فیدیبو نماینده قانونی دانشگاه امام صادق (ع) و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب استعاره‌های استراتژی

کتاب استعاره‌های استراتژی
نگاهی خلاقانه به آموزش مدیریت راهبردی

نسخه الکترونیک کتاب استعاره‌های استراتژی به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

با کد تخفیف fdb40 این کتاب را در اولین خریدتان با ۴۰٪ تخفیف یعنی ۴,۳۲۰ تومان دریافت کنید!

درباره کتاب استعاره‌های استراتژی

مدیریت راهبردی از جمله چالش‌برانگیزترین دوره‌های آموزش کسب‌وکار محسوب می‌شود. در بسیاری از مراکز آموزش کسب‌وکار مدیریت راهبردی دوره‌ای محوری و مقوله‌ای میان‌رشته‌ای قلمداد شده و مستلزم ادغام کلیه سطوح مفهومی و عملی مدیریت است. دانشجویانی که اغلب در زمینه فعالیت‌های سطوح عالی سازمان تجربیات مستقیم اندکی دارند، اگر اصولاً چنین تجربه‌هایی داشته باشند، باید تسلط خود را بر فرآیندهایی نشان دهند که رهبران سازمان با بهره‌گیری از آن‌ها اهداف بلندمدت را تدوین و به اعضای سازمان اعلام می‌کنند و نیز با ابزارهایی که مدیران ارشد برای دستیابی به هماهنگی لازم برای رسیدن به آن اهداف به‌کار می‌برند. دانشجویان باید، صرف‌نظر از منافع یا تمایلات فردی خود، به‌سرعت بیاموزند که چگونه حوزه‌های وظیفه‌ای گوناگون هر کسب‌وکار، در تعامل با یکدیگر در خدمت راهبرد عمل می‌کنند. لازمه موفقیت در مدیریت راهبردی صرفاً داشتن مهارت‌های تحلیلی قوی نیست، بلکه توانایی تفکر ادراکی و خلاقانه نیز ضروری است، یعنی هم علم و هم هنر. در اوایل دهه ۱۹۵۰، آر.ال. کاتز چنین نظر داد که مدیران اجرایی شرکت به مجموعه متنوعی از مهارت‌ها نیاز دارند. وی این مهارت‌ها را در یک هرم سه‌سطحی قرار داد : مهارت‌های فنی در اولین سطح، مهارت‌های انسانی در سطح میانی و مهارت‌های ادراکی در بالاترین سطح. همین اواخر هنری مینتزبرگ در کتاب فرازو فرود برنامه‌ریزی راهبردی میان دو رویکرد تحلیلی و ترکیبی به مدیریت راهبردی تمایز قائل شده و چنین اظهار کرده است که سازمان‌ها از هر دو آن‌ها استفاده می‌کنند. با این حال به نظر وی «تغییر راهبردی واقعی صرفاً به‌معنای آرایش مجدد تقسیم‌بندی‌های ایجادشده نیست» که از طریق برنامه‌ریزی رسمی بر مبنای تحلیل ایجاد شده‌، «بلکه ایجاد تقسیم‌بندی‌های جدید نیز لازم است». اگر چنین است، ‌ابداع تقسیم‌بندی‌های جدید، مفهوم‌سازی و تحلیل آن‌ها را چگونه بیاموزیم؟ به صِرف اتکا به ابزارهای در دسترس استادان مدیریت راهبردی نمی‌توان به مهارت‌های تفکر خلاق دست پیدا کرد. در ایجاد مهارت‌های حل مسئله بر مبنای تحلیل، کتاب‌های درسی و ابزار کمک‌درسی، به‌ویژه موردکاوی و شبیه‌سازی‌های کامپیوتری، در ایجاد مهارت‌های حل مسئله مبتنی بر تحلیل، بسیار ارزشمند است. با این حال، موردکاوی معمولاً دانشجویان را به تفکر در زمینه‌های فراتر از سناریوی مطرح‌شده وا نمی‌دارد و شبیه‌سازی نیز تأثیری محدودکننده دارد و تصمیم‌گیری را به احتمالات ازپیش‌تعیین‌شده در نرم‌افزار موردنظر محدود می‌کند.

ادامه...

بخشی از کتاب استعاره‌های استراتژی

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:

ورزش ها در حکم مدل هایی برای کسب و کار

ورزش های تیمی ـ حرفه ای آزمایشگاهی پربار برای مدیران اند، زیرا این ورزش ها بازتابی از کسب وکار هستند و به رغم تفاوت های آشکار ـ برای مثال، کسب وکارهای اندکی مطابق با پارامترهای دقیق حاکم بر تیم های ورزشی فعالیت می کنند ـ شباهت های مشهودی بین آ ن ها وجود دارد. به طور کلی، کسب وکارها با این موارد سروکار دارند: ۱. نیاز به رقابت خارجی، ۲. نیاز به همکاری داخلی، ۳. نیاز به مدیریت راهبردی منابع انسانی و ۴. ساختار کلی.
اولاً، ورزش ها نمونه ای از مفهوم رقابت اند. تمامی کسب وکارها درگیر رقابت فشرده بین المللی بر سر بازارها و منابع اند. ورزش ها آزمون های دشواری هستند که در آن ها رقابت در شکلی شدیدتر مشاهده می شود. سازمان های کسب وکار و سایر سازمان ها از تماشای نقادانه مسابقات ورزشی با آسایش خاطر درس های رقابتی را فرا می گیرند ـ به خصوص به این دلیل که نتایج مسابقات مشخص و واضح اند.
ثانیاً، ورزش ها نمونه ای از همکاری اند. یکی از آموزه های مهم ورزش های تیمی این است که قطع نظر از الزامات وظیفه ای، مقداری همکاری برای رقابتی بودن ضروری است. ورزش ها امکان درک کار تیمی را به صورت ملموس (در درون هر ورزش و بین ورزش ها) فراهم می آورند این تنوع واقعی به شدت مغایر با مفهوم مبهم و کلی ای است که معمولاً از «کار تیمی» برداشت می شود.
ثالثاً، اساس ورزش ها منابع انسانی راهبردیست. در هر یک از ورزش های سه گانه، مدیریت منابع انسانی هسته راهبرد اصلی را تشکیل می دهد، به خصوص به این دلیل که: ۱. تصمیمات راهبردی در قالب چارچوبی اتخاذ می شود که قبلاً تدوین شده (ورزش، لیگ، فصل و بازی) و ۲. مسلماً ورزش ها «فردمحور» هستند، درنتیجه دریچه ای مستقیم به مدیریت راهبردی منابع انسانی می گشایند. بالاخره، ورزش ها شامل ساختارهای گروهی عمومی هستند. حدود اندازه تیم های بیسبال، فوتبال و بسکتبال ـ از پنج تا یازده بازیکن در زمین (و دوازده تا چهل وهفت بازیکن در کل) ـ شبیه به حدود اندازه اکثر گروه های کاری تشکیلات سازمانی ( خوشه های کاری، بخش ها، تیم های پروژه و غیره) در کسب وکار است.
بیسبال، فوتبال و بسکتبال، در سطحی ویژه مدل هایی در اختیار می گذارند که مدیران را در درک چگونگی کارکرد سازمانشان یاری می دهد. از آنجایی که تمامی کسب وکارهای پیچیده از واحدهای گوناگون تشکیل شده، برخی از این واحدها به تیم های بیسبال، برخی به تیم های فوتبال و برخی به تیم های بسکتبال شباهت دارد و با بیان شباهت های آن ها می توان مسئولیت مدیر را تبیین کرد.
معیارهای مرتبط کدام است؟ اساساً این معیارها، جنبه هایی است که در نگاره ۱ فهرست شده و ممکن است در حکم فهرست هایی برای انتخاب یک مدل ـ یا ارزیابی مناسب بودن یک مدل در عمل ـ طرح ریزی مجدد شود. در نگاره ۳ ویژگی های شرکت های «بیسبالی»، «فوتبالی» و «بسکتبالی» را خلاصه کرده ایم.
هر چند این نگاره برحسب روابط درون واحدی تدوین شده، در زمینه روابط بین واحدها نیز کاربرد دارد، به طوری که نسبت بازیکن به تیم معادل نسبت واحد به سازمان است. برخی مثال ها را در ادامه توضیح می دهیم:

شرکت های بیسبالی. در سازمان هایی از این دست پیوندها ضعیف است. این سازمان ها بخش فروش قدیمی دارند که از افراد مستقل با عملکرد عالی تشکیل شده است. در این دسته، گروهی از محققان قرار می گیرند که هر کدام به صورت مستقل خط سفارش خود را دنبال می کنند ـ همان گونه که در میان استادان دانشگاه متداول است. در سطحی کلان تر، سازمان هایی با واحدهای پراکنده و نیمه مستقل ـ شرکت های سازمان یافته از لحاظ جغرافیایی، شرکت های هلدینگ، فعالیت های مبتنی بر فرانشیز ـ با تیم بیسبال وجوه مشترک دارند. تقریباً عملکرد کل مجموعه برآیند تک تک بخش های آن است.

شرکت های فوتبالی. شرکت هایی با این ساختار گروهی معمولاً به تملک فناوری های «پیوسته و مستمر» تمایل دارند؛ بدین معنا که فرآیندهای تولیدی آن ها شامل مراحل مجزایی است که به صورت سری (و گاهی اوقات موازی) رابطه تنگاتنگی با هم دارند. بارزترین نمونه آن خط مونتاژ انبوه است. به طور کلی، سازمان هایی که بر مبنای اصطلاح «بروکراسی های ماشینی» هِنری مینزبرگ توصیف می شوند، به تیم های فوتبال شباهت دارند. در سطحی کلان، دو نوع سازمان فوتبالی را می توان شناسایی کرد: ۱. شرکت هایی که به صورت سلسله مراتبی نظام یافته اند و ۲. ساختارهای عظیم (نیروگاه ها، کشتی ها، آسمان خراش ها و غیره). در هر مورد، اساس عملکرد موثر قابلیت هماهنگی مجموعه ای از فعالیت های پیچیده اما قابل پیش بینی با ترتیبی دقیق است.



شرکت های بسکتبالی. در این گونه سازمان ها بیش از آنکه روابط سلسله مراتبی حاکم باشد، واحدها پیوند محکمی با هم دارند. این سازمان ها بیشتر بر تعامل اعضا با یکدیگر متکی هستند تا هدایت مدیریتی. نمونه این سازمان ها از شرکت های مشاوره تا آژانس های تبلیغات خلاقانه و تولید کنندگان کامپیوترهای مدرن گسترده است. نظیر این حالت در سازمان های سنتی تر، کارگروهی است که بدون برنامه ریزی قبلی از سطوح و حدود وظایف فراتر می رود و تمامی اعضای آن در همه ابعاد فعالیت حل مسئله واقعاً با یکدیگر تعامل دارند. شرکت های بسکتبالی به (مجموعه ای از) گروه های کاری خودمختار شبیه اند: آن ها خودسازمان ده هستند و انعطاف پذیری زیادی دارند.

بحث

با اینکه احتمالاً هیچ واحد سازمانی به طور کامل منطبق با یکی از این ساختارها نیست، شباهت با یک ورزش ویژه مشخصه های بارزی را نمایان می سازد، که در گذشته مبهم بوده است. بنابراین هر موقعیت کسب وکاری که در آغاز مقاله به آن اشاره کردیم، نیاز به مدلی کاملاً متفاوت با مدل استفاده شده مدیر دارد (با ارجاع دادن هر کدام از چهار مورد ذکرشده به نگاره ۳، واضح است که مناسب ترین مدل ها به ترتیب عبارت است از: فوتبال، بیسبال، و بسکتبال).
در اینجا ملاحظات محتاطانه ای لازم است. هنگام مقایسه شرکت با تیم های ورزشی، تبیین ماهیت شباهت و سطح تحلیل اهمیت دارد. برای مثال، از نظر ری کراک، بنیان گذار مک دونالد و مالک تیم بیسبال سن دیگو پادرس: «رستورانی که ماهرانه مدیریت می شود شبیه به تیم بیسبال پیروز است؛ این رستوران از استعداد هر کدام از کارکنان خود بهترین بهره را می برد و از هر فرصت کوتاهی برای تسریع عرضه خدمات بهره برداری می کند». من معتقدم مک دونالد روی هم رفته از دو جنبه به تیم بیسبال شباهت دارد: ۱. مدیریت گروهی کارآمد «تکمیل کارت جاگیری بازیکنان» با اداره نمایندگی های فروش و ۲. فعالیت های فروشگاهی نسبتاً خودگردان
ـ با حداقل تعامل میان فروشگاه ها ـ مطابق با طرح از پیش تنظیم شده (یعنی مجموعه ای از مقررات وضع شده شرکت برای تضمین هماهنگی). با این حال، در درون هر فروشگاه، ساختار و فرآیند (مورد تصویب شرکت) بیشتر به فوتبال (که برخلاف بیسبال دارای ساعت ورزشگاه است) شباهت دارد. فناوری ها ماهرانه برنامه ریزی شده، مسئولیت های فردی به دقت مشخص شده و کل عملیات شرکت شبیه آن چیزی است که تئودور لویت «رویکرد خط تولید در خدمات» می نامد. زندگی نامه خودنوشت کراک عنوان مناسبی دارد که یک اصطلاح فوتبالی است، با زحمت مداوم به نتیجه رسیدن، شکل گیری شرکت مک دونالد (Contemporary Books, ۱۹۷۷).

مفاهیم کاربردی مدل های ورزشی

مدل های بیسبال، فوتبال و بسکتبال دارای مفاهیم کاربردی مدیریتی هستند.

تناسب فردی ـ سازمانی. سازمانی که به تیم بیسبال شباهت دارد می تواند و احتمالاً لازم است برای ارزیابی کارمندان آتی بر معیارهای فنی و فردی متمرکز شود. به طور کلی در این ورزش، تمایل و توانایی فرد برای انجام دادن فعالیت ها به صورت مستقل، از دو ورزش دیگر مهم تر است. آرتور جان آپدایک مشاهدات خود را این طور شرح می دهد:
از میان تیم های ورزشی، بیسبال با وقفه های جالب در شیوه بازی، زمینی وسیع و آرام که مردانی موقر با لباس هایی سفید به طور پراکنده در آن جای گرفته اند، با محاسباتی بی طرفانه، به نظر می رسد یک نفر به تنهایی به بهترین وجه آن را آماده و آراسته کرده است. اساساً بیسبال بازی فردی است.
سازمانی که تا اندازه ای به تیم فوتبال یا بسکتبال شبیه است باید به معیارهای غیرفنی و میان فردی نیز توجه کند. این فرد چقدر با «سازوکار» شرکت (که در هر دو ورزش اهمیت دارد) و با سبک مدیریت آن (که در بسکتبال اهمیت دارد) سازگار است؟
به اعتقاد ایرو کراس، مدافع حرفه ای سابق که فوتبال حرفه ای را در سطح ملی با تیم فیلادلفیا ایگلز آغاز کرد: «بازیکن تیم ایگلز هرگز نمی تواند به راحتی به تیم دالاس کابویز منتقل شود؛ سازوکارها و فلسفه های دو تیم با یکدیگر بسیار متفاوت است». بر عکس، هر بازیکن لیگ اصلی بیسبال می تواند به هر تیم دیگری در لیگ خود برود و فقط نیاز به برخی تطبیق های جزئی داشته باشد. او متوجه تفاوت های زمین بازی محلی جدید (آب وهوا، چمن، روشنایی، فواصل قسمت خارجی زمین و غیره) خواهد شد، اما تفاوت هایی جز این را احساس نخواهد کرد.

انعطاف پذیری توسعه ای. سازمان بیسبالی به دلیل داشتن پیوندهای ضعیف، در تصمیم گیری های مربوط به توسعه از طریق استخدام نیروهای جدید یا از طریق کارکنان موجود، انعطاف پذیری آشکاری دارد. به همین دلیل، چنین سازمانی با از دست دادن افراد کلیدی خود آسیب می بیند. برخی از تیم ها ـ به ویژه تیم لس آنجلس راجرز ـ با پرورش بازیکنان جوان در سازمان خود و تقویت مفهوم «خانواده» موفق به حل این مسئله شده اند. اما با در نظر گرفتن ساختار فردگرای این ورزش، ایجاد روحیه با هم بودن امر ساده ای نیست. بهتر است در بیسبال بازیکنان بدون قرارداد باشند و مدیران کارآمد اغلب کمال استفاده را از این موقعیت می برند. بنابراین، ایرل ویور، مدیر سابق تیم بالتیمور اوریولز، که صاحب سومین رتبه در لیگ اصلی بیسبال از لحاظ درصد پیروزی (۵۹۶ /۰) است، می گوید:
«وظیفه مدیر این است که برای رسیدن به هدف خود بهترین بازیکنان را انتخاب کند. مدیری که در ماه دسامبر به پیروزی در مسابقات دست می یابد تلاش می کند در ماه جولای مقامی را که به دست آورده حفظ کند. شما وقتی که تیم خود را با خریدو فروش بازیکنان یا استفاده از بازیکنان بدون قرارداد می سازید، پرچم قهرمانی را در مسابقه پایان فصل تصاحب می کنید. تمامی این بازیکنان عالی نیستند، اما همگی قادرند کاری را که می خواهید انجام دهند».
در مقابل در فوتبال و بسکتبال به دلیل داشتن پیوندهای نسبتاً محکم نمی توان از طریق گرفتن بازیکنان جدید به پیروزی دست یافت.
انسجام سازمانی مورد نیاز فوتبال و بسکتبال، توسعه داخلی را می طلبد. توسعه از درون، ویژگی بارز اکثر مربیان موفق فوتبال حرفه ایست ـ کسانی مانند، وینس لومباردی، تام لندری، دان شولا، باد گرانت، و چاک نول. آن ها به جای خریدو فروش بازیکنان جدید، با بازیکنانی کار می کنند که از قبل در تیم بوده اند (یا گردآوری شده) یا بعد از فارغ التحصیلی از دانشگاه وارد تیم شده اند. با اینکه تاریخچه بسکتبال حرفه ای به هم ریخته و نامنظم است، مربی افسانه ای، رد آئورباچ از تیم بوستون سلتیکز نیز توسعه داخلی را اعمال کرده است ـ اغلب با انتخاب بازیکنانی که سایر تیم ها از آن ها غافل مانده اند. البته، اندازه کوچک تیم بسکتبال باعث می شود افزودن یکی دو بازیکن کلیدی تغییر چشم گیری در تیم پدید آورد. و نمونه های فراوانی از تیم های موفقی وجود دارد که بازیکنان خود را از طریق خریدو فروش گردآوری کرده اند. اما اکتساب هایی نتیجه بخش است که از حیث روابط بین فردی و همچنین فنی و تکنیکی درست و صحیح انجام شود.

ثبات مدیریت. در شرکت های بیسبالی، ثبات و تداوم مدیریت چندان اهمیت ندارد. جابه جایی مدیران در لیگ های اصلی بازتابی از جابه جایی بازیکنان است. نگاهی به فصل ۱۹۸۳ نشان می دهد فقط دو مدیر ـ تام لاسوردا از تیم داجرز و چاک تانر از تیم پایرتس ـ هفت سال در باشگاه خود باقی ماندند. هر چند که لاسوردا و تانر ـ و ویور از تیم اوریولز ـ نمونه هایی هستند که مفید بودن ثبات را در مدیریت اثبات می کنند، شواهد فراوان دیگری وجود دارد که حاکی از مهم نبودن ثبات مدیریت است.
فوتبال حرفه ای در تضاد آشکار با بیسبال قرار دارد. تیم هایی که در دوره ای طولانی موفق بوده اند، تمایل دارند با همان سرمربی (لومباردی، لندری، شولا، گرانت، نول و دیگران) مسیر خود را به سمت موفقیت های بیشتر ادامه دهند. به سادگی می توان گفت مربیان موفق شغل خود را حفظ می کنند، در حالی که مربیان ناموفق حرفه خود را از دست می دهند. بدون شک، مصادیق بسیاری برای این موضوع وجود دارد. هنوز برخی در شگفت اند که چرا تیم هایی که مدت مدیدی در حاشیه بوده اند، به جای سرمایه گذاری برای حفظ مربیان خود، عملکرد بهتری نداشتند، به ویژه به این دلیل که معمولاً با تغییر مربی سازوکار جدیدی به تیم راه می یابد و فرهنگ جدیدی ایجاد می شود.
در مقابل، مشخصه پیوندهای ضعیف در بیسبال باعث می شود که تغییرات مدیریتی اهمیت کمتری داشته باشد. درنتیجه، بسیاری از تیم ها تحت نظر مربیان متعدد به موفقیت دست یافته اند؛ از طرف دیگر، بسیاری از مربیان ـ برای مثال بیلی مارتین، جین ماچ و دیک ویلیامز ـ با تیم های متعدد به موفقیت رسیده اند. بسکتبال حرفه ای هم تاریخچه ای آشفته و نامنظم در این زمینه دارد، با این حال نمی توان مثال آئورباچ را نادیده گرفت، که با هدایت او تیم سلتیکز ۹ جام قهرمانی را در ۱۰ فصل متوالی کسب کرده است.

مشوق های مبتنی بر نحوه کار هر واحد. در شرکت های بیسبالی، از آنجا که مشارکت افراد تقریباً جداگانه و مستقل از یکدیگر است، پاداش بر مبنای عملکرد واحد کاربرد چندانی ندارد، اما در جایی که عملکرد فردی تاثیر بسیاری بر نتیجه کار گروهی دارد (مانند رکورد پیروزی / شکست پرتاب کننده توپ) رابطه نسبتاً مستقیمی بین این دو وجود دارد؛ درنتیجه، در سازوکار پاداش دهی به درستی مشخص می شود که پاداش بر مبنای عملکرد فرد تعیین می شود.
در شرکت های فوتبالی دادن پاداش بر مبنای عملکرد واحد توجیه منطقی دارد. به ویژه زمانی که عملکرد گروه های درون واحد به شدت به هم وابسته است. اما در جایی که استقلال گروه ها بیشتر است (مانند دسته های تیم فوتبال)، برای ایجاد ارتباط بیشتر میان افراد در این سطح پایین تر از واحد، ممکن است پاداش ها بر اساس عملکرد گروه تعیین شود.
بالاخره، به نظر می رسد شرکت های بسکتبالی بر اساس پاداش های مبتنی بر واحد ساخته شده اند تا جایی که مشارکت های فردی بر مبنای جداسازی و تفکیک را نمی پذیرند. از آنجا که این سازمان ها مبتنی بر سازگاری و انطباق متقابل هستند، در سازوکارهای پاداش دهی دلیلی منطقی برای اصول همکاری و تعاون دیده می شود.

هماهنگی. متناسب با ورزشی که سازمان به آن شبیه است، ماهیت و میزان کنترل مدیر تغییر می کند. وظیفه مدیر ممکن است در قالب واکنش به مقتضیات سازمانی برای: ۱. هماهنگی مدیریتی و ۲. هماهنگی اعضا شامل افراد یا واحدها، تعریف شود. در نگاره ۴، بیسبال، فوتبال و بسکتبال براساس این دو بعد نمایش داده شده است.
بیسبال از لحاظ هر دو بعد در پایین ترین سطح قرار دارد. برنامه بازی لزوم هماهنگی مدیریتی را کاهش می دهد؛ ویژگی پیوندهای ضعیف آن نیز باعث می شود هماهنگی اعضا (بازیکنان) اهمیت اندکی داشته باشد. وظیفه مدیر بیسبالی ظاهراً ساده به نظر می رسد. درحقیقت، این وظیفه آزاردهنده است، زیرا مدیر نظارت اندکی بر تیم دارد و بنابراین، شرط لازم برای مدیریت سازمان بیسبالی، توانایی پذیرش این محدودیت ها (و فعالیت تاکتیکی در چارچوب آن ها) است.
ورزش فوتبال نیازمند داشتن صلاحیت خاص در زمینه هماهنگی مدیریتی است ـ در این صورت فقط میزان متوسط هماهنگی اعضا ضروری است. درواقع، به رغم اندازه و میزان پیچیدگی این وظیفه، مربی موفق فوتبال احتمالاً بیش از همکاران خود در دو ورزش دیگر بر تیم خود نظارت می کند.



لزوم هماهنگی مدیریتی در بسکتبال از کم تا متوسط است. چیزی که این ورزش واقعاً به آن نیاز دارد، هماهنگی اعضا ـ به ویژه هنگام فعالیت های خودانگیخته (برنامه ریزی نشده) ـ است. مربی بسکتبال کمتر از مربی فوتبال به تمرینات قبل از بازی متکی است، زیرا بخش اعظم بازی خودبه خودی و پیش بینی نشدنی است؛ خلاف بازیکنان فوتبال، بازیکنان بسکتبال بعد از هر بازی مکث نمی کنند و دور هم جمع نمی شوند. بهترین کاری که مربی بسکتبال می تواند انجام دهد ـ کاری که همواره بهترین مربیان انجام می دهند ـ کمک به بازیکنان برای یادگیری چگونه هماهنگ شدن با تیم است.
در نگاره ۵ مفاهیم کاربردی مدل های ورزشی که در سازمان های کسب وکار کاربرد دارد به طور مختصر و مفید بیان شده است.



فصل اول: مسیرهای پرتردد

***
ما ناچاریم، همان طور که گرتزکی هاکی بازی می کرد، در این بازی سریع کسب وکار شرکت کنیم. باید بر اساس نشانه های مربوط به موقعیت فعلی توپ، در کمتر از یک چشم برهم زدن تشخیص دهیم که توپ احتمالاً به کجا می رسد و در زمان مناسب آماده گرفتن آن باشیم (گوت، ۲۰۰۰).
***
بخش اول شامل مقالاتی برگرفته از حوزه های ورزش و نظام است، زمینه هایی که اغلب استراتژیست های حوزه کسب وکار از آن ها ایده می گیرند. در اولین بخش استفاده از استعاره های برگرفته از ورزش های آمریکایی در کسب وکار و در ادامه این بخش مصاحبه با سرمربی سابق فوتبال، بیل والش، آمده، که نظریات خود را در مورد چگونگی ایجاد انعطاف پذیری و انطباق پذیری در ورزش ها و شرکت هایی بیان می کند که از قدیم سلسله مراتبی بوده اند. سپس بحث به راهبرد نظامی یونان باستان کشیده می شود، و بینش های پریکلس، فرمانده آتنی، که نشان می دهد راهبرد امروزی غرب بازتابی از ریشه های یونانی خود است، اما در عین حال تفاوت هایی هم با آن ریشه ها پیدا کرده است.
در مقاله نخست، رابرت کیدل ورزش های بیسبال، فوتبال و بسکتبال را بر اساس شیوه هماهنگی آن ها، و مسئولیت ها و محدودیت های مربیان آن ها مقایسه می کند. او نشان می دهد که یکی دانستن تمامی ورزش ها ـ و سازمان های کسب وکاری که به این ورزش ها شباهت دارند ـ باعث پنهان ماندن تفاوت های مهم آن ها می شود. همانند تمامی استعاره ها، هر مدل ورزشی بر چند بعد خاص متمرکز است و بر سایر ابعاد تاکید چندانی ندارد یا به طور کلی از آن ها چشم پوشی می کند. مسلماً نقش استراتژیست هم، به خصوص در این سه مدل، به طور مشخص متفاوت است. رهبری که «ذهنیت فوتبالی» دارد عادت کرده طرح های بلندمدت تفصیلی را از پیش برنامه ریزی و سپس این طرح ها را برای اجرا شدن به سطوح پایین تر سلسله مراتب سازمانی منتقل کند. این نوع رهبر در شرکت های بیسبالی، که کارکنان خواهان فعالیت با درجه بالایی از استقلال هستند، چقدر موثر خواهد بود؟ مسلماً نه خیلی زیاد. نقش راهبردی رهبر در سازمان بیسبالی در درجه اول انتخاب تک تک کارمندان است. پس از آن لازم است با نفوذ تاکتیکی آن ها را به انجام دادن کار متقاعد کند. هیچ یک از رهبران فوتبالی و بیسبالی در شرکت بسکتبالی راحت نخواهند بود. در این نوع از شرکت ها، استراتژیست های موفق انرژی خود را برای تضمین روابط بین فردی پویا میان کارکنان به کار می گیرند و دائماً «در حین بازی بر جریان بازی تاثیر می گذارند».
کیدل در مقاله خود هماهنگ شدن نگرش های ذهنی رهبران را با انواع گوناگون سازمان ها شرح می دهد و مطالبی را درخصوص روش های تغییر رهبر همگام با رشد و دگرگونی شرکت از شرکت کوچک کارآفرین به شرکت دارای سلسله مراتب فراوان و تقسیم کار مطرح می کند. بسیارند بنیان گذاران شرکت هایی که در هدایت شرکت خود برای طی مسیر چنین رشدی شکست خورده اند. کیدل از معرفی انواع مدل های ورزشی کمک می گیرد تا علت این شکست ها را توضیح دهد و به تغییراتی در تفکر و رفتار اشاره کند که لازمه تحقق موفقیت است.
مقاله دوم این بخش، که مصاحبه ریچارد راپاپورت است با مربی افسانه ای، بیل والش، موضوع ایجاد انعطاف پذیری در ورزش ساختارمند فوتبال است. والش معتقد است داشتن تیمی پیروز مستلزم آن است که رهبران در حوزه ورزش و کسب وکار محدودیت های مدل فوتبال، به ویژه سلسله مراتب ارتباطات و کنترل از بالا به پایین، را شناسایی و بر آن ها غلبه کنند. حتی رهبران سازمان های بزرگ باید توجه داشته باشند که انسان ها نیاز دارند به صورت فردی به آن ها توجه شود و بر اساس فردیت خود پرورش یابند. رهبرانی که می خواهند سرمربی یا مدیر ارشد اجرایی موفقی باشند، باید کارمندان خود را تشویق کنند و مدام مهارت ها و توانایی های آن ها را به محک آزمایش بگذارند. آن ها باید بر مانعی غلبه کنند که والش اصطلاحاً «مانع نفس» می نامد و منظور از آن توجه به اهمیت و اعتبار خویشتن است. والش می گوید: «شما برای سازمانی تلاش می کنید که در آن افراد اهمیت شغل خود و تعیین مسیر را درک کرده اند؛ سازمانی که افراد در آن حس انطباق پذیری دارند و مایل اند ذهنیت خود را بدون حس تهدید تغییر دهند. هدف ما دستیابی به این ترکیب دشوار و این ترکیب نهایت مدیریت است… ما طرفدار بازی غریزی و فی البداهه هستیم، و در عین حال باید نوعی سیستم فوتبالی بسیار ساختارمند داشته باشیم و وظیفه سرمربی این است که به بهترین های هر دو جنبه دست پیدا کند».
در سومین مقاله، استیفن کامینگز تا زمان تدوین گر راهبرد کشورهای غربی یعنی پریکلس، فرمانده و استراتژیست آتنی، به عقب می رود. اصطلاح «استراتگوس» در زبان یونانی به معنای «فرمانده ارتش» است و این اصطلاح در دوران باستان هم به معنای رهبر نظامی و هم سیاسی بوده است. چندین جنبه از مفهوم یونانی راهبرد زیربنای تفکرات مدرن شرکت های غربی در این مورد قرار گرفته است. یونانی ها پی برده بودند که راهبرد را نباید به صورت فرآیندی کاملاً منطقی در نظر گرفت که به تدوین برنامه ای بسیار انعطاف ناپذیر منجر می شود؛ و باید در نظر گرفت که ایجاد انعطاف پذیری و استفاده از موقعیت در تدوین راهبرد رمز موفقیت است. پریکلس عقیده داشت که استراتژیست ها باید اهداف خود را ایجاد، بیان، منتقل و دیگران را برای رسیدن به این اهداف بلندپروازانه ترغیب کنند. البته کامینگز خاطرنشان می کند که ما، در قسمت بسیار مهمی از مسیر، از اندیشه ها و باورهای یونانیان منحرف شده ایم. در آتن باستان، استراتژیست ها در مرکز نبرد فعالیت می کردند تا اطلاعات کاملی از شرایط جنگ و اقدامات لازم به دست آورند و در عین حال سرمشق افراد پایین دست خود محسوب شوند. «راهبرد عملکردی صفی تلقی می شد و این موضوع در تضاد آشکار با مفهوم معاصر برنامه ریزی راهبردی است که عملکردی ستادی تلقی می شود».
عبور از این مسیرهای پرتردد به طرح سوالی منجر می شود. آیا راهبرد مبتنی بر استعاره های ورزشی و نظامی ارتباط خود را با کسب وکار مدرن از دست داده است؟ کیدل نشان می دهد که بررسی مفاهیم پنهان موجود در استعاره های ورزشی، که در کسب وکار هم استفاده می شود، تا چه حد اهمیت دارد. از نظر والش، سلسله مراتب حتی در فوتبال کارکرد خود را از دست می دهد. آیا به طور کلی، مفاهیم پنهان موجود در مدل های ورزشی و نظامی نامناسب با حوزه کسب وکار است؟ گذشته از این ها، در کسب وکار این گونه نیست که صرفاً یکی از رقبا امکان دست یابی به پیروزی را داشته باشد، و به نظر می رسد در رقابت بی رحمانه بین شرکت های کوچک، رفتار مبتنی بر همکاری، که مشخصه کسب وکار است، نادیده گرفته می شود. به علاوه، استعاره همان طور که ممکن است برانگیزاننده باشد، به همان نسبت بازدارنده هم هست. آیا با استفاده از استعاره های برگرفته از حوزه های ورزش و نظام می توان به طور موثر راهبرد را برای طیف گسترده ای از نیروی کار کنونی توضیح داد؟ چقدر با عملکرد یک مدیر ارشد اجرایی سازگار است که نگرش جهانی شرکت را معرفی و سپس راهبردهای خود را با استفاده از اصطلاحات ورزش های بیسبال، فوتبال یا بسکتبال توصیف کند؟
آیا مدل های ورزشی و نظامی هنوز برای استراتژیست های حوزه کسب وکار مفید است؟ به رغم محدودیت هایی که در بالا برشمردیم، پاسخ ما به این سوال مثبت است و دلایل آن در ادامه این مسیر آشکار خواهد شد.

بیسبال، فوتبال و بسکتبال: مدل هایی برای کسب وکار

رابرت دابلیو. کیدل

کار تیمی و تلاش و جوش و خروش… برنامه ریزی و خطوط دروازه… رقابت در لیگ های بزرگ. ورزش های حرفه ای علاوه بر اینکه کسب وکار هستند؛ الگویی برای کسب وکار نیز محسوب می شوند. درحقیقت، اگر بتوان گفت که طبیعت از اصول هنر پیروی می کند، به طور یقین کسب وکار نیز باید از ورزش ها تبعیت کند. برای مثال، چند مدیر برای دقت تیم دالاس کاوبویز یا انسجام تیم بوستون سلتیکز تلاش می کنند؟ چند نفر واقعاً خود را اشخاصی همچون بیلی کالینینگ هامز، جورج آلنز یا وایتی هرزوگز تصور می کنند؟ احتمالاً فقط معدودی.
ارتباط بین کسب وکار و ورزش ها، تیم ها و شخصیت های ورزشی مشهود و نمایان است. مطبوعات و رسانه ها به این موضوعات توجه دارند و از آن ها غفلت نمی کنند؛ برای نمونه در نشریه اسپرت ایلوستریتد، که دفتر مرکزی آن متشکل است از ۲۰۰۰ ستاره ورزشی، که همگی آماده اند شما را یاری دهند در مراسم گوناگون از گردهمایی های فروش گرفته تا ضیافت های شامی که برای پرداخت پاداش برپا می شود، هچنین مراسم عقد قراردادها و افتتاحیه فروشگاه ها یا هر جای دیگری که قرار است بدرخشید شهرت و هیجان ورزشکاران به شما یاری می دهد تا بدرخشید».
به عقیده اکثر مدیران، ارتباط ورزش ها با مدیریت کسب وکار، در مفاهیمی همچون «روحیه تیمی»، «رقابتی بودن» و «پیروزی» نمود می یابد، اما علاوه بر این، استعاره های خاص ورزشی هم پیشنهاد شده مانند «توپ زن گل ساز»، «توپ پخش کن» یا «بازیکن نوک حمله». من معتقدم عادت مدیران در کاربرد چنین استعاره هایی به دلیل هم ذات پنداری با ورزشی خاص است و ممکن است بعداً بخواهند خصوصیات آن را به سازمان شان نسبت دهند. بنابراین مدیری که دائم در پی یافتن «استپ کننده» است، ممکن است نوعی دیدگاه رفتاری برگرفته از تیم بیسبال را در دنیای سازمانی خودش ملاک قرار دهد.
ممکن است چنین انطباقی حاصل اندکی داشته باشد، به ویژه اگر استعاره ورزش ها بیش از حد کلی باشد. اما اگر استعاره ورزش ها نسبتاً خاص و بیشتر منطبق با شخصیت تصمیم گیرنده باشد تا واقعیت سازمانی، ممکن است باعث بروز مشکلاتی شود. موارد زیر را در نظر بگیرید:
* به اعتقاد معاون عملیاتی یک مجموعه تولیدکننده کالاهای مصرفی بادوام، مدیر کمال گرا بهترین تضمین برای تولید موثر کارخانه است: هر گاه یکی از کارخانه های وی ـ با انسجام و حجم بالای تسهیلات ـ با مشکل مواجه می شد، او به سرعت مدیری جدید را با جاه طلبی بیشتر به کار می گمارد. شش ماه بعد، در حالی که کارخانه هنوز دچار مشکل بود، او اعلام کرد: «من این کارخانه را به توپ زن های تکرو سپرده بودم و به کسی نیاز دارم که بتواند با یک ضربه کارخانه را از این شرایط خارج کند». درنتیجه، او باز هم مدیرانی پرتلاش تر از مدیران قبلی را وارد کارخانه می کرد و افت تولیدات همچنان ادامه یافت. بعدها، وقتی که کارمند کنترل تولید کارخانه ماجرا را تعریف کرد، مشخص شد که مشکل اصلاً مدیر کارخانه نبوده؛ بلکه اشکال در نظام پیچیده کنترل تولید/ موجودی بوده که هیچ کس ـ در کارخانه یا دفتر شرکت ـ به آن پی نبرده بود. متاسفانه در الگویی از مدل بیسبالی یعنی «پرتاب بلند» که معاون عملیاتی به کار بسته بود، فقط افراد کلیدی قابلیت پیروز شدن را داشتند و این کار باعث می شد او نتواند مشکل را شناسایی کند.
* رئیس یک شرکت بازاریابی با فناوری پیشرفته به دنبال القای «مفهوم تیم کامل» در کل سازمان خود بود. مدل او ورزش بسکتبال بود: کار تیمی نزدیک و همکاری میان تمامی واحدهای سازمانی، اما ساختار شرکت برخلاف این مدل عمل می کرد. واحدهای سازمان از لحاظ جغرافیایی در سرتاسر کشور پراکنده بودند و هرکدام به صورت نیمه مستقل فعالیت می کردند. آن ها به ندرت با یکدیگر تعامل داشتند و تصور می کردند که بر سر امتیازات و منابع شرکت در رقابت با سایر واحدها هستند. درنتیجه، همان طور که پیش بینی می شد، تلاش برای القای حس «همه برای یکی» با شکست مواجه شد.
* مدیر آموزش یک شرکت پیشتاز در سیستم های اداری معتقد بود که دو عامل اساسی در موفقیت مدیریت نقش دارند که عبارت اند از: «هدایت واضح و اجرای دقیق». او به دانشگاهی راه یافته بود که به مهارت در فوتبال مشهور بود. با اینکه به شخصه بازیکن فوتبال نبود، با ورزش و تیم دانشگاهی خود پیوند خورده بود. این رابطه نزدیک به کسب وکار او نیز انتقال یافت. وی با برگزاری مجموعه ای از سمینارهای آموزشی گسترده در شرکت، نوارهای ویدئویی مربیان مطرح فوتبال را به نمایش گذاشت. شعار تبلیغاتی این سمینارها این بود: «شما به یک بازیکن خط حمله نیاز دارید و باید مثل یک تیم با هم همکاری کنید». این سمینارها شاید برای برخی افراد موثر بود، اما به شوخی رایج در میان بسیاری از مشارکت کنندگان مستقل در شرکت، از فروشندگان شاغل در فروشگاه گرفته تا فیزیک دانان تبدیل شده بود.
* رهبر یک تیم مشاوره مدیریت چندرشته ای، که نماینده سازمانی بزرگ بود و به سازمان های کوچک تر در مقام مشتری خود کمک هایی می داد، در یکی از پروژه ها به طور ناگهانی استعفا کرد و ارشد تیم پروژه جانشین وی شد. رهبر جدید تمامی کارمندان پروژه را، به منظور تشریح رویکرد مدیریتی خود، دور هم جمع کرد: «وقتی تیمی متشکل از مایک اشمیتز، دیو پارکرز، جانی بنچس… دارید، شما آن ها را اداره نمی کنید، بلکه صرفاً به آن ها اجازه بازی می دهید. این دقیقاً همان کاری است که شما باید بکنید. شما همگی ستارگانی هستید که می توانید خودتان را اداره کنید». مشاوران متعدد این رویکرد مدیریتی را به طور دقیق به کار گرفتند. د رحالی که این پروژه همکاری بیشتر میان رشته ها را می طلبید، آن ها به طور مستقل شروع به فعالیت بیشتر کردند. طولی نکشید که مشتری مورد نظر از عملکرد کلی مشاوره ناراضی شد و آن ها را کنار گذاشت.
هر چقدر هم موارد فوق الذکر متقاعدکننده باشد، نکته مهم این نیست که مدیران با اجرای اندیشه های ورزشی نامناسب، باعث بروز خساراتی شده اند، بلکه مهم فرصتی است که مدیران در اختیار دارند تا از مناسبات ورزشی بیاموزند. در ایالات متحد، سه ورزش تیمی حرفه ای اصلی ـ بیسبال، فوتبال و بسکتبال ـ پویایی های بسیار متفاوتی را به نمایش می گذارند و سه الگوی سازمانی متداول در کسب وکار (و سایر بخش ها) را نشان می دهند. هر یک از آن ها نشان دهنده یک مدل است ـ مجموعه ای منسجم از روابطی که ماهیت چارچوب سازمانی به خود گرفته است. مدیران با بررسی این مدل ها می توانند شناخت جدیدی از سازمان های خود و احتمالاً از جهت گیری شناختی خود به دست آورند.
هر مدل بر مبنای نوع خاصی از «وابستگی متقابل» داخلی ایجاد شده است. این مفهوم چگونگی تعامل بخش ها (یا اعضای) سازمان را با یکدیگر نشان می دهد. در وابستگی متقابل گروهی، یا هیچ تعاملی نیست یا تعامل ناچیزی وجود دارد. بخش ها کم وبیش مستقل از یکدیگر فعالیت می کنند. در وابستگی متقابل ترتیبی، بخش ها به ترتیب با یکدیگر تعامل دارند: A تامین کننده B، و B تامین کننده C است و به همین ترتیب ادامه می یابد. در وابستگی متقابل طرفینی، هر بخش به نوبت با سایر بخش ها تعامل دارد و جریان به صورت رفت وبرگشتی است.
درحقیقت، هر ورزش شامل نمونه هایی از هر نوع وابستگی متقابل است. برای مثال، در هر یک از ورزش ها وابستگی متقابل طرفینی وجود دارد، زیرا حمله و دفاع دائماً تامین کننده یکدیگرند. اما باید اذعان داشت که تفاوت های چشمگیری بیسبال، فوتبال و بسکتبال را از یکدیگر متمایز می کند. این تفاوت ها به صورت خلاصه در نگاره ۱ آمده که نشان دهنده سه مدل سازمانی است. در ادامه مقاله، من با استفاده از دو شیوه این مدل ها را کشف می کنم: ۱. مقایسه ساختارهای تیم و تاثیرات آن بر مدیریت تیم و ۲. توضیح ارتباط مدل های ورزشی با مدیریت کسب وکار.

ساختار تیمی

هر کدام از این سه ورزش حرفه ای ساختار منحصربه فردی دارد، که جزئیات مرتبط با آن ها به شرح زیر است:
بیسبال. از میان ورزش های سه گانه، بیسبال حرفه ای بیشترین میزان وابستگی گروهی را دارد. مشارکت اعضای تیم نسبتاً مستقل از یکدیگر است. به اعتقاد پیت رز: «بیسبال یک بازی تیمی است، اما نه بازیکنی که در پی اهداف فردی خود هستند، تیم خوبی را تشکیل می دهند: در این ورزش تعامل معمولاً بین دو یا سه نفر (در یک تیم) اتفاق می افتد. برای مثال، بین پرتاب کننده و گیرنده توپ، بین توپ زن که با چوب به توپ ضربه می زند و دونده بیس، و بین دو بازیکنی که در وسط میدان بازی می کنند. به ندرت اتفاق می افتد که بیش از معدودی از بازیکنان، مستقیماً درگیر بازی شوند، مگر زمانی که باید برای سرعت بخشیدن به بازی (یا به منظور پشتیبانی از بازی) در موقعیت های جاگیری مدافعان تغییراتی داده شود».



از میان ورزش های سه گانه، پراکندگی جغرافیایی بازیکنان در بیسبال در کمترین سطح تراکم است. بازیکنان در سرتاسر زمین وسیع بازی به ویژه در «قسمت خارجی میدان» پراکنده اند. جاگیری پراکنده بازیکنان، همراه با تعامل اندک میان آن ها، تیم بیسبال ـ و بازی بیسبال ـ را تبدیل به سیستمی با «پیوند ضعیف» می کند. الگوی حمله و دفاع، در این بازی به صورتی است که بین بازیکنان فاصله ایجاد می کند: بازیکنان کاملاً جدا از هم یا «منفصل» هستند. مسابقه زمانی پایان می یابد که یکی از تیم ها زمین بازی را واگذار می کند و دیگری آن را به دست می آورد.
واحد اساسی در بیسبال فرد است. در مقایسه با فوتبال یا بسکتبال، در بیسبال عملکرد کلی تیم به مجموع عملکرد اعضای تیم نزدیک تر است. شیوه تهاجمی تیم این موضوع را به روشنی مشخص می کند: بازیکنان به نوبت توپ را می زنند. البته، امتیازگیری معمولاً مستلزم مجموعه ای از فعالیت ها مانند راه رفتن، ضربه زدن و فداکاریست. اما مشارکت افراد همچنان گسسته باقی می ماند.

فوتبال. در فوتبال حرفه ای، وابستگی متقابل ترتیبی به دو شکل نشان داده می شود. نخست در موقعیت حمله، مهاجمان خط مقدم از طریق برخوردهای تن به تن با بازیکنان حریف، از مهاجمان پشت خط در هنگام حرکات رو به جلو با توپ یا پاس دادن آن پشتیبانی می کنند. دوم، در مفهومی اساسی تر، لازمه جریان داشتن بازی معمولاً کسب امتیاز است ـ یعنی کسب امتیاز شرکت در چهار دور بازی جدید ـ وابستگی ترتیبی بیش از این امکان پذیر نیست.
تراکم بازیکنان در فوتبال از بیسبال بیشتر است. در فوتبال دو برابر تعداد بازیکنان بیسبال در زمینی کوچک تر درگیر می شوند. اکثر بازیکنان ـ مدافعان و مهاجمان خط مقدم بازی، مهاجمان پشت خط و تاحدی مدافعان پشت خط ـ معمولاً در کنار یکدیگر جمع می شوند. به علاوه، تمامی بازیکنان زمین در هر دور بازی شرکت می کنند. به عبارت دیگر، فوتبال «پیوندی مستحکم» دارد.
علاوه بر این، در بازی فوتبال همیشه این احتمال هست که توپ به دست تیم متقابل بیفتد. ممکن است موقعیت حمله و دفاع در هر زمان در نتیجه از دست دادن مالکیت توپ (به دلیل از دست دادن اشتباهی توپ یا گرفتن توپ توسط مدافع رقیب) تغییر کند. علاوه بر این حالت، تغییر وضعیت (معمولی) بازی از حمله به دفاع و بالعکس سومین مولفه فوتبال محسوب می شود که حمله و دفاع را به یکدیگر پیوند می دهد. این فرآیند را معمولاً حرفه ای ها، اعضای «تیم های ویژه»، برعهده می گیرند، که صرفاً براساس نحوه عملکردشان در این جنبه از بازی یک گروه را تشکیل داده اند.
واحدهای اساسی در فوتبال عبارت است از: گروه بزرگ یا دسته (حمله، دفاع و تغییر وضعیت) و در یک سطح پایین تر، گروه کوچک (مهاجمان و مدافعان خط مقدم، مهاجمان و مدافعان پشت خط و غیره). اساساً، عملکرد کلی تیم برآیند عملکرد دسته هاست. چالش هر دسته این است که تا حد امکان ماشینی عمل کند ـ استعاره ای که به ویژه مناسب این ورزش است. نکته آموزنده این است که زمین فوتبال را به صورت کارخانه ای در نظر بگیرید که جابه جایی خط آغاز بازی در طول مسابقه، نشان دهنده خط تولید در کارخانه باشد. به گفته جورج آلن، سرمربی واشینگتون رداسکینز:
«تیم فوتبال بسیار شبیه ماشینی است که از بخش هایی تشکیل شده است. اگر یک بخش کار نکند، بازیکنی برخلاف دستور شما عمل کند و وظیفه خود را انجام ندهد، کل ماشین از کار می افتد».

بسکتبال. میزان وابستگی متقابل در بسکتبال حرفه ای بسیار زیاد است، و می توانیم آن را در ردوبدل شدن توپ بین بازیکنان ببینیم. این ویژگی در حرکت رفت وبرگشتی دیوانه وار بازیکنان در زمین بسکتبال نیز نشان داده می شود ـ که تفاوت بسیار با پیشروی های سنجیده و آگاهانه بازیکنان فوتبال برای کسب امتیاز دارد.
در میان این سه ورزش، نحوه قرارگیری بازیکنان بسکتبال در زمین از همه متراکم تر است. همانند فوتبال، در بسکتبال نیز یارگیری نفربه نفر اما نوع آن متفاوت است. در فوتبال، هر بازیکن نقش مختص به خود را دارد، یعنی بر اساس نقشی که برای او تعیین شده بازی می کند؛ در بسکتبال، فاصله بازیکنان با تمامی هم تیمی های خود، تغییرپذیر و منعطف است. هر بازیکن ۱. در حمله، دفاع و تغییر وضعیت حمله به دفاع و بالعکس شرکت می کند؛ ۲. توپ را حفظ می کند؛ و ۳. برای گرفتن امتیاز تلاش می کند.
اگر در فوتبال، بازیکنان حمله و دفاع با تیم حریف رابطه ای نزدیک دارند و دوبه دو بازی می کنند، در بسکتبال، این دو با هم همپوشانی دارند یا «متقاطع»اند. در یک لحظه ممکن است حمله و دفاع جای خود را با هم عوض کنند. و اغلب نیز چنین می شود. این فرآیند، آن گونه که در فوتبال است، بخشی مجزا از بازی با بازیکنانی جداگانه نیست؛ بلکه، در جریان بازی به صورت پیوسته اتفاق می افتد. درحقیقت، بازی سریع بسکتبال حرفه ای، حس بازی رایانه ای را القا می کند.
واحد اساسی در بسکتبال تیم است. با وجود فقط پنج بازیکن در زمین، گروه بندی هر فرد با تیم کمی غیرمنطقی به نظر می رسد. بنابراین، عملکرد تیم تابع تعامل بازیکن است، به طوری که هر بازیکن ممکن است با تک تک بازیکنان زمین درگیر شود.
در نگاره ۲، ساختارهای ابزار / هدف مربوط به هر سه ورزش ترسیم شده است. در بیسبال، نتیجه تیم ـ پیروزی یا شکست ـ برآیند تلاش های فردی بازیکنان (و گروهی کوچک) و اساساً، نتیجه حاصل تقابل فرد با فرد (بازیکنی که توپ را پرتاب می کند در مقابل بازیکنی که با چوب به توپ ضربه می زند) است. در فوتبال، نتیجه عملکرد تیم برآیند عملکردهای گروه هاست. رقابت اصلی میان گروه با گروه است (حمله در مقابل دفاع، تیم ویژه در مقابل تیم ویژه) حریف؛ و بالاخره در بسکتبال، نتیجه عملکرد تیم برآیند عملکرد زیرواحدها نیست، بلکه تابع عملکرد تیمی ـ کنش های بازیکنان و به ویژه واکنش آن ها ـ و رقابت اصلی بین تیم با تیم (شامل حمله، دفاع و تغییر وضعیت) است.

تاثیر ساختار بر مدیریت تیم

تفاوت های ساختاری در این سه ورزش بر شیوه مدیریتی آن ها تاثیر چشمگیری دارد. این تاثیرات در سازوکار هماهنگی تیم، صلاحیت مدیریت و کانون توسعه نمود می یابد.



بیسبال. در بیسبال هماهنگی اصولاً از طریق طرح (ساختار) بازی تحقق می یابد و هیچ گونه «برنامه بازی» یا راهبرد جامع طرح ریزی نمی شود
ـ به استثنای گردش نوبتی بازیکنان برای ضربه زدن به توپ در آغاز بازی ها. همه تصمیمات مرتبط با بازی تاکتیکی هستند، تصمیمات پیش از مسابقه (تکمیل کارت طرز جاگیری بازیکنان) و تصمیمات در طی مسابقه (تعویض بازیکنان، تعیین موقعیت مدافعان، اخراج بازیکن از زمین، تعویض بازیکنی که با چوب به توپ ضربه می زند، حرکت دادن بازیکنان دونده به سمت موقعیت امتیازگیری و غیره). مهارت اصلی مدیر در توانایی تصمیم گیری در مورد وقایع به محض وقوع آن هاست. یک مدیر موثر در بیسبال را می توان «متخصص راهکار» محسوب کرد.
از آنجایی که در تیم بیسبال پیوند بازیکنان ضعیف است، القای انسجام تیمی ـ یا حداقل مدیر تیم ـ شاید چندان حائز اهمیت نباشد. درحقیقت می توان شواهدی برای عکس این نتیجه گیری یافت. بدین معنی که ممکن است یک مدیر مشکل ساز با به هم زدن وضعیت و ایجاد نفاق در تیم تاحدی موفق شود. بیلی مارتین و دالاس گرین که به ترتیب با تیم های یانکیز و فیلیپس در مسابقات جهانی به پیروزی دست یافتند، نمونه هایی از این موضوع هستند. این ویژگی حتی ممکن است به مالکان هم تسری یابد، مانند چارلی فینلی و جورج استین برنر. در سرمقاله ای در وال استریت ژورنال در مورد استین برنر چنین آمده است: «آیا تیم یانکیز به رغم کج اندیشی رئیس خود به موفقیت دست یافت یا به علت آن؟ این ایده که مردان خوب بالاخره تمام می شوند… ابداً ایده جدیدی نیست، اما اخیراً عواملی تلاش می کنند این ایده را در حیطه ورزش بقبولانند».
از آنجا که واحد اساسی در بیسبال، شخص بازیکن است، تلاش برای پیشرفت اصولاً بر بهبود مهارت های فردی متمرکز می شود. مسلماً، برخی تعاملات (بازی های دوبل، تلاش های توپ زن برای بیرون راندن دونده بیس از زمین، پرتاب توپ از مدافع خارج زمین به مدافع داخلی و سپس پرتاب توپ به نقطه هدف و غیره) مهم است. با این حال، در این تعاملات بازیکنان اندکی شرکت داده می شوند و به طور چشمگیری بیش از آنکه مبتنی بر تعامل باشد مبتنی بر اجرای فردی بازیکنان است.

فوتبال. هماهنگی در فوتبال از طریق برنامه ریزی و هدایت سلسله مراتبی تحقق می یابد. در میان این سه ورزش فقط فوتبال حرفه ای در سطح بازی راهبردمحور و این راهبرد تابع ارزش راهبردی هر مسابقه و ماهیت ورزش است. هر فصل لیگ ملی فوتبال از ۱۶ بازی تشکیل شده است، در برابر ۸۲ بازی در اتحادیه ملی بسکتبال و ۱۶۲ بازی در لیگ اصلی بیسبال؛ بنابراین بازی مقدماتی فوتبال ۵ برابر مهم تر از بسکتبال و ۱۰ برابر مهم تر از بیسبال است. علاوه بر این، در مسابقات نهایی پایان فصل، تیم های فوتبال با فقط یک شکست حذف می شوند، در حالی که در هر مرحله از بازی های حذفی تیم های بیسبال و بسکتبال بهترین بازی دوره را انجام می دهند.
در فوتبال، فیلم های رقیب احتمالی را چندین بار پخش می کنند تا در مورد توالی، آرایش و پوشش احتمالی بازی و غیره اطلاعاتی به دست آید. عملکرد گذشته خود تیم نیز دوباره بررسی، برنامه بازی تنظیم و بازیکنان قبل از مسابقه کاملاً تمرین داده می شوند. در هیچ کدام از دو ورزش دیگر، دستورالعمل های هر بازی تا این حد دقیق و صحیح، و شرح وظایف تا این حد محدود نیست. ترکیب تدارکات بسیار دقیق، حجم زیاد اطلاعات و وظایف تفکیک شده در فوتبال مشخص می کند که چرا سلسله مراتب مربیگری در این ورزش به مراتب بیشتر از بیسبال و بسکتبال است.
در فوتبال واحد اصلی، که نیاز به هماهنگی درونی دارد، تیم است. درواقع، تعیین نقش بازیکنان در تیم به ویژه جوخه ـ حمله، دفاع یا تغییر موضع ـ آسان تر و سریع تر از تیم به عنوان یک کل شدنی و حداقل به همان اندازه ارزشمند است: رقابت درون جوخه ای در تیم از لحاظ جسمی و روحی بازیکنان را برای درگیر شدن در بازی آتی آماده می کند. بنابراین گزارش هایی مبنی بر به جان هم افتادن جوخه های حمله و دفاع در جریان تمرین احتمالاً نشانه مثبتی است. در هر حالتی، یکپارچگی جوخه مهم و حیاتی و ایجاد انسجام در آن وظیفه اساسی مربی است.

بسکتبال. سازوکار اصلی ایجاد هماهنگی در بسکتبال، انطباق متقابل بازیکنان است. وظایف مربی عبارت است از: ۱. توسعه قابلیت انطباق تیم و ۲. مداخله (در جریان بازی) بر مبنای استثنا. درحقیقت، راهبرد بازی مربی موثر بسکتبال اغلب به راهبرد حمله متقابل مشت زنی شباهت دارد که در حال دفاع است: «یعنی نوعی عکس العمل برنامه ریزی شده» در حالی که همتای او در بیسبال باید در موقعیت های خاصی از بازی جریانی از انطباق ها را ایجاد کند، مربی بسکتبال باید در صدد ایجاد انطباق هایی بر مبنای جریان کل بازی (از طریق درخواست وقت استراحت در بازی، دگرگونی در یارگیری بازیکنان و غیره) باشد.
در بسکتبال تعامل بین بازیکنان مهم تر از حاصل فعالیت های انفرادی آنان است. بنابراین، اغلب گفته می شود که پاس کاری مهارت اصلی در بسکتبال است که به دویدن مدام تمامی بازیکنان ـ نه فقط بازیکن صاحب توپ ـ نیاز دارد. با پاس کاری موثر نیاز به شوت زن های حرفه ای یا توپ گیر (مهاجم) های عالی کمتر احساس می شود، زیرا با پاس کاری فرصت شوت های آبشاری و شوت های با حرکت یک دست فراهم می شود که احتمال موفقیت در آن ها زیاد است.
اساس دستیابی به آن تعامل پویایی که میان بازیکنان لازم است، توانایی مربی در برقراری ارتباط موثر با افراد و همچنین صلاحیت فنی اوست. مربی باید به تفاوت های شخصیتی بازیکنان به شدت حساس باشد و بتواند انواع شخصیت ها را با هم ترکیب کند ـ به ویژه از آنجا که جا گیری بازیکنان در بسکتبال بسیار فشرده است. درواقع به نظر می رسد که بسکتبال بیش از هر ورزش دیگری به صنعت (و جامعه) ژاپنی شباهت دارد: اتحاد جوخه ها رمز بقاست. به طور خلاصه، مربی موفق بسکتبال می داند که چگونه در تیم انسجام ایجاد کند. مربی ـ از لحاظ روحی و تکنیکی ـ فردی یکپارچه کننده است.
همان طور که خاطرنشان کردیم، واحد اساسی در بسکتبال تیم است. رشد فردی نیز باید در این زمینه صورت گیرد. بسکتبال از لحاظ اولویت فردی / تیمی بر عکس بیسبال است. در بیسبال، تیمی متشکل از بهترین ها قادر خواهد بود در تمامی بازی ها به پیروزی دست یابد؛ اما در بسکتبال احتمال وقوع چنین امری کم است. در سال ۱۹۷۷، بعد از شکست تیم پرستاره فیلادلفیا سونتی سیکرزر در فینال NBA در مقابل پورتلند تریل بلیزر، بیل بردلی خاطرنشان کرد: «شاید روزی برسد که تیمی چنان بازیکنان پراستعدادی داشته باشد که صرفاً با اتکای به آن ها بتواند در مسابقات قهرمانی به پیروزی برسد. با این حال، هنوز چنین اتفاقی رخ نداده است».

نظرات کاربران درباره کتاب استعاره‌های استراتژی