کتاب جستارهایی در اقتصاد مقاومتی
پایش تاب‌آوری سازمانی

زندگی بشری از ازل تا امروز همواره در معرض تهدید و نابودی در برابر مخاطرات، بحران ها، سوانح طبیعی و انسانی قرار داشته است. اما انسان همواره با تیزبینی و فراست به این اصل جهان شمول دریافت که ساختارها و سازه های ساخته خود تنها در صورتی به استمرار موجودیت دست می یابند که نه تنها همواره خود را آماده مواجهه با انواع تغییرات کوچک و بزرگ، محدود و کلان، ساده و پیچیده کنند، بلکه ضمن بازشناسی و تعیین راه های موجود به سرعت به رشد و توسعه خود ادامه دهند.
با مروری بر سرگذشت جوامع، به خصوص کشور عزیزمان ایران، درمی یابیم که این منطقه به جز زمان هایی کوتاه همواره در معرض تهدید و تخریب از جوانب شرایط طبیعی ـ اقلیمی و نیز مورد تجاوز بیگانگان به طرق گوناگون بوده است. در نتیجه، با شدت یافتن این تهدیدات، به خصوص تحریم های یک جانبه و گسترده بلوک غرب و شرق علیه جمهوری اسلامی ایران، مقام معظم رهبری در شهریور ۱۳۸۹ موضوع «اقتصاد مقاومتی» را مطرح و سیاست های کلی آن را ابلاغ کردند.
از این رو، مرکز تحقیقات دانشگاه امام صادق(ع) با تشکیل میز پژوهشی اقتصاد مقاومتی در گروه مطالعات اقتصادی، اقدام به شناسایی شبکه های پژوهشی و تولید آثار و محتوای علمی کرده است. در این مجلد از سلسله مجلدات «جستارهایی در اقتصاد مقاومتی» بنا بر اولویت و ضرورت، به محور سوم، یعنی ادبیات نظری بحث پرداخته شده است. توجه به مفهوم «تاب آوری» به مثابه یکی از ارکان اصلی «اقتصاد مقاومتی» در سالیان اخیر مورد توجه پژوهشگران و نهاد ها و سازمان های ملی قرار گرفته است تا بتواند به مدلی جامع اما بومی، فراگیر اما مختص به شرایط هر پدیده ارائه کند.
هدف از این پژوهش، شناسایی و ارزیابی عوامل موثر بر تاب آوری سازمان هاست که سپس می توانند با اتخاذ راهبردهای مناسب نه تنها به کسب مزیت رقابتی پایدار دست یابند، بلکه نسبت به مخاطرات و شوک های ناگهانی محیطی نیز پاسخگو باشند. به کمک این مدل بومی، سازمان ها ضمن رصد مخاطرات بالقوه محیطی و داخلی خود، به توسعه ابعاد مورد نظر «تاب آوری سازمانی» نائل شده تا زمینه را برای تحقق توسعه پایدار در جامعه هموار کنند.
مزیت اصلی مدیریت تاب آوری، بهینه سازی منابع به هنگامی است که سازمان ها سیلوهای خود را حذف می کنند و با کار مشارکت آمیز فرصت های پیش روی خود را بیشینه می کنند و احتمالات و نتایج منجر به خطرات را کاهش می دهند تا از اهداف سازمانی حمایت کنند.
این پژوهش با نگاهی جامع و البته بومی تلاش دارد تا مدلی را بر اساس متن فرهنگی کشور ایران جهت ارزیابی تاب آوری سازمانی ارائه کند. بدین منظور، نخست مبانی نظری در فصل یک، بررسی شده است تا ابعاد اصلی تاب آوری سازمانی شناخته شود. فصل دوم به بحث روش شناسی کتاب اختصاص یافته است؛ جهت جمع آوری داده ها تکنیک متن کاوی و مصاحبه انجام گرفته است. به منظور جمع آوری آرای خبرگان برای پیاده سازی در تکنیک دلفی فازی، از پرسش نامه هفت مقیاسی استفاده شده است. برای تعیین روایی پرسش نامه از روش روایی محتوا و به منظور تعیین پایایی آزمون از روش آلفای کرونباخ استفاده شده است. در نهایت، در فصل سوم، متغیرهای تاب آوری سازمانی بر اساس بافت فرهنگی ایران مورد بازنگری قرار گرفته و در قالب پنج بعد شامل «رهبری و مدیریت»، «انسانی و اجتماعی»، «عملیاتی و سازمانی»، «ارتباطی و اطلاعاتی» و «نهادی و زیرساختی» ارائه شده است. در نهایت، در فصل آخر، موارد یادشده به طور مختصر جمع بندی شده است.
این کتاب با راهنمایی ها و کمک های ارزنده دوستان و همراهان به سر انجام رسیده است و مولفان از تمامی این عزیزان به خصوص آقای دکتر مصطفی سمیعی نسب، عضو هیئت علمی و مدیر گروه مطالعات اقتصادی مرکز تحقیقات دانشگاه امام صادق(ع)، و آقای یاسر سلیمانی کمال تشکر و قدردانی را دارند. امید است تا با درمیان گذاشتن نظرات و پیشنهادات و انتقادات با مولفان، کتابی کامل تر و مصون تر در نسخه های بعدی ارائه شود.

دکتر عادل پیغامی، علی اصغر سعدآبادی، آرین عظیمی
تهران، اردیبهشت ۱۳۹۵

سخن ناشر

«بسم اللّه الرحمن الرحیم»
وَلَقَدْ ءَاتَینَا داوُودَ وَ سُلَیمَنَ عِلْمًا و قَالا اْلْحَمْدُ لِلَّهِ اْلَّذِی فَضَّلَنَا عَلَی کَثِیرٍ مِنْ عِبَادِهِ اْلْمُوْمِنِینَ
(قرآن کریم. سوره مبارکه النمل. آیه شریفه۱۵)

فلسفه وجودی دانشگاه امام صادق(ع) که ازسوی ریاست فقید دانشگاه به کرات مورد توجه قرار گرفته، تربیت نیروی انسانی ای متعهد، باتقوا و کارآمد در عرصه عمل و نظر است تا از این طریق دانشگاه بتواند نقش اساسی خود را در سطح راهبردی به انجام رساند.
از این حیث «تربیت» را می توان مقوله ای محوری یاد نمود که وظایف و کارویژه های دانشگاه، در چارچوب آن معنا می یابد؛ زیرا که «علم» بدون «تزکیه» بیش از آنکه ابزاری در مسیر تعالی و اصلاح امور جامعه باشد، عاملی مشکل ساز خواهد بود که سازمان و هویت جامعه را متاثر و دگرگون می سازد.
از سوی دیگر «سیاست ها» تابع اصول و مبادی علمی هستند و نمی توان منکر این تجربه تاریخی شد که استواری و کارآمدی سیاست ها در گرو انجام پژوهش های علمی و بهره مندی از نتایج آنهاست. از این منظر پیشگامان عرصه علم و پژوهش، راهبران اصلی جریان های فکری و اجرایی به حساب می آیند و نمی توان آینده درخشانی را بدون توانایی های علمی ـ پژوهشی رقم زد و سخن از «مرجعیت علمی» در واقع پاسخ گویی به این نیاز بنیادین است.

دانشگاه امام صادق(ع) درواقع یک الگوی عملی برای تحقق ایده دانشگاه اسلامی در شرایط جهان معاصر است. الگویی که هم اکنون ثمرات نیکوی آن در فضای ملی و بین المللی قابل مشاهده است. طبعاً آنچه حاصل آمده محصول نیت خالصانه و جهاد علمی مستمر مجموعه بنیان گذاران و دانش آموختگان این نهاد است که امید می رود با اتکاء به تاییدات الهی و تلاش همه جانبه اساتید، دانشجویان و مدیران دانشگاه، بتواند به مرجعی تمام عیار در گستره جهانی تبدیل گردد.

معاونت پژوهشی دانشگاه امام صادق(ع) باتوجه به شرایط، امکانات و نیازمندی جامعه در مقطع کنونی با طرحی جامع نسبت به معرفی دستاوردهای پژوهشی دانشگاه، ارزیابی سازمانی ـ کارکردی آن ها و بالاخره تحلیل شرایط آتی اقدام نموده که نتایج این پژوهش ها درقالب کتاب، گزارش، نشریات علمی و.... تقدیم علاقه مندان می گردد. هدف از این اقدام ـ ضمن قدردانی از تلاش خالصانه تمام کسانی که با آرمان و اندیشه ای بزرگ و ادعایی اندک در این راه گام نهادند ـ درک کاستی ها و اصلاح آنها است تا از این طریق زمینه پرورش نسل جوان و علاقه مند به طی این طریق نیز فراهم گردد؛ هدفی بزرگ که در نهایت مرجعیت مکتب علمی امام صادق(ع) را در گستره بین المللی به همراه خواهد داشت.(ان شاءالله)

وللّه الحمد
معاونت پژوهشی دانشگاه

فصل ۱: مبانی نظری

مفهوم تاب آوری سازمان

تاب آوری سازمانی نه تنها منجر به کاهش آسیب پذیری سازمان ها در برابر انواع سوانح و مخاطرات محیطی و داخلی می شود، بلکه رقابت پذیری آن ها را با توجه به پدیده جهانی شدن افزایش می دهد. بنابراین، سازمان ها ضمن رصد مخاطرات بالقوه محیطی و داخلی خود به توسعه ابعاد مورد نظر تاب آوری سازمانی نائل می شوند تا زمینه را برای تحقق توسعه پایدار هموار کنند.
همچنین، هیچ سیستمی را نمی توان با تمرکز بر تنها یک مقیاس درک یا مدیریت کرد. همه سیستم ها در مقیاس های چندگانه فضا، زمان و سازمان اجتماعی وجود دارند و فعالیت می کنند؛ تعاملات بین این مقیاس ها اساساً در تعیین پویایی سیستم در هر مقیاس خاص کانونی مهم است. این مجموعه درهم کنش از مقیاس های ساختاریافتهِ سلسله مراتبی، مفهوم «پانارچی» را شکل داده اند. «پانارچی» یا همان «چرخه های تطبیق پذیر تودرتو» با درنظرگرفتن تاثیر بعد مقیاس است. در نتیجه، جهت افزایش تاب آوری در مقیاس خرد و کلان، توجه به مقیاس های تاثیرگذار بر هر سیستم ضروری است.[۱]
یک سازمان تاب آور سازمانی است که قادر است تهدیدها را پیش بینی کند، تاثیر و پیامدهای این تهدیدات را با اقدامات پیشگیرانه کاهش دهد، و زمانی که این تهدیدات اتفاق افتادند پاسخ مناسبی دهد و پس از آن خود را بازیابی کند. چنین تهدیدات یا شوک هایی می تواند رخدادهای طبیعی باشد، اما همیشه به شرایط آب و هوایی مرتبط نیست، می تواند انسانی باشد مانند تروریسم یا حوادث صنعتی؛ بیماری های واگیردار؛ یا کاهش یا شوک های اقتصادی و نیز تحریم ها باشد. تاب آوری یک سازمان نه تنها موجب کاهش آسیب پذیری آن در برابر سوانح می شود، بلکه در نهایت منجر به تداوم کسب وکار در شرایط متغیر و پیچیده محیطی می شود. اگر شوکی فراتر از سازمان وارد شود، تاب آوری به توانایی سیستم به بهبود و بازیابی به سطح قبل از شوک عملکرد خود یا تحقق یک سطح نرمال جدیدی با حداقل مطلوبیت اندازه گرفته می شود. نتیجه نهایی منجر به افزایش ظرفیت سازمان برای مواجهه با شوک بعدی می شود. این نگاه به تاب آوری سازمانی را می توان در نمودار ۱ مشاهده کرد:

نمودار ۱. تعریف تاب آوری سازمانی (لیننلوک و دیگران، ۲۰۱۲، ص ۹۳۶)

به طور کلی، مطالعات مربوط به تاب آوری سازمانی در پنج رویکرد ذیل مشاهده شده اند (چان[۲]، ۲۰۱۱، ص ۵۵۴۷):

• رویکرد رفتاری: یک سازمان تاب آور رفتار جمعی و ظرفیت پاسخ دهی زیادی برای درک سریع تغییرات را داراست و فوراً پاسخ های تطبیق پذیری را پیاده سازی می کند.

• رویکرد معنابخشی[۳]: در این رویکرد سازمان تاب آور قادر به ایجاد معنا به اختلالات و تهدیدات است. به عبارت دیگر، اقدامات معنابخشی جلوتر از درک بحران هستند.

• رویکرد فرایندهای نوسازی خود: این رویکرد از مفهوم مطابقت موثر[۴] منفک می شود و برای هر سازمان مهم است که نشانه های هشدار اولیه ای را برقرار سازد که از فرایندهای نوسازی خود ممانعت می کنند.

• رویکرد مدیریت خطر: در این رویکرد، پارادایم تاب آوری که گرایش به ظرفیت سازمانی دارد با حوادث نامشخص و مخرب و جمعی مواجه می شود.

• رویکرد سیستمی: نیل به تاب آوری سازمانی می تواند از طریق به کارگیری نگاه وسیع تر جهت مواجهه با تغییرات/ بحران ها برای مشخص کردن عوامل بالقوه سازمان ماندنی به دست آید.

گیبسون و تررنت[۵] (۲۰۱۰) در پژوهش خود در حوزه تاب آوری سازمانی، شش مدل تاب آوری سازمانی را شامل مدل اصول تاب آوری[۶]، مدل عملکرد جامع تاب آوری[۷]، مدل اسنادی تاب آوری[۸]، مدل ترکیبی تاب آوری[۹]، مدل جناغی (دوشاخه ای) تاب آوری[۱۰] و مدل مثلث تاب آوری[۱۱] را ارائه کردند؛ که در ادامه به بررسی این مدل ها پرداخته می شود.

نویسندگان این مقاله مدلی از اصول تاب آوری را ارائه کرده اند که می تواند پایه ساده ای را برای هدایت تحقیق و جست وجو در مورد تاب آوری فراهم کند. این مدل برگرفته از مضامین مشترکی است که در مقایسه تاب آوری در رشته های مختلف نمایان شده و شامل شش اصل کلیدی است:

° تاب آوری از جنس خروجی (برون داد) است: تاب آوری یک فرایند، سیستم مدیریتی، راهبرد و یا سنجشی پیش گویانه نیست. می توان با اطمینان زیادی گفت که تاب آوری مترادفی برای تداوم کسب وکار و یا مدیریت اوضاع فوق العاده نیست (اگرچه هر دوی این ها می توانند در یاری رسانی به مفهوم تاب آوری اهمیت داشته باشند)، بلکه تاب آوری خصیصه ای است در پی تغییرات عظیم در اوضاع و شرایط و در پاسخ به این تغییرات قابل مشاهده.

° تاب آوری خصیصه ای ایستا نیست: هیچ واحد اندازه گیری و یا نمره ای که تاب آوری را به مثابه ویژگی ثابتی توصیف کند وجود ندارد. تاب آوری سازمان ها در میزان ثابت و معینی باقی نمی ماند و در مقابل ناپایداری در محیط بیرونی سازمان و همراه با تغییر در قابلیت های سازمانی در طول زمان تغییر خواهد کرد. تاب آوری خصیصه ای پویاست و همراه با تغییرات در اوضاع و شرایط، کاهش و افزایش می یابد.

° تاب آوری یک خصیصه واحد نیست: تاب آوری از برهم کنش پیچیده عوامل بسیاری ایجاد می شود. هم زمان با دگرگونی اوضاع، حضور و اهمیت و سهمی که هر کدام از این عوامل در تاب آوری دارند تغییر خواهد کرد.

° تاب آوری چند بعدی است: هم اکنون هیچ مدل واحدی برای توصیف تاب آوری وجود ندارد و همه مدل های حاضر دارای محدودیت هایی هستند و محدودیت برخی از برخی دیگر بیشتر است. مدل های بهتر با دیدگاه هایی مکمل یکدیگر، به توصیف جنبه های مختلف تاب آوری می پردازند.

° تاب آوری در گستره ای از موقعیت ها موجود است: تاب آوری دارای دامنه ای از موقعیت های مختلف است؛ از تاب آوری پایین (آسیب پذیر) گرفته تا تاب آوری بالا (تاب آور). چنین طیفی از تاب آوری را می توان در میان سازمان های مختلفی که رخداد یکسانی را تجربه می کنند و یا در سازمان واحدی که با رخدادهای متنوعی مواجه است، طی بازه های زمانی مختلف و یا در میان عملکردهای متفاوت درون یک سازمان مشاهده کرد. هنگامی که سازمان ها بر روی ارتقای تاب آوری تمرکز و سرمایه گذاری می کنند، تکاملی فزاینده در قابلیت های تاب آوری سازمان، از تاب آوری در وضعیت پایین گرفته تا وضعیت واکنشی بالا، (مانند واکنشی ساده در اوضاع فوق العاده و یا تخلیه یک منطقه از اهالی)، ارتقای قابلیت ها از طریق آماده سازی کنش گرایانه (مثلاً، داشتن واکنشی به موقع و یا قابلیت تداوم کسب وکار) و در نتیجه رسیدن به حالت سازگاری با نااطمینانی های زیاد، مشاهده می شود.

° تاب آوری بر پایه مدیریت صحیح ریسک شکل می گیرد: به ندرت می شود سازمان ها اتفاقی از خود تاب آوری نشان دهند. رویکرد سازمان ها برای ایجاد تاب آوری مبتنی بر ارزیابی منطقی، رسیدگی و نظارت و برقراری ارتباط با ریسک است.

نمودار ۲. توالی پیشرفت بلوغ تاب آوری (گیبسون و تررنت، ۲۰۱۰، ص ۹)

اصول مطرح شده مبنایی را برای قابلیت توسعه و ارزیابی چارچوب ها و سایر مدل های مفهومی تاب آوری ایجاد کرده است. خروجی اولیه حاصل از به کارگیری این اصول، نقاط ضعف و کاستی های چارچوب های کنونی تاب آوری، مخصوصاً چارچوب های ایستایی که مدعی توانایی ایجاد سنجه ای برای تاب آوری هستند، را نشان می دهد.
بسیاری از رویکردهای موجود برای سنجش تاب آوری سازمانی فرض می کنند که اندازه گیری برخی مشخصه های سازمانی در فضایی معمول، به ایجاد سنجه ای برای تاب آوری منجر خواهد شد (نمودار a۳). البته در واقعیت به گونه ای متفاوت عمل خواهد کرد و با توجه به شرایطی که سازمان با آن مواجه است هر مشخصه ای سطحی متفاوت از همکاری و اثرگذاری را در شکل گیری تاب آوری خواهد داشت. از آنجا که تاب آوری محصول فعل و انفعال یک موجود با محیط پیرامون خود است، در بهترین حالت ممکن، این مدل ها قابلیت تاب آوری یک سازمان را می سنجند. رویه این است که گستره قابلیت های تاب آوری سازمان بر بافت در حال تغییر سازمان، که تاب آوری آن را مشخص می کند، تاثیر متقابل دارند (نمودار b۳). بافت و زمینه یک سازمان می تواند هم اثرات ارتقایی و هم تنزلی را بر قابلیت های تاب آوری اعمال کند و منجر به طیفی مناسب از خروجی ها شود که امکان همه سطوح تاب آوری (تاب آوری پایین تا تاب آوری بالا) را فراهم کند. چگونگی تعامل یک سازمان با تغییرپذیری در بافت آن در طی زمان، به چگونگی نظارت، درک و پرداخت به ریسک های پیش روی بستگی دارد.

نمودار ۳. مقایسه (a) مدل ایستای تاب آوری (قدیمی تر) (b) مدل اصول تاب آوری
(گیبسون و تررنت، ۲۰۱۰، ص ۹)

بنابراین، با فقدان رویکردی قوی برای مدل سازی دامنه پویای بافت های متفاوت، بهترین دلالتی که از مدل های زمان حاضر در مورد تاب آوری انتظار می رود ترقی قابلیت های سازمان هاست.

مفاهیم اولیه تاب آوری سازمانی، به خصوص در انگلیس و امریکا، بر نشان گذاری دوباره رویکردهای متفاوت در مدیریت تداوم کسب وکار (BCM) و بر چسب زنی دوباره با نام تاب آوری مبتنی بوده است. این نام گذاریِ دوباره غالباً با چیزی به مثابه «فرایند تاب آوری» و یا «سیستم تاب آوری» به ما معرفی شده است. اخیر ادوار سیستم مدیریت تاب آوری ظهور پیدا کرده است که مدعی است همان کاری را برای تاب آوری انجام داده است که ISO- ۹۰۰۱ در مورد تضمین کیفیت کالاها انجام داده است. از این رو، نویسندگان معتقدند که این خطر وجود دارد که رویکردهای تجویزی نه تنها در بیان آنچه مربوط به تاب آوری است دچار عقب افتادگی شوند، بلکه ماهیت این گونه رویکردهای تجویزی، تاب آوری را، به خصوص در مواجهه با اتفاقات نادر و غیرمنتظره، کاهش می دهد. در سال های اخیر، همراه با اینکه فرایندهای به شدت تجویزی از عهده سازگاری با تغییرات ناگهانی محیط برنیامدند، موجب کاهش مکرر تاب آوری شده است. آنچه در مورد فروپاشی انرون[۱۲]، طوفان کاترینا[۱۳] و بحران مالی جهانی رخ داد نمونه هایی از ناتوانی فرایند های تجویزی هستند. البته این به معنای اجتناب و دوری از همه این رویکردها نیست.

نمودار ۴. مدل عملکرد جامع (گیبسون و تررنت، ۲۰۱۰، ص ۱۰)

تحول در تفکر درباره سیستم فرایندی / مدیریتی موجب ارائه چندین مدل جامع شده که برخی از این مدل ها به خوبی در برخی سازمان های مختلف به کار گرفته شده اند. گیبسون و تررنت (۲۰۱۰) معتقدند که آن دسته مدل های جامع که مبتنی بر برنامه ای قوی برای مدیریت ریسک هستند می توانند کمک بزرگی به تاب آوری سازمانی کنند. در این مدل ها، مدیریت ریسک مبنایی برای ارتباط قابلیت های مختلف سازمانی از جمله مدیریت اوضاع فوق العاده و مدیریت تداوم کسب وکار و مدیریت امنیت و مدیریت بحران ایجاد می کند (نمودار بالا). مدیریت ریسک درکی مشترک از چگونگی تاثیرگذاری نا اطمینانی (حاصل از بی ثباتی شدید در محیط) بر اهداف سازمان ها را ارائه می دهد و ابزاری را در اختیار این قابلیت های تخصصی قرار می دهد تا به نااطمینانی مذکور بپردازند. اگرچه ممکن است ریسک کمک شایانی به تاب آوری کند، این همه قضیه نیست.
تحقیق کنونی گروه کاری مشترک استانداردهای استرالیا و نیوزیلند[۱۴]، مفهوم مدیریت ریسک را با استفاده از استانداردهای جدید مدیریت ریسک، به مثابه مفهومی حرکت دهنده، به مرحله کاملاً جدیدی جهت تهیه نسخه اولیه استاندارد تداوم کسب وکار و مدیریت ریسک های اختلالی وارد کرده است.

رویکردهای اخیر به تاب آوری، بر آن بوده اند تا تاب آوری را از طریق ویژگی های سازمان های بسیار تاب آور (دارای تاب آوری بالا) توضیح دهند. این مدل ها نشان می دهد که کدام یک از مشخصه های سازمانی می توانند به مقابله سازمان با نااطمینانی و مشکلات کمک کنند. بدین ترتیب، این مدل ها می توانند ما را با انواع تغییرات مورد نیاز یک سازمان که برای ارتقای تاب آوری خود تلاش می کند آشنا کنند.
«مدل اسنادی» تاب آوری که حاصل مجموعه کارگاه های گروه طرفداری تاب آوری است مثال خوبی از این نوع رویکرد است. در این مدل اسنادی، محرک های کلیدی برای ایجاد تاب آوری عبارت اند از:

• ارزش های سازمانی: برای ایجاد تعهد، اعتماد و همکاری درون سازمانی قوی و هدفی مشترک؛
• رهبری: برای رهنمونی راهبردی و آشکار بر پایه درکی از ریسک، قدرت بخشی به دیگران برای به کارگیری تصور راهبردی فوق و ایجاد اعتماد.

نمودار ۵. مدل اسنادی تاب آوری (گیبسون و تررنت، ۲۰۱۰، ص ۱۰)

مشخصه های «ارزش» و «رهبری» به نوبه خود فرهنگ و قابلیت سازمانی خلق می کنند که این قابلیت نسبت به تغییرات درونی و بیرونی، آگاهی، درک و حساسیت دارد. این حساسیت تغییری یا تیزفهمی (درک گذشته، نظارت بر حال و پیش آگاهی نسبت به آینده) را باعث می شود که شاخص ها از ابتدا برای تغییرات گسترده شناسایی شوند. این شناسایی، انسجام نزدیک تر بخش های ناهماهنگ سازمان و وابستگی های متقابل زنجیره ای این بخش ها را تسهیل می کند و باعث می شود بخش های سازمان نسبت به مجموعه مشترکی از اهداف (که حاصل وقوع رخدادی اختلال گونه هستند)، با همکاری یکدیگر، بهتر کار کنند.
عملکرد مولفه های مختلف مذکور، از طریق ارتباط باز، مناسب و صادقانه ممکن است و این دو مشخصه (ارزش ها و رهبری و حساسیت تغییری و هماهنگی و وابستگی های متقابل) موجب درک و آگاهی از چگونگی ظهور ریسک در سازمان ها و تغییر آن می شوند. این آگاهی و ارتباط توانایی سازمان در یادگیری از اختلالات گذشته و درک و سازگاری بهتر نسبت به اختلالات نوظهور را افزایش می دهد. روش کار این است که این مولفه های مختلف با یکدیگر کار می کنند و چابکی مورد نیاز سازمان برای فعل و انفعال و سازگاری نسبت به محیط های ناپایدار را پدید می آورد. این مدل های اسنادی در تمرکز بر روی مولفه های «نرم» تاب آوری، که اغلب به خوبی درک نمی شوند، بسیار مفید است.

نقطه ضعف مدل های اسنادی عدم توجه به مولفه های «سخت» تری است که در تاب آوری نقش دارند. مدل ترکیبی تاب آوری دیدگاهی متفاوت دارد و عملکرد مولفه های نرم و سخت را مورد توجه قرار می دهد که شامل فرایندها، زیرساخت ها، فناوری، منابع و اطلاعات و دانش می شود. نکته کلیدی این مدل اهمیت محوری راهبرد و سیاست در ایجاد دوگانگی عملیاتی است؛ یعنی قابلیت کار در محیط های معمولی و غیرمعمولی. البته یکی از تمایزات مدل ترکیبی، نقش رهبری فوری در جهت دهی سازگاری دیگر مولفه های سازمانی، به منظور پوشش تغییرات محیط های غیرمعمول است.