فیدیبو نماینده قانونی ترجمان علوم انسانی و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .

کتاب چرا کار می‌کنیم؟

نسخه الکترونیک کتاب چرا کار می‌کنیم؟ به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است. تنها لازم است اپلیکیشن موبایل و یا نرم افزار ویندوزی رایگان فیدیبو را نصب کنید.

درباره کتاب چرا کار می‌کنیم؟

چرا کار می‌کنیم؟ چرا، به‌جای اینکه زندگی‌مان را مدام سرشار از ماجراجویی‌های هیجان‌انگیز کنیم، هر روز صبح خود را از رختخواب بیرون می‌کشیم؟ چه سؤال نامربوطی. ما کار می‌کنیم چون باید پول دربیاوریم. قطعاً، ولی آیا واقعاً قضیه به همین‌جا ختم می‌شود؟ البته که نه. زیرا وقتی از افرادی که خود را در کارشان غرق کرده‌اند بپرسیم چرا تا این حد خود را غرق کار کرده‌اند، تقریباً هیچ‌گاه پول به‌عنوان اولین عامل مطرح نمی‌شود. فهرست دلایل غیرپولیِ افراد برای انجام کارشان بلندبالا و شنیدنی است.
کارگرانِ راضی خود را وقف کارشان می‌کنند. آن‌ها خود را در کار غرق می‌کنند. البته نه تمام مدت، ولی اغلب به حدی که کاملاً چشمگیر است. کارگران راضی با کارشان به چالش کشیده می‌شوند. کار آن‌ها را وادار می‌کند حتی از آسایش خود نیز بگذرند. این افرادِ خوش‌اقبال معتقدند کاری که انجام می‌دهند تفریحی چالشی است همانند حل جدول یا سودوکو.
دیگر دلایل افراد برای کارکردن چیست؟ افراد رضایتمند کارشان را به این دلیل انجام می‌دهند که احساس مسئول‌بودن برایشان به همراه دارد. کار روزانه تا حدودی به آن‌ها استقلال و آزادی عمل می‌دهد و آن‌ها از آن اختیار و آزادی عمل برای رسیدن به استادی یا خبر‌گی‌ بهره می‌برند. چیزهای جدیدی که یاد می‌گیرند باعث رشد فردی و حرفه‌ای آن‌ها می‌شود.
این افراد کارشان را به این دلیل انجام می‌دهند که آن را فرصتی برای مشارکت اجتماعی تلقی می‌کنند. آن‌ها بسیاری از وظایفشان را به‌مثابۀ جزئی از یک گروه انجام می‌دهند و حتی وقتی به‌تنهایی کار می‌کنند، در خلال سکوت کاری، فرصت‌های بسیاری برای تعاملات اجتماعی دارند.
نهایتاً، این افراد از کارشان راضی‌اند، زیرا احساس می‌کنند آنچه انجام می‌دهند برایشان معنادار است. کار آن‌ها احتمالاً تغییری در دنیا ایجاد می‌کند، باعث بهترشدن زندگی دیگران می‌شود و حتی ممکن است دگرگونی اساسیِ زندگی انسان‌ها را در پی داشته باشد.

ادامه...

  • ناشر: ترجمان علوم انسانی
  • تاریخ نشر:
  • زبان: فارسی
  • حجم فایل: 0.77 مگابایت
  • تعداد صفحات: ۱۲۰صفحه
  • شابک:

چند صفحه از کتاب چرا کار می‌کنیم؟



چرا کار می کنیم؟

بری شوارتز 

مترجم: سیدشمس الدین میرابوطالبی




حق انتشار الکترونیک برای فیدیبو محفوظ است



[ ۱ ]. منطق نادرست

بیش از دو قرن است که در قالب فرد و اجتماع با دیدگاه های غلطی در خصوص رابطه مان با کار مواجه شده ایم. به طور مثال، این دیدگاه که «اگر می خواهید کسی را به کار بگیرید -کارمند، دانشجو، مسئول دولتی، حتی بچه خودتان- باید کاری کنید که برای او مقرون به صرفه باشد» به یک اصل پذیرفته شده اقتصادی تبدیل شده که نظریه های روان شناسی هم پیازداغ آن را زیاد کرده اند. افراد کارها را برای تشویق، جایزه و پول انجام می دهند. همین دیدگاه را می توان در قالب روش «چماق و هویج» برای حل بحران مالی جهانی اخیر مشاهده کرد. افراد بر این باور بودند که، برای جلوگیری از وقوع یک بحران مالی دیگر، باید مشوق های «هوشمند تر» را جایگزین مشوق های «گنگ» می کردیم. باید مشوق ها را درست انتخاب می کردیم. هیچ چیز دیگری این قدر مهم نبود. همین دیدگاه الهام بخش خالق بازار آزاد یعنی آدام اسمیت(۱) شد. وی در کتاب ثروت ملل(۲)، چاپ ۱۷۷۶، می نویسد:

این در ذات هر انسانی است که تا آنجا که می تواند راحت زندگی کند؛ و اگر دستمزد او برای انجام وظایف سبک و سنگین یکسان باشد، کارها را تا حدی که مسئولان متوجه نشوند با شلختگی و بی دقتی تمام انجام دهد.

به عبارت دیگر، افراد برای پول کار می کنند، نه یک کلمه کم و نه یک کلمه بیش. تفکر اسمیت درباره تاثیر مشوق ها باعث شد پیشنهاد دهد که کار را به واحدهای ساده ، به راحتی تکرارشونده و به عبارتی بی معنا تقسیم بندی کنیم. به اعتقاد او، تا وقتی افراد به خاطر کاری که می کنند پول می گیرند، خیلی مهم نیست شغلشان چه باشد. و با تقسیم کار به اجزای کوچک، جامعه به بازدهی تولیدی بالایی دست می یابد. در تمجید از مزایای تقسیم کار، اسمیت به توصیف یک کارخانه سنجاق سازی می پردازد که بعدها مثال بسیار مشهوری شد:

یکی سیم را به صورت مفتول درمی آورَد، دیگری آن را صاف می کند، سومی آن را می بُرد، چهارمی آن را نشانه گذاری می کند، پنجمی سرش را تیز می کند تا سَریِ مخصوص رویش قرار بگیرد... من کارخانه کوچکی از این نوع را دیده ام که فقط ده نفر در آن کار می کردند... آن ها به کمک هم روزانه بیش از ۴۸هزار سنجاق تولید می کردند... اما اگر قرار بود به تنهایی کار کنند، قطعاً هیچ کدام نمی توانستند بیش از بیست سنجاق در روز تولید کنند.

همان گونه که بعداً خواهیم دید، دیدگاه های اسمیت در خصوص انسان بسیار ظریف تر، پیچیده تر و موشکافانه تر از آن است که از نقل قول های بالا استنباط می شود. او باور نداشت که «انسانِ در کار» توانسته باشد تمام و یا حتی مهم ترین بخش از ذات انسانی را بازگو کرده باشد. اما بسیاری از ظرایف و موشکافی های اسمیت به واسطه اعقاب وی از بین رفت. بیش از یک سده بعد، دیدگاه های اسمیت در خصوص کار راهنمای شخصی به نام فردریک وینزلو تیلور(۳) شد که بعدها پدر جنبش «مدیریت علمی» نام گرفت. تیلور، با وسواس تمام، از روش زمان پژوهی بهره جست تا کارخانه ای را که اسمیت ترسیم کرده بود به گونه ای پالایش کند که نیروهای کار به بخشی از یک ماشین کاملاً روغن کاری شده تبدیل شوند. وی طرح جبران خسارت را ارائه کرد تا کارکنان را به سوی کار بیشتر، سریع تر و دقیق تر سوق دهد. کمی بعد، بی. اف. اسکینر(۴)، که شخصیت برجسته روان شناسی در اواسط قرن بیستم به شمار می آمد، دیدگاه های اسمیت را تکرار کرد. تحقیقاتی که اسکینر بر روی کارهای ساده و تکراری موش ها و کبوتر ها برای رسیدن به غذا یا آب انجام داد اساس و پایه نظریِ ابداعات تیلور در خصوص محیط کار شد. اسکینر نشان داد که رفتار حیوانات را می توان با تغییر میزان و تناوب پاداشی که در مقابل رفتارشان می گیرند به شدت تحت تاثیر و کنترل قرار داد. دقیقاً زمانی که تیلور فهمید مقاطعه کاری (پرداختی در ازای کار تمام شده) باعث افزایش بازدهی در کارخانه می شود، اسکینر نیز مشخص کرد که مابه ازای مقاطعه کاری در کبوترها نیز افزایش بازدهی آن ها را در پی دارد.
ممکن است این سوال برای شما پیش بیاید که چرا افراد باید در کارخانه سنجاق سازی اسمیت کار کنند و دقیقه به دقیقه، ساعت به ساعت و روزبه روز کارشان قراردادن سَری مخصوص سنجاق روی بدنه آن باشد. پاسخ اسمیت این بود که مسلماً افراد از کارکردن در کارخانه سنجاق سازی لذت نمی برند. اما آن ها از کارکردن در هیچ جا لذت نمی برند. آنچه اسمیت قصد دارد به ما بگوید این است که تنها دلیل افراد برای انجام هر کاری پرداختیِ آن است. تا وقتی که پرداختی مناسب باشد، ماهیت کار به خودی خود اهمیتی نخواهد داشت.
آدام اسمیت در خصوص نگرش و آرمان های ما در زمینه کار به خطا رفت. اما با رشد سرمایه داری در سایه وی، و تحت تاثیر «نظریه مشوق برای هر چیز»، شیوه ای از کار مد شد که در آن روش های دیگرِ ایجاد رضایت شغلی نادیده گرفته شد و یا حذف گردید. و لذا این گونه شد که انسان ها در سراسر کره خاکی، بدون اینکه از کارشان انتظار معنا ، اشتیاق و یا چالش داشته باشند، هر روز خود را کشان کشان سر کار می رساندند، زیرا هیچ انگیزه ای غیر از چک پرداختی برایشان وجود نداشت. و به این ترتیب، دیدگاه به خطارفته اسمیت در خصوص کار به حقیقت پیوست.
البته که منظورم این نیست که قبل از انقلاب صنعتی کار دوست داشتنی بود، به هیچ وجه. اما کار کشاورز، استادکار و مغازه دار، اگرچه سخت بود، برایشان آزادی عمل، استقلال و تنوعی هرروزه به ارمغان می آورد. کار به آن ها این فرصت را می داد که از نبوغ خویش برای حل مشکلات استفاده کنند و راه های موثرتری برای انجام کارهایشان ابداع کنند. هنگامی که افراد از در کارخانه ها وارد شدند، تمام آن فرصت ها آن سوی در ماند و به فراموشی سپرده شد.

تولید موکت

ممکن است فکر کنید اگر در بیمارستان، جایی که هر روز جان انسان ها نجات پیدا می کند، کار کنید، یافتن معنا و هدف در کار، بدون درنظرگرفتن نوع شغل، نسبتاً آسان خواهد بود. براساس تجربه شخصی ، فکر نمی کنم یافتن معنا در این محیط ها نیز به این آسانی باشد، زیرا مشاهده کرده ام که خدمتگزاران و دیگر اشخاصی که «کار چرک» انجام می دهند اساساً به چشم اطرافیان نمی آیند. اما فرض کنیم این گونه باشد. آیا در مورد کسانی که در کارخانه موکت سازی کار می کنند هم همین را می گویید؟
حدود بیست سال پیش، فردی به نام ری اندرسون(۲۱)، که در آن زمان مدیر یک شرکت موفق موکت سازی به نام اینترفیس(۲۲) بود، با مسئله ای مواجه شد که خود از آن با عنوان «تجلی الهی» یاد می کند. او، در شرایطی که پولش از پارو بالا می رفت و آن قدر پول داشت که اگر تا چندین نسل هم فقط از کیسه می خوردند باز هم این پول تمام نمی شد، متوجه شد که شرکتش باعث آلودگی شدید محیط زیست می شود. موکت سازی صنعتی است که به شدت به نفت خام وابسته است (یا بود) و شرکت اینترفیس در محیط ردپایی عظیم از خود به جا می گذاشت. اندرسون با خود فکر کرد چه سودی دارد که برای نوه و نتیجه اش ثروتی بیندوزد که هزینه اش سیاره ا ی غیرقابل سکونت باشد. این بود که تصمیم گرفت تمام فعالیت های شرکت را به سمتی هدایت کند که تا سال ۲۰۲۰ هیچ تاثیر نامطلوبی در محیط زیست نگذارد. او می دانست نوسازیِ فرایند تولید و تعهد به کنترل آلودگی هزینه هنگفتی در پی خواهد داشت، اما آماده بود سودی هنگفت را قربانی دستاوردی اجتماعی کند.
بنابراین، اینترفیس مسیری را برای تغییر آنچه می ساخت، نحوه ساخت آن و برخورد با زباله هایش آغاز کرد. تا سال ۲۰۱۳، شرکت توانسته بود مصرف انرژی را به نصف کاهش دهد، از انرژی های نوشونده استفاده کند و مواد زاید را به یک دهم مقدار قبلی کاهش دهد. چه اندازه سود قربانی شده بود؟ هیچ. کارکنان اینترفیس، به واسطه کار برای مصالح عمومی، انگیزه بالایی پیدا کرده بودند و تمام تلاش خود را به خرج می دادند تا تغییرات مبتکرانه ای را در فرایند تولید ایجاد کنند، به نحوی که کارشان بسیار موثرتر و کارآمدتر شده بود. و شرکت هم به این نتیجه رسید که ماموریت جدیدش نیازمند همکاری خلاقانه راس و کف سازمان است و ازاین رو سلسله مراتب را مسطح کرد و، در خصوص کاری که می خواستند انجام بدهند، آزادی عمل و استقلال بیشتری به کارکنان داد. قدرت نگرش اشتراکی شرکتْ مشوق تشریک مساعی و همکاری گردید. حرکت به سوی ثبات نیازمند راه حل های خلاقانه بود. بنابراین، فرهنگی در شرکت ظهور کرد که مشوق صراحت بود و خطا را مجاز می دانست. از دیدگاه شرکت،

تعداد زیاد ابداعاتی که توسط کارکنان پیشنهاد شده و به اجرا درآمده است گواه یک تغییر فرهنگی موفق و پایا در شرکت است. کارکنان اینترفیس با چیزی بیشتر از ساخت موکت ارتباط پیدا کرده اند. پایداری محیط زیست باعث قوت قلب و الهام بخشی به همکاران شده و آن ها را به هدفی بالاتر رهنمون کرده است.

نتیجه دیدگاه اندرسون، بیست سال بعد، کارخانه ای است که به شدت موفق است و کارکنانی که هر روز با اشتیاق سر کار خود می آیند. او در سال ۲۰۰۹ تغییرات شرکت اینترفیس را در کتابی تحت این عنوان آورده است: اعترافات یک صنعتگر رادیکال: سود، افراد، هدف -پول درآوردن با احترام به زمین(۲۳). نیازی نیست در سازمانی که جان انسان ها را نجات می دهد کار کنید تا بتوانید معناداری و هدفمندی را به دست آورید؛ فقط کافی است به کاری مشغول باشید که زندگی انسان ها را راحت تر کند.

کوتاه کردن مو

این درست است که کارکنان اینترفیس جانی را نجات نمی دهند، اما کارشان برپایه هدفی است که به نجات زمین می انجامد. تعداد کمی از ما می توانیم چنین رسالت والایی را در کاری که انجام می دهیم بیابیم. این مسئله در مورد افرادی که کارشان تاثیر جهانی ندارد -مانند خدمتکار رستوران، لوله کش، ایزوگام کار، جوشکار، آرایشگر و کارکنان دفتری- چگونه است؟ اینجا هم می توان معنا و رضایتمندی بالایی را در آنچه انجام می دهید به دست آورید. ایمی رزینوفسکی، هنگامی که در حال بررسی مشاغل، حرفه ها و رسالت ها بود، به افرادی برخورد که در کالجی دستیار اجرایی بودند. او دریافت که تقریباً یک سوم آن ها این کار را رسالتی برای خود می دانند. کار آن ها جلب مشارکت برای تامین منابع دانشکده ای بود که هدفش شکل دهی به دیدگاه های نسل آینده بود. چه چیزی می توانست معنادارتر از آن باشد؟
مایک رز(۲۴) در کتابی تحت عنوان ذهن در کار(۲۵) با کارکنان خدمات عمومیِ تمام وقت مصاحبه هایی انجام داده است. بخشی که به آرایشگرها می پردازد کاملاً تامل برانگیز است. واضح است که آرایشگرها باید از یک سری مهارت های شغلی برای کوتاه کردن، رنگ آمیزی و مدل دادن به موها برخوردار باشند. و خیلی از آن ها، شاید هم اکثرشان، خلاقیت را بخش جدانشدنی کارشان می دانند. اما من فکر می کنم آنچه باعث معنا دارشدن این کار می شود مهارتی است که آن ها در خلال تعامل با مشتریان به دست می آورند. واقعاً وقتی یک مشتری می گوید می خواهد موهایش کمی «تازه تر» شود، منظورش چیست؟ یا وقتی مشتری عکس مدلی را نشان می دهد که صورت زاویه دار و کشیده ای دارد و از شما انتظار دارد همان مدل مو را برای او که صورتی گرد و گوشتالو دارد پیاده کنید و شما می دانید که آن مدل مو با صورت وی تناسب ندارد، به او چه می گویید؟ چگونه به مشتریانتان کمک می کنید که احساس خوبی درباره ظاهرشان داشته باشند، آن قدر که بتوانند بیرون مغازه با جهان خارج مواجه شوند؟ آرایشگرانی که رز با آن ها مصاحبه کرده بود به مهارت شغلی خود اطمینان کامل داشتند و از پیچیدگی های این شغلِ به ظاهر ساده لذت می بردند. اما، علاوه براین، آن ها به توانایی خود در درک، گفت وگو و مدیریت افراد نیز مباهات می کردند. این عنصر مهمی از شغل آنان است و انجام صحیح آن می تواند تاثیر شگرفی در کیفیت زندگی افرادی داشته باشد که به آن ها خدمت می کنند.
یکی از آرایشگرها می گفت: «این مهمه که به حرف مشتری گوش بدم.» آرایشگر دیگری می گفت: «مشاوره مهم ترین بخش آرایشگریه. نباید فکر کنی که می دونی چی می خوان چون ممکنه حتی خودشون هم ندونن چی می خوان.» آرایشگر دیگری خاطرنشان کرد که مشتری می گوید: «دو سانت کوتاه کنید»، سپس با انگشتانش اندازه پنج سانت را به شما نشان می دهد. مشتریان قدرشناس در مورد آرایشگرشان چیزهایی نظیر این می گویند: «او گوش می کنه.» «به چیزی که می خوام احترام می ذاره». «منظورم رو می گیره.» آرایشگرانی که عاشق کارشان هستند عاشق پیچیدگی های فنی و امکان خلاقیت در آن اند. اما علاوه براین، به قول یکی از آرایشگرها، «من فقط دوست دارم باعث خوشحالی افراد بشم... افراد به خاطر کاری که براشون انجام دادم از صندلیم شادمان بلند می شن. واقعیت اینه که این حس رو تو خیلی از مشاغل نمی شه داشت، اینکه می تونی تا این حد روی افراد تاثیر بذاری». مشاهدات آرایشگر دیگر این گونه است: «این شغلیه بی تشابه به اکثر شغل ها؛ نوعی ماهیت تربیتی داره. اینجا یکی از معدود جاهاییه که شما اجازه دارید به افراد دست بزنید. خیلی خصوصیه. ما انسان ها نیاز به ارتباط داریم.»
درسی که از خدمتگزارها، موکت سازها و آرایشگرها می گیریم این است که هر شغلی بالقوه می تواند رضایت شغلی را برای افراد به ارمغان آورد. مشاغل را می توان به گونه ای برنامه ریزی کرد که از تنوع، پیچیدگی، افزایش مهارت، و رشد برخوردار باشند. استقلال را می توان با برنامه ریزی مناسب برای افرادی که آن کار را انجام می دهند ایجاد کرد. و احتمالاً مهم تر از همه اینکه، با پیوند این مشاغل با رفاه اشخاص، می توان به کار معنا بخشید.
از این مورد آخر هرچه بگوییم کم است. آدام گرانت(۲۶)، محقق حوزه مدیریت، و نیز بسیاری از همکاران او در این حوزه نشان داده اند که تنها با به نمایش در آوردن تاثیرات احتمالی کار یک نفر روی دیگران می توان انگیزه بسیار بالایی به وی بخشید. به این مثال توجه کنید. بسیاری از دانشگاه ها دانشجویان کارشناسی را به کار می گیرند تا از طریق تلفن با دانشجویان و والدین آن ها تماس بگیرند و درخواست مشارکت مالی کنند. واقعاً چه چیز بهتر از اینکه از طرف دانشگاه فرزندتان به شما زنگ بزنند و درخواست پول کنند؟! آیا وقتی از روی نمایشگر تلفن متوجه شوید چه کسی تماس گرفته، تلفن را برمی دارید؟ اگر برداشتید، آیا خیلی مودبانه صبر می کنید تا تماس گیرنده حرفش را به اتمام برساند؟ اگر معجزه شد و این گونه شد، آیا واقعاً کمک می کنید؟ این تماس ها روی اعصاب اند، مخصوصاً بعد از کلی پول که برای شهریه پرداخت کرده اید. حالا خود را در سوی دیگر ماجرا فرض کنید. دو یا سه ساعت وقت صرف تماس و مشاوره با افرادی می کنید که نمی خواهند جواب بدهند. کار خیلی سختی است و میزان موفقیت این مشاوره ها نیز بسیار اندک است. اما آنچه گرانت دریافت این بود که اگر تماس گیرندگان هدف از تماس ها را دریابند، نتیجه بسیار متفاوت خواهد بود. گرانت ملاقاتی ترتیب داد تا این مشاوران تلفنی با یکی از افرادی دیدار کنند که بورسیه خود را مدیون تماس های مشابه توسط مشاوران قبلی بود، بورسیه ای که زندگی او را تغییر داده بود. آن دانشجو از شوق فراوانش برای تحصیل گفت و قدردانی بسیارش از کسانی که این امکان را برای او فراهم آورده بودند.
پس از شنیدن سخنان این دانشجو، مشاوران مجدداً به انجام کارهای ملال آور خود بازگشتند. بازدهی آن ها به صورت اعجاب آوری تغییر کرده بود. آن ها تعداد بیشتری تماس در ساعت برقرار کردند و مشارکت های بسیار بیشتری جذب کردند. وی سپس نتایج را با گروه مشابهی که صحبت های آن دانشجو را نشنیده بودند مقایسه کرد: شغل مشابه، دریافتی مشابه، اما نتایج متفاوت. مشاوران با دیدن اشخاصی که کارشان تاثیر مستقیم در زندگی آن ها گذاشته بود تحت تاثیر قرار گرفته بودند و نتایج کارشان دو برابر شده بود. معنا و مفهوم بخشیدن به کار چنین قدرت عظیمی دارد.
شاید نیاز به توضیح نباشد که پزشکان، وکلا، اساتید و دیگر افراد حرفه ای اغلب کاری انجام می دهند که معنا دار، بامفهوم و اقناع کننده است. اما در اینجا دیدیم که خدمتگزاران، کارکنان کارخانه موکت سازی، آرایشگرها و مشاوران تلفنی نیز می توانند همان سطح از معناداری و اقناع کنندگی کاری را داشته باشند. برای آنکه شغلی داشته باشیم که در آن شادمان و یا حتی مشتاق باشیم، این موثر است که خود آن شغل چالش برانگیز، متنوع و جذاب باشد، این موثر است که کار فرصت به کارگیری مهارت ها و ارتقای آن ها را به شما بدهد، این موثر است که برای چگونگی انجام کار آزادی عمل داشته باشید، این موثر است که خود را جزئی از یک گروه بدانید و برای همکارانی که با آن ها کار می کنید احترام قائل باشید، و، مهم تر از همه، این موثر است که آن شغل به دنبال هدف ارزشمندی باشد تا بتواند به کاری که شما انجام می دهید نیز هدف و معنا ببخشد. خدمتگزاران بیمارستان کف ساختمان را همان گونه تمیز می کنند که خدمتگزاران ساختمان های اداری، اما با هدفی والاتر. همین حرف در مورد مشاوران تلفنی آدام گرانت نیز صدق می کند. اگرچه کار خوب نیاز به داشتن تمام این ویژگی های مثبت ندارد، ولی این آخری -حس والابودن هدف- کاملاً ضروری به نظر می رسد.
اگرچه تمام خدمتگزارانی که رزینوفسکی با آن ها مصاحبه کرد کارهای رده پایین مشابهی انجام می دادند، اما همه آن ها آن کارها را مثل لوک یا کارلوتا انجام نمی دادند. بنابراین، اگر افراد با نگرش درستی به کار وارد شوند، این احتمال وجود دارد که هر کاری رضایتمندی ایجاد کند، و اگر با نگرش صحیح به کار وارد نشوند، هیچ شغلی برایشان رضایتمندی در پی نخواهد داشت.
شکی نیست نگرش افراد به کارشان مهم است، اما من فکر می کنم از نظر روانی محدودیت هایی وجود دارد تا شخص بتواند شغل بی روحی را به شغلی معنا دار تبدیل کند. افرادی که در کارخانه سنجاق سازی آدام اسمیت کار می کنند باید فشار روحی شدیدی به خود وارد کنند تا کارشان را هدفمند و جذاب ببینند. از این که بگذریم، اغلب کارها را می توان با تلاشی نه چندان زیاد به سوی هدفمندی و معناداری سوق داد. این کار محیط بهتری برای کارکنان فراهم می کند. به علاوه، این ویژگی کارکنان باعث می شود بتوانند برای کسانی که کار می کنند یا برای شرکت هایی که آنان را استخدام می کنند کار مطلوب تری ارائه نمایند.
این واقعیت آخری واقعاً باید شما را به تامل وادارد. اگر کار رضایت بخش باعث شکل گیری کارگران بهتری می شود، پس بازار رقابت باید نگاهی جدی به این موضوع داشته باشد که همه شرکت ها کارها را به گونه ای برنامه ریزی کنند که باعث شوند کارکنانشان از کاری که انجام می دهند راضی باشند. اگر محیط کاری شرکت شما سخت، یکنواخت، سلسله مراتبی و تنبیهی باشد، رقیب شما محیط کم تخاصم تر خلق می کند، کارگران مولد بیشتری تربیت می کند و شرکت شما را از دُور خارج می کند. ما مدت هاست درگیر این موضوعِ بازار رقابتیم و شما ممکن است فکر کنید حتماً تابه حال باید شرایط کاری جدیدی ظهور کرده باشد تا این حداکثر بازدهی را ایجاد کند.
اگر این گونه فکر کرده اید، کاملاً در اشتباهید. در اصل، ایدئولوژی غالب در بازار رقابت برپایه تفکر آدام اسمیت استوار است که افراد تمایلی برای کارکردن ندارند، تفکری که از آن زمان تا کنون دائماً در حال رشد و پرورش بوده است. جفری ففر(۲۷)، متخصص مدیریت، این مطلب را در کتاب خود با عنوان معادله انسانی(۲۸) به شکلی موشکافانه مورد بررسی قرار داده است. دغدغه اصلی ففر در این کتاب این نبود که شرایط ایجاد محیط کاری مطلوب برای افراد چیست؛ او می خواست بداند چه عواملی باعث ایجاد محیط های کاری موفق و خلق شرکت های روبه رشد و همواره سود آور می شود. اما، با توجه به تجزیه وتحلیل وی از شرکت های متعدد در حوزه های کاری مختلف، مشخص شد آنچه عامل ایجاد شرکت های موفق است اساساً با آنچه عامل کار خوب است هم پوشانی دارد. به گفته وی، هر شرکت خوب کارگران «بسیار متعهد» پرورش می دهد و کارگران بسیار متعهد می خواهند کارشان را به بهترین شکل انجام دهند. ففر مشخص کرد که تشکیلات ثمربخش یک سری نقاط مشترک با یکدیگر دارند:
۱. امنیت شغلی بالایی تامین می کنند که درنتیجه صداقت و وفاداری کارکنان را در پی دارد.
۲. به گروه های خودگردان میدان می دهند و در حوزه تصمیم گیری تمرکززدایی می کنند، بدین معنی که کارکنان از استقلال و آزادی عمل بسیار بالایی برخوردارند، و این به نوبه خود اعتماد را به ارمغان می آورد و نیاز به کارمندان اضافی برای نظارت بر کار دیگران را نیز کاهش می دهد.
۳. بیش از روال بازار پرداخت می کنند که باعث می شود کارکنان احساس کنند باارزش اند. اما چندان به مشوق های فردی برای وادارکردن افراد به کار جدی متکی نیستند. هنگامی که شرکت خوب عمل کند، تمام کارکنان از طریق یک سیستم سود مشترک منتفع می شوند. همگی در سود شریک اند.
۴. برای کارکنانشان کارآموزی مفصلی را تدارک می بینند، چه قبل از شروع کار و چه در حین کار. این کارآموزی مستلزم سرمایه گذاری قابل توجهی برای کارکنان است که به نوبه خود صداقت و وفاداری آنان را در پی دارد. و کارآموزی مستمر باعث خواهد شد که کارکنان با چالش های جدیدی مواجه شوند و مهارت های جدیدی در آنان شکل بگیرد. جالب اینکه ففر به تحقیقی اشاره می کند که نشان می دهد، در صنایع اتومبیل سازی، ژاپن حدود ۳۶۴ ساعت برای هر کارمند جدید خود برنامه کارآموزی دارد و این مقدار برای اروپا ۱۷۸ و در ایالات متحده ۲۱ ساعت است.
۵. بازدهی کارکنان را اندازه می گیرند، ولی بازدهی کارکنان را بیش ازحد اندازه نمی گیرند، چراکه اعتقاد دارند کارکنانشان می خواهند در کنار شرکت خوب کار کنند، و، با آموزش کافی، موفق خواهند شد.
۶. تاکید زیادی بر ماموریت شرکت دارند، نه فقط در سخنرانی های مسئولان، بلکه در طی فرایندی روزبه روز و در سرتاسر سازمان.
در بسیاری از صنایع، شرکت هایی که تمام یا اکثر این ویژگی ها را دارند پیشروان آن صنعت می شوند. شرکت هایی عقب می مانند که به پاداش عملکرد و یا دیگر مشوق ها، به نظارت شدید، به کاهش مسئولیت فردی و استقلال کارکنان و به صرفه جویی در هزینه آموزش (با طراحی مشاغلی که نیاز چندانی به آموزش ندارند) متکی اند. ففر شکل این شرکت ها را به نوعی مارپیچ پایین رو تشبیه می کند. شرکت به دلیل سود کم، هزینه های زیاد و خدمات مشتریان ضعیف دچار مشکل می شود. این مسئله خود به تلاش هایی برای کاهش هزینه ها منجر شده و شرکت را ضعیف و ناتوان می کند: آموزش کمتر، کاهش حقوق ها، اخراج، پاره وقت شدن کارکنان، قطع استخدام و ارتقای شغلی. این تغییرات منجر می شود به کاهش انگیزه کار، کاهش تلاش، حتی خدمات مشتریان بدتر، رضایت شغلی کمتر و هزینه های بیشتر که به نوبه خود باعث مشکلات بیشتری برای مجموعه خواهد شد. خلاصه اینکه شما آزادی عمل، دل بستگی و معنا را از کار می گیرید و افراد نیز رضایتمندی کمتری از انجام آن خواهند داشت. به محض اینکه آن ها رضایتمندی کمتری از انجام کار داشته باشند، کار را با مطلوبیت کمتری انجام می دهند. هنگامی که آن ها کار را با مطلوبیت کمتری انجام دهند، مدیرشان آزادی عمل بیشتری از آنان سلب می کند. و به عبارتی، «درمان» خود باعث وخیم ترشدن بیماری می شود.

تبدیل ایده های غلط به درست

ممکن است شما با اسمیت موافق باشید. ممکن است قبول داشته باشید که، برای اکثر افراد، کار عبارت است از پرداختی و نه بیش از آن. فقط «نخبگان» دنبال چالش، معنا و اشتیاق اند و آن را در کار می جویند. این دیدگاه علاوه بر خودخواهانه بودن اساساً غلط است. به عنوان مثال، کسانی که از نظر ما کارهای پیش پاافتاده دارند -مستخدمان، کارگران کارخانه ها، کارکنان راهنمای تلفنی [ ۱۱۸ ] - دغدغه هایی فراتر از دستمزد دارند. و برعکس، بسیاری از حرفه ای ها فقط به خاطر پول کار می کنند. آنچه افراد در کار به دنبال آن اند تا حد زیادی به این بستگی دارد که کار چه آورده ای برایشان دارد. و شرایطی که انقلاب صنعتی با تکیه بر نظریه های علوم اجتماعی برای کار انسانی فراهم کرد افراد را به صورت نظام مند از رضایتمندی شغلی دور ساخت. برای رسیدن به این هدف، آن ها افراد را از یکی از منابع مهم رضایتمندی دور کردند و در این بازار مکاره کارگرانی دون پایه پدید آوردند.
درسی که اینجا می گیریم این است که میزان اهمیت مشوق های مادی برای افراد به ساختار محیط کاری بستگی دارد. و اگر ما ساختار آن را براساس این دیدگاه غلط که افراد فقط برای پول کار می کنند پایه گذاری کنیم، شرایطی خلق می کنیم که این دیدگاه غلط محقق شود. پس این حرف درست نیست که «شما دیگر نمی توانید به کسی امید داشته باشید». اینکه شما دیگر نمی توانید به کسی امید داشته باشید در صورتی صحیح است که کاری که شما به افراد می دهید کشنده و بی روح باشد. آنچه به «امیدداشتن به دیگران» منجر می شود مشاغلی است که افراد تمایل به انجام آن ها دارند. و خواهیم دید که آرزوی داشتن کار خوب خواب وخیالی ایدئال گرایانه نیست، چیزی است که کاملاً در دسترس ماست.
این نکته باید خاطرنشان شود که در طول سالیان گذشته مدیریت، از ابعاد نظری و عملی، دورانی را پشت سر گذاشته است که انگیزه های گوناگونی را که افراد با خود به محل کار می آورند مورد شناسایی قرار داده و حتی به رسمیت شناخته است، و مدیران تشویق شده اند زندگی کاری کارکنانشان را به نحوی سازمان دهی کنند که معنا و اشتیاق در کار امکان پذیر گردد و این هم به نفع کارکنان است و هم به نفع کارفرما. نظریه وای(۵)، که داگلاس مک گرگور(۶) حدود نیم قرن پیش مطرح کرد، تلاشی کاملاً تاثیرگذار در همین راستا بود و استفن بارلی(۷) و گیدئون کوندا(۸) مقاله مهمی منتشر کردند که چگونگی فراز و فرود این گونه ایده ها در مدیریت در طول سالیان متمادی را مشخص می کرد. اما ایده های این چنینی هیچ گاه نهادینه نشدند. کارهای غیرمتعارف و توجه برانگیز گوگل و دیگر شرکت های بلندپرواز منطقه سیلیکون ولی(۹) ممکن است این فکر را به وجود بیاورد که مشقتی به نام خط تولید به گذشته تعلق دارد. اما این مفهوم که افراد فقط برای پول کار می کنند توانسته است، همانند نیروی جاذبه، بارها و بارها مفاهیم والا در خصوص محیط کار را به زیر بکشد. درواقع، در طول قرون متمادی ثابت شده است که عقاید آدام اسمیت در خصوص ذات انسان بسیار ارتجاعی است.
عقاید یا نظریه هایی که درباره ذات انسان مطرح می شود جایگاه منحصربه فردی در علوم مختلف دارد. قرار نیست نظریه هایی که ما در مورد گیتی ارائه می دهیم باعث تغییر آن گردد، و اساساً نگرانی ما در این خصوص موردی ندارد. برای سیارات هم اهمیتی ندارد که ما در مورد آن ها چگونه می اندیشیم و یا نظریه پردازی می کنیم. درمقابل، باید نگران این باشیم که نظریه های ما در خصوص ذات انسان می تواند تاثیر شگرفی در ذات آن ها داشته باشد. چهل سال پیش، مردم شناس بزرگی چون کلیفورد گیرتز(۱۰) گفت انسان ها حیوانات ناتمام(۱۱) اند. منظور او این بود که این در ذات انسان است که باید ذات انسانی داشته باشد و این مسئله تا حد زیادی محصول جامعه ای است که ما را احاطه کرده است. آن ذات انسانی، بیش از آنکه بخواهد کشف شود، خلق می شود. ما با طراحی نهادهایی که انسان ها را احاطه کرده اند، در اصل، ذات انسان را «طراحی و ترسیم» می کنیم. بنابراین باید از خود بپرسیم دقیقاً می خواهیم چه جور ذات انسانی ای طراحی کنیم.
اگر می خواهیم به طراحی نوعی ذات انسانی کمک کنیم که در جست وجوی یافتن چالش، اشتیاق، معنا و رضایت از کار باشد، لازم است راه خود را از درون گودالی به عمق سه قرن کژفهمی در خصوص انگیزه و ذات انسانی آغاز کنیم و دست به دست هم دهیم تا محیط های کاری به مکان هایی تبدیل شوند که در آن چالش، اشتیاق، معنا و رضایتمندی امکان پذیر شود.

[ ۲ ]. وقتی کار خوب است

در برخورد با این حقیقت که افراد کمی در دنیا از کارشان احساس رضایت می کنند، باید از خود بپرسیم چرا. فوراً دو پاسخ به ذهن می آید: اول، بسیاری از ما معتقدیم تنها مشاغلی خاص تامین کننده معنا، اشتیاق، آزادی عمل و استقلال، و نیز فرصت هایی برای رشد و یادگیری افرادند. اگر این دیدگاه را بپذیریم، کارِ خوب فقط مخصوص عده محدودی است: وکلا، پزشکان، بانکداران، استادان، سازندگان نرم افزارها، مدیران شرکت ها، و مانند آن. برای بقیه، کار عبارت است از چک پرداختی. کاری هم نمی شود کرد. یک طرف ما و یک طرف آن ها.
برعکس، دیدگاه دوم این است که هر شغلی می تواند کار رضایت بخش را برای افراد فراهم کند. آنچه سد راه است بازدهی انکارناپذیری است که کارهای روتین و خطوط تولید دارند. کارهای خط تولیدی را ممکن است افرادی انجام دهند که مهارت کمی دارند و آموزش کمی دیده اند، و این نوع کارها عامل رشد اقتصادی شدیدی است که از آغاز انقلاب صنعتی شاهد آن بوده ایم. کار غیررضایت بخش هزینه ای است که افراد باید بپردازند تا به جامعه ای دست یابند که در آن وسایلی نظیر موبایل، کامپیوتر و ماشین به راحتی در دسترس است. به طور قطع، هنگامی که آدام اسمیت از رشد بهره وری با استفاده از تقسیم کار در کارخانه سنجاق سازی صحبت می کرد، از این نقطه نظر آگاهی داشت.
بنابراین، یا می توان گفت کار رضایت بخش برای همه مهیا نیست یا اینکه کار غیررضایت بخش هزینه ای است که ما برای برخورداریِ مادی می پردازیم و یا هر دو. هر دو پاسخ می تواند جواب پرسش «چرا» باشد. اما در اصل هر دو پاسخ غلط است.

نظافت بیمارستان

لوک در یک بیمارستان آموزشی بزرگ به عنوان نظافتچی کار می کرد. از سویی، ایمی رزینوفسکی(۱۲) و همکارانش پروژه ای در حال بررسی داشتند مبنی بر اینکه افراد چگونه ساختار کاری خود را تعیین می کنند و لذا مصاحبه ای با لوک انجام دادند. او درباره روزی گفت که اتاق یک بیمارِ کمایی را دو بار نظافت کرده است. لوک یک بار آن اتاق را تمیز کرده بود، اما پدر بیمار، که ماه ها بود در آنجا به سر می برد، نظافت کردنِ او را ندید و به همین دلیل به او پرخاش کرد. و بنابراین لوک یک بار دیگر اتاق را تمیز کرد، با بزرگواری تمام. اما چرا؟ لوک قضیه را این گونه توضیح می دهد:

من تا حدودی از شرایط پسرش باخبر بودم. پسرش مدتی طولانی اینجا بوده و... تا اونجا که من شنیده بودم توی یه درگیری ضربه مغزی شده بود. اون رو به خاطر همین اینجا اورده بودند و اینکه تو کما بود و از کما خارج نمی شد... خب، من رفتم و اتاقش رو تمیز کردم. پدرش هر روز و به صورت تمام وقت اینجاست و سیگاری هم هست. رفته بود بیرون که سیگارش رو بکشه و بعد از اینکه اتاقش رو تمیز کردم مجدداً به اتاق اومد. توی راهرو باهاش برخورد کردم و با عصبانیت بهم گفت که تو اتاق رو تمیز نکردی و از این حرف ها. اولش موضع دفاعی گرفتم و خواستم باهاش بحث کنم، اما نمی دونم یه چیزی مانعم شد و بهش گفتم: «متاسفم. الان اتاق رو تمیز می کنم.»
مصاحبه کننده: و شما اتاق رو تمیز کردید.
لوک: بله، من تمیزش کردم تا با چشم خودش ببینه که دارم تمیز می کنم و آروم شه. می تونستم بفهمم چه حالی داره. حدود شش ماه بود پسرش اونجا بود. طبیعیه که یه کم ناراحت باشه و به همین دلیل دوباره اونجا رو تمیز کردم. اما من از دستش ناراحت نیستم. فکر می کنم شرایطش رو می فهمم.

هیچ یک از کارهای بالا در حوزه مسئولیت لوک به عنوان نظافتچی نیست. به شرح وظایف او نگاه کنید:

- شامپوکشیدن موکت ها و رومبلی ها
- انجام نظافت محیط و سابیدن کف ها
- جارو و واکس کف ها
- رسیدگی به ورودی بیمارستان با انجام کارهایی نظیر جاروکردن، نمک پاشی و پاروکردن برف ها
- نظافت محوطه با انجام کارهایی مثل برداشتن کاغذ و آشغال ها
- نظافت دستشویی ها، کشیدن سیفون ها و بازکردن راه آب دستشویی هایی بدون نیاز به بازکردن لوله ها
- کشیدن تی نمناک بر روی کف ها و پله ها
- جمع آوری و دفع ملحفه های کثیف
- جاروبرقی کشیدن
- نظافت و برق انداختن مبلمان، قفسه ها، در و پنجره، و مبلمان
- تمیزکردن آینه ها، قسمت داخلی شیشه های روبه بیرون و هر دو طرف شیشه های داخلی
- نظافت دستشویی ها و لوازم داخل آن
- تامین وسایل مصرفی دستشویی ها
- گردگیری پرده کرکره ها از روی زمین یا چهارپایه
- نظافت تجهیزات کنار تخت بیمار
- مرتب کردن تخت ها و تعویض ملحفه
- جمع آوری و انتقال زباله ها به مرکز جمع آوری آن ها
- تی کشیدن موضعی کف و یا پله ها در صورت مشاهده مایعات و غذا
- تعویض لامپ های سوخته
- مرتب سازی و اصلاح مکان مبلمان و وسایل
- جمع آوری و انتقال ملحفه های کثیف به مکان مشخص شده.

در شرح وظایف لوک چیزی در مورد وظیفه او در قبال بیماران و یا خانواده هایشان نیامده است. در شرح وظایف او فهرست بلندبالایی از وظایف دیده می شود، ولی حتی یک کلمه در مورد ارتباط با انسانی دیگر درج نشده است. براساس این شرح وظایف، لوک می توانست به جای بیمارستان در کارخانه کفش سازی و یا در سردخانه کار کند. اگر قرار بود براساس شرح وظایفش کار کند، این رفتارِ او کاملاً منطقی بود که به پدر بیمار توضیح دهد قبلاً اتاق را تمیز کرده است، یا اینکه، در صورت ادامه عصبانیت پدر بیمار، از سوپروایزر بخش بخواهد در مسئله دخالت کند. لوک می توانست خیلی راحت بی خیال آن مرد شود و برود دنبال کارهایش. حتی می شد خودش هم عصبانی بشود.
اما لوک کاری را انجام می داد که با شرح وظایفش تفاوت داشت. این چیزی بود که رزینوفسکی و همکارانش هنگام مصاحبه های دقیق تر با لوک و دیگر خدمتگزاران فهمیدند. محققان از خدمتگزاران خواستند که در مورد کارشان صحبت کنند و آن ها هم داستان های کاری شان را بازگو کردند. توضیحات لوک نشان داد که وظایف «رسمی» فقط بخشی از کارهای او را تشکیل می دهد و قسمت دیگر وظیفه اش این است که کاری کند که بیماران و همراهانشان احساس راحتی کنند و اینکه هنگام ناراحتی آن ها را شاد کند، هنگام درد و ترس دلداری دهد و، در صورت تمایل آنان، گوش شنوایی برایشان باشد. او می خواست کاری بیش از خدمتگزاریِ صرف انجام دهد.
آنچه لوک در شغلش به دنبال آن بود -همان چیزی که ارسطو آن را غایت (۱۳) می نامد- از اهداف سازمانش نشئت گرفته بود. اهداف غایی سازمان -نظیر ارتقای سلامت، مداوای بیماری و تسکین رنج آنان- در نحوه برخورد لوک با شغلش مشهود بود. نکته شگفت انگیزی که رزینوفسکی و همکارانش در مورد لوک و بسیاری دیگر از خدمتگزاران دریافتند این بود که آن ها این اهداف را نه به خاطر شرح وظایفشان بلکه برخلاف شرح وظایفشان به کار بستند. شغلی که آن ها واقعاً به آن اشتغال داشتند چیزی بود که در پرتو اهداف غایی مراقبت های پزشکی به آن رسیده بودند. بن یکی دیگر از خدمتگزاران به محققان گفت که یک روز تی کشیدن راهرو را متوقف کرده، زیرا یکی از بیماران که در مرحله نقاهت پس از جراحی بوده از تختش بیرون آمده بوده و می خواسته کمی بیش از برنامه معمولش در راهرو راه برود. کُری به محققان گفت که به تذکر سوپروایزر گوش نکرده و به دلیل درحال چرت بودن برخی همراهان بیماران که هر روز و تمام وقت در بیمارستان به سر می برده اند بخش انتظار همراهان را جاروبرقی نکشیده بوده است. این خدمتگزاران هوشمندانه شغلشان را با هدف اصلی بیمارستان منطبق کرده بودند.
رزینوفسکی و همکارانش نام این رفتار را تسلط شغلی(۱۴) گذاشتند. لوک، بن و کری خدمتگزارانی معمولی نبودند، آنان خدمتگزاران بیمارستانی بودند و در موسسه ای که وظیفه اش درمان و رفاه بیماران است نقش مهمی برای خود قائل بودند. بنابراین، وقتی لوک با یک پدر عصبانی مواجه شد و باید تصمیم می گرفت که چه کند، نمی توانست پاسخ سوالش را در شرح وظایفش بیابد، زیرا در قوانینی که کار او را تعریف می کرد هیچ چیز در مورد موقعیت های این چنینی ذکر نشده بود. آنچه او را راهنمایی کرد هدفی بود که از کارش برای خود تبیین کرده بود.
چه چیز لوک را قادر ساخت تا این گونه کار کند؟ اولاً، شغل او به گونه ای است که در تعاملات اجتماعی وی با بیماران آزادی عمل وسیعی به او می دهد. او سوپروایزری ندارد که هر دقیقه کارش را کنترل کند. در ثانی، انجام این تعاملات اجتماعی به شکل صحیح کار همیشگی اوست. توفیق در این کار نیازمند همدردی، داشتن گوش شنوا، و درک این مسئله است که چه زمانی باید عقب بایستد و چه زمانی باید جلو بیاید، کی شوخی کند و کی حرفی نزند. برنامه روزانه لوک صرف این می شود که از این مهارت ها برای انجام موفق کارش بهره جوید. و احتمالاً باعث می شود روز بیماران نیز خوش تر شود.
و درنهایت، لوک به اهداف تشکیلاتی که خود بخشی از آن است باور دارد. چنین باوری به معنادارشدن کار او کمک می کند. بله، لوک و همکارانش خدمتگزار هستند. اما آن ها خدمتگزار بیمارستان هستند، جایی که کارکنان در تلاش برای مداوای بیماران و کاهش رنج آنان اند و جایی که کار افراد، هر روزه، تقدیر جان دیگران را رقم می زند. همان گونه که پیتر وار(۱۵)، متخصص روان شناسیِ کار، خاطرنشان کرده است، برای اینکه از کارمان احساس رضایت کنیم، باید هدفمان را باور داشته باشیم.
هدف از تحقیقات ایمی رزینوفسکی تاکید بر جنبه هایی از کار است که باعث ایجاد رضایت شغلی و معنادارشدن مشاغل می شود، حتی اگر شغلِ مدنظر نظافت بیمارستانی باشد که به نظر می رسد این مسائل اساساً در آن مطرح نباشد. او کاری را که چنین جنبه ای داشته باشد یک رسالت(۱۶) می خواند و آن را از کاری که مصداق شغل(۱۷) یا حرفه(۱۸) است متمایز می کند. افرادی هستند که کار خودشان را «شغل» می بینند. آن ها از آزادی عمل کمی برخوردارند و حداقلِ دل بستگی و معنا را می توانند از کار خود انتظار داشته باشند. افرادی که شغل را ضرورت زندگی می دانند برای پول کار می کنند، در صورت دریافت پولِ بیشتر تغییر شغل می دهند، بی صبرانه منتظر بازنشستگی اند و دوستان و فرزندان خود را به پای نهادن در آن شغل تشویق نمی کنند. آن ها تجسم ایده های آدام اسمیت در خصوص تلقی افراد از کارند.
افراد دیگری هستند که کارشان را «حرفه» می دانند. آن ها عموماً از آزادی عمل و دل بستگی بیشتری برخوردارند و ممکن است حتی از آنچه انجام می دهند لذت هم ببرند، اما تمرکزشان بر روی پیشرفت است. آن ها خود را ملزم به گام نهادن در مسیری می دانند که به ترفیع، حقوق بیشتر و کار بهتر منجر می شود.
دسته دیگری وجود دارند که کار را «رسالت» می دانند و بیشترین رضایتمندی از کار را تجربه می کنند. برای آن ها کار یکی از مهم ترین بخش های زندگی است که از انجامش احساس خشنودی می کنند، بخشی حیاتی از هویتشان. آن ها معتقدند کارشان جهان را به مکان بهتری برای زندگی تبدیل می کند و دوستان و فرزندانشان را تشویق می کنند تا همین کار را انجام دهند. افرادی که کارشان را رسالت می بینند از آنچه انجام می دهند احساس رضایتمندی بالایی دارند.
پس چه چیز مشخص می کند افراد در مورد کارشان چگونه می اندیشند؟ این تا حدودی به شخصیت فرد بستگی دارد، بدین معنی که تفاوت های افراد در نحوه برخوردشان با کار به نگرشی مرتبط است که با خود به محل کار می آورند: اینکه کیستند، نه اینکه کارشان چیست. باوجوداین، این طور نیست که تمام خدمتگزاران بیمارستانی همانند لوک، بن و کری باشند.
اما نوع کاری که شخص انجام می دهد نیز مهم است. یافتن معنا و دل بستگی در برخی کارها راحت تر از کارهای دیگر است. اگر آزادی عمل، دل بستگی و معنا را از کار بگیریم، احساس رسالت افراد به آن کار کمتر خواهد شد و رضایتمندی کمتری از آن خواهند داشت. وقتی رضایتمندی کمتری از انجام آن کار داشته باشند، از خوب بودن کارشان کاسته می شود. و همین که از خوبی کارشان کاسته شود، سرپرستشان آزادی عمل آن ها را محدودتر می کند.
مصاحبه های رزینوفسکی با خدمتگزاران بیمارستانی برای چندمین بار مشخص کرد که مهم ترین منشا رضایتمندی آنان از تعاملاتشان با بیماران حاصل می شد. در این شرایط بود که آن ها احساس می کردند مفیدترین، مهم ترین و ماهرترین اند و داشتن کارکنانی مانند لوک ذخیره ای است ارزشمند. چه موهبتی برای بیماران، بیمارستان و خود خدمتگزاران بالاتر از اینکه آن ها می خواهند بخشی از ماموریت مراقبتی بیمارستان باشند، که مایل اند یاد بگیرند چگونه می توانند این کار را به بهترین شکل انجام دهند و اینکه از کارشان احساس غرور و رضایتمندی کنند. یکی از خدمتگزاران به رزینوفسکی گفته بود که «اگر بتوانم لبخندی بر لب بیماری بنشانم، روز خوبی خواهم داشت.»
کارلوتا، یکی از همکاران لوک، برای رزینوفسکی در خصوص کار خدمتگزاری اش در یکی از بخش های بیمارستان صحبت کرد، بیمارستانی که افرادِ ضربه مغزی دوران نقاهت خود را در آنجا می گذراندند، و اغلب هم کمایی بودند و برای مدت طولانی آنجا می ماندند.کارلوتا این را جزو وظایف خود می دانست که تابلوهای عکس اتاق بیماران را تعویض کند و معتقد بود این کار به آنان القا می کند که دارند بهبود می یابند. کارلوتا موضوع را این گونه تشریح می کند: «بعضی وقتا تابلوهای داخل اتاق رو عوض می کنم، مثلاً هفته ای یه بار، چون مریض ها ماه ها اینجا می مونن... با این کار احساس می کنن دارن به خونه نزدیک می شن.» کارلوتا در مورد شوق خاصی که این کارها به وی می دهد می گوید:

از سرگرم کردن بیماران لذت می برم. بیشترین لذت رو از این کار می برم. درواقع، این توی شرح وظایفم نیست، اما خودم دوست دارم براشون نمایش اجرا کنم. اگه آهنگ خاصی پخش بشه، براشون می رقصم. یا اگه یه گفت وگوی تلویزیونی پخش بشه، در موردش با اونا صحبت می کنم. از این کارها بیشترین لذت رو می برم. من از اینکه بیماران رو بخندونم کیف می کنم.

اما کارلوتا نه تنها می دانست چه موقع و چگونه بیماران را بخنداند و خودش هم از این کار لذت ببرد، بلکه می دانست چه زمان مراقبت عبارت است از دستی قوی و قلبی شجاع، و این هم باعث می شد کار برای او منشا رضایتمندی باشد. کارلوتا توضیح می دهد که 

یکی از مریضای فلج کامل تشنج کرد و من هم تصادفاً اونجا بودم، سریع دگمه کمک رو فشار دادم (برای اطلاع کادر پرستاری) و به اونا گفتم بیاین اینجا... اونا تلاش می کردن از یه دستش خون بگیرن و تو دست دیگش رگ پیدا کنن ولی نمی ذاشت بهش سوزن بزنن... من هم در زمان کار پرستارا کنارش وایسادم، چون از روی ویلچر سر می خورد و می رفت پایین. یواش یواش داشت از حال می رفت و پرستار سعی می کرد فشارخونش رو بگیره ولی اون اجازه نمی داد، چون یه جورایی ازشون ناامید شده بود... و من تو اون لحظه باهاش صحبت کردم، بهش گفتم: «خیلی خب، گوش کن، من بهت قول میدم بعد از پنج دقیقه آروم بشی، ولی اونا باید بتونن فشارخونت رو بگیرن تا مطمئن شن اوضاع خوبه، و من اینجا کنارت می مونم.» این کل کاری بود که من انجام دادم. اونجا کنارش موندم و کمکش کردم که آروم بشه و به پرستار گفتم: «بیا تو و فشارخونش رو بگیر.» از اون لحظه به بعد ما دوستای صمیمی شدیم... من شانس آوردم که تو زمان مناسب جای مناسب بودم.

به لوک و کارلوتا به صورت هدفمند آموزش داده نشده بود که کارشان را یک رسالت ببینند. کار معنا دار و متعهدانه آن ها نتیجه این بود که می خواستند رسالتی برای کارشان قائل باشند، و -و این بسیار مهم است- اینکه از این کارشان جلوگیری نشده بود.
چرا کسی باید مانع شود افراد مثل لوک و کارلوتا باشند؟ دلیل اول به بازدهی برمی گردد. اگر خدمتگزاران سرشان را پایین بیندازند و براساس شرح وظایفشان عمل کنند، کار «بیشتری» انجام می دهند. درنتیجه، بیمارستان می تواند تعداد کمتری از آنان را استخدام کند و اتاق بیشتری برای نظافت به آنان بسپارد. به این ترتیب، بیمارستان در هزینه ها صرفه جویی خواهد کرد.
دلیل دوم به وظایف کنترلی مدیران برمی گردد. اگر خدمتگزاران فقط عناوین شرح وظایفشان را انجام دهند، سوپروایزرها می توانند کار آن ها را براساس شرح وظایفشان ارزیابی کنند. اما اگر قرار باشد آزادانه بچرخند، از شرح وظایفشان فاصله بگیرند و هرجا نیاز به کمک بود وارد شوند، کنترل از مدیریت به خدمتگزار منتقل می شود. سال ها پیش استفن مارگلینِ(۱۹) اقتصاددان مقاله مهمی نگاشت و نام آن را «روسا چه می کنند؟»(۲۰) گذاشت. او در این مقاله به این نکته اشاره کرد که ایراد سیستم مدیریت خط تولیدی این است که کنترل شغل را از دست کسی که مسئول انجام آن است می گیرد و به رئیس -شخصی که خط تولید را می سازد- می دهد.
بنابراین مدیر، با تمرکز بر روی بازدهی و کنترل، می تواند ابتکارات لوک و کارلوتا را از آن ها بگیرد و آن ها را تضعیف کند و درنتیجه بیمارستان به خوبیِ قبل اداره نخواهد شد.

نظرات کاربران
درباره کتاب چرا کار می‌کنیم؟

این کتاب به مشوق های مالی و تاثیر منفی اون ها در انگیزه افراد اشاره داره به نظر من که عالی بود
در 2 هفته پیش توسط