون و رییس برنامه ریزی شرکت می گوید: «ابتدا استراتژی هر واحد را مشخص می کنیم، پیش از آن که به تعریف استراتژی منطقه ای بپردازیم. برای این کار، رویکرد پایین به بالا، اولین گام اساسی است.» گروه کاری نمایندگان واحدهای کسب وکار، کاربرگی برای هر گروه ایجاد کردند که باید تکمیل می شد. گروه کاری از پاسخ های جمع آوری شده، استراتژی جامع منطقه ای را تدوین نمود.
نقشه استراتژی
بانک توکیو - میتسوبیشی در ایجاد کارت امتیازی شعبه آمریکایی خود، ابتدا مضامین و مقوله های وسیع چهار وجه کارت امتیازی متوازن را که اهداف باید با آن ها هماهنگ می شدند، مشخص کرد. هر یک از این اهداف با توجه به سه نوع هدف عمومی، مشترک و اختصاصی طبقه بندی شدند.
* عمومی: اهداف اجباری در سراسر سازمان شش مورد بود. به عنوان مثال، ارتقای بهره وری هزینه در وجه مالی تمام کارت های امتیازی آمده است.
* مشترک: اهداف میانی که بین واحدهایی که انتظار می رود به نتایج معینی دست یابند، مشترک هستند. به عنوان مثال، در فرایند تصویب مستقیم اعتبار، هدف فرایند داخلی برای سرآمدی عملیاتی، میان واحدهای اعتبار و وام مشترک است. تقویت همکاری در زنجیره تامین هدف مشترک رده های بالا، میانی و پایین سازمان است و همکاری نزدیک مدیران روابط عمومی و تولید به معنای تسهیل در ارایه محصولات با ارزش به مشتریان هدف است.
* اختصاصی: اهدافی که باید مستقلاً توسط گروه مربوطه برآورده شوند. به عنوان مثال، حفظ سوابق مشتری، هدف مدیریت داخلی / ریسک خزانه داری است.
این نظام طبقه بندی به الگویی برای کارت امتیازی شعبه آمریکایی تبدیل شد که برای کارت امتیازی واحدهای دیگر کسب وکار نیز مناسب است. اکنون کارمندان می توانند به راحتی جایگاه مواضع، مقوله ها و اهداف مشترک را تشخیص بدهند.
به عنوان مثالی از نقشه استراتژی طراحی شده، نقشه استراتژی کسب وکار بانک های مستقر در آمریکا اصرار شدید بر رشد درآمد، مدیریت ریسک و بهره وری را منعکس می کند (شکل ۱-۴ را ببینید).
الف) وجه مالی
بانک های مستقر در آمریکا با تعیین «حداکثر کردن درآمد خالص پس از کسر هزینه های اعتبار» چهار عنصر کلیدی را در وجه مالی شناسایی نمودند:
* تاکید بر درآمد حاصل از نرخ سرمایه گذاری بانکی به جای درآمد حاصل از بهره.
* رشد درآمد ناشی از عملیات مشتریان ژاپنی ساکن آمریکا و مشتریان خارجی که بانک توکیو- میتسوبیشی با آن ها روابط جهانی دارد.
* حداقل کردن هزینه های اعتبار به خصوص در شرکت های بزرگ آمریکایی.
* انجام تلاش هایی برای کاهش هزینه در سطح بنگاه.
ب) وجه مشتری
برای کسب جایگاه بهترین بانک خارجی فعال در قاره آمریکا (به خصوص ایالات متحده)، بانک تلاش می کند تا محصولات و خدمات خود را با عواملی مثل قابلیت های پایای وام، شبکه جهانی گسترده و کیفیت خدمات با استانداردهای بالای دقت و سرعت متمایز نماید.



شکل ۱-۴ نقشه استراتژی بانک توکیو میتسوبیشی
ج) وجه فرایندهای داخلی
رشد درآمد: استراتژی رشد درآمد بانک از چهار عنصر اصلی درآمدزایی از طریق حمایت از کسب وکار مشتریان آمریکایی در آسیا، ارایه محصولات و خدمات سفارشی با همکاری مدیران روابط عمومی و مدیران تولید، طبقه بندی روشن مشتریان بر پایه سودآوری و تمایل به ریسک و تعریف روشن تمایل به ریسک و هماهنگی با استراتژی کسب وکار تشکیل شده است.
مدیریت ریسک: (۱) تاکید بر رویکرد فعالانه به جای منفعل بودن در شناسایی و کاهش ریسک ها در تمام حوزه های بانک، (۲) حداقل کردن خطرات انتقال که با اعتبارات در آمریکای لاتین همراه است (جایی که محیط کسب وکار عموماً پیچیده است و (۳) تاکید بر اهمیت مدیریت توان بخشی پس از رویدادهای دشوار و تداوم کسب وکار به عنوان بخشی از مدیریت ریسک در بانک. این امر به خصوص پس از یازدهم سپتامبر اهمیت ویژه ای یافته است.
تقویت بهره وری: (۱) اجرای پروژه های کارایی و فن آوری، برای مثال اطمینان از این که زیرساخت های فن آوری اطلاعات توانایی حمایت از توان رقابتی عملیاتی را دارد. (۲) تقویت همکاری در زنجیره تامین، به منظور ارایه محصولات سفارشی در زمان مورد نظر. لازم است که همکاری واحدهای بالایی، میانی و پایینی ارتقا یابد. این هدف در تمام واحدها مشترک است. (۳) در فرایند مستقیم تصویب اعتبار، سرعت در تصویب اعتبار به اندازه مزیت رقابتی، موجب رضایت مشتری می شود. بخش پایینی (که درخواست های اعتبار را آماده می کند) و واحد اعتبار (که میزان اعتبار درخواست ها را تصویب می کند) بانک های مستقر در آمریکا هدف مشترکی دارند و تلاش می کنند که زمان تصویب اعتبار را کوتاه نمایند.
د) وجه سرمایه انسانی
در سازمان چند فرهنگی، تنظیم استانداردهای روشن مدیریت منابع انسانی حیاتی است. با توجه به این نکته که انسان ها بیشترین تاثیر را در توان رقابتی بانک توکیو میتسوبیشی دارند، بانک های مستقر در آمریکا چهار هدف را به عنوان فعالیت های پیشرو در زمینه منابع انسانی بانک شناسایی کردند. آن ها آینده جالبی از فعالیت های ژاپنی و محلی ارایه داده اند.
* برنامه ریزی جانشینی: برای حفظ ثبات در عملیات ها، شناسایی افراد کلیدی مناسب و آماده سازی برنامه های جانشین پروری برای این افراد صورت می گیرد. کارمندان ژاپنی به طور معمول پس از ۴ تا ۶ سال به ژاپن برمی گردند، کارمندان آمریکایی نیز معمولاً شغل یا کارفرمای خود را برای پیشرفت شغلی تغییر می دهند که در تضاد با روش استخدام مادام العمر در ژاپن است. به همین دلیل تهیه برنامه های جانشین پروری برای تمام کارمندان جهت ارایه فعالیت های مشابه و ثابت اهمیت یافته است.
* آموزش: تقویت توانایی های مدیریت ریسک اعتبارات، شایستگی اصلی تمام افراد حرفه ای در کسب وکار بانکداری است.
* محیط کاری: برای حفظ جهت گیری کار تیمی خوب (نقطه قوت سازمان های ژاپنی)، امنیت یعنی رعایت تمام استانداردهای اساسی و عدالت یعنی رفع هر گونه تبعیض (نژادی، جنسیتی، سنی یا قومی) وجود دارد.
* پرداخت به ازای عملکرد: بانک های مستقر در آمریکا با ترکیب شیوه ژاپنی مدیریت ارشدیت محور(۲۴) و شیوه آمریکایی عملکردمحور(۲۵) تلاش دارند بهترین عملکرد را در این زمینه در سطح بانک ارایه بدهند.
دستاوردها
پس از گذشت یک سال از اجرا، اثر تغییرات نمایان شد به طوری که استراتژی شغلی دیگر همگانی شده بود.
* تقریباً بلافاصله پس از ایجاد نقشه های استراتژی، کارکنان برای اولین بار درباره آن صحبت می کردند، چون متوجه شده بودند که استراتژی چیست. نقشه ها شالوده ای برای گفتگو در جلسات ایجاد کرده بودند. کارمندان بانک توکیو - میتسوبیشی نیز متوجه شدند که عملکرد در مقابل استراتژی باید اندازه گیری شود و فقط تمرینی مفهومی نیست.
* کارمندان مشاغل حمایتی و نظارتی نظیر منابع انسانی، ممیزی و سنجش اعتبار با رویکردهای کمی مدیریت عملکرد آشنا شدند. آن ها بیشتر روی لایه های پایین متمرکز شدند و مدیریت ارشد فعالیت های آن ها را بهتر کنترل می کرد.
* اهداف مشترک به یکپارچه کردن بخش های بالایی (تجزیه و تحلیل)، میانی (بازنگری و ارزیابی ریسک) و پایینی (مطالعه و برخورد با مشتری) کمک می کند. فعالیت های بانک در واحد نیوجرسی بر مبنای انتخاب شیوه بهبود هماهنگی در زنجیره تامین و شتاب بخشیدن به نتایج معیارهای مشترک بود.
* ممیزان داخلی بانک توکیو - میتسوبیشی، به وضوح کارت امتیازی متوازن را به عنوان ابزاری موثر برای اداره و کنترل بهتر سازمان مورد توجه قرار دادند.
* مدیران ریسک اکنون گزارش های منظمی در مورد معیارهای کارت امتیازی متوازن ارایه می دهند. یک معیار قدرتمند در کارت امتیازی شعبه نیویورک، نسبت ارایه چالش هاست. این نسبت درصد مسایلی را که کمیته سازمان های حامی کمیسیون [ Treadway(۲۶) [ ۲  بر اساس خود ارزیابی شناسایی می کنند در مقایسه با کل چالش هایی که سایر اشخاص بیرونی و درونی اعلام می کنند، می سنجد. درصد بالاتر نشان می دهد که بانک در شناسایی ریسک ها فعال تر است. این معیار بر روی شناسایی ریسک هایی که نادیده گرفته می شوند، تاثیر دارد. معیار ارایه چالش ها در یک دوره خاص نیز طرح ریسک ها را تسریع می کند. این معیار تلاش های شعبه نیویورک را برای تاکید بر اهمیت بیشتر حساسیت نسبت به ریسک منعکس می سازد. این فرضیه بر این امر مبتنی است که هر کسب وکار ی بیش از سایرین از ریسک های خود آگاه است. انتظار شخص ثالثی که ریسک ها را شناسایی کند، نگرشی بسیار منفعلانه است و بانک نمی تواند آن را تحمل کند. مرتبط نمودن کارت امتیازی متوازن به خود ارزیابی برای تقویت اثربخشی، خلاقانه ترین جنبه اقدام کارت امتیازی بانک های مستقر در آمریکا بوده است.
آقای نائوتاکا اوتابا(۲۷)، مدیر عامل شعبه نیویورک می گوید:

به عنوان رییس منطقه ای یک شرکت ژاپنی که در آمریکا فعال است، شخصاً به هم افزایی فرهنگ کسب وکار ژاپنی و روش های مناسب آمریکایی علاقه مندم. با چنین فرضی توسعه کارت امتیازی متوازن را آغاز کردیم که علاوه بر این که به روش اصیلی برای مدیریت استراتژی و سنجش عملکرد در شعبه های آمریکا تبدیل شد، بر اهمیت کار تیمی در پیاده سازی سخنان مدیران ارشد صحه گذاشت.
چالش بعدی ما توسعه بیشتر فعالیت بهبود فرایند کسب وکار نظیر آنچه بسیاری از تولیدکنندگان ژاپنی با موفقیت به کار گرفته اند، می باشد. قصد داریم روش خود ارزیابی را در کنترل گسترش داده تا فضای کنترل فرایندهای مختلف کسب وکار را تقویت کنیم و در ضمن هر گونه نقص در این فرایندها را شناسایی و رفع نماییم. می خواهیم روش خود ارزیابی را با کارت امتیازی متوازن ترکیب کرده و مدیریت بهبود یافته را ترویج نماییم.
انتظار داریم با ترکیب کامل این دو روش، پایه ای برای ترکیب موفق بهترین روش های ژاپنی و آمریکایی ایجاد کنیم. اگر این اقدام در آمریکا موفق باشد، می خواهیم این ایده را برای پیاده سازی در فعالیت های ژاپن نیز ارایه کنیم.

بارنابی دانلون از همکاران کارت امتیازی متوازن و تاکه هیگو ناگومو از بانک توکیو میتسوبیشی این مطالعه موردی را تهیه کرده اند. از نائوتاکا اوباتا، مدیر عامل شعبه نیویورک که این تجربه را در اختیار ما گذاشتند، متشکریم.
یادداشت ها
۱- قانونی که در سال ۲۰۰۰ تصویب شد و سایر توسعه های بازار، قانون گذاران را ملزم کرده است که بر اداره سازمان به عنوان عاملی اساسی در کارهای بانکی توجه بیشتری کنند.
۲- کمیته سازمان های حامی کمیسیون، سازمان داوطلبانه خصوصی است که برای بهبود کیفیت گزارش های مالی از طریق کنترل های داخلی اثربخش و اداره سازمان تشکیل شده است. خود ارزیابی بانک، مدیریت داوطلبانه ریسک عملیاتی است. برای اطلاعات بیشتر به www.coso.org مراجعه کنید.

نظرات کاربران درباره کتاب نقشه استراتژی