فیدیبو نماینده قانونی دانشگاه امام صادق (ع) و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .

کتاب مدل دلتا
بازآفرینی استراتژی کسب‌وکار

نسخه الکترونیک کتاب مدل دلتا به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است. تنها لازم است اپلیکیشن موبایل و یا نرم افزار ویندوزی رایگان فیدیبو را نصب کنید.

درباره کتاب مدل دلتا

این کتاب رویکردی نوین و نوآورانه به استراتژی بنگاه است، که واقعیت‌های بازار جهانی را در یک اقتصاد شبکه‌ای، به نحو مطلوب‌تری منعکس می‌کند. این مدل که در دانشگاه MIT تکوین و توسعه یافته است بیان‌گر دیدگاهی کاملاً متفاوت با دیدگاه سنتی‌ای است که توسط اغلب مدیران به‌کار گرفته می‌شود؛ بر آن است تا مدیران را در شکل‌دهی، تبیین و اجرای مؤثرتر استراتژی یاری کند و در نتیجه، آنان به عملکرد مالی پایدار و سودآوری بلندمدت دست یابند.

ادامه...

  • ناشر: دانشگاه امام صادق (ع)
  • تاریخ نشر:
  • زبان: فارسی
  • حجم فایل: 7.22 مگابایت
  • تعداد صفحات: ۳۵۴صفحه
  • شابک:

چند صفحه از کتاب مدل دلتا



مدل دلتا

بازآفرینی استراتژی کسب وکار

آرنولدو سی هکس

مترجمان: محمد مهدی مهدی خواه، سعید حسین زاده





حق انتشار الکترونیک برای فیدیبو محفوظ است



دیباچه

مکرر از من پرسیده می شود که: مدل دلتا چگونه شکل گرفت. چه چیزی ما را مجبور کرد که وقت و تلاش زیادی صرف کنیم تا روش جایگزینی برای تدوین استراتژی یک بنگاه ارائه دهیم، درحالی که تعداد زیادی از مدل های گسترده و ارزشمند در این زمینه وجود دارد؟
پاسخ به این سوال به نوعی تلخ و ناراحت کننده است. اندیشه و طرح این مدل در انجمن فارغ التحصیلان دانشگاهMIT شکل گرفت. این یک روش و سنت دیرینه در دانشکده ما است که نشست های سالانه ای با دانشجویان قدیمی داشته باشیم. این نشست ها به منظور گرد هم آوردن دانشجویانی است که ۵ سال یا بیشتر از فارغ التحصیلی شان می گذرد. در یکی از این نشست ها من قائم مقام رئیس دانشکده بودم و این ویژگی مرا به شرکت کننده مهم جلسه و میزبان برنامه تبدیل کرده بود، پس از دو روز فعالیت های مفید اجتماعی و دانشگاهی که (به اعتقاد ما به خاطر برگزار شدن سمینارهای جذاب از طرف دانشکده) مورد توجه قرار گرفته بود، زمان آن رسیده بود که نشست را با ناهاری در روز شنبه و بدرقه ای گرم و با امید این که دوباره همه آن چهره های شیرین و قدیمی را می بینیم، به پایان برسانیم. بعد از پایان جلسه که آماده رفتن به خانه می شدم دو تا از افراد هیئت مدیره شرکت یونیلور(۷) که از لندن برای شرکت در این جلسه آمده بودند و از دوستان صمیمی من هم محسوب می شدند مرا صدا کردند و گفتند: «آرنولدو، صبر کن، می خواهیم با تو صحبت کنیم». دور هم نشستیم، و آن ها با تعبیری که هرگز فراموش نمی کنم صحبت را آغاز کردند: «آرنولدو، این همه هزینه و تلاش ارزشش را نداشت» پذیرفتن چنین بازخور و عکس العملی برای من بسیار سنگین بود. بعد از این که ما با سه نفر از برندگان جایزه نوبل، پال ساموئلسون، رابرت سولو و فرانکو مودیگلیانی جلسه داشتیم و دور هم جمع شدیم و بهترین و درخشان ترین نمایش را از اعضای هیئت علمی خود (چه پیر، چه جوان و چه میان سالشان) ارائه دادیم. آن ها دیگر چه می خواستند؟
عکس العمل و بازخور آن ها چیزی شبیه این بود: «شما کارهای بسیار مثبت و موثری انجام می دهید و شکی نیست که دارای هیئت علمی فوق العاده مستعدی هستید اما با این حال وقتی ما صبح دوشنبه به سر کار بر می گردیم؛ هیچ کدام از چیزهایی که شنیده ایم باعث نمی شود در عملکردمان تغییری ایجاد کنیم. شما با واقعیت های زندگی ما ارتباط ندارید. البته به نظر می رسد از هیچ دانشگاه و آموزشگاه معتبر دیگری هم نتوانیم کمکی این چنینی دریافت کنیم. خلاصه آن که چارچوب های موجود برای ما مفید و اثربخش به نظر نمی رسند».
حتماً به خوبی می توانید تصور کنید که این برخورد چه شک سنگینی بر من وارد کرد، گفتگوی ما دو ساعت ادامه پیدا کرد. من به شدت احساس نارضایتی و بی قراری می کردم، اگر چه در نهایت ما به این نتیجه رسیدیم که گروهی متشکل از فارغ التحصیلان برجسته و ممتاز تشکیل دهیم و همچنین توافق کردیم تا گروهی از دانشکده های باسابقه و برجسته این حوزه را درگیر واقعیت های کسب وکار کنیم تا مسائل را بهتر و شفاف تر بشناسیم. این ابتکار عمل را «پروژه دلتا» نامیدیم (دلتا حرفی است یونانی به معنی تبدیل و تغییر).
مجریان اصلی پروژه دلتا: لاین آندرسون (رئیس بخش استراتژیک شرکت یونیلور)؛ اسکیپ لی فایوو (مدیر عامل شرکت ساترن)؛ جودی لونت (مدیر عامل شرکت مرک)؛ گرهارد اسشولمیر (مدیر عامل شرکت زیمنس آمریکا) و برت موریز (رئیس کل عملیات بانک ملی وست مینستر) که ما با آنان نشست های متعددی برگزار کردیم و به دقت به حرف های آنان گوش دادیم. سپس در تلاش برای پاسخ به پرسش هایی که از این نشست ها بیرون آمد، مدل دلتا شکل گرفت.
نزدیک به ده سال است که ما نسخه اول مدل دلتا را ایجاد کرده ایم، من با همکاری دوست صمیمی ام دین وایلد کتابی نوشتم با عنوان «پروژه مدل دلتا: کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه ای» (انتشارات پالگریو، سال ۲۰۰۱)(۸). در این کتاب، مبانی رویکرد جدیدمان به استراتژی را مطرح کردیم و اکنون که سال ها است از این رخداد می گذرد به بازبینی این موضوع در کتاب جدید خود مشغول هستم. به خصوص بعد از این که تعداد بی شماری تحقیق و پژوهش را با کمک دانشجویانم در دانشگاه MIT انجام داده ام و خود من نیز مشاور شرکت های بزرگ و کوچکی در سراسر دنیا بوده ام و همچنین پس از این که فعالیت های تجاری مختلفی را تجربه کرده ام. همه این ها به ما امکان می دهد فرضیات متنوع و فراوانی را آزمایش نموده و مدل را در چیدمان های نامعمول ساختار صنعت به کار ببریم. این مدل از دو طریق، غنی و مترقی شده است؛ هم از جهت نظری و منطقی (تئوریک) و مهم تر، از جهت ابزارهای عملی و عینی (واقعی) تا مدیران و مجریان بتوانند مدل دلتا را با موفقیت در سازمان هایشان پیاده کنند. این کتاب برآن است تا این پیشرفت ها و دستاوردها را با شما تسهیم کند. اما پیش از شروع، می خواهم پرسش های اساسی ای که دوستان ما در مدل دلتا مشتاقانه به دنبال پاسخ هایش بودند را مطرح کنم.
پرسش های کلیدی بی پاسخ
در گفتگوهایی که درباره مدل دلتا داشتیم از موضوعات متنوعی سخن گفتیم؛ البته واضح است که تمامی موضوعات را پوشش ندادیم و از برخی موضوعات نیز صرف نظر کردیم، اما به هر حال روشن است که در سه حوزه اصلی زیر نگرانی و دغدغه هایی وجود دارد.
۱. چگونه باید تغییر دهیم؟
در اغلب موارد حفظ وضع موجود، راهکار قابل پذیرشی نیست. محیط پیرامون ما پیوسته در حال تغییر است و ما تنها نیاز به بهبود تدریجی در روش های فعلی نداریم بلکه بیشتر نیازمند بازاندیشی، بازآفرینی و مهندسی مجدد استراتژی های خود هستیم. چارچوب های متداول به گذشته ما می پردازند درحالی که این روش برای ایجاد اندیشه تغییر مناسب نیست. ما برآنیم تا آنچه قبلاً انجام داده ایم را کنار بگذاریم (نه این که دوباره روی آن تاکید کنیم) زیرا این روش های مرسوم با تاکید زیاد بر روی رفتار رقیب، ما را در فرآیندهای کنونی صنعت متوقف می کنند.
پاسخ روشن به چگونگی شروع فرآیند تغییر مشتری است. چه کمکی می توانیم انجام دهیم تا مشتری کسب وکار خود را بهبود ببخشد؟ چگونه می توانیم تمامی چرخه عمر مشتری را زیر نظر داشته باشیم و راه های نوینی برای عرضه پیشنهادی منحصربه فرد بیابیم؟ تمام مطلب «تمرکز بر روی مشتری» است، چراکه از این طریق یافتن فرصت هایی جهت پیشتاز بودن و همچنین تغییرات نویدبخش بسیار آسان تر است.
۲. چگونه در پی رشد سودآور باشیم؟
سودها حاصل تفریق مخارج از درآمدها است. کاهش دادن هزینه ها ذکاوت زیادی نمی خواهد؛ زیرا همیشه راه هایی برای کاهش دادن هزینه ها وجود دارد. اما در مقابل آن چیزی که بیشتر مورد توقع است یافتن راه هایی برای افزایش درآمد است. آیا درآمدهای بالقوه و رشد اقتصاد ای وجود دارد که به خاطر ناتوانی ما در یافتن فرصت ها مورد غفلت واقع شده باشند؟ چگونه می توانیم ظرفیت های نهفته برای رشد را تشخیص دهیم؟
روشی که معمولاً استفاده می شود «پیش بینی فروش(۹)» است. اما به نظر من این روش غیرقابل قبول است. اولاً، به خاطر این که فروش نباید موضوع پیش بینی قرار گیرد، چون ما رخدادهایی را پیش بینی می کنیم که کنترلی بر آن ها نداریم مثل آب و هوا؛ بر خلاف این که فروش معنایی است که کاملاً می توانیم و باید هم بر آن تاثیرگذار باشیم. ثانیاً، پیش بینی فروش به معنی تمرینی جهت یافتن روندهای گذشته برای تعمیم به آینده است و این پذیرفتنی نیست، چه بخواهیم عملکرد گذشته خود را به چالش بکشیم و چه بخواهیم امیدوارانه درگیر مدل های جدیدی از مدیریت بشویم که ارتباط بین گذشته و آینده ما را برای بهتر شدن نادیده بگیرند.
پس پاسخ را کجا می توان یافت؟ بازهم پاسخ در «تمرکز بر مشتری» یافت می شود. اگر ما به هر مشتری جداگانه بنگریم، از طریق رفتار متفاوت با آن ها به ظرفیت های نهفته ای که در هرکدام از آن ها موجود است، پی می بریم. به بیان دیگر پیشنهادهای ارزشی(۱۰) خلاقانه تری برایشان ایجاد می کنیم. چنین روشی به ما فرصت می دهد تا فرصت های به کار گرفته نشده را (فضاهای سفید) از پایین ترین سطح تا بالاترین سطح از طریق استراتژی رشد شناسایی کنیم. استراتژی ای که در مقایسه با آنچه از تحلیل های رقابتی به دست می آید بسیار موثرتر عمل می کند.
۳. چگونه جرقه خلاقیت را بزنیم؟
آنچه به بیان های مختلف بر آن تاکید کرده ایم، این است که نیازمند یافتن سازوکارهایی به منظور تحقق خلاقیت بیشتر هستیم، که اصطلاحاً به آن «تفکر فارغ از پیش فرض ها»(۱۱) می گویند.
خود من زمانی که از چارچوب های مرسوم (مثل نگاه مبتنی بر منابع، یا مدل پورتر) استفاده می کنم؛ به ندرت آن ها را منبعی از الهام برای خلق محیطی استراتژیک و نوآورانه می یابم. اگرچه ممکن است به خاطر ضعف من در استفاده از این چارچوب ها باشد، اما تردید دارم؛ زیرا تاکید این چارچوب ها بر ایجاد «مزیت رقابتی»، در واقع تاکید بر رقبا می باشد. این درحالی است که بهترین روش برای ایجاد «مزیت رقابتی» تاکید بر «رقبا» نیست. بلکه تلاش برای درک نیازهای تک تک مشتریان و یافتن بهترین راه ها جهت رضایت مندی آنان ما را به مقصد می رساند.
باید کاملاً متوجه شده باشید که من در حمایت از رویکرد «مشتری محوری» گام برمی دارم. مشتری محوری مفهوم جدیدی نیست؛ اما نکته بدیع و نوین در مدل دلتا این است که این مدل ما را در تحقق عملی مشتری محوری، از طریق مطرح نمودن مفاهیم و راهکارهای بسیار موثر، توان مند می سازد.
امید دارم پس از مطالعه این کتاب با من موافق باشید.

کمبریج
هکس

پیرامون نویسنده
آرنولدو سی. هکس، پروفسور برجسته مدیریت در دانشکده مدیریت دانشگاه MIT می باشد. وی در سال های بین ۱۹۹۰ تا ۱۹۸۷ به عنوان قائم مقام دانشکده اسلوان خدمت می کرد؛ همچنین در طول مدت حضورش در دانشکده اسلوان مدیر گروه استراتژی، مدیر برنامه ریزی مدیران ارشد اجرایی، و مدیر برنامه های اعضای اسلوان در دانشگاه MIT نیز بوده است.
دکتر هکس اصالتاً اهل کشور شیلی است و از همان کشور نیز مدرک لیسانس خود را همراه با افتخارات فراوان در رشته مهندسی صنعتی از دانشگاه کاتولیک(۳) دریافت کرد. مدرک فوق لیسانس خود را از دانشگاه میشیگان و دکترای تخصصی خود را از دانشگاه برکلی کالیفرنیا اخذ کرده است. وی پیش از پیوستن به MIT در سال ۱۹۷۲، عضو هیئت علمی دانشکده کسب وکار هاروارد(۴) و همچنین مشاور ارشد شرکت آرتوردی. لیتل(۵) بوده است. از سال ۱۹۷۲ نیز عضو هیئت علمی دانشگاه MIT می باشد.
پروفسور هکس در زمینه های مدیریت استراتژیک، مدیریت کنترل، مدیریت عملیات و همچنین تحقیق در عملیات آثار فراوانی منتشر نموده است. نوشته های وی بالغ بر ده ها کتاب و چند صد مقاله علمی تخصصی است. وی دارنده درجه استاد تمامی و برگزیده جایزه سالگو به جهت تدریس متبحرانه در دانشکده مدیریت اسلوان می باشد. لازم به ذکر است که ایشان در پروژه های عظیم اجرایی (چه در MIT و چه در دیگر دانشگاه ها و شرکت های آمریکایی، و همچنین بیشتر کشورهای اروپایی و آمریکای لاتین، همچنین در ژاپن، چین و شوروی سابق) شرکت داشته است.
او کوله باری عظیم از تجربه و مشاوره، خصوصاً در توسعه فرآیندهای رسمی برنامه ریزی استراتژیک را با خود به همراه دارد. به همین خاطر است که شرکت هایی چون سنتز، زیمنس، شرکت شیمیایی ایستمن، مرک، ای دی اس، شرکت ژوپیتر، کوکاکولا، موتورلا، جنرال موتورز، سیتی بنک، سیرل، تجهیزات آنالوگ، یونیلور، تری ام، میچلین، تلفونیکا، جانسون اند جانسون، فورد، کودلکو، ایکوهارتفورد، مولیمنت و... جزو ارباب رجوعانش هستند.
اگر از کتاب های وی بخواهیم سخن بگوییم؛ «پروژه دلتا: کشف منابع جدید سودآوری» با همکاری دین ویلد، انتشارات پلگراو، ۲۰۰۱؛ «مدیریت استراتژیک: رویکردی جامع» با همکاری نیکولاس مجلوف، انتشارات پرنتیس هال، ۱۹۸۴؛ «مفهوم و فرآیند استراتژی: رویکردی کاربردی» با همکاری نیکولاس مجلوف، انتشارات پرنتیس هال، ۱۹۹۵؛ «مدیریت تولید و انبار» با همکاری دن کاندی، انتشارات پرنتیس هال،۱۹۸۳ (لازم به ذکر است، این کتاب، جایزه کتاب سال موسسه ناشران مهندسی صنایع را دریافت کرده است)؛ «برنامه ریزی ریاضی با نگاه کاربردی» با همکاری استفان برادلی و توماس مگنانتی، انتشارات ادیسون وسلی، ۱۹۷۷؛ همچنین ویرایش کتاب های «مقالاتی در باب مدیریت استراتژیک»، انتشارات بالینگر، ۱۹۸۴ و کتاب «استراتژی های برنامه ریزی کار» انتشارات اکسفورد، ۱۹۸۷؛ قابل ذکر می باشند. به علاوه، وی با همکاری نیکولاس مجلوف فصل «استراتژی شرکتی» از «دایره المعارف تحقیق در عملیات و علم مدیریت» (انتشارات گاس و هاریس، ای دی اس، کلاور / اسپرینگر ۲۰۰۱) را تدوین کرده است. به این همه اضافه کنید که وی ویرایشگر علمی در حیطه مدیریت استراتژیک برای مجله علمی «اینترفیسز(۶)» نیز هست. همچنین ویرایشگر سابق فصلنامه «تحقیق در عملیات» و «تحقیقات لجستیک دریایی» و یکی از اعضای هیئت تحریریه مجله «تولید و تحقیق در عملیات» و مجله «تحقیق در مدیریت تکنولوژی های برتر» نیز می باشد.
دکتر هکس دارنده درجه دکترای افتخاری از دانشگاه کاتولیک شیلی و همچنین دارنده دکترای افتخاری از دانشگاه پلی تکنیک مادرید است وی در زادگاه خودش از طرف انستیتیو مهندسی برنده جایزه «رومن سالس ادوارد» گشته؛ جایزه ای که هر سه سال یک بار به بهترین فعالیت پژوهشی از میان تمامی شاخه های علم و فناوری تعلق می گیرد. دریافت جایزه «دین» به جهت تدریس ممتاز در مدرسه مدیریت اسلوان دانشگاه MIT یکی دیگر از افتخارات وی است.
جالب توجه است که ایشان جزو لیست برترین افراد آمریکا، برترین افراد آموزشی آمریکا، برترین افراد جهان و برترین افراد علم و فناوری دنیا نیز قرار دارند.

سخن ناشر

«بسم اللّه الرحمن الرحیم»
وَلَقَدْ ءَاتَینَا داوُودَ وَ سُلَیمَنَ عِلْمًا وَ قَالَا اْلْحَمْدُلِلَّهِ اْلَّذِی فَضَّلَنَا عَلَی کَثِیرٍ مِنْ عِبَادِهِ اْلْمُوْمِنِینَ
(قرآن کریم. سوره مبارکه النمل. آیه شریفه۱۵)

فلسفه وجودی دانشگاه امام صادق(ع) که ازسوی ریاست دانشگاه به کرّات مورد توجه قرار گرفته، تربیت نیروی انسانی ای متعهد، باتقوا و کارآمد در عرصه عمل و نظر است تا از این طریق دانشگاه بتواند نقش اساسی خود را در سطح راهبردی به انجام رساند.
از این حیث «تربیت» را می توان مقوله ای محوری یاد نمود که وظایف و کارویژه های دانشگاه، در چارچوب آن معنا می یابد؛ زیرا که «علم» بدون «تزکیه» بیش از آن که ابزاری در مسیر تعالی و اصلاح امور جامعه باشد، عاملی مشکل ساز خواهد بود که سازمان و هویت جامعه را متاثر و دگرگون می سازد.
از سوی دیگر «سیاست ها» تابع اصول و مبادی علمی هستند و نمی توان منکر این تجربه تاریخی شد که استواری و کارآمدی سیاست ها در گرو انجام پژوهش های علمی و بهره مندی از نتایج آن ها است. ازاین منظر پیشگامان عرصه علم و پژوهش، راهبران اصلی جریان های فکری و اجرایی به حساب می آیند و نمی توان آینده درخشانی را بدون توانایی های علمی ـ پژوهشی رقم زد و سخن از «مرجعیت علمی» در واقع پاسخ گویی به این نیاز بنیادین است.
دانشگاه امام صادق(ع) درواقع یک الگوی عملی برای تحقق ایده دانشگاه اسلامی در شرایط جهان معاصر است. الگویی که بیش از «ربع قرن» تجربه دارد و هم اکنون ثمرات نیکوی این شجره طیبه در فضای ملی و بین المللی قابل مشاهده است. طبعاً آنچه حاصل آمده محصول نیت خالصانه و جهاد علمی مستمر مجموعه بنیان گذاران و دانش آموختگان این نهاد است که امید می رود در طلیعه دور جدید فعالیتش بتواند به توسعه و تقویت آن ها در پرتو عنایات حضرت حق تعالی، اهتمام ورزد.
معاونت پژوهشی دانشگاه امام صادق(ع) باتوجه به شرایط، امکانات و نیازمندی جامعه در مقطع کنونی با طرحی جامع نسبت به معرفی دستاوردهای پژوهشی دانشگاه، ارزیابی سازمانی (کارکردی آن ها و بالاخره تحلیل شرایط آتی اقدام نموده که نتایج این پژوهش ها درقالب کتاب، گزارش، نشریات علمی و… تقدیم علاقه مندان می گردد.) هدف از این اقدام (ضمن قدردانی از تلاش خالصانه تمام کسانی که با آرمان و اندیشه ای بزرگ و ادعایی اندک در این راه گام نهادند) درک کاستی ها و اصلاح آن ها است تا از این طریق زمینه پرورش نسل جوان و علاقه مند به طی این طریق نیز فراهم گردد؛ هدفی بزرگ که در نهایت مرجعیت مکتب علمی امام صادق(ع) را در گستره بین المللی به همراه خواهد داشت.(ان شاءالله)
کتاب ارزشمند «مدل دلتا: بازآفرینی استراتژی کسب وکار» از جمله آثاری است که تحسین اندیشمندان حوزه مدیریت استراتژیک و جوامع علمی را برانگیخته است و این انگیزه را در گروه مدیریت بازرگانی دانشکده معارف اسلامی و مدیریت این دانشگاه ایجاد نمود تا با کمک دانشجویان زبده خود، این اثر را ترجمه نموده و در اختیار دانش پژوهان و فعالان عرصه اقتصاد و تجارت قرار دهد.

وللّه الحمد
معاونت پژوهشی دانشگاه امام صادق(ع)

تمجید صاحب نظران از مدل دلتا

«مدل دلتا ابزار بسیار ارزشمندی است که مشتری را به مثابه اهرمی خطیر برای موفقیت در دنیای پر تراکنش و به هم پیوسته امروز درنظر می گیرد. هم چنین بیان گر روشی قدرتمند در جهت تغییراتی است که لازمه رساندن نتایج حاصله به هدف نهایی می باشند».
رندی زویرن؛ مدیر عامل و رئیس بخش خدمات انرژی شرکت زیمنس

«من آقای آرلوندو هکس را سال ها است که می شناسم و او را از دو جهت بسیار تحسین می کنم؛ هم به عنوان یک دوست و هم به عنوان دانشمندی فوق العاده زیرک و بی نهایت خیرخواه است. روش شناسی او در رویکرد به موضوعات پیچیده سازمانی که از طریق مدل دلتا مطرح کرده، انکارناپذیر، فراگیر و اثربخش است و با مباحث شفاف و دقیق خود به شما اجازه می دهد به طور مداوم استراتژی های کسب وکار خود را بازبینی کنید».
جان گرل؛ مدیر عامل شرکت مولیمت

«مدل دلتا، گامی دیگر در راستای تکمیل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک است… این مدل شبکه های ارتباطی میان شرکت، مشتریان هدف و تکمیل کنندگان را در بر می گیرد».
تری بوسر؛ عضو هیئت مدیره شرکت استراتژی بازار بیکر هافس

«زمانی که شما کاملاً قدرت مدل دلتا را دریافتید، این مدل به ابزاری ارزشمند برای کمک به تحلیل، شناخت و ارتقاء سازمان شما تبدیل می شود».
جیم ساگاری؛ مدیر پروژه در موسسه علمی باسک (اسپانیا)

«استراتژی ای نظام یافته و دارای قلب و روح».
ریچارد نیامارک؛ معاون ارشد انجمن داوری آمریکا

«برای کسانی که در بخش عمومی یا غیرانتفاعی فعالیت می کنند و درباره ارتباط بین استراتژی کسب وکار و مدل دلتا در سازمان هایشان ابهام دارند، می گویم که دقیق تر بیندیشید».
چاد فلک؛ مشاور نوآوری در امور اتباع بیگانگان و بازرگانی بین الملل در دولت کانادا.

«رویکردی مبتنی بر واقعیت، این رویکرد تمرکز را از رقابت کردن به سوی مهم ترین دارایی های شما: مشتری، فروشنده، تامین کننده و همکاران منتقل می کند؛ نوآوری کنید، تقلید نکنید».
جان اس لوشه؛ مدیر تجاری شرکت تویوتا (شعبه تگزاس)

«مدل دلتا چیزی بیش از یک تئوری است، این مدل چارچوبی است که به واسطه آن می توانی، آینده مطلوب سازمان خود را تصور کنی».
هوارد اسلاف؛ عضو هیئت مدیره شرکت بازاریابی پلیمرهای نفتی بکر

«هنگامی که شما به درون سازمان نگاه می کنید، پیش رو و آینده آن را نمی بینید؛ دکتر هکس شما را برآن می دارد تا به دنیا از دیدگاه مشتریان نگاه کنید».
میشل هاردمن؛ رئیس گروه هاردمن

«نگاهی متعالی و از فراز به مدل برنامه ریزی استراتژیکی که در تمام صنایع و بنگاه ها قابلیت عملی شدن دارد».
لرنزو سالویگو؛ معاون و مدیر اجرایی شرکت بسته بندی آلکان

«مدلی است که به مشتری و نیازهای او اولویت نخست می دهد؛ به عبارت دقیق تر مشتری رئیس حقیقی ما است؛ او است که تصمیم می گیرد، ما زنده بمانیم یا بمیریم».
ورنر بنسباچ؛ مدیر اجرایی شرکت ابزارهای موسیقی نظامی یوان بنسباچ

«مدلی چالشی و الهام بخش در جهت بازاندیشی استراتژی کسب وکار که دیدگاه متفاوتی درباره چگونگی تبدیل کردن شرکت به کسب وکاری در سطح جهانی فراهم می کند».
سرجیو آریاس؛ مشاور و تحلیل گر ارشد تجاری شرکت سافت تک

«هر کسی اهمیت داشتن استراتژی ای واضح و شفاف را می داند، اما سوال این است که فرآیند مناسب جهت ایجاد استراتژی چیست؟ مدل دلتا چارچوبی بسیار سودمند برای پاسخ به این سوال مهم عرضه می کند».
باب ایویگ؛ معاون بازاریابی استراتژیک شرکت بین المللی هیبرد پایونییر (از توابع شرکت دیوپونت)

«الگویی ضروری برای تغییر ذهنیت حاکم بر استراتژی شرکت».
استفانو گوری؛ معاون شرکت پیتنی بووز

«بعد متعالی مدل دلتا این است که برای پیروزی در کسب وکار امروز مجبور به اظهار دشمنی و جنگ نمودن با کسی نیستی».
اد جرجر؛ رئیس و مدیر بخش اجرایی صنایع ایگل

«حفاظت از کسب وکار برای جلوگیری از هم رنگی با دیگران، کلید موفقیت بلندمدت است. مدل دلتا نقشه راه شفافی برای تحقق این امر پیشنهاد می دهد».
ریک الی؛ معاون شرکت بازاریابی جهانی دید بیرین

«مدل دلتا رویکردی بی نظیر در راستای مشتریان و استراتژی جامع کسب وکار ارائه می دهد. این مدل تمامی کسب وکارها را در جایگاه مناسب خود قرار می دهد. شما می توانید به سرعت پیشرفت کنید».
بروس جورسویچ؛ عضو هیئت مدیره مهندسی سیستم های فضایی لوک هید مارتین

«مدل دلتا چارچوبی استراتژیک برای هر نوع سازمانی ارائه می کند (کوچک یا بزرگ، تولیدی یا خدماتی)».
فرانک آرمیجو؛ عضو هیئت مدیره و مدیر اجرایی لوک هید مارتین

«گذر و چرخشی نوین از استراتژی سنتی به گونه ای که شما را به فکر کردن و هدایت شدن براساس ذهنیت مشتری وادار می کند».
جان مدیکا؛ طراح ارشد کسب وکار شرکت مت لایف

پیشگفتار مترجم

مقام معظم رهبری: «کاری کنید که دانشگاه امام صادق علیه السلام... مرجع تحقیقات مراکز علمی و دانشگاه های دنیا بشود»
بیانات معظم له در دیدار با اساتید و دانشجویان دانشگاه امام صادق علیه السلام

نظر به استقبال مخاطبین و قرار گرفتن این کتاب به عنوان منبع درسی مقطع کارشناسی ارشد دانشگاه های برتر کشور و همچنین مطالبه محافل علمی و تجاری، مبنی بر اعمال برخی اصلاحات، ویرایش و تجدید چاپ کتاب، به احترام خوانندگان در دستور کار قرار گرفت و بحمدالله محقق گردید.
آفرینش اثری مفید و در شان دانشگاه امام صادق علیه السلام هدفی بود که از همان آغاز و در تمام مدت یک سال و نیم فعالیت مربوط به ترجمه این کتاب، انرژی و انگیزه لازم برای تکاپو و تلاش را در ما ایجاد می کرد؛ شرط ادب و قدرشناسی ایجاب می کند تا از دوستان و عزیزانی که در مدت زمان انجام این کار با همکاری و صبر خود یاریگر ما بودند، تقدیر نمائیم. تشکر ویژه ما از آن جناب آقای دکتر حاجی پور است؛ چراکه راهنمایی ها و مشاوره های ارزشمندشان شایسته تقدیری والاست. همچنین از لطف و عنایت جناب آقای بنی اسد نیز به خاطر پیگیری های دلسوزانه شان کمال تشکر را داریم. صبر و مدارای خانواده های بزرگوارمان نیز آن ها را شایسته تقدیری به خصوص نموده است؛ که در حقیقت این پیشگفتار را فرصتی می دانیم برای سپاس گذاری از همه زحماتی که متقبل شدند و همه دشواری هایی که صبورانه به جان خریدند؛ و البته دعای خیر شما مخاطبین گرامی را برای خودمان و آن بزرگواران خواستاریم.
این کتاب به تشریح و تبیین ابعاد مختلف مدل دلتا می پردازد. مدل دلتا؛ مدلی نوین و کاربردی در عرصه استراتژی کسب وکار است که تمامی مراحل تدوین تا اجرا و حتی ارزیابی استراتژی را به عهده می گیرد. توجه به رفع نقایص مدل های رایج در زمینه استراتژی (مدل پورتر و نگاه مبتنی بر منابع) باعث گشته تا این مدل در صحنه عمل و آزمون نیز خوش درخشیده و تحسین صاحب نظران را برانگیزد. این کتاب در سال ۲۰۱۰ توسط انتشارات اسپرینگر منتشر گشت و تقریباً از همان زمان تلاش برای برگردان آن به فارسی نیز آغاز شد و اکنون در اختیار شما قرار گرفته است. امیدواریم ترجمه این اثر که به هیچ وجه به معنی تقلید و سرسپردگی ما نسبت به تولیدات علمی غرب نیست، دریچه های جدیدی از تفکر و تلاش علمی را بر روی اندیشمندان و دانش پژوهان این سرزمین بگشاید.
حال که نتیجه تلاش ما پیش روی شما قرار گرفته، قضاوت درباره آن نیز با شماست. بازخورها و رهنمودهای گران سنگ شما مایه مباهات ما و علاوه بر آن، باعث بهبود کیفیت کتاب در چاپ جدید گردید. پس از بازبینی چندباره، نارسایی های متن اصلی در انتقال مفاهیم، از طریق یکپارچه سازی واژگان و توضیحات تکمیلی مرتفع گردید، در نهایت امیدواریم مطالعه این اثر آنقدر برایتان مفید باشد که خواندن آن را به دیگران نیز پیشنهاد کنید.

محمدمهدی مهدی خواه(۱) ـ سعید حسین زاده (۲)

چند نکته برای ارتباط راحت تر با کتاب(۱۲)
اقبال روزافزون دانشگاهیان و صاحبان گستره تجارت و صنعت بر استفاده از مدل دلتا و به کارگیری آن در پژوهش های نظری و کسب وکارهای مختلف، ما را بر آن داشت تا امکان برقراری ارتباط و فهم آسان تر این مدل را برای مخاطبان کتاب فراهم کنیم. بر این اساس امیدواریم با بیان برخی نکات، مخاطبین را در مطالعه و درک آسان و لذت بخش ابعاد متنوع این مدل یاری نماییم. مدلی که مهم ترین مزیت آن، جامعیت در تحقق تمام مراحل استراتژی، از طراحی تا اجرا است.
  • مدل دلتا برحسب اینکه فعالیت شما انتفاعی است یا غیرانتفاعی نسخه ای متفاوت برای کسب وکار شما پیشنهاد می دهد. کتاب بر اساس کسب وکارهای انتفاعی تدوین گشته و صرفاً در فصل دهم الگوی پیشنهادی خود را برای کسب و کارهای غیرانتفاعی تشریح می کند.
  • هسته اصلی این مدل، ارائه سه گزینه استراتژیک به مدیران کسب وکار است، که در سه زاویه مثلث قرار گرفته اند؛ «پایبندسازی به سیستم» که بهترین گزینه استراتژیک به حساب می آید همواره در راس سه وجهی جایابی می شود.
  • هر «گزینه» استراتژیک «موقعیت»های خاص خود را به همراه دارد، که در مجموع هشت موقعیت استراتژیک را شامل می شود. این مهم در نماگر (۲-۱) به خوبی نمایش داده شده است.
  • هنر مدیر استراتژیک در این است که گزینه مناسب را انتخاب نموده، بسته به انتفاعی یا غیرانتفاعی بودن کسب وکار خویش، حرکت آن به سمت گزینه مطلوب را با استفاده از موقعیت های مرتبط تنظیم نماید. نماگرهای (۵-۱۰) و (۶-۱۰) بیانگر این مطلب هستند.
  • موقعیت های استراتژیک هر گزینه به وسیله دایره هایی در مجاورت آن نمایش داده شده است. فاصله این موقعیت ها با گزینه استراتژیک، حساب شده و نشان دهنده فاصله آن موقعیت تا تحقق کامل گزینه مورد نظر است.
  • در تفسیر برخی نماگرهای کتاب، توجه به این نکته کمک کننده است که اندازه دایره ها نشان دهنده سهم آن موقعیت در جلب مشتریان می باشد.
امید است توجه به نکات مطرح شده، بر جذابیت و سهولت مطالعه کتاب بیافزاید.

سپاس و قدردانی

این کتاب به شیوه های مختلف اوج کار علمی و حرفه ای مرا به نمایش می گذارد. ایده هایی که این جا بیان شده است توسط افراد متعددی تایید گشته، کسانی که ارتباط و همبستگی شان با من، باعث غنی تر شدن مسیر زندگی ام شده است. این افراد شامل نزدیکترین هم دستان و دوستانم، همکاران علمی و دانشگاهیم، شریکان و هم قطاران کسب وکارم، دانشجویانم و به طور ویژه خانواده ام هستند. وظیفه من ایجاب می کند که تعدادی از این بزرگواران را نام ببرم، همه کسانی که بیشترین و والاترین سپاسگزاری هایم را به آنان بدهکارم.
اجازه دهید با شاخص ترین دوستانم، دین وایلد و نیکولاس مجلوف شروع کنم. دین شریک نوشتاری من در اولین کتاب درباره مدل دلتا بود و من افکار بسیاری را وامدار او هستم. نیکولاس مجلوف نزدیکترین دوست و همکار من بوده است و مهم ترین نقش را در تهیه این کتاب ایفا کرد و از هنگام تهیه پیش نویس کتاب همکاریش را با من آغاز نمود.
همچنین مایلم دوست عزیزم لین اندرسون (از اعضای سابق هیئت مدیره شرکت یونیلور و مسئول استراتژی و تکنولوژی آن موسسه) را معرفی کنم. چراکه بیش از یک دهه در سازمان برجسته یونیلور با لین همکاری می کردم تا بتوانم اصول مدیریت استراتژیک خودم را در آن سازمان عملی کنم. او پیوسته منبع الهام و موتور محرک تلاش هایم برای تاثیرگذاری در تفکر استراتژیک یونیلور بود. به راستی آن جا با همه انواع و اقسام مدیران از هر منطقه ای کار کردم؛ نظیر روی براون، جانس انهورن، جف فرایسر، دیوید لاندرز، مارتین نیکولاس، جان ریپلی، راشل شروود، تام استفن، چارلی استراوس، ویکرم تندان.
باید اعتراف کنم، یونیلور سازمانی بود که شیوه برنامه ریزی استراتژیک خود را در آن تجربه می کردم؛ تا جایی که «هکس» برای خودش تبدیل به یک فعل شده بود. اغلب این عبارت را می شنیدم که «ما هکسی شده ایم» (من به تخیل شما واگذار می کنم تا معنای درست این بیان را درک کنید). یکی دیگر از اعضای هیئت مدیره شرکت یونیلور؛ تی توماس بود، کسی که برای اولین بار مرا به یونیلور آورد. یونیلور، جایی که جلوه گر تلاش چشمگیر من بر مبنای این مدل بود. در نهایت هم از رئیس هیئت مدیره آن شرکت تشکر می کنم، نایل فیتزگرالد، شخصیتی که مرا در شورای اجرایی آورد تا استراتژی های شرکتی این موسسه بسیار بزرگ را انجام دهم.
مدل دلتا هم زمان با کمک به سازمان ها برای تحقق استراتژی های موثر، به طور مستمر آزمایش می شد و در خلال تلاش هایم برای کمک به آنان جهت بهبود و اصلاح تفکر استراتژیک در سازمان هایشان، دست اندرکاران مهمی از آن سازمان ها به من کمک کردند تا مفاهیم برنامه ریزی استراتژیک و الگو های خویش را توسعه دهم. کسانی که در آن سال ها نقش مهمی ایفا کردند: ماریا سیلویا باستونز، رئیس سی اس ان و آیکتو هارتفورد؛ مرحوم هرنان بریونز، مدیر عامل شرکت اینوستا؛ فرانکویس کوربین، رئیس شرکت تایرهای صنعتی آمریکا از شرکت میشلین؛ گری کوگر، رئیس سابق شرکت جنرال موتورز در شمال آمریکا؛ گولرمور کراواتین زتلر، رئیس شرکت تایرهای صنعتی اروپا از شرکت میشلین؛ خوزه لویس دلریو، رئیس شرکت درکو؛ جان گریل، رئیس و مدیر عامل شرکت مولیمت؛ آلبرت هوزاکر، رئیس شرکت دیکستال بیومدیکا؛ شادروان سکیپ لفاوه، مدیر عامل شرکت ساترن؛ جودی لونت، مدیر ارشد مالی سابق شرکت مرک؛ مارکوس لیما و جان ویلارزو، که هر دو مدیر عامل شرکت کودلکو در دوره های مختلف بوده اند؛ جوزف مننت، مدیر عامل شرکت تجهیزات لابراتورها؛ ایزابل مارشال، سرپرست استراتژی شرکت کودلکو؛ چارلز میلر اسمیت، رئیس سابق هیئت مدیره و مدیر عامل شرکت شیمیایی ایمپریال؛ میشل اورسینگر، رئیس و مدیر عامل شرکت سینتز؛ رشانت رابو، رئیس شرکت اقیانوس آرام (آسیا) میشلین؛ فلیپ پراسپر، رئیس شرکت آی دی او ام؛ سرجیو رگیروس، عضو هیئت مدیره از منطقه آمریکای لاتین شرکت تلفونیکا اسپنا؛ هکتر رویز، مدیر عامل شرکت ای ام دی و پیشتر هم رئیس شرکت موتورولا سمیکانداکترز؛ گرهارد اسشولمیر، رئیس و مدیر عامل شرکت زیمنس؛ برایان شاو، مدیر اجرایی سابق شرکت کاسترول؛ الکس زالسکی، نایب رئیس اجرایی تجارت بین الملل در شرکت شروین ویلیامز؛ رندی زویرن، رئیس و مدیر عامل شرکت زیمنس وستینگهاوس پاور. در این جا دوست دارم تا به طور مخصوص از هنسجورگ ویس، مدیر عامل شرکت سینتز، تشکر کنم؛ کسی که سخت کوشانه مدل دلتا را خواند و بر آن توضیح و تفسیر نوشت و نیز برای من در «سینتز» محیطی عالی فراهم آورد تا بتوانم ایده هایم را در آن جا به بوته آزمایش بنهم.
می خواستم با کار در سازمان های غیر انتفاعی، تجربه های سازنده ای که در اولین دانشگاهم فرا گرفته ام (دانشگاه کاتولیک شیلی) را زنده سازم، و به طور ویژه حمایتی که از کشیش آن جا، پدرو روسو؛ ناظم دانشکده، کارلوس ویلیامسون؛ معاون علمی، جان خوزه یوگارت؛ و سرپرست برنامه ریزی، رادریگو فرناندز دوناسو دریافت کرده ام را قدر بنهم.
دور از انصاف است که در این جا از همکارانم در «دانشکده مدیریت اسلوان دانشگاه (MIT(۱۳» یادی نکنم. دوستان و هم قطارانی که در تمام تجربه های فوق العاده سی و هفت سال زندگی ام در آن مکان استثنایی، همراه من بودند. در آن جا نه تنها مفاهیم و کلمات آکادمیک را یادگرفته ام، بلکه معنایی تمام از حرفه ای بودن و کمال را نیز آموخته ام. از میان آنان دوست دارم از: گبریل بیتران، چارلی فاین، استیو گریوز، ربکا هندرسون، جک جاکوبی، سیمون جانسون، دان لزارد، جان لیتل، ریک لوک، تام مگنانتی، تام میلون، باب مکریز، استو میرز، باب پیندیک، ربرتو ریجوبن، اد روبرتز، اد شین، دیک شمالنزی، میشل اسکات مارتون، ماریک سیگال، ایب سیگل، لستر تورو، جلن اربن، جیم آتربک، جان ون منن، پیتر ویل، ایلینر وستنی و مرحوم رودی دورنبوش و شادروان فرانکو مودیگلیانی نام ببرم. اجازه دهید بیل پاندز را برجسته کنم کسی که معنای ویژه ای در زندگی ام دارد، مربی، مشاور، منتقد سازنده و همیشگی کارهایم. نصیحت های او (چه در جنبه های شخصی و چه در جنبه های کاری و حرفه ای) ارزشی والا در سرتاسر زندگی ام داشته است.
شایان ذکر است که سه سال در دانشکده کسب وکار هاروارد(۱۴) نیز کار کرده ام. مکانی شایان تقدیر که در تربیت حرفه ای من نقش بسزایی داشته است. به طور ویژه می خواهم از تاثیر فوق العاده ای که از: مایکل پورتر (کسی که تقریباً با نفوذترین شخصیت علمی در رشته مدیریت نسل ما است)، جیم آستین، جو بوور، پنکاج قماوات، باب هایس، باب کپلین، سینتیا منتگومری، استیو ویلوریت، دیوید یوفی گرفته ام، تقدیر کنم. همچنین از شخصیتی که برای من بسیار ویژه است، دوست عزیزم استیو برادلی، کسی که مرا به هاروارد آورد.
واضح است که پس از سپری شدن سالیان متمادی در فضای آکادمیک و علمی با انبوهی از دانشجویان ارتباط داشته ام و اصرار دارم از آن هایی که همکاری مستقیمی در شکل گیری تفکر مدل دلتا داشته اند، نام ببرم. از میان آن ها به افراد ذیل اشاره می کنم: جان پابلو آرماس، رادریجو کانالس، دان کندی، نیکولاس دراگوت، تود گرشکویتز، لیز هاس، آن مری ایفکوینگی، اودی کارمارکار، رافل لوکی، آریل مگندزو، اینریکو پرز، عمر تولان، کریس ویزی، و به طور ویژه کسانی که همکاریشان در متن کتاب ذکر شده است: کارلوس براورون، ریچارد کو، های تو چونگ، کالوین چیا، یوشیرو فوجیموری، تورا فوجیتا، جیسون گاه، مارکوتو ایشی، ماکوتو ایشی، پریا آیر، پاول لین، هری ردی، هیدو آچیدا، کتی یام.
تشکر به خصوص من همچنین شامل ریچارد گیلمن، ناشر سابق انتشارات بوستون گلوب می شود. کسی که نسخه دست نویس را خواند و نظرات پرمغز بسیاری ارائه داد، همچنین ایرا آلترمن کسی که زحمت چشم گیری در ویرایش کامل نسخه دست نویس به کار بست.
در این جا لازم می بینم بیشترین تقدیرم را از همکار همیشگی ام، دبورا کوهن، کسی که بیش از سی سال از عمر خود را با حمایت های استثنایی اش وقف من کرده است، ابراز کنم. او نقش مهمی را در تمام جنبه های زندگی حرفه ای من و همچنین در این کتاب بازی کرده است.
سرانجام، کلمات پایانی ام درباره خانواده ام است. دخترم نویتا، و نوه ام کوین، همچنین پسرم آندرس، همسرش ورنیکا و نوه دیگرم لان، که محور زندگی ام هستند و پیوسته به من انرژی و نشاط می دهند.
از همسرم، نوا، که من از او معنای صحیح کلمه عشق را دریافتم؛ همان طور که خواهید دید، نقش بسیار حیاتی ای را در مدل دلتا بازی می کند. این امتیاز و برتری من است که زندگی ام را با چنین یاری به اشتراک گذاشته ام.

کمبریج (آمریکا)
هکس

فصل نخست: ضرورت بازآفرینی استراتژی

این کتاب رویکردی نوین و نوآورانه به استراتژی بنگاه است، که واقعیت های بازار جهانی را در یک اقتصاد شبکه ای، به نحو مطلوب تری منعکس می کند. این مدل که در دانشگاه MIT تکوین و توسعه یافته است بیان گر دیدگاهی کاملاً متفاوت با دیدگاه سنتی ای است که توسط اغلب مدیران به کار گرفته می شود؛ بر آن است تا مدیران را در شکل دهی، تبیین و اجرای موثرتر استراتژی یاری کند و در نتیجه، آنان به عملکرد مالی پایدار و سودآوری بلندمدت دست یابند.
همان طور که در ادامه ملاحظه خواهید کرد؛ مدل دلتا شامل مجموعه ای از چارچوب ها و روش شناسی های منحصربه فرد است، و ناشی از این عقیده ما است که؛ تغییرات تجربه شده در دنیای کسب وکار چنان گسترده شده، که چارچوب های مدیریت کنونی را ناتوان و ناقص کرده است.
علاوه بر این، ظهور اینترنت رویکردهای تجاری مختلفی را مهیا کرده است (چیزی که پیش از این به هیچ وجه ممکن نبود) چراکه توانایی بالقوه ای در ایجاد ارتباط دارد و تکنولوژی های شگفت انگیزی را در تجارت الکترونیک(۱۵) و بازرگانی الکترونیک(۱۶) به وجود آورده است.
۱-۱. آسیب های تعریف مرسوم استراتژی: استراتژی به مثابه رقابت
دیدگاه های متداولی که تاکنون در تعریف هدف استراتژی مطرح گردیده (چه از سوی مدیران اجرایی و چه از سوی اساتید دانشگاه ها)، دست یابی به مزیت رقابتی پایدار در رقابت با رقبا بوده است. اگر نگوییم همه چارچوب های قابل توجه و رایج که فرایند توسعه استراتژی را هدایت می کنند با این مفهوم پیوند خورده اند، لااقل بیشتر آن ها این چنین هستند. در ادامه توضیح می دهم که چگونه این پارادایم موجب بروز مسائل پیچیده ای در راه پیشرفت شده است.
نکته اول؛ این نگاه رقبا را در کانون فرآیند مدیریت ما قرار می دهد. در نتیجه رقبا نیروی محرکه و معیاری برای سنجش ما می شوند. حاصل آن که، ما به استراتژی و به تبع آن به مدیریت از دیدی رقابتی نگاه می کنیم. به منظور پیش رفتن، می بایست دیگری را زمین بزنیم. «استراتژی یعنی تخریب، استراتژی یعنی جنگ». اما این جنگ هنوز فاتحی نداشته است. چرایی آن معلوم است؛ جنگ ها فقط ویرانه و شکست تحویل می دهند. در تاریخ ذکر شده است که بعد از شکست ناپلئون در دره واترلو، لرد ولینگتون جایی که ده ها هزار سرباز بی جان در میدان جنگ افتاده بودند را نظاره کرد و گفت: «من فقط یک چیز را می توانستم بدتر از پیروزی در جنگ متصور شوم و آن شکست خوردن در جنگ است» به نظر من نه این جمله برانگیزاننده است و نه آن استراتژی، امیدوارانه!
نکته دوم؛ چنین رویکردی برای دست یابی به مزیت رقابتی، ما را به این سمت سوق می دهد که از رقبا به عنوان تعیین کنندگان فعالیت های خود استفاده کنیم، و این یعنی پیوند بیشتر ما با گذشته، ببینیم رقبا چه کردند ما نیز بر همان اساس تصمیم بگیریم که چه کار بکنیم! بعد از اندکی تفکر و تامل روشن می گردد که محوریت دادن به رقبا در زمان تغییرات انقلابی ضدتولید به نظر می رسد. هنگامی که می خواهیم تحول ایجاد کنیم و صرفاً به دنبال ساماندهی دوباره فعالیت های گذشته نیستیم و در شرایطی که تغییر به صورت ناخواسته ای اجباری است؛ آیا ارقیب محوری آن چیزی است که باید در این محیط متلاطم امروزی به دنبالش باشیم؟ پاسخ ما این است که برای یافتن راهی نوین و منحصربه فرد جهت اداره کسب وکار، باید وضعیت گذشته کسب وکارمان را به چالش بکشیم و همچنین لازم است تا توانایی خلاقیت و متمایز کردن خویش از بقیه را در خود تقویت کنیم.
به نظر می آید شرکت ها اغلب در اندیشه رقابت غرق گشته اند، مطالعه و بررسی دقیق رقبا برای یافتن هر چیزی که نشانه ای به سمت کارآیی بیشتر است نمی تواند راهی هوشمندانه و زیرکانه برای مدیریت باشد. من به دانشجویانم می گویم: «به مقوله رقابت عمیقاً توجه کنید، اما از دیگران تقلید نکنید». چنین رقابتی معنادار محسوب می شود. من به این مطلب شدیداً اعتقاد دارم که برای جدا کردن خود از رقبا، باید به مشتریانمان چیزی عرضه کنیم که به راستی منحصربه فرد و متمایز باشد. اما چگونه باید این کار را انجام دهیم؟
نکته سوم آن که؛ حساسیت بیش از اندازه نسبت به رقبا، آگاهانه باشد یا ناآگاهانه، ما را به سمت تقلید و پیروی از رفتارهای آن ها سوق می دهد. یعنی محصولات ما همان ویژگی های پیشگامان را به خود می گیرند، تغییر و توسعه محصولات جدیدمان از استانداردهای(۱۷) رایج در صنعت پیروی می کنند و کانال هایی که برای توزیع مورد استفاده قرار می گیرند تفکیک ناپذیر می شوند. به عبارت دیگر، صنعت شروع می کند به هم گرا شدن به سوی یک مجموعه مستحکم از قوانین و استانداردها. نتیجه این هم گرایی منجر به هم رنگ شدن(۱۸) کسب وکارمان با دیگر رقبا می شود(۱۹)؛ چیزی که بدترین خروجی ممکن برای تمام نقش آفرینان است.
۲ -۱. مقابله با هم رنگی؛ جوهره استراتژی، دست یابی به پیوندی عمیق با مشتری است
اگر متوجه شویم که چه تعداد از شرکت ها در وضعیتی هستند که بخش عمده ای از کسب وکارشان با رقبا هم رنگ گشته است، برای ما هشداردهنده خواهد بود.
هدف بنیادین در سطح شرکت، همچون سطح کسب وکار، دست یابی به عملکرد مالی برتر و پایدار است، که از طریق سودآوری بلندمدت سنجیده می گردد. برای دست یابی به این خروجی، باید از طریق مدیریت شایسته و این باور که کسب وکارمان متفاوت است، خودمان را متمایز کنیم؛ دقیقاً نقطه مقابل هم رنگی و مشابهت. واضح است که طبیعتاً هم رنگی با دیگران یعنی معمولی و نامتمایز بودن، بنابراین واقع بینانه نیست که انتظار داشته باشیم یک کسب وکار بی رونق و همسان با دیگران، بتواند عملکردی برتر ایجاد کند، چه برسد به این که به فکر تداوم و پایداریش باشیم.
هم رنگی و مشابهت در یک صنعت، گرایش به تباه کردن سودآوری هریک از نقش آفرینان صنعت دارد؛ زیرا مدام به وسیله کاستن قیمت ها برای محصولات استاندارد شده، رقابت را میان رقبا تشدید می کند.
برای رسیدن به عملکرد مالی ممتاز؛ کسب وکار نباید فقط به دنبال دست یابی به یک موقعیت رهبری صرف باشد، بلکه موقعیت کسب شده،بایستی پایدار و غیرقابل خدشه نیز باشد. همچنین بتواند در مقابل تغییرات محتومی که محیط پیرامون به وجود می آورد، مقاومت به خرج دهد. این مفهوم به قابلیت انطباق با شرایط جدید و همچنین اراده و توانایی برای تحول مستمر سازمان، بستگی دارد. توجه به آینده، ما را برای چنین قابلیت هایی آماده می سازد، لازم است به آینده نگاه کنیم، نه گذشته و نباید هیچ گاه از خود راضی باشیم. در فرآیند مستمر یادگیری باید این گونه نگاه را تجربه کرده و به کار ببندیم؛ چراکه این امر ما را به حوزه های ناشناخته سوق می دهد. درحالی که اگر صرفاً مقلد باشیم و تنها از رقبایمان پیروی کنیم هیچ گاه این اتفاق نمی افتد. استفاده از رقبا به منزله معیار و شاخص، ما را به سمت هم سانی با آنان پیش می برد و هم سانی هیچ گاه موجب عظمت و برتری ما نمی شود.
باید توجه داشت که خطر هم سانی با رقبا جدی است و اگر شما درون این چرخه بیافتید، عواقب آن ویران کننده خواهد بود. به اعتقاد ما، این یکی از مهم ترین چالش های پیش روی شرکت ها است و راه مبارزه با آن رها کردن این ذهنیت است که استاندارد شدن محصولات و هم سانی در صنعت، یک واقعیت اجتناب ناپذیر است. در عوض شما باید متوجه باشید؛ این مشتری است که اهمیت دارد، و مشتریانند که همیشه متفاوت اند. هم رنگ کردن مشتریان و یکسان دانستن آنان اشتباهی مهلک است.
بسیار مهم و حیاتی است که سعی کنید، نیازهای مشتریانتان را درک کنید، آنان را بخش بندی کنید (برای تشخیص تفاوت های مشتریان)، و همچنین قابلیت هایتان(۲۰) را ارزیابی و مشخص نمایید؛ تا شرکتی شوید که نه تنها عرضه کننده محصولات است؛ بلکه ارائه دهنده راه حل های خلاق و منحصربه فرد برای هریک از نیازهای اساسی مشتریان است. نگاه خاص شما به شرکت باید تغییر کند، از موتوری که فقط توسعه می یابد، خلق می کند و کالاهای استاندارد شده را توزیع می کند یا سرویس می دهد؛ به محلی که مجموعه ای از شایستگی ها را دارا است و می تواند انبوهی از خدمات و کالاها را با یکپارچگی مناسب دربرگیرد و پیشنهادهای ارزشی(۲۱) منحصر به فردی را برای هر مشتری مطرح کند.
این تغییر پارادایم تحولی عظیم را بنیان می نهد که می تواند رابطه ای سازنده و بلندمدت را با مشتری موجب شود و در نقطه اوج آن، پیوندی عمیق با مشتری(۲۲) صورت گیرد. که در نتیجه سود متقابل بر پایه اعتمادی ناگسستنی و شفافیت را سبب شود. طبق این تفاوت کلیدی در رویکرد به «رابطه با مشتری»، اساس استراتژی دیگر کسب مزیت رقابتی پایدار در مقابل رقبا نیست؛ بلکه ایجاد پیوند عمیق با مشتری است، به طوری که مشتری به عنوان قوه و موتور محرک کسب وکار محسوب می شود.
۳- ۱. مدیریت کلان نگر و خردنگر؛ بنگاه گسترده(۲۳) و مشتری منفرد شده(۲۴)
ما به تناقضی می رسیم که طبیعی و غیرقابل اجتناب به نظر می آید: تمایل به ایجاد یک بنگاه گسترده با مشتریان منفرد شده، که می خواهیم برای هر کدام برنامه ویژه ای داشته باشیم! برای نیل به این هدف بزرگ، هم زمان به دو مزیت نیازمندیم؛ مدیریت قوی با وسیع ترین گستره ممکن (تا قادر به عرضه کردن همه قابلیت های تمام بازیگران و فعالان صنف خود باشیم) و دوم، آماج یابی و هدف گذاری هر مشتری با روشی منحصربه فرد و این دو، آن هم هم زمان، تنها با استفاده از قابلیت های برجسته فناوری اینترنت ممکن است. بگذارید کمی صریح تر سخن بگویم.
مدیریت کلان نگر یعنی شما نمی توانید به تنهایی بازی کنید. برای مدیریت هوش مندانه بنگاه خود، صرف نظر از این که چند منبع را کنترل می کنید، همواره نیازمند حمایت بیرونی هستید؛ و این مستلزم شناختن همان بنگاه گسترده ای است که به آن اشاره کردیم. از نظر ما «بنگاه گسترده» شامل خودتان، مشتریانتان، تامین کنندگان و تکمیل کنندگان(۲۵) شما می باشد. بسیاری از شرکت های بزرگ این مطلب را دریافته اند و آن را اساس استراتژی خود قرار داده اند. مانند اندیشه ای که در وال مارت(۲۶) و دل(۲۷) محقق شد. این دو شرکت برتر، مفهوم بنگاه گسترده را به عنوان روشی فوق العاده برای ارائه ارزش بیشتر به مشتریان خود اتخاذ کرده اند. همچنین «سازمان های مجازی» را از طریق متصل کردن الکترونیکی خودشان به مشتریان و تامین کنندگان توسعه بخشیدند؛ این کار در واقع ایجاد کردن شبکه ای از ارتباطات است که ارزش مضاعفی ایجاد می کند. در شرایط واقعی کار، وال مارت در جریان تمام معاملاتی که در تک تک واحدهایش رخ می دهد، قرار دارد و آن را به تمام تامین کنندگان مرتبط با خود منتقل می کند؛ در نتیجه آن ها می توانند به بهترین نحو موجودی کالای خود را بازیابی و اصلاح کنند. همه رایانه های کارخانه های دل نیز بر طبق خصوصیات مد نظر مشتری و چگونگی تحویلشان، به طور هم زمان به تمام تامین کنندگان مرتبط با کارخانه گزارش می شوند.
از سوی دیگر، مدیریت خردنگر، به این معنی است که باید با هر مشتری به طور مخصوصی رفتار کنیم و برای مرتفع کردن نیاز هر مشتری راه حلی خاص و منحصربه فرد فراهم گردد. مانند اتفاقی که در آمازون(۲۸) و آی تونز(۲۹) رخ داد. هربار که وارد سیستم آن ها می شوم با من مانند یک فرد خاص رفتار می شود. سیستم، الگوی خرید قبلی مرا می داند و براساس آن پیشنهادی جدید متناسب با من را ارائه می کند؛ تا بتواند نیازها و تمایلات اصلی مرا مرتفع سازد.
در این صورت است که پیوند عمیق با مشتری واقعیت می یابد، چراکه می توانید براساس دانش خاصی که از مشتری به دست آورده اید و همچنین با حمایتی که از شبکه کامل بنگاه گسترده دریافت می کنید از پیشنهاد ارزشی ای که به مشتری ارائه می دهید، حمایت کنید.
در این جا است که باید از رقابت و هم آوری به عنوان مبنایی برای استراتژی گذر کنید و به جای آن تعاون، همکاری نزدیک و روابط صمیمانه با مشتری را جایگزین نمایید.
۴- ۱. انتخاب استراتژی و شناسایی قابلیت های لازم؛ نمایی از مدل دلتا
یکی از متمایزترین ابعاد مدل دلتا این است که در چگونگی تعیین وضعیت استراتژیک کسب وکار راهنمایی تان می کند و برای دست یابی به آن وضعیت، ابزاری تحلیلی فراهم می نماید. تا جایی که ما می دانیم، این ویژگی در هیچ مدل دیگری یافت نمی شود.
شما برای ایجاد یک استراتژی مبتنی بر شناخت نیازهای تک تک مشتریان چگونه اقدام می کنید؟ همان طور که در ابتدا اشاره کردیم هدف استراتژیک و بنیادین، برقراری پیوند عمیق با مشتری است (جذب، اقناع و حفظ کردن مشتری). برای رسیدن به این هدف، مدل دلتا سه گزینه متفاوت در اختیار شما قرار می دهد، تا بتوانید به هر مشتری مطابق میل او پاسخ دهید. این سه گزینه استراتژیک در نماگر ۱-۱ نشان داده شده است.



نماگر۱-۱. سه گزینه استراتژیک مدل دلتا

در گزینه بهترین محصول(۳۰)، مشتری به خاطر ویژگی های محصول شما به سراغتان می آید؛ خصوصیاتی چون: پایین تر بودن قیمت پیشنهادی شما یا کارکرد خاص محصولتان یا برند و یا ظاهر محصول، که موجب تمایز عرضه شما از محصولات رقیب می شود. در گزینه راه حل جامع مشتریان(۳۱)، مشتری به این دلیل جذب می شود که شما چیزهایی فراتر از خود محصول به او پیشنهاد می کنید. این امر به طور غیرمستقیم منجر به انتقال دانش و خدماتی می گردد که نیازهای مهم تر مشتری را پاسخ می گوید. در گزینه پایبندسازی به سیستم(۳۲) شما به چنان تسلطی در فضای بازار دست می یابید که مشتری گزینه بهتری غیراز شما ندارد.
نماگر ۲-۱ توصیف بسیار خلاصه ای است از خصوصیات گزینه های سه گانه مدل دلتا و قابلیت های ضروری ای که برای پشتیبانی از آن ها نیاز است.
همچنین هشت قابلیت نهایی، که بخشی از چارچوب مدل دلتا است در نماگر ۳-۱ خلاصه شده اند.



نماگر۲-۱. مدل دلتا؛ سه گزینه استراتژیک



نماگر ۳-۱. شناخت قابلیت های کسب و کار، موقعیت های هشت گانه استراتژیک به مثابه چارچوبی راهنما

در فصل های آتی کتاب، فرآیند گام به گامی را شرح خواهیم داد که طی آن بتوانید استراتژی مناسبی در راستای پیوند عمیق با مشتریانتان اتخاذ کنید. در این جا هدف ما این است که شما را با این ایده آشنا کنیم، که گزینه های دیگری غیراز عرضه ساده یک محصول هم وجود دارد (نگرشی که ملکه ذهنی اغلب مدیران است) تا براساس آن یک استراتژی سازمانی موفق بنا گردد. علاوه بر این، چارچوب مدل دلتا شما را در ارزیابی وضعیت قابلیت های موجود و بسیار مهم تر آن که، در شناسایی قابلیت هایی که برای تنظیم یک استراتژی موفقیت آفرین نیاز دارید، یاری می کند. ما معتقدیم این دو دیدگاه (گزینه ها و قابلیت های استراتژیک) مدل دلتا را تبدیل به ابزار بسیار مفیدی برای هدایت تفکر استراتژیک شما می کند.

نظرات کاربران
درباره کتاب مدل دلتا