کتاب مشتری خودکار
راه‌اندازی مدل کسب‌وکار عضويتی در همه‌ی صنايع

پیشگفتار نویسنده

در پاییز ۲۰۱۳، تازه ایده ی نگارش کتابی درباره ی مدل های کسب وکار دارای درآمد تکرارشونده به ذهنم خطور کرده بود. دوستم کریس تیلور(۱)، که موسس اکشنِبِل بوکس(۲) است، پیشنهاد داد با مرد روس آرامی به نام دیمیتری باترین ملاقات کنم. باترین، علی رغم این که تا آن موقع هرگز مرا ندیده بود، صبورانه مدل کسب وکار عضویتی شرکتش را که وایلد اپرکات نام داشت، برایم توضیح داد. او با خلوص و تواضع، جزئیات مسیر موفقیتش را در اقتصاد عضویتی شرح داد. باترین، با مثال قرار دادن شرکت خود، درک پیچیدگی های مدل های عضویتی را برایم میسر کرد.
یکی از هدیه هایی که در پایان کار از باترین دریافت کردم فهرستی از دیگر رهبران اقتصاد عضویتی بود که دیوید اسکوک و جیسون کوهن از آن جمله بودند. به لطف هر دوی آن ها، و همچنین گوردون داگرتی، شریک جیسون در کپیتال فکتوری، از نزدیک معنای ارزش طول عمر را درک کردم.
دون نیکولاس، آن هلند و تیم کربر اشتراک های آنلاین اطلاعات را برایم توضیح دادند و امیر الاگوئیزی پیچیدگی های مدل عضویتی تجارت الکترونیک را شرح داد. جوئل یورک(۳) ریاضیاتِ کسب وکارهای عضویتی را برایم توضیح داد و زین تارنس آن چه درباره ی خریدوفروش شرکت های نرم افزار عضویتی در چنته داشت، در اختیارم گذاشت.
فهرست اسامی موسسان شرکت های عضویتی و کاربلدهایی که داستان هایشان را با من سهیم شدند طولانی است. در این میان، برخی نقش برجسته ای داشتند: فرانک آوگر (هاب اسپات)، کتی بلیک و سوزان بلیک گرتی (DanceStudioOwner.com)، آنتونی سنتور (ترایوورکس)، پیر دنیر (راز*وار)، جیسون فراید (بیس کمپ)، اندرو گری (کیرک پاتریک اند هوپس)، ورن هارنیش(۴) (گیزلز)(۵)، شان هانت (استوارت هانت اند اسوشییتز)، الکس هایسن (کوچ)، جاشوآ جیکوبو (نیو مسترز آکادمی)، جوردانا کاوا (استاندارد کوکوئا)، پاتریک کلی (کانشس باکس)، نو لاپوود (SnowboardAddiction.com)، پری نلسون (نایسلی نوتد)، مایک نوار (ماسکیتو اسکوئادِ ویرجینیای شمالی)، چیپ نایبرگ(۶) (تری- استیت الویتر)، کریس او برین (بارک باکس)، سونو پاندا (اچ.بلوم)، جو پولیش (جینیس نتورک) و اسکات زاید (ماسکیتو اسکوئاد).
دوستانم، ترور کاری، ورن هارنیش، تد متیوز و دین تای زحمت مطالعه ی نسخه های اولیه ی این کتاب را متحمل شدند و با راهنمایی هایشان آن را بهتر کردند. از همه ی کسانی که داستان هایشان را با من سهیم شدند، قدردانی می کنم.
در میان نویسندگان رایج است که کتاب هایشان را برای کسی بنویسند. به خاطر نمی آورم این تکنیک را از چه کسی آموختم و یا کجا شنیدم، اما در نگارش این کتاب موثر بود. این کتاب را برای خواهرم، اِما می نویسم. او اداره ی شرکت موفق دی ای جی (دیتا اینسایت گروپ(۷)) را برعهده دارد. این شرکت، با مراجعین بلوچیپ و کارمندان هوشمندش، موفقیت بزرگی به حساب می آید، اما اِما هنوز مدل عضویتیش را پیدا نکرده است. هر روز صبح، پای کامپیوترم می نشستم و سعی می کردم نامه ی ۳۰۰کلمه ای دیگری برای او بنویسم که هیچ گاه قصد ارسال آن را نداشتم. پس از ۱۵۰ روز، دست نویسم آماده بود. می توانید تصور کنید که وقتی واقعاً پیش نویس آن را به اِما دادم و از او خواستم نظرش را بگوید، چه انتظاری داشتم. وقتی یکدیگر را دیدیم، نسخه ای که به او داده بودم پر از علامت بود. قلبم فرو ریخت، فکر کردم حالش از آن به هم خورده است. در نهایت، مشخص شد پیشنهادهای بسیار خوبی برای کتاب دارد و از طرف دیگر، تصمیم گرفته است برخی از ایده ها را در کسب وکار خودش به کار ببرد. اِما، سپاسگزارم که هم ویراستار من بودی و هم دوست مکاتبه ای آرامم.
در پایان، از پدرم تشکر می کنم که شب های بسیاری، پشت میز آشپزخانه، با حوصله برایم توضیح داد که چرا مشترک از مشتری بهتر است.

پیشگفتار مترجم

منبع اصلی درآمد هر کسب‎وکاری، مشتریان تکراری آن کسب وکار است. اما همه ی مشتریان به اندازه ی کافی خوب نیستند، بازارها تغییر می کنند و رقبا نیز بی رحم هستند. پس چگونه می توان یک جریان ثابت درآمدی از کسب و کار ایجاد کرد؟ رازِ آن، یافتن و نگه داشتن «مشتریان خودکار» است.
این روزها تقریباً هر چیزی را که نیاز داشته باشید، می توانید به راحتی از طریق اشتراک و عضویت تهیه کنید. شما می توانید از طریق اسپاتیفای، نت فلیکس، و نیویورک تایمز اشتراک خود را به صورت ماهیانه تمدید کنید و هر ماه مواد غذایی مورد نیاز خود را با عضویت در آمازون فِرِش دریافت کنید، یا به جای تلف کردن وقت تان برای خریدن تیغ اصلاح، به عضویت دلار شیو کلاب در آیید.
به گفته ی جان واریلو، نویسنده ی کتاب مشتری خودکار، این اقتصادِ عضویتیِ در حال ظهور، فرصت های بزرگی را برای شرکت هایی که می دانند چگونه «مشتریان» را به «مشترکان» تبدیل کنند، ایجاد کرده است. مشتریانِ خودکار کلید افزایش جریان نقدی، رشد و ارزش شرکت شما هستند.
واتزاپ، سرویس پیام رسان مبتنی بر اینترنت که فیس بوک آن را به قیمت ۱۹ میلیارد دلار خریده است، در نظر بگیرید. در حالی که سایر پیام رسان های مشابه در ازای خدمات شان، کاربر را با تبلیغات متعدد بمباران می کردند، واتزاپ حق عضویت سالانه ی ۱ دلاری را برای هر کاربر در نظر گرفت. این همان پیام رسان تقریباً رایگان و بدون تبلیغاتی است که هر کاربری به راحتی به عضویت آن در می آید.
همان طور که واریلو نشان می دهد کسب وکارهای عضویتی به شرکت های حوزه ی فناوری و رسانه محدود نمی شوند. هر شرکتی در هر صنعتی، می تواند طرح عضویتی متمایزی را در کسب و کار خود ایجاد کند. پس فارغ از نوع کسب وکار و نوع صنعت، همه ی شرکت ها می توانند با درک و به کارگیری مفهوم مشتری خودکار، این رویکرد موفق را در کسب وکارشان پیاده کنند و از مزایای آن بهره مند شوند.
واریلو در این کتاب، ۹ طرح مختلف را ارائه می کند تا کسب وکارهای مختلف بتوانند با تکیه بر آن به کسب وکارهای عضویتی تبدیل شوند. هر طرح در یک فصل از این کتاب مورد بررسی قرار گرفته است. کسب وکارهای مختلف با توجه به ماهیت شان می توانند از طرح های متفاوتی استفاده کنند.
چه بخواهید کل کسب وکارتان را به کسب وکاری عضویتی تبدیل کنید یا فقط قصد تغییر ۵ درصد از آن را داشته باشید، مطالعه ی کتاب «مشتری خودکار» را به شما پیشنهاد می کنیم.

بهار ۱۳۹۷
هدی پری زاده

مقدمه

وقتی ساشا(۸) اعلام کرد برای کار به چین سفر می کند، پنج ماه بود که با هم می دویدیم. بدترین زمان ممکن بود؛ ماراتون، شش هفته ی دیگر برگزار می شد و سعی می کردیم با تکیه به هم، انگیزه مان را در طول سخت ترین قسمت برنامه ی تمرینی مان حفظ کنیم.
حالا، در اوج کارمان، او به مدت دو هفته از این جا می رفت.
از آن جا که من و ساشا نمی توانستیم با هم بدویم، تصمیم گرفتیم از راه دور یکدیگر را تشویق کنیم. توافق کردیم هر روز نتیجه ی دوی تمرینی خود را به هم پیامک دهیم تا انگیزه مان را از دست ندهیم. ساشا پیشنهاد داد که به جای پیامک زدن، از سرویس پیام دهیِ واتس اپ(۹) استفاده کنیم.
عادت کرده بودم که برای پیام دهی از سرویس استاندارد گوشی آیفون استفاده کنم، برای همین، عجله ای نداشتم که کار با پلتفرمی جدید را یاد بگیرم. از او پرسیدم چرا با همین روش معمول به هم پیام ندهیم.
ساشا گفت هزینه ی پیامک زدن از چین زیاد است، واتس اپ، به جای استفاده از شبکه های همراه، از اینترنت استفاده می کند و بنابراین، هزینه های گزاف اپراتورهای تلفن همراه را در پی ندارد. در حقیقت، بعد از سال اول، برای استفاده از واتس اپ، سالانه، تنها یک دلار به عنوان حق عضویت پرداخت می کنیم.
وقتی ساشا در چین بود، برای برقراری ارتباط از واتس اپ استفاده کردیم و در نهایت، ماراتون را با هم به پایان رساندیم؛ این نتیجه را تا حدی مدیون حمایت های واتس اپ از تمرین هایمان هستیم. معلوم شد که فقط ما از واتس اپ استفاده نمی کرده ایم. واتس اپ تا اوایل سال ۲۰۱۴، ۴۵۰ میلیون کاربر به دست آورده بود و وقتی فیس بوک(۱۰) اعلام کرد با پرداخت ۱۹ میلیارد دلار این شرکت را خریداری کرده است (بزرگ ترین تملیک در تاریخ استارت آپ های (۱۱) اینترنتی)، روزانه میلیون ها کاربر به آن اضافه می شد.
بیشتر سرویس های پیام دهی اینترنتی آن زمان برای کسب درآمد از مدل تبلیغات استفاده می کردند. آن ها پلتفرم رایگانی را در اختیار کاربران قرار می دادند و در عوض، آن ها را با تبلیغات ناخوشایند بمباران می کردند. بنیان گذاران واتس اپ، جان کوم(۱۲) و برایان اکتون(۱۳)، می خواستند پیام دهی را کامل تر و خصوصی تر کنند.
حق عضویت یک دلار در سال زیاد به نظر نمی رسد، اما وقتی ۴۵۰ میلیون کاربر داشته باشید و روزانه یک میلیون کاربر جدید به آن ها اضافه شوند، این یک دلار در سال ها روی هم جمع می شوند. علاوه بر این، از آن جا که واتس اپ می خواهد پلتفرم پیام دهی عضویتی باقی بماند، به کارمندان زیادی نیاز ندارد. در حقیقت، این پلتفرم، در هنگام واگذاری، تنها ۵۵ کارمند داشت که به ۴۵۰ میلیون مشترک آن رسیدگی می کردند.
واتس اپ، به خاطر فناوری بهتر یا توجه بیشتر کارمندان آن به کاربران یا سرگرم کننده تر بودن تبلیغاتش، برنده ی لاتاری ۱۹ میلیارد دلاری نشد، بلکه این پیروزی را تا حد زیادی مدیون خودکار کردن مشتریانش بود. این پلتفرم، با درخواست از کاربران برای گرفتن اشتراک خدماتش، مدل کسب وکار صحیح را برای موفقیت انتخاب کرد.
این کتاب به شما نشان می دهد که چگونه مدل کسب وکار عضویتی را بر روی کسب وکار خود اجرا کنید. اغلب افراد با شنیدن کلمه ی عضویتی به یاد شرکت های رسانه ای، بازی یا نرم افزارهای ابری می افتند. این کتاب برای خوانندگان این صنایع مفید است، اما می توانید مدل کسب وکار عضویتی را بر روی شرکت خود، صرف نظر از صنعت و یا اندازه ی آن، اجرا کنید. واتس اپ تنها نمونه ای از قدرت مشتریان خودکار در رشد کسب وکار شماست.

آخرین باری که کتاب نوشتم، گند زدم.
این کتاب که «ساخته شده برای فروش: راه اندازی کسب وکاری که بدون شما مسیر موفقیت را می پیماید» نام داشت، برای نشان دادن نحوه ی تبدیل کسب وکاری موفق به کسب وکاری قابل فروش طراحی شده بود. در این کتاب، به طور مختصر، به اهمیت داشتن مشتریانی اشاره کرده بودم که با برنامه ای منظم از شما بازخرید کنند، اما الان می دانم که باید حداقل نیمی از آن را به درآمد تکرارشونده اختصاص می دادم.
در سال هایی که از انتشار ساخته شده برای فروش گذشته، متوجه شده ام که درآمد تکرارشونده برای ساخت شرکتی ارزشمند و قابل فروش اهمیت بسیاری دارد. این روزها، اداره ی کسب وکاری عضویتی را به نام نمره ی فروش پذیری(۱۴) (SellabilityScore.com) برعهده دارم که با بررسی هشت محرک کلیدی فروش پذیری، به مالکین در ساخت شرکت های باارزش کمک می کند. مالکینی که نمره ی فروش پذیری آن ها، از ۱۰۰، ۸۰ یا بیشتر باشد، ۷۱% از میانگین بالاتر هستند.
بزرگ ترین عامل بالا رفتن نمره ی فروش پذیری میزانی است که شرکت شما بدون شما، که مالک آن هستید، به راه خود ادامه می دهد. این موضوع بسیاری از مالکینی را که در کسب وکار خود بهترین فروشنده هستند، گیج می کند. راز ماجرا، ایجاد درآمد تکرارشونده ای است که بدون نیاز به فروش مجدد ماهیانه به مشتری، موجب فروش می شود.
برای این که متوجه تاثیر درآمد تکرارشونده بر ارزش شرکت خود شوید، باید بدانید خریدارانی که مالک کسب وکاری می شوند چه چیزی را خریداری می کنند. بیشتر مالکین می خواهند خریداران، برای دستاوردهای پیشین آن ها، از قبیل سود سال گذشته یا جایزه ی صنعتی که به آن افتخار می کنند، ارزش قائل باشند. در حقیقت، تجربه به من نشان داده است که خریداران مالی، هنگام خرید شرکت، در واقع، فقط یک چیز را می خرند: جریان سودهای آینده.
برای مثال، در کسب وکار فروش سیستم های امنیتی خانگی، شرکت ها دو نوع درآمد دارند. وقتی برای نصب صفحه کلید و سیم کشی به خانه یا محل کار شما می آیند، درآمد نصب را دریافت می کنند و برای نظارت بر اوضاع نیز، به صورت ماهیانه، درآمدِ نظارت را از شما می گیرند.
تحلیل هایی که در SellabilityScore.com انجام می دهیم، به ما نشان می دهند که وقتی خریدار کسب وکار سیستم های امنیتی را می خرد، ۷۵ سنت برای درآمدِ نصبِ «یک باره» و دو دلار برای هر دلارِ درآمد نظارت می پردازد. به بیان دیگر، ارزش شرکت فروش سیستم های امنیتی، با ۱۰۰% درآمد نظارت (جنبه ی عضویتی این کسب وکار)، تقریباً سه برابرِ کسب وکار فروش سیستم های امنیتی مشابه با ۱۰۰% درآمد نصب است.
این روند در بیشتر صنایع برقرار است. شرکت های حسابداری بر اساس حق الزحمه های تکرارشونده شان ارزش گذاری می شوند. روش های برنامه ریزی مالی، بر میزان احتمال ادامه ی همکاری مراجعین با شرکت، پس از بازنشستگی مالک، استوارند. سهام آی بی ام(۱۵)، بر اساس درآمد تکرارشونده ی آن از قراردادهای خدماتی، بالا و پایین می رود.
پس، درآمد تکرارشونده تا حد زیادی ارزش کسب وکار شما را بالا می برد و دغدغه های مربوط به اداره ی شرکت را کاهش می دهد.

در سال ۱۹۹۷، شرکت پژوهشی واریلو و شرکا(۱۶) را راه اندازی کردم. کار خود را در قالب کسب وکار متعارف خدمات فروش/ ارائه ی خدمات آغاز کردیم؛ کار ما برقراری رابطه با افراد، گوش دادن به مشکلات آن ها و تلاش برای یافتن راه حل بود. پروژه ها با هم متفاوت بودند و بیشتر زمان ما صرف تدوین پیشنهادهای سفارشی می شد که مشتری ها بسیاری از آن ها را قبول نمی کردند.
شرکت بر روی کاغذ سودآور بود، اما استرس ناشی از اداره ی آن ما را از پا می انداخت. از روز اول هر ماه متنفر بودم، زیرا همه چیز از اول شروع می شد و باید تمام تلاش مان را می کردیم تا هزینه های سربار خود را پوشش دهیم.
نخستین باری را که هزینه های ثابت مان به اوج خود، یعنی ۱۰۰۰۰۰ دلار در ماه، رسید به وضوح به خاطر دارم. با خود فکر کردم «اگر این ماه هیچ چیز نفروشیم، باز هم باید این ۱۰۰۰۰۰ دلار را پوشش دهیم!».
استرس ناشی از این که هر ماه مجبور بودیم همه چیز را از اول شروع کنیم، من را بر آن داشت تا به دنبال مدل بهتری بگردم. دست به کار شدم و شرکت های پژوهشی را، مانند گارتنر(۱۷) و فورستر ریسرچ(۱۸)، که با موفقیت خدماتی را «تولید کرده بودند» مطالعه کردم و در نتیجه، به بررسی بخش های با عملکرد خودکار کسب وکارمان پرداختم.
تصمیم گرفتیم به جای انجام پژوهش های «یک باره»، بسته های مشابهی از اطلاعات را در اختیار مشترکین خود قرار دهیم. در عوض، برای تدوین پیشنهادهای سفارشی برای خدمات خود بروشوری ساختیم و پیشنهادهای استاندارد تهیه کردیم. به جای این که ۶۰ روز پس از پایان پروژه حق الزحمه ی خود را دریافت کنیم، در ابتدای کار، حق عضویت سالانه ی پژوهش هایمان را گرفتیم.
استرس ناشی از اداره ی کسب وکار تا حد زیادی کاهش یافت. در ابتدای هر ماه، درآمدمان در دفاتر ثبت شده بود و دیگر زیر بار منت هیچ مشتری نمی رفتیم. در حقیقت، کم کم بزرگ ترین شرکت ها، از قبیل آمریکن اکسپرس(۱۹)، اپل(۲۰)، ای تی اند تی(۲۱)، بانک آمریکا(۲۲)، دل(۲۳)، فدکس(۲۴)، گوگل(۲۵)، اچ پی(۲۶)، آی بی ام، مسترکارد(۲۷)، مایکروسافت(۲۸)، اسپرینت(۲۹)، ویزا(۳۰) و ولز فارگو(۳۱)، به جرگه ی مشترکین ما پیوستند. پس از مدتی، دریافت حق عضویت در ابتدای کار، نقدینگی ما را آن قدر زیاد کرد که نمی دانستیم با آن چه کنیم. از طرف دیگر، نرخ رشد ما در سال ۲۵% بود و به سرعت جای درآمد ناشی از پروژه های یک باره ی سابق را می گرفت. در سال ۲۰۰۸، شرکتی دولتی، واریلو و شرکا را خریداری کرد.
ممکن است فکر کنید «خیلی خوب است اما به هیچ وجه، به کار صنعت یا شرکت من نمی آید». شاید، به ویژه اگر به روش های استاندارد رایج در صنعت خود چسبیده باشید. اما همان طور که خواهید دید، در واقع، همه ی کسب وکارها، از استارت آپ ها گرفته تا شرکت های فورچن ۵۰۰(۳۲)، از شرکت های ارائه ی خدمات پیمانکاری خانه گرفته تا تولیدکنندگان، می توانند با کنار گذاشتن روش های قدیمی و جایگزین کردن مدل های کسب وکار جدید، حداقل تا حدی به درآمد تکرارشونده دست یابند.
شرکت هایی که حاضر به انجام این کار نباشند، مجبور به رقابت با شرکت هایی هستند که از این مدل ها استفاده می کنند. اقتصاد عضویتی شرکت های کوچک را در مقابل شرکت های بزرگ قرار داده، تامین کنندگان را با نمایندگی های فروش درانداخته و حتی شرکا را با هم دشمن کرده است. این رقابت در حال شکل گیری است و امیدوارم مشتری خودکار، سلاح سری شما باشد که با استفاده از او، در اقتصاد عضویتی پیروز می شوید.
اگر می خواهید کاری کنید که کسب وکارتان کمی پیش بینی پذیر باشد، استرس کم تری برایتان ایجاد کند و ارزش آن تا حد زیادی بیشتر شود، این کتاب برای شما نوشته شده است. چه بخواهید کل مدل کسب وکار خود را تغییر دهید و چه فقط به دنبال استفاده از ۵% درآمد خودکار اضافی باشید، امیدوارم در صفحات پیش رو به راه حلی برای آن چه می خواهید برسید.

این کتاب از سه بخش تشکیل شده است. بخش اول به این حقیقت شگفت انگیز می پردازد که چه کسی در اقتصاد عضویتی پیروز می شود؟ چرا شرکت هایی مانند اپل و آمازون به زودی به کسب وکارهای عضویتی تبدیل می شوند؟ و چرا، در واقع همه ی استارت آپ های خطرپذیر از مدل درآمد تکرارشونده استفاده می کنند؟
همچنین، هشت روش برای افزایش ارزش کسب وکارها و کاهش استرس ناشی از آن ها ارائه می شود که پس از اتخاذ مدل عضویتی، می توانید از آن ها استفاده کنید. خواهید دید که مدل کسب وکار عضویتی چگونه ارزش متوسط هریک از مشتریان شما را در حد چشمگیری افزایش و تقاضای شرکت شما را کاهش می دهد تا از پس انجام آن برآیید. به علاوه، خواهید دید که چرا مشتریان خودکار بیشتر از مشتریان یک باره خرید می کنند و چرا درآمد عضویتی از یک بار خرید ماندگارتر است؟
بخش دوم، به خرده فصل هایی تقسیم شده است که به ۹ مدل کسب وکار عضویتی می پردازند. همان طور که خواهید دید، برای ایجاد جریان درآمد تکرارشونده در کسب وکار خود، با گزینه های متعددی روبه رو هستید. چه بخواهید کل کسب وکارتان را به مدل عضویتی تبدیل کنید و چه فقط به چند هزار دلار درآمد انفعالی نیاز داشته باشید، با تعداد زیادی ایده ی جدید روبه رو خواهید شد که برای اجرای مدل عضویتی در شرکت به شما کمک می کنند.
بخش سوم و پایانی مشتری خودکار، طرحی را در اختیار شما قرار می دهد تا از روی آن کسب وکار عضویتی خود را بسازید. در این بخش، چند آمار کلیدی معرف موفقیت مدل عضویتی را بررسی و نسبت ثابتی را که باید به آن دست یابید، مشخص می کنیم. همچنین، به روان شناسی فروش حق عضویت و نحوه ی غلبه بر چیزی خواهیم پرداخت که آن را «خستگی ناشی از حق عضویت» می نامم. سپس، به سراغ تامین مالی رشد کسب وکار عضویتی خواهیم رفت و بررسی می کنیم که آیا شما نیز، مانند واتس اپ و دلار شیو کلاب(۳۳)، از سرمایه گذاری خطرپذیر استفاده خواهید کرد یا مانند فرش بوکس(۳۴) و ماسکیتو اسکوئاد(۳۵)، خودتان بودجه ی مورد نظر را تامین می کنید؟ بخش سوم با بحثی در مورد پیمایش کسب وکار عضویتی به پایان می رسد.
بیایید شروع کنیم.

بخش اول: مشترکین از مشتریان بهتر هستند

چرا آمازون، اپل و بسیاری از آینده دارترین استارت اپ های سیلیکون ولی، از مدل کسب وکار عضویتی استفاده می کنند؟ در بخش اول، خواهیم دید که چگونه مشتریان خودکار، ارزش شرکت شما را افزایش خواهند داد... و اداره ی آن را لذت بخش تر خواهند کرد.

فصل اول: چه کسی پیروز اقتصاد عضویتی است؟

آمازون، نسبت به روزهایی که فقط کتاب های ارزان قیمت آنلاین می فروخت، پیشرفت زیادی کرده است. البته، هنوز می توانید از این سایت کتاب بخرید، اما آمازونِ امروز همه چیز را از پوشک گرفته تا پودرهای لباس شویی، به شما می فروشد. آمازون، با استفاده از سرویسی عضویتی به نام آمازون پرایم(۳۶)، روزبه روز پول بیشتری از ما می گیرد.
مشترکین آمازون پرایم، در ازای دریافت خدماتی نظیر تماشای رایگان هزاران فیلم و سریال تلویزیونی و تحویل دوروزه ی رایگان خریدهای آمازون، سالانه ۹۹ دلار پرداخت می کنند. بر اساس گزارش سال ۲۰۱۳ موسسه ی پژوهشی اطلاعات مصرف کنندگان(۳۷)، آمازون پرایم، در حال حاضر، حدود ۱۶ میلیون مشترک دارد. آمازون داده های خود را به طور علنی منتشر نمی کند، اما همین حالا که این متن را می نویسم، بر اساس تخمین کارکنان مورنینگ استار(۳۸) تا سال ۲۰۱۷، تعداد مشترکین آمازون پرایم به ۲۵ میلیون نفر خواهد رسید.
اگر آمازون پرایم را کسب وکاری مستقل در نظر بگیریم، هم اکنون، شرکتی عضویتی و میلیارد دلاری به حساب می آید؛ اما این کار ارزش پرایم را به آمازون تقلیل می دهد. آمازون پرایم، مانند بسیاری از مدل های عضویتی، ستون پنجمی است که فهرست محصولاتی را که مصرف کنندگان تمایل دارند از آمازون خریداری کنند، به طور مفصل شرح و کوهی از اطلاعات مربوط به مشتری را برای بررسی در اختیار متفکران در سیاتل(۳۹) قرار می دهد.
ویجی رویندران(۴۰)، که در تیم راه اندازی پرایم با قیمت اولیه ی ۷۹ دلار در سال مشغول به کار بود، اذعان کرد: «۷۹ دلار چیز مهمی نبود. مسئله ی اصلی این بود که ذهنیت مردم به گونه ای تغییر کند که از جای دیگری خرید نکنند».
بر اساس گزارش مورنینگ استار، در حال حاضر، هریک از اعضای سطح متوسط پرایم، سالانه ۱۲۲۴ دلار از آمازون خرید می کند که این رقم در مورد مشتریانی که عضو پرایم نیستند، ۵۰۵ دلار است. نمی توان گفت که اعضای پرایم فقط به این دلیل که عضو هستند این همه بیشتر خرید می کنند، زیرا احتمالاً تعداد زیادی از بهترین مشتریان آمازون جذب پیشنهادِ ارسال رایگان شده اند. با وجود این، داده ها حاکی از آن هستند که فردی که از سرویس عضویتی پرایم استفاده می کند، وفاداری بیشتری به آمازون نشان می دهد. به علاوه، مورنینگ استار عقیده دارد که پس از فاکتورگیری از هزینه های ناشی از ارسال و پخش محتوا، هر عضو سطح متوسط پرایم، در مقایسه با مشتری عادی، سالانه ۷۸ دلار بیشتر برای آمازون سود دارد.
برخی از تحلیل گران، با توجه به تاثیر مثبت پرایم بر رفتار خرید مشتریان، استدلال کرده اند که اگر آمازون حق عضویت در پرایم را کاهش دهد، سرعت رشد برنامه از این هم بیشتر می شود. اما این طرز فکر، یکی از مولفه های اصلی راهبرد آمازون را از قلم می اندازد. وقتی سالانه ۹۹ دلار برای حق عضویت پرداخت می کنید، می خواهید «پول تان را حلال کنید». ناگهان به امید این که حق عضویت خود را «حلال کنید» شروع می کنید به چک کردن قیمت های محصولات مختلف، از دستمال توالت گرفته تا کفش ورزشی، که نیاز اصلی تان نیستند. با توجه به قیمت گذاری گمراه کننده و محصولات ظاهراً بی پایان آمازون، تقریباً همیشه آن چه را می خواهید با قیمتی مناسب تر از جاهای دیگر پیدا می کنید. اگر عامل ارسال رایگان را هم در نظر بگیرید، شکی برای خرید از آمازون باقی نمی ماند.
رابی شوایتزر(۴۱)، که از سال ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۳ نایب رئیس آمازون پرایم بوده است، به طور خلاصه می گوید: «در تمام سال هایی که این جا بوده ام، به یاد نمی آورم چیزی به این اندازه در تحریک مشتریان به خرید از خطوط کالای جدید موفق بوده باشد».
آمازون، از طریق پرایم، با «لایک» های وال مارت(۴۲) و تارگت(۴۳) رقابتی سربه سر دارد. چرا باید رقابت سه تا از غول ها برای برتری در بازار برایتان مهم باشد؟ زیرا با افزایش بیشتر و بیشتر خرید مشتریان از آمازون، پرایم بر کسب وکار شرکت های کوچک نیز تاثیر منفی می گذارد.
چند روز پیش، از آمازون یک جفت کفش نیو بالانس(۴۴) مخصوص دویدن خریدم. هیچ وقت فکر نمی کردم از آمازون برای خریدن کفش ورزشی استفاده کنم، اما از آن جا که یکی از اعضای پرایم هستم و در نتیجه، کفش ها به رایگان برایم ارسال خواهند شد، تصمیم گرفتم به جای این که به فروشگاه رانینگ روم(۴۵) نزدیک به خانه بروم، از آمازون خرید کنم.
رانینگ روم در مقایسه با آمازون، شرکت کوچکی است و در آمریکای شمالی در حدود ۱۰۰ شعبه دارد. بیشتر مردم، آمازون را رقیبی مستقیم نمی دانند. اما همین حالا، حق عضویت ناچیز ۹۹ دلاری سالیانه ای که برای عضویت در پرایم می پردازم، باعث شد کفش خود را از رانینگ روم نخرم.

در حال حاضر آمازون، که به واسطه ی پرایم مطالب بسیاری درباره ی کسب وکار عضویتی آموخته است، مدل عضویتی را بر حوزه های دیگر کسب وکار خود نیز اجرا می کند. آمازون فرش(۴۶)، کسب وکار تحویل مواد غذایی آمازون است که از سال ۲۰۰۷ به صورت آزمایشی در خاستگاه آن، یعنی سیاتل، راه اندازی شده است. آمازون فرش کار خود را به عنوان کسب وکاری عضویتی آغاز نکرد؛ بلکه هرکسی می توانست با پرداخت هزینه ی تحویل ۸ تا ۱۰ دلار، یک تا سه ساعت پس از سفارش، شیر، سبزیجات و گوشت را در منزل تحویل بگیرد.
آمازون فرش به مدت شش سال در قالب شیوه ی دوم به یک شهر محدود بود، زیرا شرکت سعی داشت مدل کسب وکار سودآوری تدوین کند. این کسب وکار مشکل ساز از آب درآمد و جف بیزوس(۴۷)، بنیان گذار آمازون، در پاسخ به پرسشی که در سال ۲۰۱۳ در نشست سالانه ی سهامداران آمازون درباره ی آمازون فرش مطرح شد، اذعان کرد: «در سال گذشته، در زمینه ی اقتصاد پیشرفت کرده اند. آن ها دست به آزمایش های بسیاری زده اند و سعی دارند به ترکیب درستی از تجربه ی مشتری و اقتصاد برسند. به پیشرفت این تیم خوش بین هستم».
در بهار ۲۰۱۳، آمازون فرش، لوس آنجلس را به عنوان شهر دومی برای اجرای این برنامه در نظرگرفت. اما پیشنهادی که آمازون فرش در لس آنجلس ارائه می داد، تفاوتی اساسی داشت: از مشتریان ساکن لوس آنجلس درخواست می شد، در ازای پرداخت ۲۹۹ دلار در سال، به اشتراک پرایم فرش درآیند تا سفارش های بالای ۳۵ دلار را به رایگان تحویل بگیرند.
همان طور که در مورد آمازون پرایم مشاهده کردیم، پرداخت حق عضویت، اعضای پرایم فرش را به دفعات بیشترِ خرید و خرید از طبقات مواد غذایی متنوع تر تحریک می کند. مشتری با خود استدلال می کند، حالا که قرار است شیر سفارش دهم چطور است نوشابه و مایع لباس شویی که دارد تمام می شود هم بگیرم تا سفارشم به ۳۵ دلار برسد؟ همان طور که در مورد پرایم مشاهده کردیم، خود عمل پرداخت پول به عنوان حق عضویت موجب می شود مشتری بخواهد «پولش را حلال کند»؛ این کار به نوبه ی خود، همان رفتار مشتری مورد نظر آمازون را در پی دارد. آمازون کار خود را به مواد غذایی محدود نکرده است: سابسکرایب اند سیو(۴۸)، یکی دیگر از سرویس های عضویتی آمازون است؛ با پرداخت حق عضویت، موادی از قبیل مایع ظرفشویی و دستمال توالت، که زودبه زود تمام می شوند، به صورت منظم برای شما ارسال خواهند شد. اگر تعداد محصولاتی که قرار است در یک روز برای شما ارسال شوند به پنج مورد برسد، بر روی کل سفارش ۱۵% تخفیف خواهید گرفت.
هرچه تعداد مصرف کنندگانی که از طریق پرداخت حق عضویت های آمازون خرید می کنند بیشتر شود، رقابت بیشتر تحت تاثیر قرار می گیرد. در پاییز ۲۰۱۳، تارگت میناپولیس(۴۹)، سیستم حق عضویت تارگت را راه اندازی کرد که به سابسکرایب اند سیو شباهت دارد. جای تعجب نیست که تمرکز اصلی تارگت بر محصولات کودک، از قبیل پوشک و دستمال مرطوب بود؛ طبقه ای از محصولات که آمازون با پرداخت ۵۴۵ میلیون دلار برای خریداری کوئیدسی(۵۰) (خالق Diapers.com که حق عضویتی که برای پوشک ارائه می دهد در سال ۲۰۱۳ در ماه های متوالی ۳۰% رشد داشته است)، شرط بندی بزرگی روی آن کرد.
آمازون به دلیل موفقیت در فروش به مشتریان شهرت دارد، اما حق عضویت هم به کار B2B (بنگاه با بنگاه) می آید و هم به کار B2C (بنگاه با مصرف کننده). یکی از جدیدترین سرمایه گذاری های آمازون، حق عضویتی است که در ازای کمک به سایر شرکت ها برای رشد کسب وکار عضویتی از آن ها دریافت می کند. سرویس های وب آمازون(۵۱) (ای دبلیواس)، در ازای دریافت حق عضویت، سرورها، نرم افزارها و پشتیبانی فناوری را در اختیار شرکت ها قرار می دهند. بسیاری از بزرگ ترین شرکت های عضویتی دنیا، از جمله ادوبی(۵۲)، سیتریکس(۵۳)، نت فلیکس(۵۴) و سیج(۵۵)، در کنار بسیاری از شناخته شده ترین استارت آپ ها، مانند ایربی ان بی(۵۶)، پینترست(۵۷)، دراپ باکس(۵۸) و اسپاتیفای(۵۹) از ای دبلیو اس استفاده می کنند.
آمازون عملاً در همه ی حوزه های کسب وکار خود، پیشگام مدل عضویتی است، اما مدل عضویتی چیز جدیدی نیست. در حقیقت، مدت هاست که از این مدل استفاده می شود.

پیشینه ی مدل کسب وکار عضویتی به دهه ی اول قرن ۱۶ بازمی گردد، یعنی زمانی که ناشران نقشه ی اروپایی از مشتریان خود دعوت کردند، برای دریافت نسخه های بعدی نقشه ها، که در پی کشف، فتح و تسخیر سرزمین های جدید تغییر می کردند، حق عضویت پرداخت کنند. چشم انداز جغرافیایی- سیاسی در حال تغییر بود و ناشران نقشه، با دریافت حق عضویت، از اعضای طبقات آکادمیک و اشراف، تعهد می گرفتند که نسخه های بعدی نقشه هایشان را خریداری کنند و به این صورت، سرمایه ی مورد نیاز برای طراحی اکتشافات جهان بر روی کاغذ را به دست می آوردند.
پس از آن، در زمان نشریات قرن ۱۷ اروپا، روزنامه ها و مجلات اولیه نیز از این مدل استفاده کردند. در نهایت، مدل عضویتی به رویکرد کسب وکار استانداردی برای انتشار اطلاعات تبدیل شد. از خوانندگان خواسته می شد به اشتراک نشریات عامه پسند درآیند و این حق عضویت، به اضافه ی درآمد حاصل از تبلیغات، بودجه ی آماده سازی نشریه و ارسال آن برای هریک از خوانندگان را تامین می کرد. از آن جا که این روند برای پولدار شدن نیز راه معتبری بود، تا قرن ۲۰ ادامه یافت. ناشرانی نظیر ویلیام راندولف هرست(۶۰)، و اخیراً روپرت مرداک(۶۱)، ثروت اولیه ی خود را از انتشار روزنامه های عضویتی به دست آورده اند.
با وجود این، روی کار آمدن اینترنت، با حذف هزینه های توزیع و کالاسازی محتوا، اقتصاد انتشار اطلاعات را از رونق انداخت و انتظار دریافت رایگان محتوا را در مصرف کنندگان ایجاد کرد. مصرف کنندگان، نه تنها انتظار داشتند محتوا را به رایگان دریافت کنند، بلکه نوع محتوای مورد علاقه ی آن ها نیز مبهم تر شد. کریس اندرسون(۶۲)، سردبیر سابق مجله ی وایرد(۶۳)، در پرتیراژترین کتاب خود به نام دمِ دراز(۶۴)، ابراز کرد حالا که تنها با استفاده از جست وجوی گوگل می توانیم به محتوای کل دنیا دست پیدا کنیم، دیگر با اطلاعات عامه پسند گسترده ای که چند ناشر اصلی در اختیارمان قرار می دهند راضی نمی شویم؛ اشتهای ما برای محتوا تخصصی تر شده است. اگر عاشق ورزش کرلینگ(۶۵) باشید، می توانید هرقدر که دل تان بخواهد، درباره ی آن اطلاعات آنلاین رایگان به دست آورید و دیگر به روزنامه ای که در بهترین حالت دو بار در سال داستانی درباره ی کرلینگ چاپ می کند، نیازی ندارید.
بنابراین، از دو طرف به مدل انتشار سنتی حمله می شد: اطلاعات کالاسازی می شدند و اشتهای ما برای اطلاعات تخصصی تر می شد. مجلات و روزنامه ها بودجه ی چاپ مطلب را کاهش دادند و تعداد مشترکینی که هزینه های خلق محتوا و ارسال آن را تامین می کردند کم تر و کم تر شد.
محتوا به قدری تنزل پیدا کرد که مردم کم کم متوجه شدند در واقع، محتوای خوب ارزش این را دارد که برای آن پول پرداخت کنند و حق عضویت در صنعت اطلاعات، زندگی جدیدی یافت. اول این که در سال ۱۹۹۷، مجله ی وال استریت(۶۶)، شجاعانه، بهترین محتوای خود را پشت دیوار پرداخت(۶۷) قرار داد و طی ۱۸ ماه ۲۰۰۰۰۰ مشتری به دست آورد. در سال ۲۰۰۷، فایننشال تایمز(۶۸) دیوار پرداخت «مدل پله ای(۶۹)» را معرفی کرد. خوانندگان، پیش از ثبت نام، ۱۰ مقاله ی رایگان دریافت می کردند و پس از آن نیز، ۳۰ مقاله پاداش می گرفتند. پس از پایان سهمیه ی ۳۰ مقاله ای، از آن ها درخواست می شد، سالانه ۳۲۵ دلار به عنوان حق عضویت پرداخت کنند. تا سال ۲۰۱۱، مجله ی وال استریت یک میلیون مشترک آنلاین پولی به دست آورده بود و نیویورک تایمز(۷۰)، که احتمالاً تاثیرگذارترین رسانه ی دنیاست، با برپا کردن دیوار پرداختی تا سال ۲۰۱۳، برای محصولات آنلاین خود ۷۰۰۰۰۰ مشترک داشت.
تقریباً همان زمانی که مجله ی وال استریت دیوار پرداخت خود را برپا کرد، سیلیکون ولی(۷۱) عاشق مدل کسب وکار عضویتی شد. در اواخر دهه ی ۱۹۹۰، شرکت های ارائه دهنده ی سرویس های کاربردی نظیر آنویا(۷۲)، با دریافت حق عضویت، نرم افزارهای کامپیوتری را در اختیار کاربران قرار دادند و آن ها را از سی دی بی نیاز کردند. اگرچه برخی از اولین بازیگران این حوزه در «شکست فناوری» سال ۲۰۰۱ از بین رفتند، کسب وکارهای «نرم افزار به مثابه ی سرویس(۷۳)»، شرکت های «ابری(۷۴)»، نظیر Salesforce.com، و کانستنت کانتکت(۷۵) کماکان از مدل کسب وکار استفاده می کنند.

علی رغم گذشت قرن ها از ابداع مدل کسب وکار عضویتی، این مدل در دو قرن اخیر به دست شرکت های رسانه ای و فناوری احیا شده است. اخیراً، تلاقی چهار عامل به رنسانس مدل عضویتی در همه ی صنایع منجر شده است.

در سال ۲۰۱۳، نرخ مالکیت خانه در ایالات متحده به پایین ترین سطح خود طی ۱۸ سال گذشته رسید. یکی از دلایل این امر، رفتار نسل هزاره است. بیست و چند و سی و چند ساله های امروز، برخلاف والدین نسل انفجار خود، که رویای آمریکایی آن ها خانه ای در حومه ی شهر بود، ازدواج، بچه و خانه های واقع در حومه را به تاخیر می اندازند و در عوض، در شهر خانه اجاره می کنند.
با توجه به کوه وام های دانشجویی و دشواری های بازار کار، بسیاری از جوانان حتی اگر می خواستند هم نمی توانستند خانه بخرند. اما بسیاری از جوانان نسل هزاره، دارایی ها را یوغی می دانند که پویایی آن ها را محدود می کند.
به آن ها نسل دسترسی(۷۶) (به کامپیوتر) می گوییم: گروه روبه رشدی از جوانان پویا و برخوردار از دانش فنی که دسترسی را به دارایی ترجیح می دهند. آن ها ترجیح می دهند به جای خرید خانه، پویایی خود را حفظ و خانه ای اجاره کنند؛ به جای خرید آهنگ از آیتونز(۷۷)، در اسپاتیفای به آن گوش دهند؛ و یا به جای فروشگاه بارنزاندنوبل(۷۸)، از Oysterbooks.com یا اسکریبد(۷۹) اشتراک بگیرند.
نسل دسترسی، دلیلِ انفجارِ اقتصادِ «اشتراکی» جدید است. کالا از گذشته تاکنون به اشتراک گذاشته می شده، اما این فناوری بوده که اشتراک را متعادل کرده است: وب سایت هایی نظیر ایربی ان بی(۸۰) خریدار و فروشنده را با هم جفت می کنند؛ آیفون مجهز به جی پی اس تان به شما کمک می کند نزدیک ترین زیپ کار(۸۱) را پیدا کنید؛ فیس بوک و لینکداین(۸۲) به شما کمک می کنند افرادی را که برای همکاری در نظرگرفته اید، بررسی کنید؛ و سایت هایی مانند پی پَل(۸۳) به شما امکان می دهند با اطمینان هزینه ی آن چه را اجاره می کنید، بپردازید.

وقتی وارد اتاق می شوید و چراغ را روشن می کنید، نیازی نیست نفس را در سینه حبس کنید تا ببینید آیا اتاق روشن خواهد شد یا خیر؛ صرفاً انتظار دارید چراغ روشن شود، زیرا الکتریسیته در این حد قابل اطمینان است. اینترنت نیز تقریباً در همین حد فراگیر و قابل اعتماد است. دو دهه قبل، باید به دنبال جایی می گشتید تا لپ تاپ خود را به پریز بزنید و از اتصال تلفنی استفاده کنید. امروزه، هر کجا که می رویم، از هتل یا زیرزمین خانه ی دوست مان گرفته تا هواپیمایی که در ارتفاع ۳۰۰۰۰ فوتی از زمین است، انتظار داریم به وای فای دسترسی داشته باشیم.
هرچه دسترسی به اینترنت قابل اطمینان تر می شود، بیشتر به آن اعتماد می کنیم. امروزه، همه ی کارها را از کارهای بانکی گرفته تا برقراری روابط اجتماعی، آنلاین انجام می دهیم.
وقتی به یک سرویس عضویتی، مانند Salesforce.com اعتماد می کنید و همه ی داده های خصوصی مشتریان خود را در آن ذخیره می کنید یا با استفاده از وب سایت بانک خود قبض برق را می پردازید، خرید حق عضویت ماهانه ی ۱۹ دلاری غذای سگ از BarkBox.com زیاد پرخطر به نظر نمی رسد. مت میکر(۸۴)، بنیان گذار بارک باکس(۸۵) می گوید: «زمانی که اطمینان زیادی به تجارت آنلاین نبود و اینترنت سرعت کم تری داشت، استفاده از بارک باکس زیاد منطقی به نظر نمی رسید». راه اندازی شرکت هایی مانند بارک باکس، حاصل اعتماد بیشتر ما به تجارت آنلاین است. زمانی بود که اطلاعات کارت اعتباری مان را تنها در اختیار شرکت هایی قرار می دادیم که بیشترین «بلو چیپ(۸۶)» را داشتند. امروز، بسیاری از ما حتی در استارت آپ های نوپا نیز ارقام کارت خود را وارد می کنیم.

ساختار کانال توزیع قدیمی را که در دبیرستان آموزش داده می شد، به خاطر دارید؟ احتمالاً، اگر چشمان تان را ببندید، آن نمودار را می بینید: تولیدکننده ها کالا را به توزیع کننده ها، توزیع کننده ها آن را به خرده فروشان و خرده فروشان آن را به مشتری نهایی می فروشند.
در آن مدل، برای اطلاع از اولویت های مشتری باید به «کانال» اتکا می کردید. اگر می خواستید بدانید مصرف کنندگان می خواهند کالایی سبز باشد یا قرمز، باید از کانال می پرسیدید.
امروزه، کسب وکارها بیشتر از همیشه به کاربران نهایی خود نزدیک اند. مصرف کنندگان بسیاری، مستقیماً از طریق کانال های آنلاین خرید می کنند و افرادی که این کار را نمی کنند هم اغلب، برای استفاده از پشتیبانی و خدمات پس از فروش مستقیماً با سازنده تعامل می کنند. همه ی این تعاملات در مدل های ریاضیاتی وارد می شوند؛ این مدل ها به وسیله ی کامپیوترهایی اداره می شوند که می توانند طی چند ثانیه میلیاردها نقطه داده را ذخیره و پردازش کنند. به همین خاطر است که وقتی به بال غربی(۸۷)، پنج ستاره می دهید، داده های نت فلیکس می توانند پیش بینی کنند که از خانه ی پوشالی(۸۸) خوش تان خواهد آمد.
داده ها به دارایی تبدیل شده اند و کسب وکار عضویتی بیشترین اطلاعات مشتری را در دست دارد. شرکت های سنتی تنها به این دلیل به دنبال استفاده از خدمات مدل عضویتی هستند که به داده ها دست یابند.
بین سال های ۲۰۱۲ و ۲۰۱۳، انکوباتور(۸۹) نوآوری وال مارت، یعنی Wal martLabs@، کسب وکار عضویتی گودیز کو(۹۰) را راه اندازی کرد. گودیز، با دریافت هزینه ی ثابت هفت دلار در ماه، بسته ای از محصولات خود را در اندازه ی کوچک برای شما ارسال می کند. اگر از محصول خوش تان بیاید، می توانید محصول اصلی را با اندازه ی واقعی از وب سایت گودیز خریداری کنید.

وال مارت، بر اساس خریدهای مشترکین و سیستم رتبه بندی محصول وب سایت گودیز که به مشترکین اجازه می دهد کالاهای اصلی را نقد و بررسی کنند، درباره ی آن ها اطلاعات کسب کرد. گودیز به افرادی که در رتبه بندی شرکت کرده، نقد و بررسی نوشته و یا عکسی آپلود کرده بودند، امتیاز وفاداری اعطا می کرد. مشترکینی که امتیاز کافی به دست می آوردند، می توانستند در ازای آن، بسته ی تبلیغاتی ماه بعد را دریافت کنند.
هدف وال مارت از راه اندازی گودیز، دریافت این چندرغاز (هفت دلار) در ماه نبود. بزرگ ترین خرده فروش دنیا می خواست بداند کدام خوراکی ها آن قدر تحریک کننده هستند که بخواهید اندازه ی واقعی شان را خریداری کنید. وال مارت با کمک مشترکین گودیز، نحوه ی تکامل اشتهای مصرف کننده برای خوراکی ها را شناسایی کرد و توانست کالاهای مناسب را برای فروش در فروشگاه هایش خریداری کند.

همان طور که کریس اندرسون در دمِ دراز گفت، اینترنت هزینه ی توزیع بسیاری از محصولات و خدمات را پایین آورده و در نتیجه، اشتهای ما را بسط داده است.
همان طور که اندرسون شرح می دهد، زمانی بود که از کتاب فروشی کتاب می خریدید. کتاب فروشی، اجاره ی فروشگاه می داد و بنابراین، فقط باید پرتیراژترین کتاب ها را می آورد تا مطمئن باشد که درآمد فروش هر متر مربع فروشگاهش آن قدر بالا هست که هزینه ی اجاره و حقوق کارکنان را پوشش دهد. اگر از جان گریشام(۹۱) یا جیم کالینز(۹۲) خوش تان می آمد، مشکلی نبود، اما اگر به دنبال چیز عجیب و غریب تری بودید، بدبخت می شدید.
امروزه، هزینه ی خرید و فروش دیجیتالی محصولات نزدیک به صفر است، بنابراین، شرکت ها دیگر مجبور نیستند فقط پرفروش ترین ها را ارائه دهند. در نتیجه، می توانیم فردیت خود را ابراز کنیم. اگر از رقص سالسا خوش تان بیاید، می توانید با استفاده از اشتراک خود در اسپاتیفای، به صدها ساعت چا- چا- چا گوش دهید. اگر همه فقط می خواستیم به کولدپلی(۹۳) و بیانسه(۹۴) گوش بدهیم، دیگر به گرفتن اشتراک اسپاتیفای نیازی نبود؛ فقط جدیدترین آلبوم های آن ها را خریداری می کردیم. اگر از فیلم های جنایی بریتانیایی خوش تان بیاید، لازم نیست منتظر بمانید تا تلویزیون فیلم هفته را پخش کند؛ می توانید هر ساعتی از شبانه روز که بخواهید با استفاده از اشتراک خود در نت فلیکس کارآگاه مورس(۹۵) را تماشا کنید. اگر عاشق شکلات هستید، می توانید از وال گرینز(۹۶) نزدیک خانه تان دایری میلک(۹۷) بخرید، اما روزبه روز تعداد بیشتری از دوست داران شکلات با پرداخت ۲۵ دلار در ماه به اشتراک «استاندارد کوکوئای(۹۸)» نیویورک درمی آیند و هر ماه گزیده ای از بهترین شکلات ها را از سراسر جهان دریافت می کنند.
مشتریان می خواهند فردیت خود را ابراز کنند و به همین دلیل، روزبه روز بیشتر از اشتراک ها استفاده می کنند.

این چهار عامل، نسل دسترسی، اعتبار کلید برق، داده های خوش مزه و دمِ دراز، موجب شده اند برخی از موفق ترین شرکت ها و آینده دار ترین استارت آپ ها مدل کسب وکار خود را تغییر دهند و بر حق عضویت متمرکز شوند. برای مثال اپل را در نظر بگیرید. پیش از این، اپل را محصولی برای مصرف کنندگان می دانستیم، نه محصولی برای کسب وکارها. کسب وکارها به نفع صنعت استاندارد مایکروسافت از اپل اجتناب می کردند، اما این قبل از آن بود که اپل (که حالا موفق ترین شرکت فناوری دنیاست)، راه جدیدی برای پیدا کردن مشتری برای محصولاتش پیدا کند.
این پروژه ی جدید، جوینت ونچر(۹۹) نام دارد. این پروژه، که در سال ۲۰۱۱ راه اندازی شد، تا حدی از گروه عضویتی وان تو وان(۱۰۰) اپل الهام گرفته شده است که یک میلیون مصرف کننده، از طریق آن، با پرداخت ۹۹ دلار در سال به عیب یاب های اپل دسترسی ویژه می یابند. اپل از طریق جوینت ونچر، در ازای دریافت حق عضویت سالانه ی ۴۹۹ دلار، به کسب وکارها کمک می کند با استفاده از محصولات مک(۱۰۱) پا بگیرند و دوام یابند. اپل کامپیوترهای شرکت شما را راه اندازی می کند، داده های قدیمی تان را به آن ها منتقل می کند و استفاده از مک های جدید را نیز به کارمندان تان می آموزد. مشترکین جوینت ونچر به جینیِس بار(۱۰۲) اپل نیز دسترسی ویژه دارند و اگر مک آن ها نیاز به سرویس شدن داشته باشد، به جای آن می توانند به رایگان کامپیوتر قرض بگیرند.
چرا باید برایتان مهم باشد که صد میلیون دلار دیگر به درآمد اپل اضافه می شود؟ اول این که اپل شرکت هوشمندی است و اگر مدل کسب وکار جدیدی به کار آن می آید، ارزش این را دارد که ببینید آیا می توانید از آن درسی بگیرید که آن را در کسب وکار خودتان اجرا کنید یا خیر. دوم این که صد میلیون دلاری که اپل از وان تو وان به دست می آورد و میلیاردها دلار دیگری که امروزه سایر شرکت های فورچن ۵۰۰ کم کم از مدل های عضویتی مشابه جمع می کنند، ممکن است از جیب شما بیاید.
سرویس وان تو وانِ اپل، بخشی از ارزش پیشنهادی شبکه ی اپل ریسلر(۱۰۳) آن را کاهش می دهد. این کسب وکارهای مستقل کوچک، از طریق فروش سخت افزارهای اپل و سرویس کردن آن ها و دریافت کمیسیون های کوچک، به بقای خود ادامه می دهند. از آن جا که برخی از افراد ترجیح می دهند پاسخ خود را مستقیماً از شرکت بگیرند، نه از واسطه، وان تو وان احتمالاً تقاضای این کسب وکارها را کاهش می دهد.
مانند اپل و آمازون، غول تلویزیونی تایم وارنر کیبل(۱۰۴) اخیراً سرویسی عضویتی را راه اندازی کرد که سیگنچرهوم(۱۰۵) نام دارد و دسترسی ویژه به کارکنان آن را ممکن می سازد. مشترکین، در ازای پرداخت ماهانه ۱۹۹ دلار، از دسترسی به اینترنت و بسته ی تلویزیونی، تکنسین آموزش دیده ای برای تنظیم همه ی دستگاه هایشان و تیمی از «مشاوران شخصی»، که همواره از طریق چت آنلاین و تلفن در دسترس هستند، بهره مند می شوند. همچنین تکنسینی، در زمان هایی که برای مشترکین مناسب باشد، برای سرویس دستگاه ها به آن ها سر می زند. وقتی تایم وارنر کیبل مجبور باشد تکنسینی را به خانه ی مشترک سیگنچرهوم بفرستد، این فرد نیم چکمه های خاصی به پا می کند تا زمین خانه ی مشتری کثیف نشود؛ اقدامی تاثیرگذار که به مشترکین سیگنچرهوم احساس ارزشمندی می دهد.
به همین صورت، مایکروسافت نیز در زمینه ی خدمات عضویتی با مایکروسافت آفیس(۱۰۶)، که موفق ترین و فراگیرترین برنامه ی نرم افزاری تاریخ است، بازی هایی کرده است. اهالی ردموند دیگر نمی خواهند آفیس را از استِیپلز(۱۰۷) بخرید؛ امروز، آن ها به دنبال این هستند که حق عضویت آفیس ۳۶۵(۱۰۸) را به شما بفروشند. گوگل اپس(۱۰۹)، یکی دیگر از مجموعه نرم افزارهای کاربردی آفیس که منحصراً از طریق پرداخت حق عضویت در دسترس کسب وکارها قرار می گیرد، فشار مایکروسافت برای استفاده از رایانش ابری را سرعت بخشیده است.
شرکت های بزرگ، مانند اپل، تایم وارنر کیبل، آمازون، تارگت، مایکروسافت و گوگل، لزوماً به طور کامل مدل های کسب وکار سنتی خود را کنار نمی گذارند. این شرکت ها، در بسیاری از موارد، کسب وکار عضویتی را اضافه می کنند تا به درآمد تکرارشونده دست یابند، روابط خود را با مشتریان موجود گسترش دهند و خواسته های مشتریان را درک کنند. شرکت پژوهشی گارتنر(۱۱۰) برآورد می کند که «تا سال ۲۰۱۵، ۳۵% از شرکت های جهانی ۲۰۰۰(۱۱۱)، با محصولات دیجیتال غیررسانه ای از طریق مدل های درآمد و خدمات مبتنی بر حق عضویت، به درآمد تفاضلی ۵% تا ۱۰% دست خواهند یافت».
خوش تان بیاید یا نیاید، این روزها در این اقتصاد عضویتی جدید رقابت می کنید و خودتان باید تصمیم بگیرید که در دفاع بازی می کنید یا در حمله. بازیکنان دفاع، تصمیم می گیرند که چگونه تاثیر خدمات سرویس های عضویتی شرکت های عظیمی مانند آمازون و اپل را به حداقل برسانند. آن ها، در نهایت، کوچک و کوچک تر می شوند و با پس مانده های اقتصاد به حیات خود ادامه می دهند.
یا می توانید مانند الکس هایسن(۱۱۲)، در حمله بازی کنید و خدمات عضویتی خود را راه بیاندازید.

کوچ(۱۱۳)، استارت آپ آینده داری از تورنتو است که الکس هایسن یکی از پایه گذاران آن است؛ او پسر دکتر جیمز هایسن، یکی از موسسان «هربال مجیک ویت لاس اند نوتریشن سنترز(۱۱۴)» است که از طریق ۲۸۰ فروشگاه خشت و گِلی در سراسر کانادا، برنامه های کاهش وزن و مکمل در اختیار مشتریان می گذارد.
کوچ، خرده فروش ویتامین نیز هست، اما هایسن، به جای این که راه پدرش را دنبال کند، استفاده از مدل کسب وکار عضویتی را ترجیح داده است. می توانید با پرداخت ماهانه ۹۹ /۴۹ دلار، هر ماه ویتامین های ضروری روزانه تان را در خانه تحویل بگیرید. وقتی ثبت نام می کنید و بر اساس اهداف بهداشتی خود بسته ی ویتامینی را انتخاب می کنید، کار پرزحمت و تکراری خرید ویتامین برای همیشه از فهرست کارهایتان خط می خورد.
در حال حاضر، بسیاری از آینده دار ترین استارت آپ های جهان از مدل کسب وکار عضویتی بهره می گیرند تا مشتریان جدیدی به دست آورند، طرفداران فعلی خود را راضی نگه دارند و جریان وجوه نقد را بیشتر کنند. بر اساس مطالعه ی سال ۲۰۱۳ واحد اطلاعات اکونومیست(۱۱۵)، بیش از نیمی از شرکت های حاضر در زمینه یابی در حال تغییر دادن شیوه ی تحویل محصولات و خدمات خود هستند. چهار شرکت از پنج شرکت حاضر در زمینه یابی باور دارند که مشتری ها، روزبه روز بیشتر به سمت مدل های مصرف جدید، از جمله مدل های اشتراکی و عضویتی، می روند. ۴۰% از شرکت هایی که در حال تغییر شیوه ی قیمت گذاری و تحویل کالاهایشان هستند، مدل کسب وکار عضویتی را اتخاذ کرده اند.
اما بازار برای همه ی کالاها، بازی مجموع- صفر(۱۱۶) است. در ازای هر مشتری که تصمیم می گیرد مشترک رژیم ویتامین کوچ شود، یک نفر از مشتری های فروشگاه غذاهای سالم محلی کم می شود. در ازای هر مشتری که مشترک سابسکرایب اند سیو آمازون می شود تا پاپی چو(۱۱۷) بگیرد، یک نفر از تعداد افرادی که به فروشگاه لوازم حیوانات خانگی محل می روند، کم می شود.
پس تصمیم تان چیست؟ آیا می خواهید شاهد این باشید که کسب وکار عضویتی فردی دیگر کسب وکار شما را ببلعد یا آماده اید تا مشتریان خودکار خود را به دست آورید؟

تاثیر تحولات اقتصاد جهانی بر عملکرد کسب و کارهای امروزی بر هیچ کس پوشیده نیست. در کنار این تحولات، جهانی شدن، توسعه ی فن آوری و شفافیت انتقال اطلاعات و به دنبال آن مشتریان هوشیار، تنوع الگوهای کسب و کار و تشدید رقابت را در پی داشته است و در این فضای رقابتی، تلاش بنگاه ها برای افزایش سهم بازار، تلاشی برای تسخیر قلب و روح و روان مشتریان بالقوه و بالفعل است.
انتشارات آموخته در راستای تحولات و تشدید رقابت جهانی و فرهنگ مبتنی بر اختصاص بهینه ی منابع محدود به منظور تامین حد اکثر نیازها، وظیفه ی خود دانسته با انتشار آموزه های مکتوب دانش علمی و نوین کسب وکار، نگاه ویژه ای به این حوزه داشته باشد. امید است تلاش مجموعه ی انتشارات بتواند ضمن اقناع جامعه ی کسب و کار، سهم بسزایی در توسعه و گسترش روزافزون این دانش داشته باشد.

انتشارات آموخته