فیدیبو نماینده قانونی شرکت چاپ و نشر بازرگانی و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب ۵۵۵  روش برای موفقیت یک مدیر

کتاب ۵۵۵ روش برای موفقیت یک مدیر

نسخه الکترونیک کتاب ۵۵۵ روش برای موفقیت یک مدیر به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

با کد تخفیف fdb40 این کتاب را در اولین خریدتان با ۴۰٪ تخفیف یعنی ۶,۳۰۰ تومان دریافت کنید!

درباره کتاب ۵۵۵ روش برای موفقیت یک مدیر

دیریت در ساده‌ترین تعریف فرایند تصمیم‌گیری و به‌کارگیری منابع برای نتیجه‌گیری است. مهم‌ترین وظایف یک مدیر نیز برنامه‌ریزی، سازماندهی، منبع‌یابی، هدایت، نظارت، کنترل و بهبود امور برای دستیابی به اهداف گوناگون است. اگرچه تعریف و وظایف مدیریت را می‌توان ساده و سریع بیان کرد، اما چگونگی انجام آنها بسیار حساس و دشوار است که خود نیازمند دانش و آگاهی، تجربه و مهارت، استعداد و قابلیت‌های ذاتی و اکتسابی است. گاهی یک راهنمائی ساده و گویا، رسا و کوتاه می‌تواند به‌اندازه یک کتاب ارزشمند و نقش آفرین باشد. بسیاری از مدیران، فرصت زیادی برای مطالعه کتاب‌های توصیفی ندارند و بیشتر خواهان نکات آگاه کننده، هشدار دهنده، جهت دهنده، راهنما و راهگشا هستند تا بتوانند با استفاده از آنچه می‌آموزند، تصمیمات بهتری بگیرند، از منابع گوناگون انسانی و مالی بهتر استفاده کنند و دستاوردها و نتایج بهتری داشته باشند. آنها جستارگر یادگیری نکات ارزنده و سازنده سریع و تازه­ای هستند که اداره کردن امور را برای‌شان سهل‌تر و ساده‌تر کند. کتاب ۵۵۵ روش برای موفقیت یک مدیر بهترین هدیه برای این‌گونه مدیران و همه کسانی است که مایل به یادگیری نکات ارزشمند مدیریتی هستند و هریک از توصیه‌ها می‌تواند به‌عنوان «تابلوی مدیریت» مورد استفاده قرار گیرد. این کتاب می‌تواند منبع مفید و جدیدی برای یادگیری، فراگیری و به‌کارگیری مباحث وموضوعات گوناگون مدیریت برای همه مدیران و علاقمندان به کتاب‌های مدیریتی و دانش مدیریت باشد.

ادامه...

بخشی از کتاب ۵۵۵ روش برای موفقیت یک مدیر

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:



فصل اول: ارتباطات اثربخش

ارتباطات چهره به چهره

ارتباط رودر رو: ارتباطات همانند سیمانی است که کل سازمان را به هم پیوند می دهد علی رغم تمام تلاش هایی که برای برقراری ارتباط صورت می گیرد بسیاری از افراد در ایجاد درک متقابل از یکدیگر با شکست مواجه می­شوند.
ارسال و دریافت پیام، ایده­ها و اطلاعات، کار پرمسئولیتی است. انواع مختلفی از ارتباط وجود دارد و به اقتضای موقعیت، افراد یک سبک، وسیله و زبان ارتباطی را انتخاب می کنند. یک سازمان نیز مانند جهان، بدون ارتباطات پیشرفت نخواهد کرد.

۱می توان گفت ارتباطات وقتی رخ می دهد که ایده ها، پیام ها، اطلاعات و احساسات از شخصی به شخص دیگر بدون از دست دادن معنی و به منظور ارتباط، مخابره شوند.
مراکز و کانال­های ارتباطات رسمی با ایجاد یک ساختار سازمانی که سیستم گزارش­دهی را مشخص می نماید، شکل می­گیرند. به منظور کمک به علاقه مندان در دستیابی به نتایج، تلاش می شود تا اطلاعات به طور صحیح و به موقع مخابره گردد.

۲تظاهر نمودن و رفتار طعنه آمیز از جانب شما، رفتاری رک و راست و قاطعانه نیست. در بیان مسائل صریح باشید. از سخنان مبهم و بیهوده اجتناب کنید چرا که باعث سوء تعبیر از هدف کلی شما خواهد شد. از کلمات بسیار ناآشنا و اختصاری استفاده نکنید.

۳در فرآیند ارتباطات سه رکن اصلی وجود دارد. اولی، فرستنده پیام است. دومی، کانالی است که رسانه (وسیله ارتباطی) نامیده می شود و سومی، گیرنده پیام است. ارتباطات به دلیل نقص در هر کدام از این عوامل ممکن است ناموفق انجام شود.

۴فرهنگ لغت خوب به همراه خود داشته باشید و لغات مورد استفاده خود را بهبود دهید. دایره لغات خود را گسترش دهید و برای این منظور دفترچه یادداشتی تهیه کنید.
۵وقتی بین دو نفر ارتباط برقرار می شود، حساسیت هر فرد نسبت به عکس العمل طرف مقابل بسیار مهم است. البته گوش فرادادن در کمک به توسعه درک و پذیرش جامع پیام ارتباطی، نقش مهم تری را ایفا می کند. شنیدن موثر زمانی اتفاق می­افتد که طرفین با دقت و علاقه به مکالمه ارتباطی گوش دهند وگرنه ممکن است شنونده در دنیای دیگری باشد و به سخنان طرف مقابل گوش ندهد.

۶نیاز به تاکید نیست که وجود ارتباطات در زندگی معمولی و در یک سازمان الزامی است. در هر بخشی از کار، چه کوچک و چه بزرگ، نیاز به ارتباطات وجود دارد. نوع ارتباط (کتبی یا شفاهی)، سبک ارتباط و ضرورت آن توسط فرستنده تصمیم گیری می شود و میزان صحت دریافت پیام و تفسیر آن به مهارت های شخص گیرنده مربوط می شود.

۷با صدای بلند صحبت نکنید و صدای تان را با عصبانیت بالا نبرید. منطق بهتر شنیده می شود. با سلطه گری بر دیگران آنها را برای پذیرفتن عقاید خود تحت فشار قرار ندهید. این کار موثر نیست.

۸اصطلاح جامعیت، برای کیفیت ارتباط به کار برده می شود. به این معنی که هیچ نقصانی ناشی از ناکارآمدی رسانه یا انتخاب نادرست رسانه یا درک و دریافت ضعیف گیرنده پیام رخ ندهد و معنای واقعی پیام به درستی انتقال یابد.

۹سخنران با اختصاص قسمتی از وقت خود به شنوندگان علاقه­مند برای اظهار نظر، می تواند به اثر بخشی ارتباطات کمک کند.
برای شناخت واقع گرایانه مشکل، شرایط ایجاب می کند که شنونده فرصت ابراز عقیده داشته باشد. احساسات پنهان باید بروز داده شوند. اگر به افراد فرصت داده شود خود را به بهترین صورت ممکن نشان می دهند.

۱۰در ارتباطات خود پنهان کاری نکنید و واضح صحبت کنید. اگر شخص میانجی هستید و متوجه شدید که طرفین ارتباط منظور شما را درک نمی کنند سرعت بیان خود را کاهش دهید.
با چهره­خوانی و توجه به حالات صورت افراد، میزان درک آنها را بسنجید. درغیر این صورت فرآیند ارتباط را دوباره تکرار کنید.

۱۱از موانع ارتباطی آگاه باشید. این موانع غالباً موانعی روانی هستند و برای مقابله با آنها نیاز به اداره مناسب ارتباطات می باشد.
اگر می خواهید ارتباط موفقی داشته باشید و اهداف تان درک شود، شتاب زده عمل نکنید.

۱۲اگر بتوانید ارتباط چشمی مناسبی برقرار کنید، ارتباط اثر بخش­تر می­گردد، این کار را محتاطانه انجام دهید، نباید احساس شود که شما به افراد خیره شده­اید.

۱۳به منظور موفقیت در ارتباطات، فرآیند ادراکی باید به درستی درک شود:



اقتباس از رفتار سازمانی نوشته هوس بودیتچ(۱)

۱۴مهارت های ارتباطی را تمرین کنید. افراد را با اسم شان صدا کنید و نام آنها رابه خاطر بسپارید، سوال بپرسید، علاقه نشان دهید، با دقت گوش دهید و نحوه اتمام و نتیجه گیری از سخنرانی را بهبود ببخشید. هرجا که لازم است از دیگران تشکر کنید.

۱۵خیلی سریع صحبت نکنید، این رفتار نشان دهنده اعتماد به نفس کم است. سخنرانی باید آهنگ مناسبی داشته باشد.

۱۶وقتی با افراد صحبت می­کنید حواستان به چیزهای دیگری نباشد. تمام توجه خود را به­گفتگو معطوف کنید. بی دقتی شما از نظر طرف مقابل عملی گستاخانه و نادرست است.

۱۷زیاده گویی نکنید حتی زمانی که اطلاعات کاملی دارید به شخص دیگر هم فرصت صحبت کردن بدهید. برای سنجش فهم افراد بازخورد دریافت کنید.

۱۸به افراد، علاقه نشان دهید. آنها را ترغیب کنید در مورد خودشان صحبت کنند. مهارت و تخصص و نکات مثبت آنها را تایید کنید. تمام مدت در مورد خودتان صحبت نکنید.

۱۹از طریق فرآیند تقسیم کارهای عملیاتی و مدیریتی، شرایطی ایجاد کنید که در آن بسیاری از ایده ها و حقایق از شخصی به شخص دیگر منتقل شود.
کانال های گوناگونی که از طریق آنها اطلاعات عبور داده می شود، شبکه های ارتباطی را می سازند.

۲۰افراد در سطوح پایین تر ممکن است عمداً پیام ها را تحریف کنند تا عملکرد فعلی خود را خوب نشان دهند.

۲۱افراد ممکن است اطلاعاتی را به رئیس خود بدهند که فکر می کنند وی را خشنود می سازد که این یک امر کاملاً طبیعی است.

۲۲سیاست مطلوب این است که مشخص کنید هرکسی باید با چه کسی ارتباط برقرار کند و چه موضوعاتی دارای چرخه ی محدودی هستند.
اگر پیام های خاص به­صورت محرمانه نگه داشته شوند، اهداف سازمانی بهتر محقق می­گردند.

۲۳اگر مدیریت اطلاعات به­صورت مکانیکی انجام گیرد بهبود زیادی حاصل می گردد. رایانه این توانایی را دارد که داده ها را در حافظه خود ذخیره و داده های جدید را با آنها ترکیب نماید. همچنین محاسبات پیچیده ریاضی را انجام داده و با سرعت شگفت آوری نتیجه را اعلام کند.

۲۴ مهارت سخنرانی با تمرین کردن بهتر خواهد شد. مدیر خوب و مدبر از بزرگ نمایی، اجتناب می کند و عقیده دارد اقدام بهتر از سخنرانی است. شنونده فرد بالغی است و لزومی ندارد که مورد تمسخر قرار گیرد.

چگونه گوش فرا دهیم؟

برای تفسیر درست، ضروری است که دریافت کننده پیام با تمرکز کامل به پیام گوش دهد، نباید اختلالی درگوش دادن ایجاد شود، در زمان برقراری ارتباط، حرکات صورت و بدن هم برای فرستنده پیام و هم برای گیرنده آن از اهمیت بسیاری برخوردار است. گیرنده پیام اهمیت پیام را به اعتبار منبع پیام مرتبط می داند.

۲۵فقط به واژه ها گوش ندهید سعی کنید پیام واقعی مورد نظر فرستنده را درک کنید. از آنچه که می گوید فراتر بروید.

۲۶اگر درگیری های ذهنی قبلی دارید سعی کنید حواستان را جمع کنید و به آنچه گفته می شود گوش فرا دهید.

۲۷ نسبت به حرکات و علائم بدنی خود آگاه باشید این کار به گوش دادن فعال کمک می کند. تا آنجا که ممکن است از قطع نمودن غیرضروری سخنرانی اجتناب کنید. در این صورت به سخنران کمک خواهید کرد.

۲۸پرسیدن سوال برای روشن شدن تصورات غلط شخصی، کار خوشایندی است. زمانی سوال را بپرسید که احساس می کنید سخنران مطلبش را تمام کرده است. صبورانه منتظر شنیدن پاسخ خود باشید.

۲۹از مقابله بپرهیزید. آرامش خود را در زمان شنیدن، حفظ کنید. به عنوان یک شنونده طبیعی رفتار کنید. از کاه، کوه نسازید. اجازه دهید ایده ها به همان اندازه ای که هستند، دیده شوند.

۳۰ انتظار مقاومت از طرف دیگران را داشته باشید و چگونگی اداره آن را یاد بگیرید به صورتی که موجب تمسخر یا آزار دیگران نشوید. احساساتی را در دیگران برانگیزانید که برای تان مفید باشد.

۳۱دیگران را وادار به عجله نکنید. به آنها مهلت فکر کردن بدهید. نقطه نظرات شما باید از نظر دیگران مناسب به نظر برسد، به طوری که از طریق ترکیب ذهنی خودشان قابل درک باشد.

۳۲مثال هایی از تجارب شخصی خود بیاورید. ذهن خود را باز نگه دارید. ذهن شبیه چتر نجات است فقط زمانی کار می کند که باز باشد.

۳۳در هنگام گوش دادن در جستجوی نتیجه­گیری نباشید برای فهمیدن، گوش کنید و حامی و مشوق باشید.

۳۴در زمان گوش دادن موارد مربوط را از نامربوط تفکیک کنید. اگر صبورانه و با دقت گوش دهید این کار آسان­تر صورت می­گیرد.

برگزاری جلسات و سخنرانی برای گروه ها

در سازمان های بزرگ روزانه صدها جلسه برگزار می شود. اگر چه جلسات اهداف بسیاری دارند ولی در اینجا بیشتر جلسات کارگروه وظیفه­ای مورد توجه ماست. هر چیزی که جلسات را تسریع کند و در رسیدن به تصمیمات بهتر کمک نماید، به حفظ وقت و سرمایه سازمان منجر خواهد شد.

۳۵جلسه ای موفقیت آمیز خواهد بود که رئیس جلسه افراد را به همکاری تشویق کند و از تعارضات زیان آور اجتناب نموده و تمام عوامل مثبت را با هم ترکیب کند.

۳۶ گروه رسمی یا غیررسمی باشد، ضعیف یا دارای مسئولیت های پیچیده ای باشد، مهم نیست. هدف اصلی باید تعهد برای رسیدن به یک توافق جامع باشد.

۳۷ ایفای نقش، توجه افراد را برای حضور در جلسه جلب می کند وگرنه لزومی برای حضور در جلسه وجود ندارد. رئیس جلسه باید باعث شود افراد با بهترین توانایی خود در جلسه شرکت کنند و به عنوان یک تیم تلاش انفرادی هریک از افراد حداکثر شود و به بهترین نتایج از جلسات دست یابد.

۳۸سه اصل مهم در جلسات عبارت از متحد کردن گروه، متمرکز کردن گروه و تجهیز گروه است.

۳۹هدف رئیس جلسه باید برگزاری جلسه به همراه دیگران باشد که به منظور انجام آن، پیروی از این سه قانون اصلی ضروری است.

۴۰قانون اول متحدسازی گروه است، هرکس باید در جایگاهی یکسان با دیگران قرار گیرد.

۴۱بسیاری از مواقع جلسات به دلیل تعارض بین چند تن از افراد به هم می­خورد. برخی تعارضات اجتناب­ناپذیر هستند و در عین حال مضر هم نیستند مثل دروغ های مصلحت­آمیزی که در جهت صلاح و حفظ منفعت جلسه گفته می شود.

۴۲چهار روش برای رئیس جلسه جهت مرتب ساختن جلسه و برگرداندن آن به حالت اول می تواند موثر باشد:

الف) تنفس اعلام کنید.
ب) کناره گیری نکنید.
ج) شرکت کنندگان را به همکاری دعوت کنید.

د) حقایق را به هم مربوط سازید تا بتوانید به جای یک سوال کلی، سوال خاص تری بپرسید مثلاً به جای پرسیدن "آیا اتفاق افتاده؟" بپرسید: "چندبار؟".

۴۳قانون دوم متمرکز ساختن گروه است، چهار روش موثر به منظور کمک به این قانون وجود دارد:
الف) هوشیار باشید و با ذهن باز گوش کنید.
ب) یک دست خود را روی صندلی یا میز بگذارید. برای جلب توجه افراد به موضوع، شیوه­های متفاوتی وجود دارد، افراد را به بحث برگردانید و نگذارید از موضوع اصلی منحرف شوند.
ج) ادراک خود و افراد را آزمون کنید. ممکن است جلسه از کنترل شما خارج شود. همیشه درک خود را از آنچه گفته می شود، آزمون کنید و هرجا لازم است سوالات تعقیبی بپرسید.
د) بررسی و تفسیر مجدد، یک روش مفید برای اطمینان حاصل کردن از درک افراد و تفسیر آنها از آنچه که سخنران گفته است، می باشد. از طریق مقایسه آنچه گفته شده با تعبیر شرکت­کنندگان، می توان به­درستی درک آنها پی برد.

۴۴قانون سوم، تجهیز گروه است که گروه را وادار می­کند همراه با هم در یک جهت مثبت، حرکت کنند. در این مرحله دوباره گوش دادن فعال اهمیت پیدا می کند. افراد را مجبور کنید بر روی آنچه گفته می شود تمرکز کنند و جنبه های مثبت همکاری را برای ساخت راه حلی قطعی، کشف کنند.

۴۵چهار روش که در تجهیز گروه می تواند کاربرد موثر داشته باشد:
الف) از افراد ضعیف حمایت کرده و افراد قوی را کنترل کنید.
ب) کل گروه را کنترل کنید. همیشه به یاد داشته باشید که هدف برانگیختن گروه به عنوان یک کل است نه یک یا دو نفر. پس همه باید مورد تشویق قرار گیرند.
ج) پیشنهادات را ثبت کنید. تمام پیشنهادات و نقطه نظرات را یادداشت کنید
به­طوری که برای همه قابل رویت باشد. این کار تضمین می کند که هر پیشنهادی، حتی کوچک که ممکن است پیامد خوبی در آینده داشته باشد، از نظر پنهان نماند.
د) ایده سازی کنید. همه ما افراد خلاقی هستیم. وظیفه رئیس جلسه، کشف خلاقیت از طریق ایجاد شرایطی است که ایده ها بتوانند در آن پرورش یابند. باید تمام
ایده­های خوب را جمع آوری و شناسایی نمود.

ارتباط نوشتاری

۴۶ارتباطات مکتوب کمترین اثر بخشی را در بین انواع شیوه­های ارتباطی دارند. مدیران ضعیف نامه­های بی شمار می­نویسند و یادداشت های زیادی می گذارند. برقراری ارتباط از طریق ایمیل یا فکس را به ارتباط رودررو با دیگران ترجیح می دهند.
به­عنوان یک مدیر قاطع شما باید تا آنجا که مقدور است ارتباط چهره به چهره برقرار کنید و از تلفن استفاده کنید. باید مهارت معرفی واضح خودتان را در مکاتبات کسب نمایید.

۴۷برای حفظ پول و زمان از ارتباطات مکتوب استفاده کنید. زمانی که موضوع باید بایگانی شود، گزارش را بسیار خلاصه کنید. مکاتبات را در طول یک روز کاری پاسخ دهید یا اگر منتظر اطلاعاتی هستید مراسلات را فوراً اعلام وصول کنید و تا حدامکان با سرعت پیگیری­ها را انجام دهید. ترتیبات و زمان جلسات را به صورت مکتوب تایید نمایید.

۴۸ پیام تقدیر یا تشکر بفرستید به افراد برای موفقیت هایشان تبریک بگویید. از جملات کوتاه و روش معمول استفاده کنید.
آیین نگارش را به گونه ای استفاده کنید که خواننده پیام شما را خوب درک کند. کل پیش­نویس را مرور نموده و لغات و عبارات غیرضروری را حذف کنید. ایده­ها و پیام خود را به ترتیبی منطقی مطرح کنید.

۴۹بخشنامه یا اطلاعیه­ای که صرفاً در تابلوی اعلانات گذاشته شده، ارتباط یک جانبه ضعیفی است که منبع اصلی اطلاعات برای کارمندان به حساب می آید، ارتباطات زمانی اندکی بهبود می­یابد، که فرد شخصاً در مورد جلسه پرس و جو کرده و بخشنامه و اطلاعیه را بخواند.
جریان اطلاعات در سازمان معمولاً رو به پایین است و مدیریت سازمان حق برقراری ارتباط از طریق دستورات کتبی یا شفاهی را داراست.

۵۰ در دستور دادن فصیح باشید چون در غیر این صورت وقت خود را برای اصلاح اشتباهات به هدر خواهید داد. ارتباطات مکتوب باید به­صورت خلاصه و مفید نگهداری شوند. با داده­های زیاد یا یک قرارداد پیچیده به سادگی متون لطمه نزنید اما مطمئن شوید که تمام عوامل مهم را در نظر گرفته اید. مطالب خود را با سطح دانش و فهم مخاطبان هماهنگ کنید.

۵۱ هدف اصلی نگارش صورت جلسه، ارائه یک درخواست، یادآوری، ارسال تاییدیه، یا هر مسئله دیگری است که نیازمند گزارش مکتوب و ارجاع بعدی باشد. ارتباط مکتوب زمانی بیشترین اثر بخشی را دارد که هدف پیام واضح بوده و به خوبی برنامه ریزی شده و خلاصه شود. از ابهام دوری کنید و از کاربرد هرگونه لغت و اصطلاحی که ممکن است افراد آن را به درستی درک نکنند، اجتناب نمایید.

۵۲ ساختار یک گزارش مکتوب باید در فهم طرح پیشنهادی شما، به افراد کمک کند. پیچیده کردن مسائل تنها باعث می شود که نکات اصلی در بدنه­ی گزارش پنهان شوند. اطلاعاتی که اهمیت کمی دارند، می توانند در ضمائم گزارش آورده شوند.
سبک نگارشی که به کار می برید باید به سهولت خواندن و درک محتوا کمک کند.
به منظور درک بهتر مطلب و دنبال کردن آن، صفحه آرایی مناسب و ظاهر آراسته مطالب می تواند مفید باشد. صفحات را شلوغ نکنید. برای صفحه حاشیه­های عریض در نظر بگیرید. عنوان مطلب را به صورت صریح و قابل فهم بیان نموده و بر نکات مهم تاکید کنید.

استفاده از تلفن

صحبت کردن یا انتقال پیام از طریق تلفن نیازمند مهارت خاصی است.
۵۳مساله مورد نظر را از پیش آماده کنید. جواب تلفن را قبل از سومین زنگ و قبل از طرف مقابل بدهید. فوراً شروع به صحبت کرده، خلاصه سخن بگویید و به نکات مهم بپردازید. گوش کنید و بگذارید تماس گیرنده بداند و احساس کند که شما در حال گوش کردن هستید.

۵۴به منظور هماهنگی با تماس گیرنده، با همان درجه ای صحبت کنید که اگر
رو در رو با گوینده بودید صحبت می کردید. نه زیاد فریاد بزنید و نه پچ پچ کنید. گوشی تلفن را به­درستی نگه دارید. در انتهای مکالمه اقدام انجام شده را خلاصه کرده و از شخص مقابل به خاطر تماس تلفنی تشکر کنید.

۵۵تماس تلفنی خود را از طریق لیست کردن نکاتی که می­خواهید در مورد آن صحبت کنید، برنامه ریزی نمایید. هراطلاعات مرتبطی را که نیاز دارید، جمع آوری کنید.
اجازه دهید طرف مقابل خودش را معرفی کند.
تمرکز مکالمه باید به روی نکات مهم باشد و اگر فرد مقابل رعایت نکرد، با نزاکت توجه او را به موضوع اصلی جلب کنید.

۵۶اگر در حال مکالمه، مجبور به صحبت کردن با شخصی در اداره هستید، روی دهانه گوشی را بگیرید و به یاد داشته باشید تماس گیرنده شاید هنوز بتواند صدای آرام شما را بشنود. اگر کسی را مایوس و ناراحت کردید، فوراً به او تلفن کنید و عذرخواهی نمایید. منتظر نمانید تا آنها دلخوری خود را اعلام کنند. شاید شما بتوانید تدابیری بیندیشید و راه حلی اتخاذ کنید تا از به هم خوردن رابطه خود با آنها جلوگیری کنید.

۵۷رعایت آداب معاشرت در مکالمه تلفنی همچون رعایت آن در ارتباط چهره به چهره مهم است. در مکالمه تلفنی آهنگ صدا و لحن صحبت شما باید به گونه ای باشد که انگار رو در روی فرد مقابل هستید.

۵۸در زمان مکالمه تلفنی، ارزش یکسانی برای وقت خود و دیگران قائل شوید. به دو دلیل: اول اینکه ممکن است شخص دیگری پشت خط منتظر باشد و دومین دلیل هزینه زیاد مکالمات تلفنی بین شهری و خارجی است. لذا بهتر است همیشه مکالمات تلفنی مختصر و مفید باشند.

۵۹در تمام سطوح مدیریتی، ارتباطات برای تصمیم گیری و برنامه ریزی امری ضروری است که ضمن افزایش توانایی و ظرفیت های مدیریتی، کنترل را نیز تسهیل می کند. می توان گفت مدیران خوب ارتباط برقرار کننده های توانمندی هستند و مدیران ناموفق در ارتباطات خود مشکل دارند.

۶۰پیام ها ممکن است ساده و دقیق به­نظر برسند اما این گونه نیست. انواع مختلفی از موانع بین فرستنده و گیرنده پیام وجود دارد. اگر این موانع برطرف نشوند، پیام منحرف می­شود یا به درستی دریافت نمی­شود.

۶۱وقتی کسی با ما حرف می زند درک ما از آنچه می گوید تا حد زیادی تحت تاثیر تجربیات و پیش­زمینه­های قبلی ما است. ذهن ما تعیین می­کند که چه برداشتی از سخنان طرف مقابل داشته باشیم و این به عنوان مانعی ارتباطی عمل می­کند.
کنار گذاشتن احساسات در مورد شخص گوینده و آنچه که می­شنویم، کار بسیار دشواری است، احساسات ما در مورد یک شخص نباید به عنوان یک مانع تعصبی عمل کند.

فصل دوم: برنامه و برنامه ریزی

۶۲برنامه­ریزی یکی از وظایف اصلی مدیریت است. برنامه­ریزی به تعیین اقدامات ضروری برای دستیابی به اهداف سازمانی مختلف کمک می کند. برنامه ریزی قبل از هر چیز یک تصمیم است. تصمیم در مورد کاری که باید انجام شود، نحوه انجام آن، تعیین شخص مورد نظر و زمان اجرا. برنامه ریزی فرآیندی است که با آن "تفکر قبل از عمل" محقق می­گردد. برنامه ریزی به حالت ذهنی یک مدیر مربوط می شود. مدیر قبل از انجام یک کار فکر می کند. دیگر وظایف مدیر مانند سازماندهی، کارمندیابی، هدایت، هماهنگی و کنترل بعد از برنامه­ریزی انجام می شوند.

۶۳برنامه ریزی فرآیند "نگاه به جلو" است. هدف اولیه برنامه­ریزی دستیابی به نتایج بهتر است. برنامه ریزی فرآیند مستمری است که در تمام سطوح مدیریت قرار دارد و شامل گزینش اهداف سازمانی و اتخاذ سیاست ها، رویه ها، برنامه ها، بودجه ها و استراتژی هاست. برنامه ریزی در ابتدا به تفصیل انجام شده اما پس از اجرای برنامه، عملکرد واقعی مورد بررسی قرار می گیرد و تغییرات مناسب اعمال می شود.

۶۴ برنامه ریزی ملاحظات کوتاه مدت و بلندمدت را شامل می شود.
برنامه­ریزی یک رویداد نیست، یک فرآیند است. در برنامه­ریزی به امور پرسنلی مانند توسعه منابع انسانی، مزایا و پاداش هم توجه می شود. اهداف و انتظارات برنامه ریزی باید به روشنی توضیح داده شود، به طوری که تمام کارکنان قادر به درک آن و انجام درست کارها باشند.
هدف اصلی برنامه ریزی رساندن شما از جایی که هستید به جایی که می خواهید باشید، است.

۶۵ مدیر ارشد یک سازمان باید برنامه­های بلندمدت تدوین نماید. برای این امر، تنظیم اهداف شرکت ضروری است. سپس باید استراتژی­های سازمان تدوین شوند. مدیر میانی در سازمان باید برنامه­های یک ماهه، سه ماهه، شش ماهه و یک ساله برای شرکت تدوین کند و همچنین عمل بودجه بندی را انجام دهد.
یک مدیر رده پایین برنامه ریزی کوتاه مدت سازمان را به عهده می گیرد. برنامه های کوتاه مدت به صورت روزانه، ساعتی یا حتی دقیقه­ای هستند. تغییر و تحول جنبه مهمی از مدیریت است. تفاوت بین یک تیم مدیریتی موفق و ناموفق می­تواند تنها ناشی از مدیریت تحول باشد.

۶۶هر مدیر به­عنوان عضوی از یک تیم مدیریت باید از نقش خود آگاه باشد. از مدیر ارشد خود بخواهید شما را از اهداف و برنامه­های سازمانی مطلع سازد.

۶۷ اهداف مبهم هیچ گاه خوشایند نیستند
همیشه اهداف را به گونه­ای بیان کنید که قابل اندازه­گیری باشند. اثر بخشی شما به­عنوان یک تیم تنها در صورتی می­تواند مورد ارزشیابی قرار گیرد که اهداف و مقاصد سازمانی به روشنی قابل اندازه­گیری باشند."مدیریت بر مبنای هدف" را در دستور کار روزانه خود قرار دهید.

۶۸تنها بر روی اهداف امکان­پذیر و قابل دستیابی می­توان توافق کرد. هرگز با اهداف غیرقابل­ دستیابی، همراهی نکنید. در اهداف نامشخصی که به شما واگذار می شود تردید کنید.

۶۹برای دستیابی به اهداف:
الف) برای هر یک از اهداف خود برنامه جدید و به­روز تهیه کنید.
ب) شرح مفصلی از وظایف کلیدی ارائه دهید.
ج) برنامه زمان بندی برای وظایف کلیدی تهیه کنید.

۷۰ موافقت گروه را از طرق زیر جلب کنید:
الف) تعیین دقیق دستور جلسه؛
ب) هماهنگی جلسه با دیگر مدیران؛
ج) اطمینان از پیگیری و دریافت بازخورد مناسب.

۷۱ در ابتدا هیچکس تغییر را دوست ندارد. به همین دلیل است که مدیریت تغییر باید بادقت بسیار صورت گیرد. این جاست که نیاز به وجود یک مدیر شایسته که توانایی متقاعد کردن نیروی کار به نفع تغییر را داشته باشد، احساس می­گردد. نیاز به تغییر را شرح داده و به کارکنان خود اطمینان ببخشید و همیشه ارتباط مناسبی با کارکنان خود بر قرار نمایید.
در جهان امروزی بی­تحرک بودن و عدم تغییر خطاست.
اگر کارکنان نقطه نظرات شما را به­عنوان یک مدیر به درستی درک کنند آنگاه همه خواهند دید که چگونه تغییر منجر به رشد سازمان شما می­شود. زمان برنامه­ریزی برای یک تغییر، نیروی کار کلیدی را به همکاری دعوت کنید. به این ترتیب دیگر اعضای تیم هم به عنوان بخشی از تیم برانگیخته و مشتاق به پذیرش تغییر خواهند شد. پذیرش تغییر و تطبیق با آن از طرف کارکنان قدیمی زمان طولانی­تری می طلبد. این گروه از کارکنان برای پذیرش تحولات نیاز به خدمات یک مشاوره دارند.

۷۲ دانش سازمانی خود را به­روز نگه دارید. هر روز، روزنامه های مالی یا حداقل صفحه مالی هر روزنامه معمولی را بخوانید. معروفیت کارمندان ژاپنی به دلیل معلومات سازمانی آنهاست. آنها روزنامه­های تجاری را مرتب می­خوانند و همه چیز را در مورد صنعت مربوط به خود می­دانند.

۷۳ همیشه افراد کلیدی تیم را در برنامه­ریزی مشارکت دهید. بعضی اوقات مدیر رده پایین­تر از شما می­تواند پیشنهادات بسیار خوبی را مطرح کند و چون همیشه در دسترس است و در تماس مستقیم با مشتریان می­باشد برای دریافت بازخورد می­تواند کمک موثری باشد.

۷۴ همیشه اهداف را به گونه­ای درست و قابل دستیابی تعیین کنید. از به­کار بردن رفتارهای مبهم اجتناب کنید. مرتباً و صادقانه با مدیران زیردست خود مشورت کنید تا برنامه­های عملیاتی بتواند به خوبی اجرا شده، اهداف و مقاصد تجاری محقق گردند.

۷۵ اهداف باید بسیار شفاف باشد. از اهداف مبهم اجتناب کنید چون در این صورت نمی­توانید از نیروی کار بخواهید تا حداکثر تلاش خود را برای رسیدن به اهداف سازمانی به­کار گیرند. نیروی کار خواهان اهداف روشن و قابل اندازه گیری هستند که بیان­کننده عملکرد آنان باشد. بر دستیابی به اهداف خود اصرار ورزید. اگر از نیروی کار خود چیزی بخواهید که برای آنها قابل دستیابی باشد به خوش­بینی آنها کمک خواهد شد.

۷۶ با نیروی کار خود بدحسابی و دورویی نکنید. اگر پس از توافق با اعضای تیم مقاصد خود را کم یا زیاد کنید دچار مشکل خواهید شد و کارکنان دیگر به شما اعتماد نخواهند کرد. پس با دست کاری در برنامه­ها خود را بدنام نکنید.

۷۷برنامه ریزی شامل یادداشت برداری و محاسبات بسیاری است. شما حافظه کوتاه مدتی دارید پس یادداشت­های خود را همیشه نگه دارید. چون هرگز نمی دانید که رئیس شما چه زمانی در مورد آنها از شما سوال خواهد کرد.

چشم انداز بلندمدت

۷۸اگر پیشنهاد سازنده­ای برای کمک به برنامه ریزی استراتژیک مدیران عالی دارید، در برقراری ارتباط با آنها خلاقانه عمل کنید. پیشنهادات خوب، شما را در نظر مدیریت عالی ارزشمند جلوه می­دهد. اما بدین منظور پیشنهادات شما باید معقول، قابل دستیابی و برمبنای واقعیات باشد. روندهای بازار را مطالعه کنید. مجلات بازرگانی و روزنامه­های مالی و مانند آن را زیاد مطالعه کنید. هوش مالی شما باید به روز باشد.
همیشه در جست و جوی این باشید که چگونه می­توانید به رشد سازمان خود کمک کنید. همواره به دنبال فرصت­های مختلف اکتساب، متنوع­سازی، توسعه و تصاحب برای سازمان خود باشید.

۷۹دیدگاه سازنده و خلاق خود را در هر لحظه تقویت کنید. با استفاده از جلسات «طوفان فکری» می توانید ایده های بسیار جدیدی به دست آورید. در طول این جلسات به اعضا اجازه انتقاد در مورد هیچ پیشنهادی را ندهید. چه پیشنهاد بزرگ یا کوچک، قابل دستیابی یا غیرواقعی باشد. تفکر مثبت اعضای تیم در طی جلسه منجر به پیشنهادات و ایده­های بسیار زیادی خواهد شد که تعجب شما را برمی انگیزد. سعی کنید از آنها ایده­های منطقی و قابل حصول بسازید. نقش شما به­عنوان مدیر این است که اعضای تیم به ویژه افراد خاموش را، تشویق کنید که حرف دل خود را بزنند.

۸۰افراد تیم را در کارها درگیر کنید تا پیشرفت کنند. همیشه افراد کلیدی تیم را در برنامه­ریزی بلندمدت سازمان به کار گیرید. حتی در سازمان­های بزرگ هم رایزنی کامل می­تواند صورت گیرد.
برنامه­ریزی غیرمتمرکز منجر به ایجاد تعهد بیشتری در نیروی کار می­گردد. در حالی که برنامه­ریزی متمرکز تنها برنامه­های دیکته شده از طرف دفتر مرکزی را ارائه می­دهد. در هنگام تهیه برنامه­های بلندمدت، از عملکردها و رویه­های گذشته درس بگیرید. با مطالعه عملکرد گذشته می توان نتایج بسیار مفیدی به دست آورد. برنامه هایی که بر مبنای واقعیت باشند بهتر نتیجه خواهند داد. هدف برنامه­ریزی باید استفاده بهینه از منابع باشد به طوری که اهداف و مقاصد سازمانی به­آسانی قابل دستیابی شوند.
تلاش کنید منابع خود را بهره­ورتر و اثر بخش­تر نمایید. سعی نمایید از مزیت صرفه جویی ناشی از مقیاس بهره بگیرید و تمام هزینه­های بی فایده را قطع کنید.

۸۱نقطه شروع برنامه­ریزی بلندمدت برای کسب و کار شما، پیش بینی فروش است. این پیش­بینی، گزارشی بسیار اساسی و مهمی برای برنامه های دیگر واحدها است و مبنایی برای تصمیم­گیری است. این پیش­بینی ماهیت آشکارسازی دارد و نیاز به کارمندان بیشتر، شعبات جدید، آموزش بهتر، سرمایه بیشتر و مانند آن را نمایان می کند. پیش­بینی فروش باید بر مبنای عملکرد و روندهای گذشته باشد این پیش­بینی باید تنها براساس واقعیات و پژوهش­های بسیار صورت گیرد، به دقت بر روندهای مختلف نظارت کنید و مراقب هرگونه تغییری باشید.

۸۲ مانند یک آماردان حرفه­ای عمل کنید و برای هر پیش­بینی و تصمیم، به گذشته رجوع کنید و ببینید که کارها در مراحل مختلف چگونه انجام شده­اند. برای این امر می­توانید از روش تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی (CPA) استفاده کنید. تحلیل مسیر بحرانی همانند یک فلوچارت عمل می کند.

۸۳بازنگری­های دوره­ای و به­روزسازی برنامه­های بلندمدت، امری ضروری است. بازنگری می­تواند به صورت جلسات ماهانه، سه ماهه یا سالانه در میان مدیران عالی سازمان رواج داشته باشد. تلاش کنید ضمن حفظ مشتریان فعلی خود، مشتریان جدید را نیز جذب کنید. سعی کنید با فروش محصولات خود، به موفقیت دست یابید.

۸۴استانداردهایی که توسط مدیریت عالی سازمان وضع می شود باید بسیار واضح و قطعی باشند. برای مثال هر کارمند باید قبل از ساعت ۸ صبح در محل کار خود حاضر شود و نمی­تواند قبل از ساعت پنج بعدازظهر محل را ترک کند. استانداردها باید در سراسر سازمان پیروی شوند و توسط مدیران دقیقاً اجرا گردند.

۸۵همیشه برنامه­ها را به اعضای تیم خود ارتباط دهید،کارکنان خود را به­خوبی آگاه سازید. اهداف و برنامه­های سازمان را صریح و آشکار به کارکنان بگویید. این کار به افزایش کار تیمی در میان کارکنان کمک خواهد کرد.

۸۶همیشه برنامه­ای موازی با برنامه (الف)، تدوین کنید یعنی اگر برنامه­ای شکست خورد بتوانید به سراغ برنامه دیگری بروید.
برنامه اصلی می­تواند برنامه «الف» نامیده شود. برنامه اقتضایی را «ب» می­نامیم. همیشه برنامه­های اقتضایی را هم مدنظر قرار دهید. در برنامه­ریزی بلندمدت عواملی درونزا وجود دارند که گاهاً عامل پیش­بینی نشده نامیده می­شوند مثل بحران انرژی، کمبود مواد اولیه و اعتصاب نیروی کار. برای توجه به این عامل پیش­بینی نشده، برنامه اقتضایی همیشه باید آماده اجرا باشد.

۸۷در زمان­هایی مثل ادغام، اکتساب، تصاحب یا توسعه سازمانی به جای فرستادن نامه­های مکتوب به اعضای تیم، با آنها صحبت کنید. زمانی که نیروی کار مضطرب است، سعی کنید عامل اضطراب را از بین ببرید. سعی کنید به اطلاعات کامل و جامع در مورد مراحل انتقال سازمانی دست یابید، به منظور دستیابی به حداکثر منافع در این زمینه می­توانید از خدمات مشاوره یک فرد حرفه­ای استقاده کنید. در این حالت باید به وضوح به نیروی کار گفته شود که باید خود را با شرایط جدید وفق دهند و انتخاب دیگری ندارند. ارتباطات مناسب نقش حیاتی را در فرایند انتقال بازی می کند.

چشم انداز کوتاه مدت

برنامه­ریزی کوتاه مدت هم اهمیت خود را دارد. با تبدیل شدن به یک برنامه­ریز کوتاه مدت و پرکار، شما به­عنوان یک مدیر قادر خواهید بود به ارتقائی دست یابید که برای توسعه مسیر شغلی شما ضروری است. این توسعه حرفه­ای موجب ارتقاء شغلی شما در سازمان خواهد شد.
۸۸برنامه­ریزی کوتاه­مدت می تواند به صورت روزانه، هفتگی یا ماهانه باشد. مثلاً برای رسیدن به هدف تولید، مدیر تولید می­تواند برای دو هفته درخواست اضافه کاری خلاف معمول بدهد.

۸۹برای نظارت بر فعالیت­های روزانه، تهیه برنامه عمل روزانه همراه با یک "چک لیست" ضروری است. این چک لیست­ها باید به طور مرتب به­روز گردند، روزانه در آغاز هر روز لیستی از «کارهایی که باید انجام گیرد» تهیه کرده و در پایان روز آن­را به روز نمایید.

۹۰در زمان کار، لحظاتی را فقط برای تفکر در نظر بگیرید. در مورد زیردستان نگران نباشید. کمی قبل از شروع یک جلسه و یا در زمان های فراغت خود، می توانید فکر و برنامه ریزی کنید.

۹۱ فعالیت­های خود را اولویت­بندی کنید. تصمیم بگیرید چه چیزهایی ضروری نیستند. در مورد امور مهم و غیرمهم فکر کنید. اولویت را به کارهای فوری و مهم بدهید و اگر هنوز وقت خالی دارید به انجام کارهای غیرضروری اختصاص دهید. به عنوان یک مدیر می­توانید امور غیرضروری را به زیردستان خود، محول کنید. مرئوسان با انجام این امور که بخشی از شغل شماست خشنود خواهند شد و فرصتی می­یابند تا عملکرد و تجربیات خود را بهبود بخشند.

۹۲یک برنامه­ریز خوب باید ثابت کند که می­تواند برای مدیریت کارهای روزمره سودمند باشد. بعلاوه مطالعه تکنیک­های مختلف مدیریت زمان به برنامه­ریزی فعالیت و رویدادهای روزمره کمک بسیار موثری می­نماید.

۹۳برنامه­ریزی منعطفی برای ملاقات­ها، مصاحبه­ها و جلسات روزانه و مانند آن داشته باشید. در این صورت هیچ کس برای مدت طولانی منتظر نمی­ماند.

۹۴برای حفظ وقت جلسه، دستور جلسه را حتماً از قبل بفرستید تا اعضا فرصت داشته باشند خود را برای جلسه آماده سازند.

۹۵ سعی کنید کارهایتان را داخل محل کار به اتمام برسانید.
از بردن کارهای اداره به منزل اجتناب کنید. اگر کار شما به هر دلیلی به اتمام نرسیده است، می توانید روز بعد یک ساعت زودتر سر کار حاضر شوید و در اسرع وقت کار را تمام کنید.
عادت نکنید، کارها را به تاخیر بیندازید.
کاری که به خوبی برنامه ریزی شده است، همیشه به نتایج عالی می­انجامد.

برای دنیای تجاری امروز، برنامه­ریزی یک ضرورت است. برنامه­ریزی کنید تا به موفقیت دست یابید.

۹۶استراتژی سازمان برای آینده

* استراتژی باید موارد زیر را در نظر بگیرد:
۱. نگرش­های اجتماعی آینده
۲. ساختارهای قانونی آینده
* همچنین باید ارتباط استراتژی با مسائل زیر در نظر گرفته شود:
۱. بازار های آینده
۲. منابع آینده
۳. فناوری­های آینده
۴. سبک مدیریت و سازماندهی آینده
* شش مرحله مدیریت برای بقا
۱. مرحله کارآفرینی
۲. مرحله بقا
۳. تثبیت
۴. شهرت و اعتبار
۵. سازگاری و انطباق
۶. همکاری با جامعه، صنعت و حرفه

پیشگفتار ناشر

اگرچه مدیریت واژه ای آشنا است اما هنوز بسیاری از ویژگی ها، وظایف، تکنیک ها و راهکارهای آن برای بسیاری از مردم ناشناخته است.
کتاب ۵۵۵ روش برای موفقیت یک مدیر که نویسنده آن ری گروس و توسط آقای دکتر احمد روستا و خانم معصومه محمدی پور ترجمه شده است منبع ارزشمند و مفیدی برای همه اساتید، پژوهشگران، دانشجویان و علاقمندان به مدیریت است زیرا مهارت ها و تکنیک های بسیار متنوعی است که به شیوه ای کوتاه، رسا و گیرا معرفی شده اند و هرکس بنابر نیاز خود می تواند موضوع مورد نظر خود را در آن بیابد و مورد مطالعه قرار دهد. کتاب ۵۵۵ روش برای موفقیت یک مدیر راهنمای ساده و مناسبی برای یادگیری و به کارگیری انواع مهارت های مدیریتی است.
در پایان لازم است مراتب قدردانی و تشکر خود را از جناب آقای دکتر احمد روستا محقق و استاد اندیشمند دانشگاه و خانم معصومه محمدی پور که ترجمه این اثر ارزشمند را به عهده داشته اند، اعلام نمایم و همچنین از زحمات همکاران خود در شرکت چاپ و نشر بازرگانی، تشکر و قدردانی می نمایم.

مجید نیک مهر
مدیرعامل شرکت چاپ و نشر بازرگانی

نظرات کاربران درباره کتاب ۵۵۵ روش برای موفقیت یک مدیر