فیدیبو نماینده قانونی دانشگاه امام صادق (ع) و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب تفکر درباره آینده

کتاب تفکر درباره آینده
رهنمودهایی برای آینده‌نگاری راهبردی

نسخه الکترونیک کتاب تفکر درباره آینده به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

با کد تخفیف fdb40 این کتاب را در اولین خریدتان با ۴۰٪ تخفیف یعنی ۷,۵۶۰ تومان دریافت کنید!

درباره کتاب تفکر درباره آینده

این کتاب حاوی ۱۱۵ رهنمود کاربردی در حوزه آینده‌نگاری راهبردی است که بر اساس یک چارچوب کلی و مرحله‌ای، ذیل شش گام اصلی طبقه‌بندی شده است. گام‌هایی که فرایند آینده‌نگاری راهبردی را به تصویر می‌کشند: چارچوب‌بندی، پیمایش، پیش‌بینی، چشم‌اندازسازی، برنامه‌ریزی و اقدام. این رهنمودها که حاصل همفکری و مشارکت یک تیم ۳۶ نفره از متخصّصان همین حوزه است، یک بسته راهنمای قوی را برای علاقه‌مندان به این حوزه فراهم می‌کند تا به هنگام اجرای فرایند آینده‌نگاری در مجموعه‌های خود بتوانند از آن در عمل به راحتی بهره‌مند شوند. ساختار کلی کتاب بدین شکل است که هر یک از مراحل شش‌گانه پیش‌گفته، یکی از فصول کتاب را شکل می‌دهد و ذیل هر مرحله اصلی چند گام فرعی مطرح می‌شود که هر گام، حاوی چند رهنمود مفید و کاربردی است. هر رهنمود نیز در سرتاسر کتاب از یک ساختار واحد بهره جسته است: ۱- عنوان اصلی رهنمود، ۲- توضیحاتی کلی در مورد معنا و منظور از رهنمود، ۳- گام‌های اصلی اجرای رهنمود، ۴- مزایای حاصل از اجرای رهنمود، ۵- بررسی یک نمونه یا مثال موفق یا شکست‌خورده که مصداق اجرا یا عدم اجرای آن رهنمود در پروژه‌های آینده‌نگاری راهبردی است و در نهایت، ۶- معرفی منابعی برای مطالعه و جست‌وجوی بیشتر.

ادامه...

بخشی از کتاب تفکر درباره آینده

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:



همکاران این اثر

تدوین این کتاب با حمایت یک موسسه و تلاش و همکاری مشارکت کنندگان متعدد صورت گرفته است، از این رو رهنمودهای ارائه شده در این کتاب بیانگر خرد جمعی گروهی از خبرگان منتخب و پیشرو در آینده­پژوهی است که دارای تجربه های عملی و یا دانشگاهی در این حوزه اند. این آینده­پژوهان حرفه­ای که به شدت به حوزه تخصّصی خود علاقه مند هستند به ما اطمینان دادند که کاربران این حوزه نیازمند یک مجموعه روشن از بهترین رهنمودهای آینده­نگاری راهبردی هستند؛ آن ها با صمیمیت به ما اطمینان دادند که در طول این پروژه، به طرز الهام بخشی یاری دهنده ما خواهند بود.
تعهد ما در برابر مشارکت کنندگان این بود که دانسته­های آنان در خصوص تفکر بلند مدت و آینده­نگاری را با محدوده وسیع تری از مخاطبان در عرصه کسب وکار به اشتراک می­گذاریم. علاوه بر این، از آن ها خواستیم تا با سازمان دهی و ترکیب آنچه که ما می­دانیم، تمرین ها و مثال های کاربردی خوبی برای آینده نگاری فراهم کنند.
مشارکت کنندگان در این پروژه در دو مرحله با ما شریک شدند. اولین مرحله شامل ذهن انگیزی[۱۹] برای شناسایی رهنمودهای بالقوه بود. ما یک شبکه گسترده راه اندازی کردیم و این پرسش را مطرح کردیم که کدام اقدام را به عنوان بهترین عملکرد در حوزه آینده­نگاری راهبردی می­شناسید. در مرحله دوم، خبرگان منتخب با پاسخ به سوال های مطرح شده، حداقل یک رهنمود را به شکل عمیق­تری مورد توجه قرار دادند. نام این افراد خبره و موسسات آنان که به نوعی در حوزه آینده نگاری فعالند، در انتهای این بخش آمده است. قدردانی از همه آن ها به خاطر تعهد عمیق شان به این پروژه بسیار لازم است و در مجموع می­خواهیم به آن ها بگوییم: بی­نهایت از شما متشکریم.
تنوع مشارکت کنندگان، این مجموعه را قادر ساخت تا گستره وسیعی از دیدگاه ها را به نمایش بگذارد، کاری که انجام آن به تنهایی برای نویسندگان این اثر غیرممکن بود. همچنین این ویژگی، دستیابی به یک ساز هماهنگ و آوای سازگار[۲۰] را در این اثر به چالش کشید. از آنجایی که بخش قابل توجهی از مشارکت کنندگان در این اثر، خارج از ایالات متحده زندگی می­کردند و انگلیسی را به عنوان زبان دوم خود به­کار می­بردند، این چالش جدی تر شد. البته ما تمام تلاش خود را به­کار گرفتیم تا با بازنویسی­ها و ویرایش های چندباره به آوای سازگار و همنوایی در اثر دست یابیم. اگرچه مسئولیت هر گونه خطای احتمالی مشارکت کنندگان به عهده ماست اما معتقدیم تمامی تلاش خود را برای ارائه نوعی آوای سازگار به خوانندگان به­کار برده­ایم.
تام آبلز[۲۱] / نشریه «در افق»[۲۲]
انریک باس[۲۳] / دانشگاه دی آلاکانت[۲۴]
میشل باومن[۲۵] / انجمن جهانی آینده­نگاری[۲۶]
لین بورتون[۲۷]/ دانشگاه سیمون فراسر[۲۸]
جوزف کواتز / شرکت مشاوره آینده­پژوهی جوزف کواتز[۲۹]
تام کونگر[۳۰] / شرکت فناوری­های اجتماعی[۳۱]
کورنلیا داهیم[۳۲] / شرکت آینده­نگاری زد پونکت[۳۳]
پیتر دی جاگر [۳۴] / شرکت دی جاگر
کیت دیلانی[۳۵]
جی فارست[۳۶]
جیم گلَت[۳۷] / دانشگاه ماریلند[۳۸]
جری گلن[۳۹] / پروژه هزاره[۴۰]
میشل گوده[۴۱]/ آموزشگاه ملی مشاغل و هنرهای زیبای پاریس[۴۲]
جک گوتسمن[۴۳]/ گروه کلریتی[۴۴]
کن هامیک[۴۵]/ انجمن لیپیدویرو[۴۶]
پیتر هایوارد[۴۷]/ دانشگاه سوئین برن[۴۸]
جنیفر جایات[۴۹]/ آینده­پژوهان پیشرو[۵۰]
جیم جارویس[۵۱]/ شرکت آلیداد[۵۲]
ترودی لانگ[۵۳]/ مدرسه عالی کسب وکار کورتین [۵۴]
ریچارد لام[۵۵]/ شرکت چشم­انداز آینده­نگاری راهبرد[۵۶]
جون ماهافی[۵۷]/ آینده­پژوهان پیشرو[۵۸]
میکا مَنرما[۵۹]/ شرکت آینده­پژوهی منرما[۶۰]
الئونورا ماسینی[۶۱]/ دانشگاه گری گوریَن [۶۲]
پرو میکیک[۶۳]/ گروه مدیریت آینده[۶۴]
دَنی میلر[۶۵] / مدرسه عالی کسب وکار «ای دی اچ ای سی[۶۶]»
استفن میلت[۶۷]/ باتل کولومبوس[۶۸]
ماری جین ناکوئین[۶۹]/ آینده آگاه[۷۰]
ارزبت نوواکی[۷۱]/ دانشگاه کورویناس بوداپست[۷۲]
یان پیرسون[۷۳]/ بی تی اگزست[۷۴]
جوُن پترسون[۷۵]/ موسسه آرلینگتون[۷۶]
اَلان پورتر[۷۷]/ موسسه فناوری جورجیا[۷۸]
دومینیک پورسل[۷۹]
وندی شولتز[۸۰]/ آینده­های نامتناهی[۸۱]
چارلز اسنو[۸۲]/ دانشگاه ایالتی پنسیلوانیا[۸۳]
روهیت تالوار[۸۴]/ آینده سریع[۸۵]
روود وندرهلم[۸۶]/ مدرسه ملی مهندسی آب روستایی و جنگلداری[۸۷]

یادداشت ها

 [۱۹]. Brainstorming
[۲۰]. Consistent Voise
[۲۱]. Tom Abeles
[۲۲]. On the Horizon
[۲۳]. Enrique Bas
[۲۴]. Université d’Alacant
[۲۵]. Michele Bowman
[۲۶]. Global Foresight Associates
[۲۷]. Lynn Burton
[۲۸]. Simon Fraser University
[۲۹]. Joseph Coates Consulting Futurist, Inc.
[۳۰]. Tom Conger
[۳۱]. Social Technologies
[۳۲]. Cornelia Daheim
[۳۳]. Z Punkt: The Foresight Company
[۳۴]. Peter de Jager
[۳۵]. Kate Delaney
[۳۶]. Jay Forrest,JayForrest.com
[۳۷]. Jim Gelatt
[۳۸]. University of Maryland
[۳۹]. Jerry Glenn
[۴۰]. The Millennium Project
[۴۱]. Michel Godet
[۴۲]. Conservatoire National des Arts et Métiers
[۴۳].Jack Gottsman
[۴۴]. The Clarity Group
[۴۵]. Ken Hamik
[۴۶]. LipidViro Tech, Inc
[۴۷].Peter Hayward
[۴۸].Swinburne University
[۴۹]. Jennifer Jarratt
[۵۰]. Leading Futurists
[۵۱]. David Jarvis
[۵۲].Alidade Inc
[۵۳]. Trudi Lang
[۵۴]. Curtin Business School
[۵۵]. Richard Lum
[۵۶]. Vision Foresight Strategy LLC
[۵۷]. John Mahaffie
[۵۸]. Leading Futurists
[۵۹]. Mika Mannermaa
[۶۰]. Futures Studies Mannermaa Ltd
[۶۱]. Eleonora Masini
[۶۲]. Gregorian University
[۶۳]. Pero Micic
[۶۴]. Future Management Group AG
[۶۵]. Danny Miller
[۶۶]. École des Hautes Études Commerciales
[۶۷]. Stephen Millett
[۶۸]. Battelle Columbus
[۶۹]. Mary Jane Naquin
[۷۰]. Informed Futures
[۷۱]. Erszebet Novaky
[۷۲]. Corvinus University of Budapest
[۷۳]. Ian Pearson
[۷۴]. BTexact
[۷۵]. John Petersen
[۷۶]. The Arlington Institute
[۷۷]. Alan Porter
[۷۸]. Georgia Institute of Technology
[۷۹]. Dominique Purcell
[۸۰]. Wendy Schultz
[۸۱]. Infinite Futures
[۸۲]. Charles Snow
[۸۳]. Pennsylvania State University
[۸۴]. Rohit Talwar
[۸۵]. Fast Future
[۸۶]. Rund Vanderhelm
[۸۷]. École Nationale du Génie Rural des Eaux et Forêts

سپاسگزاری

این اثر نتیجه تلاش سه تیم تقریباً دوازده نفره از افراد صاحب­نظر و مجرب در زمینه آینده­نگاری است که تلاش کردند دانش و تجربه خود را در قالب رهنمودهایی ساده و کاربردی به منظور توسعه و در بعضی موارد معرفی کاربرد آینده نگاری راهبردی ارائه کنند. همچنین لازم است به طور ویژه از همکاران مان در انجمن آینده پژوهان حرفه­ای[۸۸] که بسیاری از الهامات، حمایت ها و البته رهنمودهای ارائه شده در این کتاب را مدیون آن ها هستیم تشکر کنیم. همچنین از دانشجویان و دانش آموختگان رشته آینده پژوهی دانشگاه هیوستون[۸۹] که به طور منظم در تولید و کاربست دانش ارائه شده در این کتاب مشارکت داشته­اند سپاسگزاریم. در نهایت از گری همل[۹۰]، دیوید لرند[۹۱] و ویل لیدول[۹۲] از موسسه علوم مدیریت کاربردی[۹۳] به خاطر بینش، شجاعت و حمایت شان از راه اندازی این پروژه متشکریم.
فرایند ترکیب داده­ها و ورودی­های متنوع ارائه شده توسط خبرگان منتخب بر عهده نویسندگان این اثر بوده است؛ پس از بازبینی تمامی رهنمودها و همچنین دریافت نظر و بازخورد از منتقدان، تصمیم نهایی در خصوص اینکه کدامیک از رهنمودها در کتاب ارائه و کدامیک ارائه نشود، توسط نویسندگان اتخاذ گردید. علاوه بر این، ما به ویرایش رهنمودهای ارائه شده پرداختیم تا خوانندگان این اثر رهنمودهایی را مطالعه کنند که از نظر مفهوم و روش سازگار هستند و با یک نگاه واحد گردآوری شده اند. بنابراین هر گونه اشتباه، از قلم افتادگی و کوتاهی صورت گرفته در این فرایند، تنها بر عهده ماست.
از صمیم قلب امیدواریم که اثر پیش رو، مورد تایید و تحسین همکاران و مشارکت­کنندگان آن قرار گیرد؛ چراکه بدون تلاش و مشارکت آن ها گردآوری این کتاب غیرممکن بود.

اندی هاینر
پیتر بیشاپ

یادداشت ها

[۸۸]. Assosiation of Pofessional Futurists
[۸۹]. Houstone
[۹۰]. Gary Hamel
[۹۱]. David Learned
[۹۲]. Will Lidwell
[۹۳]. Applied Management Sciences Institute

پیش گفتار ریچارد اسلاتر

استقبال از کتاب حاضر که حاوی رهنمودهایی کاربردی برای دستیابی به تعالی در حوزه آینده نگاری راهبردی[۷] است، به طور کم نظیری بسیار مسرت بخش است. زیرا نگارش کتاب هایی از این قبیل از مدت ها پیش مورد نیاز بوده است. من در آغاز حرکت برای راه اندازی موسسه آینده­نگاری استرالیایی[۸](AFI)، به تعاریف ممکن از آینده نگاری راهبردی مراجعه کردم؛ یکی از آن ها بدین شرح بود:

آینده نگاری راهبردی عبارتست از توانایی ایجاد و حفظ گستره­ای از چشم اندازهای مناسب و با کیفیت و همچنین توانایی به کارگیری بینش های پدیدآمده در مسیرهای سودمند سازمانی؛ به عنوان مثال؛ توانایی تشخیص شرایط نامطلوب، هدایت خط مشی و تدوین راهبرد به منظور کاوش بازار، خدمات و محصولات جدید.[۹]

اما این تعریف کامل نیست، زیرا به آینده نگاری اجتماعی که کانون اصلی مشاهده ها و ادراکات احتمالی ماست، اشاره­ای نکرده است؛ بنابراین با در نظر گرفتن این شرط، آینده نگاری راهبردی از مبادی پیش پا افتاده فردی خود فاصله گرفته و به یک بنیان اجتماعی قدرتمند تبدیل می شود. آنچه ما همچنان با آن دست به گریبان بودیم، چگونگی دسترسی به دانش تخصّصی بسیار پراکنده در این حوزه و توانایی تجمیع این دانش به شیو­ه­ای مفید و موثر برای دانش پژوهان و سایر افراد فعال در این حوزه بود. این هدف در نهایت توسط اندی هاینز[۱۰] و پیتر بیشاپ[۱۱] محقّق شد.
همچنین چند دلیل دیگر نیز برای استقبال از این کتاب وجود دارد.
اول اینکه می­توان گفت این کتاب پاسخی متهورانه به چالشی است که سعی کردم برای اولین بار آن را در مقاله ای با عنوان «استانداردهای حرفه­ای مشاغل مربوط به آینده[۱۲]» که در سال ۱۹۹۹م در نشریه فیوچرز[۱۳] منتشر شد مطرح کنم. در آن مقاله، به منظور پیشنهاد یک چارچوب جامع برای نزدیک شدن به موضوع موردنظر، تلاش های اولیه آینده پژوهانی مانند الئونارا ماسینی[۱۴]، یزکل درور[۱۵] و وندل بل[۱۶] را مورد بررسی قرار دادم، اما این بررسی­ها در این اثر، به ارائه نوعی از توصیه­های کاربردی تفصیلی منجر شده است.
دوم اینکه نویسندگان این اثر با گردآوری و ترکیب مجموعه­ای از اندیشه­های کاربردی موجود، یکی از نخستین (اگر نگوییم نخستین) متون مرجع جهانی در حوزه آینده پژوهی را به وجود آورده اند. یکی از ویژگی های متمایز این اثر آن است که به سادگی و سهولت از تفاوت ها و تناقض های بی ثمر موجود در پارادیم ها که موجب چند پاره شدن این حوزه شده است، عبور کرده و در مقابل، از یاری تمامی افراد و اندیشه هایی که دستاوردی مفید در این زمینه داشته اند بهره می­گیرد.
سوم اینکه، این اثر به­گونه­ای گردآوری شده است که به طور هم زمان هر دو ویژگی هم گرایی (تلفیق) و واگرایی (انتقاد) در سراسر آن رعایت شده است که این امر به نوبه خود یک دستاورد بزرگ است. دیدگاه های هم گرا (تلفیقی) و واگرا (انتقادی) در خصوص آینده منجر به بهره گیری از مولفه­های درون فردی[۱۷] و درون جمعی[۱۸] (ویژگی های نامشهود فرد و جمع) می شوند؛ این امر نقش بسیار مهمی در ارائه راهکارها و پیشنهادها دارد که که ­معمولاً یا به صورت درست درک نمی­شوند و یا کنار گذاشته می­شوند. اما عموم کاربران مایل به دریافت این پیشکش و به چالش کشیده شدن برداشت ها و کاوش در مفاهیم خود نیستند. این مقاومت، نه تنها به دلیل پیشینه های نظری ایشان، بلکه به دلیل کاربرد مداوم، روزمره و دائمی این برداشت هاست که رخ می دهد. کتاب حاضر، به وضوح بعضی از نتایج دسترسی و به کارگیری این چشم اندازهای قدرتمند و نوین را نشان می­دهد.
چهارم اینکه این کتاب دغدغه­های کاربران را به شیوه­ای شفاف و قابل پذیرش مورد توجه قرار می­دهد؛ تصور می­کنم که تمامی افرادی که به نحوی با آینده­نگاری کاربردی درگیر هستند این کتاب را به طور کامل مطالعه خواهند کرد و پس از آن بارها و بارها به بخش های کلیدی آن مراجعه می­کنند. اما کسانی که از مطالعه این کتاب صرف نظر می­کنند و تصور می­کنند که دانش فعلی آنان کامل است و نیازی به توسعه و بهبود ندارد، به مرور زمان در خواهند یافت که دستاوردهای نامرغوبی (درجه ۲) را ارائه می­دهند. به عبارت دیگر این کتاب به حرکت این حوزه از دانش به سمت دستیابی به شایستگی­ها و توانمندی های جدید کمک می­کند.
در نهایت کتاب حاضر به خوبی بازخوانی شده است. در این کتاب، نگارش بیش از اندازه و همچنین تکرار مطالبی که در پروژهای مشابه بیان شده است به ندرت چشم می­خورد. همه ما باید از صمیم قلب از اندی هاینز و پیتر بیشاپ به خاطر زمان و تلاشی که در این مسیر متحمل شدند و مهم تر از همه به خاطر بینش ارزشمند آن ها سپاسگزار باشیم. این کتاب، ارزش فراوان و همیشگی برای کاربران آن در سراسر جهان خواهد داشت. همچنین به ارتقاء این حوزه از دانش در آینده کمک شایانی خواهد کرد چرا که باعث می شود تا رهنمودهای با کیفیت ارائه شده در این اثر، تنها در دسترس عده­ای محدود نباشد، بلکه توسط سازمان های گوناگون به صورت مشتاقانه دنبال گشته و پیشبرد این حوزه دانشی را منجر می گردد.
این آینده ­ای است که در آن آینده ­نگاری رونق می­یابد و گزینه های جدیدی را برای جهانی حتی پیچیده­تر و فشرده تر از جهان کنونی نمایان می­کند.

ریچارد اسلاتر

یادداشت ها

[۷]. strategic foresight
[۸]. Australian foresight institute
[۹]. Australian Foresight Institute, publicity flyer, Melbourne, December ۱۹۹۹
[۱۰]. ANDY HINZE
[۱۱]. PETER BISHOP
[۱۲]. Slaughter, R. Professional Standards in Futures Work, Futures, ۳۱, ۱۹۹۹, ۸۳۵-۵۱. Revised and updated as Chapter ۳ of Slaughter, R. (۲۰۰۴). Futures. beyond Dystopia: Creating Social Foresight. London: Routledge.
[۱۳]. FUTURES
[۱۴]. Elonora Masini
[۱۵]. Yehezkel Dror
[۱۶]. Wendell Bell
[۱۷]. interior individual
[۱۸]. interior collective

مقدمه

شاید بتوان گفت بشر در طول تاریخ خود هیچگاه بیشتر از زمان حال نیازمند آینده نگاری راهبردی نبوده­ است. زیرا در تمامی عرصه های کسب و کار، دولت، آموزش، سازمان های غیرانتفاعی و حتی حوزه های فردی (همان طور که ریچار اسلاتر در پیشگفتار به­ آن اشاره کرد)، «ایجاد و حفظ گستره­ای از چشم اندازهای مناسب و با کیفیت و به کارگیری بینش های پدیدآمده به شیوه­ای سودمند»، در اولویت قرار دارد؛ اما در حال حاضر رهنمودهای ارزشمند اندکی برای این منظور وجود دارد. این کتاب یک متن روش شناختی[۹۴] روشن نیست، اما پیشنهادهایی را در این خصوص مطرح می­کند که تحلیل گران و مدیران اجرایی می توانند زمانی که فعالیت های ذهنی و عملیاتی دربرگیرنده آینده­نگاری راهبردی است، از آن ها استفاده کنند. در واقع هدف این کتاب انتقال خرد جمعی حاصل از رهنمودها و تجارب سه گروه دوازده نفره از خبرگان منتخب به منظور دستیابی به تعالی در آینده­نگاری راهبردی است. بنابراین هدف اولیه این کتاب ارائه دستورالعمل های کاربردی و شفاف به خوانندگان در خصوص بهترین شیوه آینده­نگاری راهبردی است.
این دستورالعمل ها به شکل رهنمودهای برگرفته از بهترین و موفق ترین اقدام های صورت گرفته در زمینه آینده­نگاری راهبردی ارائه می­شود. شیوه ارائه این رهنمودها مختصر و مفید است به گونه­ای که اطلاعات اساسی مورد نیاز را که به سرعت قابل کاربرد خواهند بود به خواننده منتقل می­کنند. ما بر این باوریم که مدیران و تحلیل گرانی که این رهنمودها را به­کار می­گیرند، بسیار اثربخش تر از سایر همکاران خود خواهند بود. امروزه بسیاری از تحلیل گران ­عملیاتی از تجربه و آموزش نظام یافته اندکی در زمینه آینده­نگاری راهبردی برخوردار هستند. این کتاب تلاش می­کند تا شکاف ناشی از عدم وجود دستورالعمل های مناسب به منظور کاربرد موفق آینده­نگاری راهبردی را با ارائه بهترین رهنمودهای متخصّصان این حوزه برطرف کند. در واقع استفاده از این کتاب هم برای افراد کم تجربه و هم برای افراد مجرب در حوزه آینده­پژوهی مفید خواهد بود. مطالعه این کتاب برای افراد کم تجربه به سبب بهره­مندی از این راهنمای مرجع مفید خواهد بود و افراد مجرب در حوزه آینده نگاری راهبردی نیز می­توانند با مطالعه این کتاب و دریافت ایده از آن، دانش و تجربه خود را بهبود و توسعه دهند. سازمان ها به منظور افزایش کارایی خود به دنبال کاهش هزینه­های غیر ضروری هستند و تحلیل گران سازمانی معمولاً مسئولیت هایی را به ­عهده دارند که دربرگیرنده آینده­نگاری راهبردی است. در این شرایط تحلیل گران به ندرت موفق به دریافت رهنمودهایی در دسترس و کاربردی در خصوص چگونگی انجام این مسئولیت ها می­شوند. به طور خلاصه می­توان گفت که هدف اولیه این کتاب ارائه چنین رهنمودهایی به مخاطبان است.

چگونگی شکل گیری ساختار کتاب

ساختار این کتاب متناسب با ۶ گام یا مرحله اصلی که طی سال های ۲۰۰۴ الی ۲۰۰۵م توسط تیم توسعه حرفه­ای انجمن آینده­پژوهان حرفه­ای[۹۵] به منزله مراحل اصلی فرایند آینده­نگاری راهبردی جامع شناسایی شدند، شکل گرفته است. رهنمودهای ارائه شده در این کتاب نیز به سادگی با ساختار ذکر شده قابل تطبیق است.
این ۶ گام عبارتند از: چارچوب بندی[۹۶]، پویش[۹۷]، پیش بینی[۹۸]، چشم انداز سازی[۹۹]، برنامه­ریزی[۱۰۰] و اقدام[۱۰۱]. البته نیازی نیست و ممکن هم نیست که تمامی اقدام های آینده نگاری راهبردی یک برنامه جامع باشند؛ برای مثال اگر تنها به پیش بینی در یک اقدام نیاز باشد می­توان به بخشی از کتاب که به این موضوع اختصاص دارد، مراجعه کرد.
این چارچوب بر جنبه­هایی تاکید دارد که از نظر خبرگان منتخب برای موفقیت در آینده­نگاری راهبردی حیاتی­تر هستند. چارچوب بندی، با در نظر گرفتن نگرش ها، مخاطبان، محیط کار، منطق مقصود و اهداف و تیم های کاری، رهنمودهایی ارائه می دهد. پویش، رهنمودهایی در خصوص نظام[۱۰۲]، پیشینه[۱۰۳] و بافت[۱۰۴] موضوع موردنظر و همچنین چگونگی کاوش اطلاعات با در نظر گرفتن آینده آن موضوع، ارائه می­دهد. پیش­بینی، اطلاعات به دست آمده از مرحله پویش را به­کار می­گیرد و رهنمودهایی را با در نظر گرفتن پیشران ها[۱۰۵]، عدم قطعیت ها[۱۰۶]، ابزارها، رویکردهای واگرا و همگرا[۱۰۷] و بدیل ها[۱۰۸] ارائه می­دهد. چشم اندازآفرینی رهنمودهایی را با تکیه بر تفکر بر مبنای استنباط های حاصل از مرحله پیش­بینی ارائه می­کند و نتایج موردنظر سازمان را به تصویر می­کشد. برنامه­ریزی شامل رهنمودهایی در خصوص توسعه راهبردها و گزینه های موردنظر به منظور تحقّق چشم انداز است و در نهایت اقدام شامل رهنمودهایی است که بر نتایج حاصل دلالت دارد، برنامه­های ناظر بر اقدام[۱۰۹] را توسعه می­دهند و تفکر راهبردی و سیستم های هوشمند را نهادینه می­کنند.

ساختار کتاب

رهنمودهای ارائه شده در هر بخش با یک ساختار مشخص و به گونه­ای طراحی شده اند که بتوان به­سادگی به­ آن ها مراجعه کرد. ساختار این رهنمودها به شرح ذیل است:
  •  بیان رهنمود؛
  • توصیف در حد یک یا دو بند (پاراگراف)؛
  • گام های اصلی: چگونه رهنمود موردنظر را دنبال کنیم؛
  • مزایا: نتایج مورد انتظار از دنبال کردن هر رهنمود؛
  •  مثال: چگونه رهنمود موردنظر در عمل به­کار گرفته شده است؛
  • منابع تکمیلی: معرفی منابعی برای جست وجو و مطالعات بیشتر.
مراحل موردنظر به شیوه­ای گام به گام ترتیب­بندی شده­اند. در بیشتر کاربردهای مربوط به عرصه کسب و کار، چارچوب­بندی به­عنوان مرحله اول و اقدام به­عنوان مرحله آخر در نظر گرفته می­شوند. اما باید توجه داشت که این مراحل و رهنمودهای متناظر با آن ها، الزاماً از یک تقدم و تاخّر سفت و سخت پیروی نمی­کنند، بلکه ترتیب این مراحل معمولاً به صورت قضاوتی و بسته به نوع فعالیت آینده­نگاری راهبردی مشخص می­شوند. برای مثال اگرچه ترتیب منطقی پیشنهاد شده معمولاً رعایت می­شود، اما گاهی در حین اجرا، مرحله چشم انداز آفرینی به جای آنکه پس از مرحله پیش­بینی آغاز شود، بلافاصله پس از مرحله نخست یعنی، چارچوب­بندی آغاز می­شود.
رهنمودهای ارائه شده در این اثر دربرگیرنده بهترین شیوه­هایی هستند که از میان تجربه­های خبرگان منتخب در بخش های تجاری، حکومتی و غیر انتفاعی و در محیط های متفاوت سازمانی استخراج شده­اند. اگرچه این رهنمودها مانند قوانین ریاضی و فیزیک در تمامی زمان ها و مکان ها صادق نیستند، اما در بیشتر زمان ها و اکثر موارد درست عمل می­کنند و به همین دلیل اطلاع از آن ها ارزش زیادی دارد.

چگونه مدیران و تحلیل گران می توانند از این کتاب استفاده کنند؟

این کتاب برای مدیران یا تحلیل گرانی که در زمینه آینده­نگاری راهبردی مسئولیت هایی به­عهده دارند یا حداقل به نوعی درگیر این فعالیت ها هستند، رهنمودهایی را فراهم می کند. فرض بر این است که این افراد مسئولیت ذکر شده را به­عنوان عضوی از سازمان موردنظر و یا مشاور بیرونی به­انجام می­رسانند. البته باید توجه داشت که در مقام عمل، به ندرت ممکن است کارها را دقیقاً همان طور که باید، انجام داد؛ مدیران و تحلیل گران سازمانی باید بدانند که چه زمانی پیش بروند و چه زمانی توقف کنند. مقایسه رهنمودهای این کتاب با اقدام های کنونی یک سازمان می تواند بینش ها و فرصت های ارزشمندی را برای بهبود و ارتقاء فراهم آورد.
پیشنهادهایی خاص در خصوص چگونگی استفاده از این کتاب توسط تحلیل گران و مدیران:

* پروژه­های آینده­نگاری راهبردی را طراحی کنید
مدیران اجرایی و عملیاتی که به نوعی مسئولیت انجام پروژه­ها یا موضوعاتی در زمینه آینده­نگاری راهبردی را بر عهده دارند می­توانند از این کتاب برای حیطه بندی (تعیین قلمرو) و طراحی فعالیت ها استفاده کنند.

* به دنبال چگونگی تحقّق وظایف ویژه باشید
این کتاب بر وظایف ویژه­ای که نیاز به تکمیل و تحقّق دارند، متمرکز شده است و چگونگی انجام این وظایف را به شیوه­ای مختصر و مفید که منجر به اقداماتی آنی شود، پیشنهاد می­کند.

* از این کتاب به عنوان یک راهنمای مرجع استفاده کنید
تحلیل گران و مدیران اجرایی که با آینده­نگاری راهبردی درگیر هستند و یا مسئولیتی را به­عهده دارند که به نوعی نیازمند آینده­نگاری راهبردی است می­توانند از این کتاب به­عنوان یک راهنمای مرجع معتبر برای آشنایی سریع با توصیه­های اندیشه ورزان پیشرو در زمینه آینده پژوهی استفاده کنند.

* کتاب را به عنوان اهرمی برای به روزرسانی دانسته­های کاربران با تجربه به کار گیرید
این کتاب به عنوان یک منبع در دسترس، حتی برای حرفه­ای­ترین اندیشه ورزان فعال در حوزه آینده نگاری نیز مفید خواهد بود؛ زیرا نیاز آن ها را در خصوص به روزرسانی سریع دانش و یا کاوش پرشتاب جنبه های نه چندان مطرح در آینده­نگاری راهبردی بر طرف خواهد کرد. تحلیل گران سازمانی می­توانند با مرور چندباره رهنمودهای این کتاب، بینش خود را برای مواجهه با مسائل پیش روی آینده­نگاری راهبردی بهبود بخشند و همچنین از این طریق به ارزیابی خود و نحوه اداره فعالیت های فعلی خود بپردازند.

* رهنمودهای کتاب را با هدف دستیابی به تعالی در سطح سازمان فراگیرید
به کارگیری رهنمودهای ارائه شده در این کتاب در سطح سازمانی نیازمند تطبیق بهینه آن ها با نیازهای سازمانی است.
پیشنهادهای ارائه شده به طور مستقیم عملکرد تحلیل گران، مدیران و سازمان های آن ها را تحت تاثیر قرار می­دهد. در واقع مطالعه این کتاب می­بایست به بهبود ملموس و قابل مشاهده عملکرد تحلیل گران سازمانی منجر شود و نتایج حاصل از آینده­نگاری راهبردی که از طریق ایشان صورت می پذیرد باید به ارتقاء عملکرد سازمان کمک نماید.

اساتید و آموزگاران چگونه می توانند از این کتاب بهره مند شوند؟

رهنمودهای ارائه شده در این کتاب می تواند به دانشجویان برای یادگیری اقدام های اثربخش در آینده­نگاری راهبردی کمک کند. تمرین، تکرار و بررسی انتقادی رهنمودهای ارائه شده در کلاس درس و همراه شدن آن با مشاهده و آزمایش آن ها در محیط واقعی، تجربه یادگیری ارزشمندی را فراهم می­کند.

پیشنهادهایی در خصوص چگونگی استفاده از این کتاب توسط دانشجویان

* نظریه­ها و پژوهش­ها را بیازمایید
افراد و یا گروه هایی را مسئول آزمودن رهنمودهای ارائه شده و بررسی شواهد کنید و از ایشان بخواهید تا نتایج خود را به صورت گزارش ارائه دهند.

* رهنمودها را تایید یا رد کنید
به­ صورت فردی یا تیمی شواهد خود را ارائه دهید و در خصوص تایید و یا رد رهنمود موردنظر بحث و تبادل نظر کنید و مزایا و معایب پیروی از یک رهنمود را برشمارید.

* به ایفای نقش[۱۱۰] بپردازید
سناریوهای ایفای نقش را که در آن دانشجویان رهنمودها را به صورت عملی به کار می­برند توسعه دهید. کلاس می تواند به انتقاد در خصوص ایفای نقش ها بپردازد و مهارت ها و توانمندی هایی که کاربران باید به دست بیاورند یا در خود تقویت کنند مورد بحث قرار گیرد.

* با تحلیل گران مصاحبه کنید
در خصوص یک رهنمود مشخص و یا ارائه یک رهنمود، به مصاحبه با افراد فعال در زمینه آینده­نگاری بپردازید. آیا مصاحبه شونده (تحلیل گر) رهنمود موردنظر یا چیزی شبیه به آن را به کار می­برد؟ چگونه؟ چرا؟ چه زمانی؟ گزارشی از مصاحبه آماده و در کلاس ارائه شود.

* به ارائه رهنمودهای جدید و یا توسعه رهنمودهای موجود بپردازید
با به­کارگیری ساختاری استاندار و مشابه آنچه در این کتاب ارائه شده است، تیم هایی را به منظور توسعه رهنمودها و ارائه رهنمودهای جدید تشکیل دهید. امتیاز این گروه ها می تواند براساس معیارهایی چون قدرت شواهد، میزان ارتباط با موضوع، میزان کاربردی بودن و میزان توجه به امور اخلاقی و قانونی دسته بندی و رتبه بندی شود.
این پیشنهادها به منظور بهبود یادگیری در کلاس درس یا خارج از آن و در تعاملات بیرونی ارائه شده است. دستاورد این فرایند می تواند دستیابی به دانش بیشتر در خصوص رهنمودهایی برای عملکرد خوب و تقویت مهارت های لازم برای ارزیابی آن ها باشد؛ مهارت هایی که استفاده از این قبیل رهنمودها را راهبری می کنند.

یادداشت ها

[۹۴]. Methodology
[۹۵]. Association Professional Futurists Professional Development team
[۹۶]. Framing
[۹۷]. scanning
[۹۸]. Forecasting
[۹۹]. Visioning
[۱۰۰]. Planning
[۱۰۱]. Acting
[۱۰۲]. System
[۱۰۳]. History
[۱۰۴]. Context
[۱۰۵]. Drivers
[۱۰۶]. Uncertainties
[۱۰۷]. Diverging And Converging Approaches
[۱۰۸]. Alternatives
[۱۰۹]. Action Agenda
[۱۱۰]. Role play

فصل اول. چارچوب بندی

«اگر ندانی می­خواهی به کجا بروی، ممکن است در نهایت به ناکجا آباد برسی» / یوگی برا[۱۱۱]

چارچوب بندی، تحلیل گران را به حیطه بندی و تمرکز بر مسائلی که نیاز به آینده نگاری راهبردی دارند مجهز می­کند. چارچوب­بندی بر این فرض استوار است که اختصاص زمان برای مشخص کردن اهداف و بهترین راهبردها برای دستیابی به اهداف در ابتدای پروژه، منافع بسیاری در مراحل بعدی به همراه خواهد داشت. از همه مهم تر اینکه چارچوب بندی از درک نادرست که به سردرگمی و اتلاف انرژی منجر می­شود جلوگیری می­کند. عدم چارچوب بندی مناسب در بسیاری از اقدامات آینده­نگاری راهبردی این آسیب را به همراه دارد که مسئله واقعی به درستی شناخته نشود و یا مسئله در میانه راه و پس از صرف زمان و هزینه فراوان شناسایی شود. در این شرایط سازمان معمولاً دو انتخاب پیش رو دارد: ادامه مسیر با اطمینان کم در کل فعالیت ها و یا رهاسازی آن در نیمه راه.
فعالیت های مربوط به آینده­نگاری راهبردی به دلیل درگیری با آینده­های بلند مدت از ویژگی های منحصر به فردی برخوردار هستند. به همین دلیل عدم قطعیت و فازی بودن از ویژگی های ذاتی و طبیعی این قبیل فعالیت هاست. برای مثال این سوال را در نظر بگیرید: «مهم ترین ابزار فناورانه دنیای کسب وکار در ۱۰ سال آینده چه خواهد بود»؟ مهم ترین مسائل مرتبط با چارچوب­بندی که سریعاً به ذهن می­رسند عبارتند از: ۱) تعریف مرزهای فناوری و اینکه منظور از دنیای کسب وکار چیست؛ ۲) تعیین عمق و گستره[۱۱۲] پژوهش و ارزیابی منابع موجود؛ ۳) در نظر گرفتن سناریوهای بدیل[۱۱۳] یا تصاویر احتمالی مورد نیاز و همچنین خروجی­های احتمالی و مورد نیاز کارفرما. البته این سوالات تنها در آغاز کار مطرح می­شوند و فشاری که کارگزار و کارفرما[۱۱۴] با آن مواجه هستند منجر به گذر سریع یا پرش از این مرحله خواهد شد. در این بخش ۶ گروه از رهنمودها به بیان این موضوع می­پردازند که چرا چارچوب بندی اهمیت فراوانی در حل مسائل سازمانی دارد و چگونه کاربر می تواند از عهده آن برآید. اولین گروه از این رهنمودها که تعدیل نگرش ها[۱۱۵] نام دارد، بر اهمیت این واقعیت تاکید می کند که آینده نگاری ­راهبردی با سایر رویکردهای رایج مدیریت متفاوت است و این موضوع باید به خوبی برای افراد فعال در این حوزه روشن شود. بیشتر سازمان ها ترجیح می­دهند که با چالش های مشخص[۱۱۶] سر و کار داشته باشند؛ چالش هایی که در صورت به کارگیری دانش و مهارت درست، پاسخی صحیح به همراه خواهند داشت. این در حالی است که آینده­نگاری راهبردی دربرگیرنده پاسخ های شسته ـ رفته[۱۱۷] و صحیح و غلط نیست. در این دسته از فعالیت ها، پاسخ ها به سرعت نمایان نمی­شوند و اینکه سازمان در مسیر درست حرکت می­کند یا خیر، معمولاً در حین پیشرفت اقدامات مشخص نمی­شود. ابهام ذاتی نهفته در آینده­نگاری راهبردی نیازمند به کارگیری نگرشی متفاوت است، نگرشی که ساده انگارانه به دنبال یافتن داده­های درست و یا اطلاعات صحیح نباشد.
دومین گروه از رهنمودها که شناخت ذینفعان[۱۱۸] نام دارد به کاربران توصیه می­کند که به منظور بومی و متناسب ساختن فرایند[۱۱۹] و در نتیجه افزایش احتمال موفقیت، شناخت کاملی از فرد یا سازمان متقاضی[۱۲۰] کسب کنند. این دسته از رهنمودها تاکید می­کنند که هیچ دستورالعملی وجود ندارد که برای همه افراد و گروه ها قابل کاربرد باشد و کاربران باید به طور ویژه درک کنند که سازمان ها چگونه آینده را می­بینند.
دسته سوم از رهنمودها که ناظر بر فهم خردمایه (منطق) حرکت و مقصود[۱۲۱] است، به منزله قلب آینده نگاری راهبردی در نظر گرفته می­شود. این رهنمودها تمرکز ویژه بر نتایج مطلوب و مورد انتظار از انجام فعالیت ها را در آغاز فرایند مورد تاکید قرار می دهد. بر خلاف بسیاری­ از چالش های کسب وکار که پاسخ های شفاف و روشن را به همراه دارند (پاسخ های دربرگیرنده محاسبه­های مالی و اقتصادی)، آینده­نگاری راهبردی اهداف زیرکانه­تر و موشکافانه تری[۱۲۲] (مانند آشنایی با مدل های ذهنی تصمیم گیران) را مورد توجه قرار می­دهد. بنابراین تحلیل گران سازمانی نیازمند تمرکز ویژه و پرهیز از انحراف به سمت تولید داده­ها و گزارش های صرف هستند.
دسته چهارم رهنمودها که هدف­گذاری[۱۲۳] نام دارد به تحلیل گران توصیه می­کند که خردمایه و مقصود از حرکت (هدف غایی) را به خروجی­های ملموس[۱۲۴] ترجمه کنند. طبیعت فازی گونه آینده­نگاری راهبردی، تمایل به تعیین خروجی­­های فازی شکل را تقویت می­کند. به هر حال به­کارگیری رویکردهای فازی در سازمان های نتیجه گرای امروزی منجر به کامیابی نخواهد شد؛ بنابراین کاربران باید به­طور دقیق مشخص کنند که چه کارهایی را می­توانند انجام دهند و چه کارهایی را خیر.
دسته پنجم از رهنمودها بر انتخاب تیم[۱۲۵] دلالت دارد و حاوی این نکته است که آینده­نگاری راهبردی، یک کار تیمی است. زمانی که رهنمودها به گونه­ای تنظیم می شوند که گویا تنها یک نفر از این رهنمودها استفاده می­کند، این فرض به وجود می­آید که تحلیل گران، تحلیل مناسبی نداشته اند زیرا در مقام اجرا افراد زیادی در قالب یک سازمان با این رهنمودها درگیر می شوند.
دسته آخر رهنمودها که خلق یک محیط کار راهبردی[۱۲۶] نام دارد این موضوع را منعکس می­کند که چگونه آینده­نگاری راهبردی در محیط کاری مختص خود نیز با سایر فعالیت های مدیریتی متفاوت است. بی انتها بودن[۱۲۷] آینده­نگاری راهبردی، نیازمند نگرشی است که تخیل[۱۲۸] و خلاقیت را در کنار منطق و دقت تقویت کند؛ ترکیبی که فراتر از روش های معمول بسیاری از سازمان هاست.
این رهنمودها نیازمند صرف زمان زیادی نیستند و مشخص است که بعضی افراد می­توانند سریع تر از دیگران این رهنمودها را ترکیب و از آن ها استفاده کنند. به هر حال کاربران باید نسبت به هر گونه مقاومتی که در فعالیت های تیم ظاهر می­شود، هوشیار یاشند. در نظر داشته باشید که زمانی که در بعضی سازمان ها یکی از این مراحل، به وضوح، غیرضروری یا اضافی به نظر می­رسد (حتی اگر این مرحله در سایر سازمان ها ضروری و اجتناب ناپذیر است) به جای مواجهه با آن از آن عبور کنید. همچنین ممکن است در پایان فرایند، خروجی­های حاصل از به­کارگیری یک رهنمود موجب تقویت مقاومت شود. ممکن است مشارکت کنندگان با نتایج به دست آمده مخالف باشند یا انتظار خروجی های دیگری را داشته باشند (به عنوان مثال بگویند که «من فکر می­کردم قرار بود فلان کار را انجام دهیم»)؛ در این مواقع تحلیل گران باید سرعت خود را کم کنند، دقیق باشند و عدم اجماع را برطرف سازند، زیرا چنین مشاجراتی معمولاً منجر به تحلیل رفتن فرایند و نتایج نهایی می­شود.

نظرات کاربران درباره کتاب تفکر درباره آینده