فیدیبو نماینده قانونی ترجمان علوم انسانی و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب مدیریت، فراسوی اعداد

کتاب مدیریت، فراسوی اعداد

نسخه الکترونیک کتاب مدیریت، فراسوی اعداد به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است. تنها لازم است اپلیکیشن موبایل و یا نرم افزار ویندوزی رایگان فیدیبو را نصب کنید.

درباره کتاب مدیریت، فراسوی اعداد

مارگارت هفرنان تاجر، مشاور، نویسنده و سخنران برجستۀ مدیریت در این کتاب به دنبال معیارهایی رفته که تأثیری تعیین‌کننده در موفقیت یا شکست یک کسب‌وکار دارند. معیارهایی که شاید دیدنشان به اندازۀ دیدن یک نمودار ساده نباشد، اما می‌توانند تأثیری شگرف در کسب‌وکارها ایجاد کنند. این کتاب در حقیقت معرفی این معیارهای تعیین‌کننده است که درکشان می‌تواند باعث شود که با تغییراتی ساده، چه از نظر فیزیکی و محیطی و چه از نظر ذهنی، کارایی را تا چند برابر افزایش دهیم.
آنچه این کتاب ارائه نمی‌دهد دستورالعمل تحول یک‌شبه است، همان ترفندهای دم دستی‌ای که خوراک سخنرانان انگیزشی و معرکه‌گیرهای سازمانی است. درمقابل، در این کتاب حجم زیادی از مطالب دربارۀ تفکر وجود دارد: مفهومی پیش‌پاافتاده که نیاز به فناوری خاصی ندارد، به‌راحتی فراموش و معمولاً دست‌کم گرفته می‌شود. اما وقتی فکر می‌کنیم، باید هر کار دیگر را متوقف کنیم. اگر به ذهنمان اجازه دهیم، از کلیشه‌ها و حرف‌های به‌درد‌نخور و تکراری فراتر می‌رود. آن هنگام است که چیزهایی که به آن معتقدیم، کسی که هستیم، و حرف‌هایی که باید بزنیم خود را نمایان خواهند کرد. اینجاست که می‌ایستیم و با خود فکر می‌کنیم که شهامت، ذکاوت، دلسوزی، تخیل، نشاط، سرخوردگی، اکتشاف و فداکاری‌ای را که کار می‌تواند موجبش شود یافته‌ایم، به‌طور خلاصه همۀ چیزهایی را یافته‌ایم که اهمیت دارند ولی فراسوی مقیاس‌اند.

ادامه...
  • ناشر ترجمان علوم انسانی
  • تاریخ نشر
  • زبانفارسی
  • حجم فایل 0.8 مگابایت
  • تعداد صفحات ۱۲۰ صفحه
  • شابک

معرفی رایگان کتاب مدیریت، فراسوی اعداد

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:



این اثر ترجمه ای است از:
Beyond Measure
The Big Impact of Small Changes
Margaret Heffernan
TED books / 2015

مقدمه مترجم

زمانی که صحبت از ارزیابی کارایی در مدیریت می شود، نگاهِ خردترین کسب وکارها تا کلان ترین صنایع، همگی، به یک سو دوخته می شود: آمارها، معیارها، نمودارها و اعداد و ارقامی که به ساده ترین شکل ممکن خبر از پیروزی یا شکست می دهند. این آمار و ارقام البته اگرچه ظاهری معقول و مقبول دارند، اما می توانند بسیار خطرناک باشند. می توان شرکتی را مدیریت کرد که آمارها و نمودارهای مختلف خبر از رشد و کامیابی آن می دهند، می توان این اعداد و ارقام را دست به دست کرد و از این پیشرفت عددی خوشحال بود، و با این همه می توان به یکباره دید که آن همه اعداد جادویی نتیجه ای جز شکست نداشته است.
قدرتی که سادگی اعداد و نمودارها در هدایتِ ذهن ما دارند توهم کنترل و حرکت در مسیر درست را به مدیران می دهد و همین نکته می تواند آن ها را بیش از پیش از واقعیت های موجود در محیط کارشان غافل کند. هرکدام از ما (چه کارفرما چه کارمند و کارگر) تجربیاتی در این زمینه داشته ایم. مدیرانی را دیده ایم که، غافل از محیط کارشان و آنچه واقعاً در این محیط اهمیت دارد، خودشان را با اعداد و ارقام در اتاقشان حبس کردند و درنهایت تنها زمانی از اتاقشان خارج شده اند که می خواسته اند اعلام ورشکستگی کنند.
البته که نباید پنداشت این نگرش های اشتباه محدود به افراد آماتور است. بزرگ ترین شرکت های جهان هم، با افتادن در تله معیارهای استاندارد و غافل شدن از حقیقتی که پیش چشمشان در جریان است، شکست هایی باورنکردنی را تجربه کرده اند. شرکت های نوکیا و لمن برادرز دو نمونه از بزرگ ترین شرکت هایی هستند که، با بی توجهی به آنچه اهمیت دارد و سرگرم شدن به آمار و ارقام، با شکست هایی تاریخی روبه رو شدند.
مارگارت هفرنان تاجر، مشاور، نویسنده و سخنران برجسته مدیریت در این کتاب به دنبال معیارهایی رفته که تاثیری تعیین کننده در موفقیت یا شکست یک کسب وکار دارند. معیارهایی که شاید دیدنشان به اندازه دیدن یک نمودار ساده نباشد، اما می توانند تاثیری شگرف در کسب وکارها ایجاد کنند. این کتاب در حقیقت معرفی این معیارهای تعیین کننده است که درکشان می تواند باعث شود که با تغییراتی ساده، چه از نظر فیزیکی و محیطی و چه از نظر ذهنی، کارایی را تا چند برابر افزایش دهیم.
تجربه های شخصی از محیط های کاری کشورمان، و مقایسه این تجربیات با نکات و مهارت های گفته شده در این کتاب، این اطمینان را به من می دهد که استفاده از این نکات و مهارت ها می تواند تاثیری عمیق در پی داشته باشد. این تاثیر عمیق هم برای کارکنانی است که می توانند بیش از هر زمان دیگر از کارشان لذت ببرند و هم برای مدیرانی که می توانند کارایی و پیشرفتی بی سابقه را تجربه کنند. و این ها همه در شرایطی است که این روش ها هزینه چندانی در بر ندارد. البته که همه آنچه در این کتاب گفته شده به یکباره قابل اجرا نیست و حتی گاهی بعضی نکات با بعضی دیگر هم سو نیست. بااین حال یک مدیر هوشمند با درنظرداشتن شرایط کاری و نیازهایش می تواند روش ها و نکات مفید برای کسب وکار خود را از این کتاب دریافت کرده و به کار ببندد. انگیزه من از ترجمه این کتاب این است که شاید چند نفری بیش از پیش از کارشان لذت ببرند و کسب وکارهایی بیش از پیش در مسیر موفقیت گام بردارند.
مدیریت، فراسوی اعداد یکی از سه کتابی است که انتشارات تِد به عنوان مجموعه ذهن کسب وکار(۱) منتشر و انتشارات ترجمان نیز اقدام به انتشار هر سه کتاب به زبان فارسی کرده است. این سه کتاب، که برآمده از ذهن سه چهره سرشناس دنیای کسب وکارِ مدرن است، هرکدام از یک منظر دیدگاهی تخصصی را درباره شرایط اقتصادی و کاری امروز در اختیار خواننده قرار می دهد و به او کمک می کند که در هر جایگاهی که هست، ضمن شناخت بیشتر از محیط کسب وکار پیرامونش، نکات لازم برای پیشرفت شخصی و کاری را در این محیط بیاموزد. این کتاب ها را می توان ترکیبی خوشایند از کتاب های علمی و کتاب های جذاب بازاری دانست، کتاب هایی که نه مانند کتاب های علمی خشک هستند نه مانند کتاب های بازاری بی ارزش. درمقابل مانند کتاب های علمی پر از یافته های قابل اعتماد هستند و مانند کتاب های بازاری جذاب و خواندنی.
درنهایت لازم می دانم از مدیریت انتشارات ترجمان علوم انسانی که برای چاپ باکیفیت این اثر تلاش کردند و همچنین آقای سجاد سرگلی سرویراستار انتشارات که زحمت زیادی برای ویرایش این کتاب متحمل شدند تشکر کنم. و عمیق ترین سپاس های من نثار پدر و مادرم، که انگیزه یادگرفتن و یاددادن را در وجود من پروراندند، و همسر عزیزم، که بدون همراهی و همدلی اش این اثر به سرانجام نمی رسید.

سیدامیرحسین میرابوطالبی
پاییز ۱۳۹۶

قدردانی

این کتاب نتیجه روابط، اشتباهات، تاملات و پژوهش های بسیار در طول سال های متمادی است که اگر قرار به فهرست کردنشان بود شاید حجمش از خود این کتاب بیشتر می شد. پس به قدردانی از آن هایی اکتفا می کنم که در مدت اخیر بیشترین تاثیرها را روی تفکرات من داشته اند. بیش از همه باید از مدیرانی تشکر کنم که در سراسر جهان با آن ها همکاری داشتم. مشاهده مشکلات پیش رویشان و درمیان گذاشتن ابهام، پیچیدگی، یاس و لذتی که در کار با آن مواجه می شدند برای من مزیتی چشمگیر بوده است، و از آن ها به خاطر صداقت و بلندنظری شان در همکاری هایمان ممنونم. این ها همه باعث شد باورم، مبنی بر اینکه افراد کار می کنند تا شرایط را بهبود دهند، تقویت شود.
همین طور از مشاوران مریک اند کو. تشکر می کنم که با انرژی بسیار کار من را پشتیبانی کردند و برنامه کاری معمولاً عذاب آور مرا تحمل کردند. بینش ها، تجربیات، و صراحت آن ها همیشه الهام بخش من بوده و خوش شانس هستم که چنین طیف گسترده ای از همکاران مستعد و همراه را در کنار خود دارم.
بسیاری از سازمان های طرف همکاری من با من بسیار راحت بوده اند که به خاطرش ممنونم. می خواهم به ویژه از شروین شوان، سیلویا ایوبی، مارگارت گرینلیف، دینا صبری فیواز تشکر کنم؛ همه گفت وگوهای ما خوراک فکری من را فراهم کرده است. ورونیکا هوپ هایلی و کریستوس پیتلیس، در دانشگاه بث، همکاران و چالشگرانی فوق العاده بوده اند. فودتاون، آکادمی آو چیف اکزکیوتیوز، اراپ، و کینگز فاند همگی انجمن هایی را ترتیب دادند که در آن ها توانستم به کاوش ایده ها به خصوص درباره قدرت سرمایه اجتماعی بپردازم. در بی.بی.سی مرهون زحمات هیو لوینسون، جما نیوبی، و هلنا موریسون هستم که به من در بررسی مفهوم فرهنگ بجا کمک زیادی کردند. بن الکات، سیلا الورثی، آدام گرنت، ورنه هارنیش، پتر هاوکینز، کتی جیمز، دانلد لو، و ماریا لپور همکاران فکری فوق العاده و بلندنظری بودند. آخرین ایده این کتاب را مرهون نظرات سیندی سالومون هستم، کسی که بینش های بدون حشو و زوایدش درباره زندگی سازمانی همیشه تازه و نشاط انگیز است. جنی وا صبر زیادی در برابر افراد و ایده هایی نشان داد که من امیدوار بودم مفید واقع شوند و استفانی کوپر-لاند هر طور شده برنامه ام را طوری تنظیم کرد که بتوانم بنویسم. و مانند همیشه مرهون مدیر برنامه ام، ناتاشا فرودر، هستم که اجازه نداد کارِ معمولاً گوشه گیرانه نوشتن را به تنهایی انجام دهم.
اگر حمایت و انگیزه بی نظیری که از سوی تیم تِد به من ارزانی شد وجود نداشت، این کتاب هیچ گاه نوشته نمی شد. به ویژه باید از جولیت بلیک و جون کوهن تشکر کنم که دفاعشان از کار من، بیش از آنچه برای جبران در توان دارم، ارزشمند بود. و در دورانی که معمولاً کارایی به گفت وگو ترجیح داده می شود، مایلم از میشل کوئینت تشکر کنم، که قریحه اش در ویراستاری همیشه هوشمندانه و دقیق بوده است.
هر کتابی که نوشته می شود مدیون خانواده نویسنده است، و این کتاب بیش از اکثر کتاب های دیگر این چنین است. هیچ وقت نمی توانم بگویم که چرا لیندسی، فلیکس، و لنورا ازبین رفتن تابستان و چندین و چند آخر هفته شان را بدون اعتراض تاب آوردند، اما هرچه بوده امیدوارم احساس کنند که ارزشش را داشته است. خودشان بهتر از هرکسی می دانند که چه اندازه مدیونشان هستم، آن هم نه فقط به خاطر صبرشان بلکه به خاطر اشتیاقشان به گوش دادن و بحث کردن.
این کتاب به پاملا مریام استای تقدیم می شود، همکاری بی نظیر که بیش از هرکسی که تا به حال دیدم درکی صحیح از شرایط این دوران دارد. هر آنچه من درباره خلاقیت می دانم یا تصور می کنم با معیار بی بدیل او سنجیده شده، و اینکه قادرم با او کار کنم همیشه یکی از بزرگ ترین لذت های زندگی کاری من بوده است.

معرفی نویسنده

مارگارت هفرنان کارآفرین و مدیر اجرایی برجسته و نویسنده کتاب کوری خودخواسته، که از سوی فایننشال تایمز به عنوان یکی از بهترین کتاب های دهه شناخته شده، و همین طور جایزه بزرگ تر است که برنده جایزه ترنسمیشن در سال ۲۰۱۵ شد. او، که در تگزاس به دنیا آمده، در هلند بزرگ شده و دانش آموخته دانشگاه کمبریج است، قبل از آنکه به آمریکا بازگردد و اداره شرکت های چندرسانه ای را بر عهده بگیرد، تهیه کننده بی.بی.سی بوده و در آن جایگاه نیز برنده جوایزی شده است. او در هافینگتون پست و moc.knI بلاگ نویسی می کند، به رهبران کسب وکار مشاوره می دهد و در مدارس بازرگانی سراسر جهان تدریس می کند. و ب سایت او را می توانید در این آدرس مشاهده کنید:
www.mheffernan.com.

تقدیم به پاملا مریام استای

مقدمه

ما تقریباً همه چیز را در محیط کار اندازه می گیریم، اما از کنار آنچه واقعاً اهمیت دارد می گذریم. اعداد و ارقام تسلی بخش اند و این توهم را به افراد القا می کنند که کنترل همه چیز را در دست دارند، اعداد و ارقامی مثل درآمد، مخارج، بهره وری، میزان اشتغال به کار، گردش کارکنان و.... اما زمانی که با موفقیت یا شکستی چشمگیر روبه رو می شویم، همه از مدیرعامل گرفته تا دربان آن را حاصل یک چیز می دانند: فرهنگ. فرهنگ است که فراسوی مقیاس و حتی از قرار معلوم فراسوی درکِ ما قرار دارد. فرهنگ همان سُس ناشناخته ای است که طعم زندگیِ سازمانی را از این رو به آن رو می کند؛ همان چیزی که باعث تفاوت می شود، اما هیچ کس دستور تهیه اش را ندارد.
پارادکس فرهنگ سازمانی در این حقیقت نهفته است که گرچه وجود این فرهنگ تفاوت های چشمگیری را در پی دارد، خودش از اقدامات، عادات و انتخاب های کوچک نشئت می گیرد. انباشت رفتارها (که از همه جا، از بالا تا پایین سلسله مراتب، و از درون و بیرون شرکت روی هم جمع می شوند) فرهنگ شرکت را شکل می دهد. این فرهنگ بی نظم به نظر می رسد ولی درعین حال از تمام اقداماتِ همه افراد تاثیر می پذیرد.
این اوضاع از جهاتی نعمت است و از جهاتی نقمت؛ برای رهبران نقمت است، از این جهت که این فرهنگ خودبه خود پدید می آید، نه تنها فراسوی مقیاس که فراسوی کنترل آن ها نیز هست. شاید قادر نباشیم خودِ فرهنگ را اندازه گیری کنیم، اما می توانیم نسبت شکست برنامه هایی که به دنبال تغییر فرهنگ بوده اند را بسنجیم؛ این نسبت حدود ۷۰ درصد است. به این ترتیب می توان گفت که فرهنگ پدیده ای مرموز، به سختی قابل هدایت، و فرمان ناپذیر است.
نعمت این اوضاع نیز در این حقیقت نهفته است که فرهنگ های نهادی نظام هایی غیرخطی هستند. تغییرات کوچک (مثل گوش دادن، سوال پرسیدن، به اشتراک گذاشتن اطلاعات) باعث ایجاد تغییراتی فراتر از ایده ها، بینش ها و روابطی می شود که آن نظام قادر به ایجادش است. هرکدام از این تغییرات کوچک نتایجی در پی دارد که کل سیستم را تحت تاثیر قرار می دهد. و همه، از مدیرعامل گرفته تا دربان، در این فرایند تاثیرگذار هستند.
این نگرش که فرهنگ های برجسته به تغییر در اقدامات کوچک همه افراد بستگی دارند، حداقل در یک صنعت، عامل اصلی تحول بوده است. زمانی که در سال ۱۹۷۲ هواپیمای خطوط هوایی بریتیش یوروپیَن ایرویز(۲) سه دقیقه پس از بلندشدن از زمین سقوط کرد و ۱۱۸ مسافرش کشته شدند، هیچ تغییری در سطح رهبری نمی توانست تسلی بخش آن همه غم و اندوه شود. آنچه این فاجعه را بیش از پیش تلخ کرد مشخص شدن این حقیقت بود که سقوط به دلیل مشکلاتی اتفاق افتاده که افراد زیادی از آن مطلع بودند و شاید اگر این مشکلات به زبان می آمد، این همه مسافر جانشان را از دست نمی دادند. تحقیقات متعاقب نشانگر این واقعیت دردناک بود که قصور در بی پرده سخن گفتن، نپرسیدن سوالات جدی، و عدم ابراز نگرانی ها موجب مرگ آن همه مسافر شده بود. همه موانع کوچکِ موجود میان افراد، عملکردها و جغرافیاها کل این صنعت را در معرض خطر قرار داده بود.
بااین حال از میان خاکسترهای این حادثه راهی برای همکاری با یکدیگر پدید آمد. ایجاد اعتماد و به اشتراک گذاری اطلاعات و ایده ها، روی هم رفته، باعث شد که فرهنگ هوانوردی غیرنظامی به کلی تغییر کند. روال های کاری جدیدی ایجاد شد که ابراز نگرانی، پرسیدن سوال، دادن هشدار یا درمیان گذاشتن پیشنهاد را ساده می کرد. جایی که پر بود از لاپوشانی حالا سراسر رک گویی شده بود. جایی که فرض بر پنهان کردن اشتباهات بود حالا به اشتباهات به عنوان درس نگاه می شد و این اشتباهات بدون هیچ خجالتی ابراز می شد. جایی که قبل از این پر بود از ملاحظه کاری حالا پر شده بود از مشارکت فعال و پرشور، مشارکتی که به تدریج از همه سو پدیدار شد. این روش جدیدِ کار «فرهنگ بجا»(۳) نام گرفت و توانست نگران کننده ترین شکل حمل ونقل را تبدیل به امن ترین وسیله نقلیه کند.
امروزه در همه محیط های کاری به فرهنگ های بجا نیازمندیم، تا نه فقط از سقوط ها جلوگیری کنیم، بلکه بتوانیم بهترین ایده ها، دغدغه ها، برداشت ها و مفاهیم را از ذهن همه افراد استخراج کنیم. نباید اجازه دهیم، در مقابل شکوفاشدنِ برخی، عده ای دیگر منفعلانه، بی انگیزه یا مغموم سر جای خود بنشینند. چالش های پیش روی ما بسیار بزرگ هستند، زمان بسیار کم است، و ظرفیت انسانیِ بلااستفاده در سازمان ها آن قدر ارزشمند است که نباید اجازه داد چیزی از آن هدر رود. فرهنگ های بجا باعث بروز مهارت، ابتکار و اوج هوشمندی هر فرد می شوند؛ فرهنگ های بجا به تخیل بها می دهند و راست گویی را ارج می نهند؛ فرهنگ های بجا بر این اصل استوار هستند که اگرچه جاده موفقیت پر است از دست اندازهای ناشی از اشتباهات، آنچه مهم است ایجاد اعتماد و تشویق بلندهمتی است، نه ترغیب افراد به تسلیم و فرمان برداری صرف. در دل هر فرهنگ مستحکم، نگرشی به رهبری وجود دارد که نه بر پایه حدس و گمان (از بازارها، سهام داران، روسا، همکاران) که بر پایه شهامت برای تفکر و زدنِ حرف خود و دیگران استوار است.
از آنجا که فرهنگ های سازمانی نظام هایی غیرخطی هستند، نمی توانند تنها به چند ابرستاره وابسته باشند، بلکه درمقابل انرژی شان را از هوش جمعی تمام کارکنان، افراد وابسته، شرکا و مشتریان به دست می آورند. به این ترتیب است که این فرهنگ ها به شکل ذاتی دموکراتیک و نیازمند ذهنیتی سخاوتمند و متواضع هستند. در این فرهنگ ها افراد اطلاعات را به عنوان منابع قدرت دور از دسترس دیگران نگه نمی دارند؛ درمقابل، اطلاعات به واسطه الهام بخش بودن و تاثیرگذاری به اشتراک گذاشته و منتشر می شود. در چنین شرایطی اگر قرار باشد یک معیار برای تایید سلامت محیط کاری مشخص کنیم، کیفیت ارتباط و سهولت جریان داده هاست. در فرهنگ های بجا همه افراد مهم هستند. همان طور که رندی پاپادلیس(۴) مدیرعامل اوشن اسپری(۵) می گوید، هیچ کس برنده نمی شود مگر اینکه همه برنده شوند.
این موضوع بدیهی به نظر می رسد و باید هم این طور باشد. بااین حال من، به عنوان کسی که هم در ایالات متحده و هم در بریتانیا کسب وکارهایی راه اندازی کرده ام، گاهی از شدت انفعالی که همچنان در شرکت های سراسر جهان وجود دارد بهت زده می شوم. من با مدیرعامل هایی کار می کنم که از نبود انرژی و نبوغ در میان نیروی کارشان می نالند، و از سوی دیگر با کارکنانی صحبت می کنم که از قوانین و روال های کاری ای می نالند که اندیشه شان را محدود و آن ها را از ابتکار خالی می کند. به مدیرانی مشاوره می دهم که باور به دانستنِ همه چیز فلجشان کرده، و کارکنانشان را می بینم که ساکت مانده اند اما آرزو داشتند می توانستند مشارکت بیشتری داشته باشند. همه افراد همه جا از اتاقک های کوچکی که آن ها را از هم جدا می کند می نالند، انگار که ریاضت اقتصادی در سال های گذشته باعث شده تا موانع میان افراد بیش از ارتباطشان رشد کند.
شمار کارآفرینانی که در صحبت با آن ها ایده های فوق العاده ای شنیده ام از دستم خارج است، ایده هایی که برای درمیان گذاشتنشان مردد بودند، آن هم به این دلیل که شاید احمقانه، خارج از محدوده، بیش ازحد عجیب، بیش ازاندازه گستاخانه یا بیش ازحد بلندپروازانه به نظر برسند. انفعالی که به شکل سکوت بروز می کند نه تنها افراد را برای صحبت درباره مشکلات ناتوان می کند، بلکه منجر به ناتوانی آن ها در کشف و مطرح کردن ایده های جدید می شود. در خلال همین سکوت است که فرصت ها، برای اصلاح و نوآوری، یکی یکی رنگ می بازد.
مردم هر کشوری که تا به حال دیده ام فکر می کنند که این چالش تنها مربوط به آن هاست. در مجارستان، تاریخ را مسئول ترس مردم از افشای اطلاعات می دانند؛ در سنگاپور بیشتر مسئله حفظ ظاهر مطرح است؛ در آمریکای لاتین غرور مجرم اصلی است؛ هلندی ها شرم و حیای کالوینیستی را مقصر می دانند؛ درحالی که بریتانیایی ها مشکل را توداری مردمشان از قدیم الایام می دانند؛ و آمریکایی ها خودشان را آدم هایی توصیف می کنند که به سرعت هم رنگ جماعت می شوند. از جمع بندی این موارد و موارد متعدد دیگر به این نتیجه رسیدم که روی گردانی از کش مکش و تمایل به خشنودکردن دیگران تمایلی همگانی است، و البته بهای این تمایل تلف شدن انرژی و ابتکار و شهامت ماست.
زمانی که با افراد درباره این فرصت های تلف شده صحبت می کنم، حرفشان یک چیز است: فرهنگ. فرهنگ تبدیل شده به عذر، به سپر بلا برای هر آنچه که غلط است. اما چه کسی می تواند مشکلات مربوط به فرهنگ را برطرف کند؟ فقط همه. به همین دلیل هم هست که جامعه هدفِ این کتاب همه افرادی هستند (از مدیرعامل گرفته تا دربان) که می خواهند محیط کارشان را به محیطی مناسب تر تبدیل کنند. انباشت اندیشه ها و عادات روزمره است که فرهنگ را ساخته و تثبیت می کند: نحوه صحبت کردن، شنیدن، بحث کردن، فکرکردن، دیدن. این ها برنامه ها و طرح هایی چند میلیون دلاری نیستند؛ گام هایی کوچک هستند که هرکس در هر زمانی می تواند بردارد، گام هایی کوچک که حکایت از آغاز تغییری عظیم دارند.
آنچه این کتاب ارائه نمی دهد دستورالعمل تحول یک شبه است، همان ترفندهای دم دستی ای که خوراک سخنرانان انگیزشی و معرکه گیرهای سازمانی است. درمقابل، در این کتاب حجم زیادی از مطالب درباره تفکر وجود دارد: مفهومی پیش پاافتاده که نیاز به فناوری خاصی ندارد، به راحتی فراموش و معمولاً دست کم گرفته می شود. اما وقتی فکر می کنیم، باید هر کار دیگر را متوقف کنیم. اگر به ذهنمان اجازه دهیم، از کلیشه ها و حرف های به درد نخور و تکراری فراتر می رود. آن هنگام است که چیزهایی که به آن معتقدیم، کسی که هستیم، و حرف هایی که باید بزنیم خود را نمایان خواهند کرد. اینجاست که می ایستیم و با خود فکر می کنیم که شهامت، ذکاوت، دلسوزی، تخیل، نشاط، سرخوردگی، اکتشاف و فداکاری ای را که کار می تواند موجبش شود یافته ایم، به طور خلاصه همه چیزهایی را یافته ایم که اهمیت دارند ولی فراسوی مقیاس اند.

[ ۱ ]

کش مکش خلاقانه

اتاقی را تصور کنید که دور تا دورش بیست ویک مدیر اجرایی موفق از یک برند لوکس جهانی نشسته اند. آن ها سر و لباس، رفتار و وضع خوبی دارند. اما عیبشان همین خوبی هاست. آن ها آن قدر بی نقص هستند که نمی توانند با هم ارتباط برقرار کنند. به این ترتیب، درحالی که در ظاهر همه چیز خوب به نظر می رسد، درواقع اوضاع اصلاً خوب نیست. این سکوت سکوتی طلایی نیست، کش مکشی فروخورده است.
شرایطِ معمول در چنین شرکت هایی همین است. بیشتر افراد (از مدیرعامل ها گرفته تا دربان ها) ترجیح می دهند به جای تن دادن به کش مکش از آن اجتناب کنند. ما از احساسات خود هراسانیم و از آن بیشتر از احساسات دیگران می ترسیم. به این ترتیب از رفتارها و آدابی پیروی می کنیم که تضمین کند ین گونه کش مکش ها هیچ وقت بروز نمی یابد. روان شناسان این رویه را «لاپوشانی» می نامند که بر طبق آن، زمانی که پا به محیط کار می گذاریم، جنبه هایی اساسی از شخصیت، ارزش ها و علایقمان را پنهان می کنیم. در این شرایط و با اختصاص دادن انرژی زیادی برای اجتناب از این جنبه ها دیگر توان چندانی برای پیشبرد ایده ها نخواهیم داشت؛ در یک وضعیت گیر می افتیم و همان طور می مانیم. اما فرهنگ های بجا به دنبال این هستند که کش مکش و ایده ها در جایی بروز یابند که امکان مشاهده و روبه رویی با آن ها وجود دارد.
سیلا الورثی(۶) به راحتی می تواند نشانه های کش مکش بی صدا را تشخیص دهد. او، که تا به حال سه بار نامزد جایزه صلح نوبل شده، بیشتر زندگی اش را وقف گفت وگوی موثر میان سازندگان اسلحه و آن هایی کرده است که می خواهند مطمئن شوند این سلاح ها هیچ گاه مورد استفاده قرار نخواهد گرفت. شاید مدیران اجرایی برندهای لوکس مخاطبان اصلی او نباشند، اما اقداماتش درس های زیادی برای آن ها در بر دارد.
او یکی از این اقدامات را این طور برای من توضیح داد: «فقط یک تمرین بیست دقیقه ای بود. افراد باید دوبه دو با هم کار می کردند، روبه روی هم می نشستند، در جایی آرام که کسی مزاحمشان نشود. نفر اول باید سوالی غیرسطحی و مهم می پرسید، چیزی مثل‘به من بگو واقعاً که هستی؟’ یا ‘به نظرت مهم ترین هدفت در زندگی چیست؟’ در اینجا طرف مقابل می بایست پنج دقیقه با تمام هوش و حواسش به سوال فکر می کرد و هرچه را در دل و ذهن و جسمش حس می کرد درباره آن سوال به نفر اول می گفت. هر دو باید در تمام این پنج دقیقه تماس چشمی خود را حفظ می کردند. کسی که گوش می داد نباید حالتش را تغییر می داد: هیچ لبخند، اخم یا حالت دیگری نباید در هنگام شنیدن بروز می یافت. پنج دقیقه که تمام می شد جایشان را عوض و این کار را تکرار می کردند.»
هر چند تمرینی که الورثی توضیح داد تمرینی ساده است، اما اصلاً نباید آن را دست کم گرفت. این تمرین نیازمند توجه، تمرکز و صداقت است. اجرای این تمرین باعث می شود اضافاتی که گفت وگوهای روزمره در محیط کار را تحت الشعاع قرار می دهند از بین بروند؛ در این شرایط حرف های روزمره و تکراری مانع شکل گیری گفت وگوهای مطلوب نمی شود. درمقابل هرکس می تواند تجربه گفتن باورها و احساساتش را در محیط کار داشته باشد و همین طور احساس کند که شنیده می شود. «ما نام آن را نه حل کش مکش که دگرگونی کش مکش می گذاریم. همیشه زیرپای اژدها الماسی پنهان است، هر کش مکشی نکته ای برای آموختن دارد. و به این ترتیب فرد باید قادر باشد که اوضاع و احوال اطرافش را مشخص کند، و پس از آن، بدون آنکه از کوره در رود، از آن سخن بگوید.»
این تجربه در عمل آن قدر موفق بوده که وقتی این سازمان دچار مشکل می شود، کل گروه به فرایند الورثی باز می گردند: کار را متوقف می کنند، دور هم می نشینند و سعی می کنند ارتباطشان را دوباره شکل دهند. سوال ها می تواند طیف گسترده تری را شامل شود: عاشق چه هستی؟ از چه می ترسی؟ والاترین آرمانت در زندگی چیست؟
یکی از شرکت کنندگان در این فرایند چنین می گوید: «اثر این کار آن قدر زیاد بود که باعث می شد دغدغه هایمان را از دریچه وسیع تری بنگریم. شکل واقعی تری نسبت به هم پیدا می کردیم. پانزده دقیقه این فرایند به چهار ساعت بحث عادی می ارزید.»
هدف فرهنگ های بجا این است که همه اطلاعات، هوشمندی و بینش مورد نیاز برای بهترین تصمیمات را آشکار کنند. این موضوع مستلزم کار در گروه است، زیرا کارگروهی، اگر به خوبی اجرا شود، باعث پدیدآمدن نوعی کش مکش سازنده می شود که ظهور ایده هایی بهتر را در پی دارد، کش مکشی که خود از برخورد شیوه ها و اصطکاک ذهن های متفاوت حاصل می شود. بااین حال، زمانی که نظر افراد را جویا می شوید، بیشترشان از کش مکش می ترسند و افراد بسیار معدودی از آن استقبال می کنند. رهبران هم نگاه چندان مثبتی به این موضوع ندارند، شاهدش هم ۴۲ درصد از مدیرانی است که تصدیق کرده اند کمترین اعتمادبه نفس را در موضوعات مربوط به حل کش مکش دارند. این در حالی است که اگر این فرایند به درستی انجام شود، می تواند بازتابنده نامی باشد که سیلا الورثی روی آن گذاشته، یعنی دگرگونی کش مکش: فرایندی مثبت که همه در آن رشد می کنند.

تفاوت است که تفاوت ایجاد می کند

کش مکش خلاقانه حقیقی نیازمند طیف گسترده و متفاوتی از شخصیت ها، پیش زمینه ها، سبک های فکری، و تلقی هاست. اما اینکه چرا کش مکش خلاقانه رخ نمی دهد دلایل مشخصی دارد. همه ما دچار سوگیری هستیم. مغز ما بخش زیادی از بهره وری اش را مرهونِ یافتن چیزهای مشابه است. من زمانی که چیزی مشابهِ تجربه قبلی را می بینم، با این فرض که تقریباً عین همان تجربه قبلی است، به سادگی به آن اطمینان کرده و از کنار یادگیری های طاقت فرسا می گذرم. اما نکته ای در اینجا نهفته است. آنچه از همه چیز به من شبیه تر است خود من هستم. من همان چهره ای هستم که هر روز در آینه می بینم و همان صدایی هستم که در طول روز می شنوم. به این ترتیب مغز من افراد شبیه به خودم را ترجیح می دهد، با آن ها احساس راحتی بیشتری می کند و بیشتر رویشان حساب می کند. به همین دلیل هم هست که از نظر آماری افراد کسانی را به عنوان شریک زندگی انتخاب می کنند که از نظر قد، وزن، سن، پیش زمینه، آی. کیو، ملیت، و قومیت تقریباً مانند خودشان باشند. و به همین دلیل هم هست که من زمانی که به عنوان تهیه کننده جوان تلویزیون به دنبال استخدام بهترین گروه ممکن بودم، درنهایت زنانی را انتخاب کردم که فارغ التحصیل رشته هنر بودند، به چندین زبان اروپایی صحبت می کردند، تقریباً هم قد و اندازه خودم، و همگی متولد ماه ژوئن بودند: افرادی درست مانند خود من. گروه های فوق العاده نیازمند پنجره هایی رو به دنیای بیرون هستند، اما سوگیری باعث می شود که به جای پنجره معمولاً به آینه نگاه کنیم.
البته این نکته مبنای منطقی دهه ها برنامه های چندگونگی (۷) بوده است: گروه ها زمانی که از مردان و زنان تشکیل شده باشند عملکرد بهتری دارند. کاراترین شبکه های اطلاعات شامل طیف وسیع تری از افراد، پیش زمینه ها، و مهارت ها هستند. و اکثر شرکت ها به دنبال پیروی از ملزومات بازاری هستند که در آن فعالیت می کنند. اما اگر سوگیری های ما در تقابل با ما عمل می کنند، چطور می توانیم چندگونگی لازم برای کش مکش خلاقانه را تحمل کنیم؟
تد چایلدز(۸) پاسخ این سوال را می داند. من اولین بار چایلدز را در یک کنفرانس چندگونگی، در مقر شرکت آی. بی. ام، در لندن ملاقات کردم. این رویدادها را تقریباً همیشه بانوان اداره می کردند، به همین دلیل هم زمانی که دیدم یک مرد سیاه پوست آمریکایی به عنوان مسئول این کار در آنجا به ما ملحق شده تعجب کردم. اما همین که شروع به سخن گفتن کرد، آن تعجب رنگ باخت.
چایلدز از سوگیری سخن گفت: از موذیگری اش، از ناپیدابودنش، و از اینکه چطور این سوگیری باعث می شود که نه خودش به چشم بیاید و نه به استعدادهایی که متفاوت به نظر می رسند اجازه عرض اندام دهد. او از مبارزاتی گفت که در آی.بی.ام برای اجرای برخی سیاست ها پی گرفته بود، سیاست هایی که باعث جذب هزاران زن باهوش شده و زمانی هم که بچه دار می شدند از آن ها حمایت می کرد تا، به جای ترک شرکت، به کاری بپردازند که دوستش دارند. تا آن زمان هیچ کس را ندیده بودم که به اندازه چایلدز درباره موضوع برابری جنسیتی جدی باشد. سال ها بعد، از او درباره دلیل موفقیتش پرسیدم. پرسیدم که آیا این همه موفقیت به دلیل زن نبودن اوست؟
پاسخ داد: «دقیقاً، مبارزه برای گروهی که از جنس خودت نیستند کاملاً متفاوت است. زمانی که شغل مربوط به چندگونگی را در آی.بی.ام بر عهده گرفتم، تمرکزم را روی سیاه پوستان قرار ندادم. زنان، همجنس گرایان، و افراد معلول کانون اقدامات من بودند. این موضوع باعث می شد که دیگران در مقابلم خلع سلاح شوند و باور کنند که از لحاظ فکری با آن ها صادق هستم.»
آنچه چایلدز می گفت درحقیقت همان احساسی بود که در لندن با شنیدن صحبت های او به من دست داده بود: جدیت اخلاقیِ تردیدناپذیرِ کسی که از خودش دفاع نمی کرد. در مباحثه واقعاً خلاقانه، نفع شخصی همیشه مایه دردسر است، اما ازخودگذشتگی همیشه به فرد قدرت می بخشد.

نظرات کاربران درباره کتاب مدیریت، فراسوی اعداد

بسیار عالی با ترجمه ای دقیق
در 2 هفته پیش توسط
همان طور که در معرفی هم نوشته شده کتابی است برای خواندن و تفکر درباره شیوه های مطرح شده ارزش مطالعه به خصوص برای مدیران پر مشغله را دارد.
در 1 ماه پیش توسط
این کتاب برای همه استارت اپی ها، مهندسین مشاور و تمامی کارمندانی که لازمه کارشون خلاقیته بسیار جالب خوهد بود. اینکه برای اینکه به خلاقیت برسیم و نتایج شگفت انگیز بگیریم چع پارامترهای محیطی رو باید فراهن کنیم
در 2 ماه پیش توسط