فیدیبو نماینده قانونی دانشگاه امام صادق (ع) و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .

کتاب مدیریت استعدادها
چیستی، چرایی و چگونگی

نسخه الکترونیک کتاب مدیریت استعدادها به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است. تنها لازم است اپلیکیشن موبایل و یا نرم افزار ویندوزی رایگان فیدیبو را نصب کنید.

درباره کتاب مدیریت استعدادها

این کتاب، با هدف معرفی مدیریت استعدادها و رویکردهای جاری در آن تدوین شده است. آنچه این کتاب را از کتاب‌های مشابه تفکیک می‌کند، عمق بررسی صورت گرفته در حوزه مدیریت استعدادها و توجه عمیق‌ به مبانی آن است. با توجه به نیازی که برای طراحی این کتاب به صورتی جامع وجود داشت، چند فصل اصلی برای کتاب تعریف شده است. در فصل اول، مفاهیم و مدل‌های مدیریت استعدادها مورد بررسی قرار می‌گیرد. در فصل دوم موضوع شناسایی و جذب استعدادها مورد بحث قرار می‌گیرد و در فصل سوم به موضوع حفظ و نگهداشت استعدادها پرداخته می‌شود. در فصل چهارم نیز موضوع توسعه و آموزش استعدادها مورد توجه قرار می‌گیرد. با توجه به نیاز به بهره‌گیری از الگوهای موفق در طراحی مدیریت استعداها، در فصل پنجم این کتاب، برخی از نمونه‌های موفق مدیریت استعدادها مورد بررسی قرار گرفته‌اند.

ادامه...
  • ناشر دانشگاه امام صادق (ع)
  • تاریخ نشر
  • زبان فارسی
  • حجم فایل 6.96 مگابایت
  • تعداد صفحات ۲۸۰ صفحه
  • شابک

معرفی رایگان کتاب مدیریت استعدادها

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:



پیشگفتار

مدیریت نخبگان و شایسته سالاری مفاهیمی پر سابقه در ادبیات دانشگاهی و اداری کشور ما هستند. مطالعات فراوانی در زمینه ویژگی های نخبگان صورت گرفته است و شایسته سالاری موضوعی است که از زوایای مختلف به آن پرداخته شده است. با این حال، هنگامی که مدیریت استعدادها به عنوان یک فرآیند نوین مدیریت منابع انسانی مطرح شد، توجه کافی به آن در کشور صورت نگرفت. برخی از این عدم توجه، به ابهام در ماهیت این فرآیند باز می گشت. با توجه به نوپا بودن این حوزه در بین دیگر فرآیندهای پرسابقه مدیریت منابع انسانی همانند جبران خدمات یا جذب و استخدام، هنوز اجماع نظری قوی در مورد آن وجود نداشت و هر اندیشمندی این موضوع را بر اساس دیدگاه خود تعبیر و تفسیر می کرد. همچنین، وجود همپوشانی بین مدیریت استعدادها و دیگر حوزه های مدیریت منابع انسانی همانند مدیریت جانشین پروری باعث شده بود که پذیرش این فرآیند با اما و اگرهای مختلفی همراه شود.
تیم پژوهشی ما در سال ۱۳۸۷ کار مطالعه روی مدیریت استعدادها و ابعاد مختلف آن را آغاز کرد. در ابتدا صرفاً تصویری کلی از مدیریت استعدادها در ذهن ما وجود داشت که بر اساس آن مدیریت استعدادها را طراحی یک معماری سازمانی جایگزین برای منابع انسانی نخبه و خبره سازمان ها می پنداشتیم. با مرور زمان و افزایش مطالعات دریافتیم که با فرآیندی پیچیده تر مواجه هستیم که الگوی رفتاری متفاوتی نسبت به فرآیندهای سنتی مدیریت منابع انسانی دارد. برای درک بهتر، می توانید مدیریت منابع انسانی را در قالب نگریستن به یک آسمان پر ستاره تصور کنید که اطلاعاتی محدود اما متکثر در مورد رفتار ستارگان در اختیار ما قرار می دهد. با استفاده از دانش سنتی نجوم، شما می توانید زمان وقوع کسوف و خسوف را پیش بینی کنید یا حتی الگوی حرکت سیاره ها را در آسمان دنبال کنید. با این حال، وقتی با بهره گیری از ستاره شناسی نوین توانستیم تمرکز خود را بر بخش های خاصی از آسمان قرار دهیم و پدیده های سماوی را از نزدیک تر مشاهده کنیم، متوجه شدیم که در سیاره سرخ مریخ طوفان های بزرگی وجود دارد که هیچگاه متوجه آنها نبوده ایم. آنچه به ما قدرت درک بهتر این پدیده ها را داده است، نگاه متمرکز و از نزدیکتر است. مدیریت استعدادها به ما اجازه می دهد استعدادهای سازمان را از نزدیکتر مورد توجه قرار دهیم و برای آنها برنامه داشته باشیم. این امر از سویی لزوم بازنگری فرآیندهای سنتی مدیریت استعدادها را خاطر نشان می شود و از سوی دیگر، فرآیندهای جدیدی را در مدیریت منابع انسانی ایجاد می کند. به عنوان مثال، مدیریت اتصال استعدادها، مفهومی است که به تازگی ایجاد شده است و بر اساس آن سازمان ها باید تلاش کنند نیروهای نخبه خود را به گونه ای به هم متصل کنند که امکان ایجاد هم افزایی بین آنها وجود داشته باشد. خرده فرآیندهایی همانند ممیزی استعدادها، مدیریت ریسک استعدادها و... همگی مفاهیمی هستند که در پرتو این نگاه جدید به مدیریت منابع انسانی ایجاد شدند. بنابراین مدیریت استعدادها در عصر نوین مدیریت منابع انسانی، موضوعی مهم و اثرگذار به حساب می آید.
اما آیا در شرایط فعلی کشور ما هم مدیریت استعدادها موضوعیت دارد یا اینکه صرفاً با یک مد مدیریتی روبرو هستیم؟ به جرات می توان ادعا کرد که مدیریت استعدادها فرآیندی در حال رشد است که اثرات رشد آن را به راحتی می توان در گوشه و کنار محتواهای رایج علمی ردیابی کرد. نمی توان ادعا کرد حوزه ای که الان قریب به ۲۰ سال از مطرح شدن آن می گذرد و هنوز در آن محتوای علمی تولید می شود مدی زودگذر است. اما کاربردی بودن آن در کشور ما را باید به چه شکل توضیح داد؟ در حقیقت، مدیریت استعدادها زمینه مناسبی برای پیشرفت کشور فراهم می کند. با توجه به مشکلات جاری در زمینه کیفیت منابع انسانی سازمان های کشور، طبیعی است که با سرمایه گذاری روی گروه نخبه اما اندک استعدادهای سازمان، امکان پاسخگویی به چالش هایی که سازمان های ایرانی در حال حاضر با آنها مواجه هستند وجود خواهد داشت.
این کتاب، با هدف معرفی مدیریت استعدادها و رویکردهای جاری در آن تدوین شده است. آنچه این کتاب را از کتاب های مشابه تفکیک می کند، عمق بررسی صورت گرفته در حوزه مدیریت استعدادها و توجه عمیق به مبانی آن است. با توجه به نیازی که برای طراحی این کتاب به صورتی جامع وجود داشت، چند فصل اصلی برای کتاب تعریف شده است. در فصل اول، مفاهیم و مدل های مدیریت استعدادها مورد بررسی قرار می گیرد. در این فصل تلاش شده است که مخاطب درکی دقیق از محتوای مدیریت استعدادها پیدا کند و بتواند آن را با سایر فرآیندها و نظام های مدیریت منابع انسانی مقایسه کند. این فصل که نسبت به سایر فصول کتاب حجم بیشتری را به خود اختصاص داده است، زیربنایی را برای سایر فصول می سازد. در سایر فصول فرآیندهای اجرایی مدیریت استعدادها مورد بحث و بررسی قرار می گیرد. در فصل دوم موضوع شناسایی و جذب استعدادها مورد بحث قرار می گیرد و در فصل سوم به موضوع حفظ و نگهداشت استعدادها پرداخته می شود. در فصل چهارم نیز موضوع توسعه و آموزش استعدادها مورد توجه قرار می گیرد. با توجه به نیاز به بهره گیری از الگوهای موفق در طراحی مدیریت استعداها، در فصل پنجم این کتاب، برخی از نمونه های موفق مدیریت استعدادها مورد بررسی قرار گرفته اند.
نویسندگان این کتاب امیدوارند که انتشار این کتاب منجر به افزایش غنای مباحث مطرح شده در حوزه مدیریت استعدادها و شکل گیری الگوهای موفق پیاده سازی آن در سطح کشور شود. در پایان از همه دوستان و بزرگوارانی که در این مسیر با همراهی خود باعث بالندگی بیشتر محتوای موجود شدند سپاسگزاری می کنیم و نقد سازنده همه اساتید و صاحب نظران را در تکمیل و توسعه محتوای ایجاد شده مغتنم شمرده و به دیده منت می نهیم.

و من الله التوفیق
مولفان/ زمستان ۱۳۹۶

«بسم اللّه الرحمن الرحیم»
وَلَقَدْ ءَاتَینَا داوُودَ وَ سُلَیمَنَ عِلْمًا و قَالا اْلْحَمْدُ لِلَّهِ اْلَّذِی فَضَّلَنَا عَلَی کَثِیرٍ مِنْ عِبَادِهِ اْلْمُوْمِنِینَ
(سوره مبارکه النمل/ آیه شریفه ۱۵)

فصل اول:مبانی نظری مدیریت استعدادها

مقدمه

در این فصل، ابتدا از تغییراتی که در عرصه کسب­وکار رخ داده است و اهمیت مبحث مدیریت استعداد در عصر حاضر سخن به میان می­آید، سپس به تعاریفی پیرامون استعداد و مدیریت استعداد، رویکردها و مدل­های آن پرداخته می شود.

۱-۱- تغییرات محیطی

۱-۱- ۱- یک بافت جدید
در ۲۰ سال گذشته تغییرات فراوانی در عرصه کسب وکار اتفاق افتاده است. علاوه بر تغییرات در محیط کار و بازارها، این تغییرات در محتوای کارها اثرگذاری بسیاری داشته اند و مدل ایجاد ارزش در سازمان ها دچار تغییر شده است. سازمان های مدرن، از ورودی های کمتری نسبت به قبل استفاده می کنند (مانند زمین، سرمایه، مواد اولیه و...) و نقش آن ها در تولید خروجی ها نیز تا حد درخور توجهی کاهش یافته است. تغییرات ناشی از جهانی سازی و ایجاد فناوری های نوین سبب شده است تا مدل تولید متمرکز و مکرر، جای خود را به تولید اشتراکی تعداد فراوانی تولید کننده بدهد، تولید کنندگانی که ممکن است در سرتاسر جهان پراکنده شده باشند و کاملاً از تولید کننده نهایی محصول مستقل باشند (چیس و همکارانش، ۲۰۰۸).
به دنبال این تغییر گسترده، مدل ارزش گذاری کسب وکارها نیز دچار تغییرات گسترده ای شده است. تا ۳۰ سال پیش، ۸۰ درصد ارزش سازمان ها بر اساس دارایی های ملموس آن ها (مانند ماشین های صنعتی) و میزان استفاده اثربخش آن ها از این دارایی ها تعریف می شد و تنها بخش کوچکی از این ارزش به دارایی های غیرملموس منتسب می شد. اما امروزه این نسبت برعکس شده است و تنها ۲۰ تا ۳۰ درصد ارزش سازمان بر اساس ارزش دارایی های ملموس آن مورد ارزیابی قرار می گیرد. در محاسبات جدید، ارزش سازمان بیشتر بر اساس دارایی های ناملموسی مانند دانش تولید متمایز، روش های ارائه خدمات، آگاهی از بازار، رابطه با مشتریان و تامین کنندگان، برند و شهرت و از همه مهم تر نیروی انسانی توانمند محاسبه می شود. البته بدیهی است که همه این دارایی های ناملموس توسط انسان ها تولید و هدایت می شود (چیس و همکارانش، ۲۰۰۸(. منابع انسانی امروزه به عنوان مهم ترین سرمایه سازمان ها شناخته می شوند. امری که با توسعه رویکرد مبتنی بر منابع(۱) در دنیای مدیریت، از پذیرش بیشتری نیز برخوردار شده است. سازمان ها امروزه از منابع مختلفی بهره برداری می کنند که در یک دسته بندی کلی می توان آن ها را به منابع فیزیکی، مالی و انسانی و اطلاعاتی تقسیم بندی نمود. منابع انسانی در مقایسه با دیگر منابع به خوبی قابل سنجش نیستند، اما سازمان بر اساس آن ها می تواند به موفقیت دست پیدا کند. در حالی که بخش بزرگی از وقت سازمان ها به موضوعاتی غیر از توسعه منابع انسانی اختصاص می یابد، منابع انسانی مهم ترین عناصر ایجاد کننده موفقیت سازمان ها هستند (گیلی و همکارانش، ۲۰۰۹).(۲) بر اساس مدل شولر و جکسون(۳) منابع انسانی سازمان می توانند نقش بسیار مهمی در ایجاد خلاقیت، افزایش کیفیت یا کاهش هزینه های سازمان داشته باشند (سالامن و اسچ، ۲۰۰۳).(۴)
نمودار ۱-۱ این تغییرات را در سازمان های آمریکایی به نمایش می گذارد. این نمودار نشان می دهد که ارزش دفتری شرکت های مورد بررسی در فورچون(۵) ۵۰۰، چگونه نسبت به ارزش آن ها در بازار در طول ۲۰ سال تغییر کرده است. کارشناسان معتقدند که دلیل اصلی این تغییرات را باید در دارایی های ناملموس و مخصوصاً سرمایه انسانی سازمان ها جستجو نمود. از همین رو باید پذیرفت که مدیریت صحیح دارایی های ناملموس، راه اصلی پیشرفت در بازارهاست (چیس و همکارانش، ۲۰۰۸).



نمودار ۱-۱: مقایسه سهم ارزش دارایی های ملموس و غیرملموس سازمان ها در ارزش بازاری آن ها

این تغییرات در ارزش گذاری دارایی ها سبب شده است تا منبع ایجاد مزیت رقابتی در سازمان ها دچار تغییر شود. در عصر جدید، رقابت بر سر در اختیار داشتن زمین، ساختمان و ماشین آلات به پایان رسیده است و سازمان های موفق آن سازمان هایی هستند که بدانند چگونه کالا و خدمات را به شکل کارا تولید کنند و بدانند که چگونه موفق تر از دیگر تولید کنندگان آن را به بازار عرضه نمایند. در عصر جدید رقابت، ارزش در اختیار داشتن یک قطعه زمین کمتر از در اختیار داشتن دانشی است که سازمان بتواند بر اساس آن به فروش آن دارایی بپردازد و آن را در جای دیگر سرمایه گذاری نماید. این دارایی ها نیز از منابع انسانی سازمان ناشی می شوند (چیس و همکارانش، ۲۰۰۸).(۶) همه این جمله مشهور که سازمان ها به خاطر وجود منابع انسانی خود به موفقیت دست پیدا می کنند را شنیده ایم، اما امروزه باید این شعار را این گونه بیان کرد که سازمان ها به خاطر وجود نیروی انسانی کارآمد است که به موفقیت می رسند (کهن(۷)، ۲۰۰۱).
این توافق نظر در میان محققان مدیریت وجود دارد که مزیت رقابتی پایدار از کیفیت های داخلی سازمان ناشی می شود که کپی برداری از آن ها دشوار است. سرمایه انسانی، چنین منبعی است و به خصوص دیدگاه های مطرح در حوزه مدیریت دانش، از منابع دانشی سازمان به عنوان ابزاری جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار نام می برند (پابلس(۸)، ۲۰۰۴).
این احتمال تهدید آمیز وجود دارد که وقتی منابع انسانی بتوانند به راحتی و با آزادی، سازمان خود را تغییر دهند، مزایای رقابتی استوار بر سرمایه های انسانی آن ها، به سادگی با رفتنشان از بین رفته و نیازمند تطابق و سازگاری با محیط جدید هستند و لذا تنها بخشی از دانش آن ها به طور موقت مورد توجه و استفاده ما قرار خواهد گرفت.
در صورتی که دانش فردی در سطح کل سازمان، جاری و مستقر گردد می تواند منجر به کسب مزیت رقابتی شود. حال آنکه زمان لازم برای تطبیق سرمایه انسانی با محیط جدید و یافتن بهترین مورد استفاده از آن در سازمان هزینه زاست. مهم تر اینکه همیشه نتیجه آن پیاده شدن دانش انتقالی به طور کامل در سیستم جدید نخواهد بود (هچ و دیر، ۲۰۰۴)(۹) ضمن اینکه بررسی بانک های سرمایه گذاری نشان داده است افرادی که از کیفیت عملکردی بالایی برخوردارند به ندرت در سازمان های جدید این کیفیت را حفظ می کنند (دلویت(۱۰)، ۲۰۰۷).
با توجه به مطالب فوق باید گفت علی رغم اینکه سرمایه انسانی منبعی برای ایجاد تمایز و رقابت به شمار می آید، برای اینکه ارزش و بی همتایی خود را به صورت بهینه نشان دهد نیازمند سیستمی است که آن را متناسب با محیط خود نماید (هچ و دیر، ۲۰۰۴).
شناسایی و اندازه گیری این دارایی ها بسیار سخت و غیرکامل است. برای این کار هیچ گونه استانداردی وجود ندارد و در مقابل آن اکثر نظام های ارزیابی بر دارایی های ملموس و اطلاعات مربوط به گذشته بخش حسابداری متمرکزند. از این رو، نظام هایی که از توانایی سنجش چنین دارایی هایی برخوردار باشند از اهمیت فراوانی برخوردارند (چیس و همکارانش، ۲۰۰۸).
تغییرات جدیدی که در دنیای کسب وکار در حال رخ دادن است سبب گردیده است تا حوزه مدیریت منابع انسانی نیز تحت تاثیر قرار بگیرد. مهم ترین عوامل در این میان عبارت اند از تغییرات جمعیت شناختی و تغییرات در رابطه کارفرما و نیروی کار.
۱-۱- ۲- تغییرات جمعیت شناسی
پیتر دراکر معتقد است که مهم ترین مولفه اثرگذار بر دنیای تجارت در دو دهه اول هزاره جدید میلادی، موضوع جمعیت شناختی است (دراکر، ۱۹۹۷). بر اساس گزارش کمیته آماری سازمان ملل متحد، جمعیت جهان با نرخ رشد ۱.۲ درصد در سال در حال افزایش است؛ نرخ رشدی که از سال ۱۹۷۰ شروع به کاهش کرده است. نرخ باروری زنان از سال ۱۹۷۲ شروع به کاهش کرده است و از ۶ فرزند نسبت به هر زن به ۲.۹ رسیده است که کاهش درخور ملاحظه ای را نشان می دهد. در کنار این وضعیت، جهان از پراکندگی فراوانی در نرخ رشد جمعیت برخوردار است. نرخ رشد جمعیت در کشورهای در حال توسعه، ۵ برابر کشورهای پیشرفته است (چیس و همکارانش، ۲۰۰۸).
تغییر مهم دیگری که در حوزه جمعیت شناسی در جهان در حال رخ دادن است مهاجرت از روستاها به شهرهاست. به عنوان مثال، در سال ۲۰۰۷ بیش از نیمی از مردم جهان در شهرها زندگی می کرده اند و به تنهایی در چین ۱۶۰ شهر وجود دارد که جمعیت آن ها بالای ۱ میلیون نفر است. مهاجرت در بین کشورها نیز در طول سالیان اخیر درخور توجه بوده است.
از سوی دیگر، بهبود خدمات بهداشتی سبب شده است تا نسلی که به دوره بازنشستگی خود نزدیک می شود، از طول عمر بالاتری نسبت به دیگر نسل ها برخوردار باشد. به عنوان مثال، سازمان ملل متحد پیش بینی کرده است که در سال ۲۰۵۰، یک پنجم جمعیت جهان بازنشسته باشند؛ در حالی که این رقم در دوره فعلی یک دهم است.
با توجه به این شرایط به نظر می رسد که کشورهای جهان در سالیان آینده با کمبود شدید نیروی کار مواجه خواهند شد و باید راهکارهایی برای جبران این مشکلات بیابند. مهم ترین راه حل ارائه شده برای جبران این کمبود نیروی کار در کشورهای توسعه یافته، جذب نیروی کار توانمند کشورهای در حال توسعه است (چیس و همکارانش، ۲۰۰۸). با این حال باید توجه داشت که به دلیل عدم سرمایه گذاری متناسب با پیشرفت در کشورهایی مانند چین و هند، که به عنوان پرجمعیت ترین کشورهای جهان شناخته می شوند، خود این کشورها نیز از کمبود نیروی کار کارآمد رنج می برند (اویی(۱۱)، ۲۰۰۹). از سوی دیگر، گزارش دیگری از مکنزی بیان می دارد که به دلیل عدم وجود دانش، مهارت و دیگر ویژگی های مورد نیاز سازمان های بین المللی، سالیانه ۱۰ تا ۲۵ درصد از نیروی کار تحصیل کرده هند توسط سازمان های بین المللی جذب می شود (تیمون و همکارانش، ۲۰۰۹).(۱۲)
از سوی دیگر، افزایش تقاضا برای نیروی انسانی توانمند سبب شده است تا دستمزد درخواستی توسط این افراد افزایش پیدا کند (چیس و همکارانش، ۲۰۰۸).
در کنار این موارد، عوامل دیگری نیز سبب تشدید بحران کمبود نیروی انسانی در سطح جهان شده است:
  • عملکرد ضعیف نظام های آموزشی و عدم تناسب بین نیاز بازار و عرضه نیروی متخصص.
  • سیاست های تنبیهی که سبب می شود تا افراد با سن بالاتر از تلاش برای بقا در سازمان خودداری کنند.
  • عدم رغبت نسل جدید به فعالیت در شغل های ثابت.
  • سیاست های دولت ها در حفاظت از مشاغل فعلی کارکنان.
  • سیاست های محدود کننده مهاجرت.
این عوامل در کنار یکدیگر سبب شده اند تا سازمان ها رقابت گسترده ای برای جذب نیروهای انسانی کارآمد انجام دهند. در مطالعه صورت گرفته توسط موسسه مکنزی در سال ۲۰۰۸، رقابت شرکت ها برای جذب این گونه نیروها پیوسته در حال شدیدتر شدن است (اویی، ۲۰۰۹).
اگرچه ممکن است ادعا شود که کشور ما هنوز با چنین معضلی روبه رو نشده است و برخلاف این وضعیت در کشورهای پیشرفته، در کشور ما مشکل اصلی، کمیت وسیع تحصیل کردگان دانشگاهی و نبود فرصت های کافی برای استفاده از آنان است، باز هم این موضوع برای ما حائزاهمیت خواهد بود. نکته ای که از این بحث برای کشور ما قابل برداشت است این است که نیروهای کارآمد بخش کوچکی از کل نیروی کار موجود را شکل می دهند و از توانایی های خاصی برخوردارند. از جمله این توانایی ها می توان از شایستگی های مدیریتی، حرفه ای و تسلط بر زبان انگلیسی یاد نمود (اویی، ۲۰۰۹). در صورت تشدید کمبود نیروی کار در کشورهای پیشرفته باید انتظار داشته باشیم که روند فرار مغزها و نیروهای شایسته از کشور سرعت بیشتری پیدا نماید. در این صورت، سازمان ها برای جذب چنین نیروهایی با مشکلات فراوانی روبه رو خواهند شد.
۱-۱- ۳- تغییرات در رابطه کارفرما و نیروی کار
پیتر دراکر معتقد است که در سازمان های قرن ۲۱ به دلیل رویکرد سازمان ها در عدم اعطای تضمین استخدام دائمی به کارکنان، و تلاش برای ایجاد و به کارگیری رابطه های موقت، کنترل مدیران بر کارکنان کاهش خواهد یافت و از سوی دیگر نیز کارکنان تعهد چندانی به سازمان متبوع خود نخواهند داشت. این کارکنان پیوسته در حال تغییر سازمان اند و همواره سازمان هایی را برمی گزینند که در وضع موجود برای آن ها منافع بیشتری تامین می کند. آن ها رشد خود را نه در قالب سلسله مراتب سازمانی، بلکه در قالب افزایش توانمندی ها و شایستگی های خود تعریف می کنند (ریدر(۱۳)، ۲۰۰۵). این امر در مورد کارکنان کارآمدتر نمود بیشتری دارد.
از سوی دیگر، با توجه به گسترش فناوری اطلاعات و حرکت بسیاری از سازمان ها به سمت ایجاد سازمان مجازی که در آن کارکنان سازمان تنها از طریق اینترنت با سازمان ارتباط دارند (کارت رایت، ۱۳۸۶)، مسئله ایجاد رابطه مناسب و توانایی حفظ این رابطه از اهمیت فراوانی برخوردار خواهد بود.
در این شرایط، سازمان ها از ریسک فراوانی در حوزه منابع انسانی برخوردار خواهند شد و در صورتی که پیشاپیش برنامه ای برای مواجه شدن با این وضعیت نداشته باشند، در سال های آینده با مشکلات فراوانی روبه رو خواهند شد. از همین روست که اکثر مدیران شرکت کننده در مطالعه انجام شده توسط شرکت مکنزی بیان داشته اند که عملکرد آن ها در وضع موجود مدیریت منابع انسانی، در وضعیت ۵ سال بعد آن ها اثر جدی خواهد گذاشت (اویی، ۲۰۰۹).
مدیریت استعدادها، جلوه اصلی تلاش های سازمان ها برای مواجهه با این شرایط سخت است. در نظام مدیریت استعدادها، سازمان ها تلاش می کنند تا با به کارگیری برنامه های ویژه، نیروی انسانی کارآمد، که آن را در قالب استعداد تعریف می کنند، مورد نیاز خود را پیوسته در اختیار داشته باشند و هیچگاه دچار مشکلات کمبود نیروی انسانی در پست های مهم خود نشوند. این کار در راستای راهبردهای عمومی سازمان صورت می گیرد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، رویکردی مناسب برای شکل دادن به این فعالیت هاست. از این رو، پس از بررسی مختصری از معنا و مفاهیم مدیریت استراتژیک منابع انسانی، معنای استعداد و مدیریت استعدادها مورد بررسی قرار می گیرد.

۱ -۲- مدیریت استراتژیک منابع انسانی

سرمایه اصلی هر سازمان را منابع انسانی ماهر و متخصص آن تشکیل می دهد که نقش این منابع در سازمان ضمن حیاتی بودن، نقشی خلاق، سازنده و پویاست (رجب بیگی و پرتوی، ۱۳۸۵: ۳۷). در نگرش های نوین مدیریت، از منابع انسانی به عنوان یکی از منابع حیاتی سازمان یاد می شود که می تواند دستیابی به قابلیت ها و توانمندی های مورد نیاز سازمان، به خلق مزیت رقابتی و دستیابی به اهداف استراتژیک کمک کند (قاسمی نامقی، ۱۳۸۵: ۱۵۳). به همین دلیل است که سازمان ها از منابع انسانی به عنوان کلیدی ترین منبع برای رشد، توسعه و موفقیت خود نام می برند.
با توجه به اهمیت سرمایه های انسانی در طراحی استراتژی سازمان، به طور منطقی، مدیریت منابع انسانی باید به عنوان بخشی از عوامل توسعه و اجرای فرایندهای استراتژیک ایفای نقش نماید. مدیریت منابع انسانی به مجموعه سیاست ها و اقداماتی اطلاق می شود که بر جذب و نگهداری کارکنانی که به سازمان در کسب و حفظ مزیت رقابتی کمک می کنند تاثیر دارند. از این رو، به عنوان یک شریک استراتژیک برای سازمان و نه فقط یک تامین کننده خدمات اداری (الریخ و همکارانش، ۲۰۰۵)(۱۴) که هم اکنون می توان آن را تا حدود زیادی با فناوری و برون سپاری جایگزین نمود شناخته می شود.
نقش واحد مدیریت منابع انسانی، جستجوی راه های کاهش هزینه ، افزایش اثربخشی، خشنودی کارکنان و نهایتاً تعیین ارزش افزوده ای است که منابع انسانی برای سازمان به ارمغان می آورند (رابینز و دسنزو، ۲۰۰۷)(۱۵) تا از این طریق تضمین کند که سازمان از توان کافی برای اجرای موفق استراتژی های خود برخوردار است (دانکین(۱۶)، ۲۰۰۷). البته این امر مستلزم تجدید ساختار سازمان به گونه ای متفاوت است، نه اینکه صرفاً واحدی تحت عنوان مدیریت منابع انسانی در ساختار سازمان ایجاد شود.
واحد مدیریت منابع انسانی در سازمان را می توان به خودی خود به عنوان یک کسب وکار در نظر گرفت که دارای سه خط تولید متفاوت است و مشتریان آن بخش های مختلف سازمان هستند. نخستین محصول، اقدامات سنتی مدیریت منابع انسانی شامل استخدام، انتصاب، جبران خدمات و آموزش است. دومین، مدیریت منابع انسانی به عنوان یک شریک کسب وکار است که در تعاملی نزدیک با سایر فعالیت های سازمان که به توسعه اثر بخش سیستم های منابع انسانی، اجرای طرح های تجاری و نیز مدیریت استعدادها کمک می رسانند کار می کند. آخرین خط تولید، شریک استراتژیک است که باید در بخش استراتژی های مبتنی بر ملاحظات منابع انسانی نظیر آمادگی ها و توانمندی های سازمانی وارد عمل شود (لاولر(۱۷)، ۲۰۰۵).
مدیریت منابع انسانی از طریق فرایندهای خود که شامل جذب، توسعه و حفظ نیروی کار مستعد و با انرژی است سرمایه های انسانی را به سوی اجرای بهینه استراتژی های سازمان بسیج می کند. هدف اصلی آن افزایش ظرفیت عملکردی سازمان از طریق ارتقای سطح سرمایه های انسانی و تضمین در دسترس بودن نیروهای با قابلیت و با انگیزه است (شرمرهورن، ۲۰۰۵).(۱۸) مدیریت منابع انسانی می تواند با شفاف سازی سرمایه های انسانی مورد نیاز و توسعه شایستگی های ضروری در راستای اجرای استراتژی های سازمان ایفای نقش نماید. مشتری این مورد، طراحان استراتژی و مدیران ارشد اجرایی هستند که به تدوین و اجرای استراتژی می پردازند. لذا، مدیریت منابع انسانی باید ارتباطات خود با بخش های اداری را از واحد مربوط به تدوین و توسعه استراتژی تفکیک نماید (همان، ۱۶۸).
اگرچه به طور سنتی به متخصصان و مدیران منابع انسانی به عنوان بازیگران کلیدی عرصه توسعه استراتژی سازمان، نگریسته نمی شده و کارکردهای این بخش در هاله ای از ابهام قرار داشته است (استیلز و تریور(۱۹)، ۲۰۰۶)، مطالعات سیسون(۲۰) (۲۰۰۱) نشان داد که بخش منابع انسانی به طور محسوس تری نسبت به گذشته اهمیت استراتژیک یافته است.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارت است از «دور اندیشی فراگیر، نوآور و تحولی سازمان یافته در تامین منابع انسانی سازمان، پرورش و بهسازی آن، تامین کیفیت مقبول زندگی کاری و بالاخره به کارگیری به جا و موثر این منبع استراتژیک؛ از طریق شناخت و اعمال جنبه های تاثیر پذیری و تاثیرگذاری محیط درون و برون سازمانی، در راستای تبیین استراتژی ها به منظور تحقق رسالت و اهداف سازمان» (میرسپاسی، ۱۳۸۱، پیشگفتار). تدوین و اجرای استراتژی های منابع انسانی در راستای هدف های استراتژیک سازمان، رکن اصلی مدیریت منابع انسانی استراتژیک را تشکیل می دهد (تراس و گراتون، ۱۹۹۴).(۲۱) در حقیقت، این استراتژی ها، رویکردی در تصمیم گیری راجع به مقاصد تجاری سازمان اند که بر خط مشی ها و فعالیت های حوزه استخدامی و نیز فرایندهای جذب، توسعه، آموزش، مدیریت عملکرد، پاداش دهی و روابط پرسنلی سازمان تاثیر عمده ای دارند (آرمسترانگ، ۲۰۰۱).
از آنجا که سرمایه های انسانی از طریق افزایش بهره وری کاری، تطابق با شرایط محیطی و رقابتی و به کارگیری تکنولوژی های جدید به کسب رشد اقتصادی سازمان کمک می کنند، یک «منبع استراتژیک» برای دستیابی به «مزیت رقابتی» به شمار می روند (باترا و تن، ۲۰۰۲).(۲۲) لذا، فلسفه، سیاست ها، برنامه ها، اعمال و تصمیمات مدیریت منابع انسانی باید با سایر سیستم ها و عملکردهای سازمان سازگار باشند (آرتور، ۱۹۹۴).(۲۳) هدف از یکپارچه سازی مدیریت منابع انسانی با استراتژی کسب وکار، بهبود عملکرد سازمان و تبدیل سرمایه های انسانی به عوامل ایجاد کننده تمایز استراتژی است. با توجه به دیدگاه های مدیران ارشد متعددی که لاف(۲۴) (۲۰۰۵) در تحقیقات و مطالعات خود با آن ها برخورد داشته، مدیریت استعدادها بهترین راهکار در این زمینه محسوب می شود (برندت و کول، ۲۰۰۷).(۲۵) علاوه بر این، نظام مدیریت استعدادها در سازمان باید متناسب با اهداف و راهبردهای سازمان تعریف گردد تا انسجام بین واحدهای مختلف سازمانی و حرکت آن ها در یک جهت مشخص تضمین گردد.
بنابراین، می توان بیان نمود که رابطه مدیریت استعدادها و راهبردهای سازمان رابطه ای دوطرفه است؛ مدیریت استعدادها بر اساس راهبردهای سازمان تعریف می شود و خود ابزاری برای بهبود راهبردهای سازمان و دستیابی آن ها به اهداف خود است.



شکل ۱-۱: رابطه مدیریت استعدادها با راهبردهای کلان سازمان

۱- ۳- رویکردهای موجود بین برنامه های راهبردی سازمان و مدیریت استعدادها

روابط مختلفی بین برنامه های راهبردی سازمان و مدیریت استعدادها در آن امکان پذیر است که می توان آن ها را در قالب موارد ذیل دسته بندی نمود:

۱. مدیریت استعدادها را می توان به عنوان یک زیرمجموعه برنامه های راهبردی سازمان و واحد منابع انسانی تعریف نمود. این رویکرد را رویکرد بالا به پایین می نامند.
۲. مدیریت استعدادها می تواند بر اساس پیش بینی نیازهای آینده سازمان به مدیران و کارکنان با استعداد در بخش های مختلف طراحی شود. این مورد را رویکرد بازار محور می نامند.
۳. مدیریت استعدادها می تواند از طریق مقایسه مسیر پیشرفت شغلی کارکنان و اهداف و برنامه های سازمان تعریف شود. این مورد رویکرد مسیر پیشرفت شغلی نامیده می شود.
۴. مدیریت استعدادها می تواند به عنوان ابزاری برای کمک به مدیران در راستای تدوین برنامه های راهبردی و برنامه های بخش منابع انسانی مورد توجه قرار گیرد. این رویکرد را آینده پژوهی می نامند.
۵. نظام مدیریت استعدادها می تواند برای این طراحی شود که تمرین های تعریف شده ای برای کارکنان سازمان در راستای اجرای برنامه های سازمان ارائه دهد. در این حالت سازمان در حال استفاده از رویکرد تجربه تمرینی است.
۶. از نتایج حاصله در فرایند مدیریت استعداد می توان در بررسی بازخور ناشی از اجرای دیگر برنامه های مدیریت منابع انسانی در سازمان استفاده نمود و از نتایج آن در برنامه ریزی های بعدی استفاده نمود. این رویکرد، نشانه یابی نامیده می شود.
۷. فرایند مدیریت استعدادها می تواند به عنوان ابزاری برای شناسایی نقاط ضعف و قوت سازمان مورد استفاده قرار گیرد. این رویکرد « آسیب شناسی عملکرد» نامیده می شود.
۸. مدیریت استعدادها به افراد می آموزد تا چگونه راهبردی فکر کنند، این رویکرد «آموزشی» نام دارد.
۹. مدیریت استعدادها به بخش مهمی از نیازهای ناگفته تصمیم گیران راهبردی سازمان پاسخ می گوید. این رویکرد با عنوان «بین فردی» نامیده می شود.
۱۰. مدیریت استعدادها بر مباحث خاص، مشکلات و پروژه های اصلی سازمان تمرکز دارد، این رویکرد «عمیق» نامیده می شود.

البته باید توجه داشت که این رویکردها به شکل مفهومی همپوشانی دارند، اما هر کدام از آن ها رابطه برنامه های بالادستی را با نظام مدیریت استعدادها به شکل خاصی تعریف می کنند. جدول ۱-۱ همه رویکردهای فوق را به شکل خلاصه به تصویر می کشد.

جدول ۱-۱: رویکردهای مختلف مدیریت استعدادها



با توجه به اهمیت این رویکردها آن ها را به شکل مفصل تری مورد بررسی قرار می دهیم.
۱-۳-۱- رویکرد بالا به پایین
شاید رایج ترین رویکرد در اجرای مدیریت استعدادها، رویکرد بالا به پایین باشد. مدیران عالی سازمان تلاش می کنند تا جایگاه سازمان در آینده را شناسایی کنند و رابطه آن را با محیط خارجی روشن کنند. این تصویر از آینده در قالب یک برنامه راهبردی رسمی ارائه می شود.
برای تبدیل این تصویر به واقعیت، دانش و مهارت انسانی مورد نیاز است. در حقیقت، وجود هر برنامه ای بیانگر نیاز به دانش و مهارت برای اجرای مطلوب آن است. البته واضح است که علاوه بر دانش و مهارت نیروی انسانی، منابع دیگر همچون مواد اولیه، پول و زمان مورد نیاز است، اما بدون وجود دانش و مهارت انسانی برای فرآوری این منابع، هیچ برنامه ای قابل اجرا نخواهد بود.
نظریه پردازان مدیریت راهبردی بارها به این نکته اشاره کرده اند که برای اجرای موفق یک برنامه راهبردی، مدیران عالی باید راهبران مناسبی برای این کار فراهم کنند. هر بخشی از سازمان باید توسط کسی که خواستار موفقیت راهبرد سازمان است و مهارت های لازم برای موفقیت را در اختیار داشته باشد راهبری شود. اگر سازمان پیش از مشخص شدن نیاز خود به این افراد، فکری در مورد آماده سازی آن ها نکند با سختی های فراوانی در هنگام نیاز به آن ها مواجه خواهد شد. این مشکل در بسیاری از سازمان ها دیده می شود.
مدیران عالی سازمان ها معمولاً به این نکته اشاره می کنند که سازمان باید برنامه ریزی بلند مدتی برای استعدادهای مدیریتی خود داشته باشند. مدیران عالی سازمان، به واسطه جایگاه خاص خود در سازمان، متوجه اهمیت زیاد رهبری در اجرای برنامه های کسب وکار هستند. از همین رو، برنامه ریزی منابع انسانی در این راستا اهمیت پیدا می کند. با این حال، پیش بینی مهارت های مورد نیاز برای آینده یکی از نقاط ضعف مهم برنامه ریزی راهبردی است. مشکل دیگری که در راه برنامه ریزی منابع انسانی وجود دارد عدم تلاش مدیران سازمان برای تطبیق فرایندهای مختلف بخش منابع انسانی با رویکرد کلی سازمان است.
در رویکرد بالا به پایین، یک برنامه ریزی جامع منابع انسانی برای اجرای راهبردها ضروری است. منابع مختلفی برای جذب مهارت ها در سازمان وجود دارد. اگر مدیران سازمان به افرادی نیاز دارند که مهارت های خاص مورد نیاز آن ها را داشته باشند، می توانند:

۱. آن ها را از خارج از سازمان تامین کنند.
۲. نیروهایی که این مهارت ها را در اختیار دارند از دیگر بخش های سازمان به شکل ثابت یا موقت به بخش مورد نظر منتقل کنند.
۳. قراردادهای خارجی برای دوره های زمانی کوتاه مدت و بلند مدت منعقد کنند.
۴. از تکنیک های خلاقانه ای مانند به اشتراک گذاری کار استفاده کنند تا استعدادهای چندین نفر به شکل همزمان در یک پست مورد استفاده قرار گیرد.
۵. برای تغییر یا ساده سازی وظایف شغلی اقدام کنند.
۶. به آموزش و توسعه کارکنان داخلی سازمان بپردازند.



(راثول و کازاناس، ۲۰۰۳)(۲۶)
شکل ۱-۲: مدل عمومی گام های رویکرد بالا به پایین
۱- ۳- ۲- رویکرد بازارمحور
راه دیگری که برای ایجاد تناسب بین برنامه راهبردی کسب وکار، برنامه های واحد منابع انسانی و مدیریت استعدادها وجود دارد رویکرد «بازار محور» نامیده می شود. در این رویکرد، کارشناسان مدیریت استعدادها باید تلاش خود را بر نیازهای ادراک شده ذی نفعان خود قرار دهند. مشکل بزرگی که در این رویکرد وجود دارد از این موضوع ناشی می شود که مدیران و کارکنان سازمان نیازهای یادگیری و توسعه ای خود را بر مبنای مسائل گذشته تعریف می کنند.
تلاش بسیار زیادی لازم است تا افراد را به این سمت هدایت کرد که آینده را پیش بینی کنند. این افراد از تکنیک هایی استفاده می کنند بیشتر بر شرایط حال، به جای آینده، متمرکز باشد.
این مسئله را می توان از زاویه دیگری مورد بررسی قرار داد: فرض کنید که شرکت الف محصولی را تولید کرده است که مشتریان با آن آشنا نیستند. کالای تولید شده می تواند یکی از نیازهای مشتریان را ارضا کند، اما آن ها از نیاز یا محصول مورد نظر اطلاعی ندارند. این گونه محصولات با عنوان کالاهای ناخواسته تعریف می شوند.
برای تبلیغ این گونه کالاها، متخصصان بازاریابی از تبلیغات آگاهی دهنده استفاده می کنند. مشتریان باید از وجود محصول و نیازی که از آن ها برطرف می کند آگاه شوند تا آن را خریداری کنند. این نخستین گام در چرخه عمر توسعه محصول است. معرفی یک محصول، آغاز چرخه عمر آن محصول است. پس از اینکه مشتریان در مورد محصول اطلاعات کافی پیدا می کنند شروع به خرید آن می نمایند. این آغاز مرحله رواج محصول است. در این مرحله شرکت های فراوانی شروع به تولید آن محصول می کنند. هر چه رقابت جدی تر شود، شرکت هایی که از مزایایی مانند اندازه، معروفیت یا دیگر موارد بهره می برند، شرکت هایی که از این مزایا برخوردار نیستند را از صحنه خارج می کنند. در این مرحله بازار وارد یک مرحله ثبات می شود. چرخه عمر محصول در حقیقت یک منحنی یادگیری است. در این منحنی، یک کارآفرین بصیر چرخه را با معرفی یک محصول یا خدمت جدید آغاز می کند، رقبا و مصرف کنندگان در مورد آن محصول یاد می گیرند و سرانجام مولفه های بازار تعداد شرکت هایی که به تولید این محصولات می پردازند را کاهش می دهد.
به فرایند توسعه استعدادها از این زاویه نگاه کنید. همانند افراد کارآفرین، متخصصان مدیریت استعدادها نیازهای موجود برای یادگیری در سازمان را پیش از اینکه به وجود بیاید شناسایی می کنند. برنامه راهبردی کسب وکار منبع خوبی برای شناسایی این نیازها است؛ زیرا جهت گیری های سازمان را روشن می کند. متخصصان مدیریت استعدادها به تبلیغ ابزارهایی می پردازند که این نیازها را برطرف می کنند و تلاش می کنند تا به مدیران بالادستی خود نشان دهند که این ابزارها چیستند و چگونه برای آینده سازمان مفید خواهند بود.
برای استفاده از رویکرد بازارمحور، متخصصان مدیریت استعدادها باید:

۱. کارکنان را به گروه های متمایزی تفکیک کنند (مثلاً بر اساس گروه های شغلی).
۲. شایستگی های مورد نیاز برای عملکرد متناسب با راهبرد سازمان در آینده را برای کارکنان شناسایی کنند.
۳. شایستگی های موجود در هر گروه از کارکنان را ارزیابی کنند.
۴. در مورد چگونگی کم کردن فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب شایستگی ها تصمیم بگیرند.
۵. برای آموزش، تحصیلات و توسعه کارکنان در راستای کاهش فاصله موجود برنامه ریزی کنند.
۶. دوره هایی برای آشناسازی کارکنان با برنامه های راهبردی و بخشی سازمان و نقش توسعه استعدادها در راستای دستیابی به آن ها برگزار کنند.

نظرات کاربران درباره کتاب مدیریت استعدادها

تسلط نویسنده بر منابع انسانی و به خصوص مدیریت استعدادها تحسین برانگیزه
در 3 ماه پیش توسط