فیدیبو نماینده قانونی دیجی‌کالا مگ و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .

کتاب راه شیائومی
راهبردهای افزایش مشتری در تجارت

نسخه الکترونیک کتاب راه شیائومی به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است. تنها لازم است اپلیکیشن موبایل و یا نرم افزار ویندوزی رایگان فیدیبو را نصب کنید.

درباره کتاب راه شیائومی

راز موفقیت در طرزتفکر اینترنتی داشتن «تمرکز» است. تنها در صورتی می‌توان سریع بود که بر چیز مشخصی تمرکز داشت. تنها در صورتی می‌توان به «برتری قاطع» رسید که سریع بود. تنها در صورتی می‌توان اعتبار شفاهی کسب کرد که به برتری قاطع رسید. در جهان اینترنت تنها کسانی می‌توانند به بقا ادامه دهند که اعتبار شفاهی برای خود داشته باشند. مردم می‌گویند شیاومی خوب بلد است جنس‌های خود را بفروشد، ولی شیاومی در جلب اعتبار شفاهی موفق عمل می‌کند. اصل مطلب این‌که شیوه بازاریابی شیاومی شیوه بازاریابی شفاهی است.
تا آن‌جایی که من می‌دانم عبارت اعتبار شفاهی شبیه سه بخش اساسی سازوکارهای قدرت‌محور است. من اسم این سه بخش را مثلث آهنین می‌گذارم که شامل موتور، گاز و جعبه‌دنده است.
۱. موتور: محصولات
۲. گاز: رسانه‌های اجتماعی
۳. جعبه‌دنده: ارتباط با مشتری
اگر شرکتی بخواهد اعتباری برای خود دست‌وپا کند باید موتور آن شرکت از جنس محصولات خوب باشد. محصول خوب پایه تمام پایه‌هاست. کیفیت محصول برابر با «۱» است. بدون محصول خوب نتیجه هر تلاشی برای جاانداختن برند به «۰» می‌رسد.
کسب اعتبار به این معنی است که باید به آدم‌های بیشتری در زمان کوتاه‌تری راجع‌به محصولات خود اطلاع‌رسانی کنید و خود این قضیه یعنی این‌که باید بر هنر استفاده از رسانه‌های اجتماعی تسلط داشته باشید. رسانه‌های اجتماعی در حکم گاز برای کسب اعتبار شفاهی است.

ادامه...
  • ناشر دیجی‌کالا مگ
  • تاریخ نشر
  • زبان فارسی
  • حجم فایل 4.17 مگابایت
  • تعداد صفحات ۳۰۶ صفحه
  • شابک

معرفی رایگان کتاب راه شیائومی

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:

نحوه پروازدادن خوک ها: ایجاد حس مشارکت در آن ها!

لی وانکیانگ(۱) که نامِ انگلیسی او اَلی(۲) است، عصر یک روز در ماه ژوئیه به دیدن من آمد. دستنوشته ای در دست داشت و می گفت آماده است تا مسئولیت های خود را واگذار کند. گفت: «ده سال قبل از من خواستی تا راجع به تجربه کاربری و طراحی رابط کاربری یک کتاب بنویسم. ده سال زمان برد ولی بالاخره انجامش دادم.»
سال ۲۰۰۰ بود که الی تازه از کالج فارغ التحصیل شده بود و به استخدامِ شرکت کینگ سافت(۳) در آمده بود. به سرعت فهمیدیم که در زمینه طراحی رابط کاربری برای نرم افزار استعداد دارد و از او خواستیم تا برای طراحی رابط کاربری گروهی در شرکت تشکیل دهد. در تمام حوزه صنعتی ما گروه آن ها اولین گروهی بود که به شکل اختصاصی در زمینه رابط کاربری به کار تحقیق وتوسعه می پرداخت. این گروه برای محصولات مختلف شرکت کینگ سافت رابط کاربری طراحی کرد. محصولاتی نظیر ضدّویروس و WPS. مخفف کلمات Writer, Presentation, Spreadsheets که نرم افزاری برای محیط های اداری بود و از هر دو در بازار بسیار استقبال شد.
در سال ۲۰۰۴ از او خواستم تا کتابی بنویسد و دانش خود را در زمینه رابط کاربری با تمام شاغلان دیگر در این حوزه به اشتراک بگذارد تا به این شیوه باعث بهبود طراحی رابط کاربری شود. کار خود را شروع کرد و تقریباً نیمی از آن را تمام کرده بود که به واحد تجارت اینترنتی شرکت کینگ سافت منتقل شد. او در آن واحد وظیفه داشت تا سیستم را به طرح اینترنتی جدیدی ارتقا دهد برای همین سرش حسابی شلوغ شد و ناگزیر کار نگارش را کنار گذاشت.
وقتی او در سال ۲۰۰۹ از شغل خود در کینگ سافت استعفا کرد به دیدن من آمد و گفت قصد دارد عکاس تبلیغاتی شود. من هم به او گفتم که می خواهم شرکت جدیدی تاسیس کنم و دوست دارم بدانم تمایل دارد در شرکت جدید با من کار کند یا نه. اصلاً وانمود نکرد که می خواهد به پیشنهاد من فکر کند. بلافاصله آن را قبول کرد. من که جا خورده بودم از او پرسیدم که آیا می داند قصد دارم چه چیزی تولید کنم. بدون لحظه ای مکث گفت: «قرار است تلفن همراه هوشمند تولید کنی.»
الی می دانست من دیوانه حوزه تلفن های هوشمند هستم و خودم فکرهایی راجع به آن تلفن ها دارم.
این قضیه که من عاشق بازی کردن با تلفن های همراه هوشمند هستم حقیقت دارد. اما مسئله مهم تر این است که من برای مدتی بیش از بیست سال به تولید محصولات نرم افزاری اشتغال داشتم و فکرهای زیادی داشتم که تولید محصولات نرم افزاری را با تولید تلفن های همراه هوشمند تلفیق کنم. من هر وقت با شخصی شاغل در شرکت تولید تلفن همراه هوشمند ملاقات می کنم فکرهایم را تندتند بر سر او می ریزم. حتی ده سال پیش هم وقتی که نوکیا(۴) در دوران اوج خود بود فکرهایم را با معاون بخش تحقیق و توسعه بین المللی آنجا هم در میان می گذاشتم. کاری که واقعاً می خواهم انجام دهم این است که شرکتی بسازم که به هواداران و علاقه مندان احساس مشارکت القا کند. به نظر من در آینده هر شرکتی که بخواهد واقعاً ارزشمند شود باید این چنین باشد و کاربرها خودشان در ساخت محصولات مشارکت کنند.
چهار سال پیش وقتی داشتیم شیاومی را بنیان می گذاشتیم طرح مدنظر ما این بود که شرکت را مثل نوعی رستوران بسازیم. کاربران وارد آن شوند و خود نقشی برعهده بگیرند. احساس می کردم شرکت در آینده هرچقدر هم که بزرگ بشود این قضیه باید اصل ماجرا باقی بماند. رئیس شرکت هم باید با تک تک مشتری هایی که وارد می شوند تا غذایی بخورند دوست شود. طرح دوستی تنها طرح تجاری است که در بلندمدت پایدار می ماند.
وقتی که داشتیم MIUI، اولین محصول خود را برپایه اندروید(۵) می ساختیم به این طرح پایبند ماندیم. به عبارت دقیق تر MIUI تلفن همراه هوشمندی بود که براساس سیستم عامل اندروید ساخته می شد و تا حد بسیار زیادی تنظیمات شخصی روی آن اعمال می شد. سیستم عامل آن بسیار پیچیده بود. افراد اندکی بودند که بتوانند آن را تاحدی توسعه دهند که بشود راجع به نتایج کار از کاربران نظرسنجی کرد چراکه چرخه تحقیق و توسعه به شدت طولانی بود.
متوجه شدیم که باید از طرح توسعه ای استفاده کنیم که سازندگان نرم افزارهای اینترنتی از آن استفاده می کنند. آن طرح را هم در مراحل مختلف اجرا کنیم. می توانستیم هر هفته نسل جدیدی از برنامه را عرضه کنیم. اصلی ترین مشکل ساختن سیستم عامل این بود که بفهمیم نیازهای کاربران چیست. بفهمیم واقعاً دنبال چه چیزی هستند. بعد هم براساس آن ها محصولی واقعی تولید می کردیم. این مسئله مستلزم نظارت بر سطح کیفیت هم بود؛ همچنین ما باید هر هفته یک چیز تازه بیرون می دادیم.
گروه شیاومی زمان و توان فراوانی صرف این کرد که بفهمد چطور چنین کاری را انجام دهد. بعد از آن بود که شیاومی اولین شرکت جهان شد که طرحی تجاری ساخت تا براساس آن هر هفته نسل جدیدی از سیستم عامل را منتشر کند. برای سنجیدن این طرح تجاری گروهی از کاربران را گرد آوردیم و از آن ها خواستیم تا با این طرح کار کنند و کارآبودن آن را تایید کنند. به منظور حصول اطمینان از این که طرح ما طرح تجاری خوبی است در مراحل اولیه آن را کاملاً مخفیانه انجام دادیم. هیچ خبری راجع بهش منتشر نکردیم و هیچ نسخه ای نفروختیم. تنها هدف ما انجام دادن این آزمون بود تا ببینیم طرحی که فروشش مبتنی بر تبلیغات شفاهی است تا چه اندازه می تواند «انرژی» تولید کند.
شکی نیست که عده ای شیاومی را درک نمی کنند. آن ها فکر می کنند شرکت از صدقه سر سازوکار بزرگ فروش و عرضه تلفن های هوشمند به جایگاه امروز خود رسیده است. حقیقت امر این که اولین کنفرانس خبری شیاومی در تاریخ ۱۶ اوت ۲۰۱۱، آن هم یک سال بعد از رونمایی از MIUI انجام شد. تا آن تاریخ ۵۰۰MIUI  هزار کاربر جذب کرده بود. شیاومی طی آن یک سال هیچ فعالیتی برای فروش انجام نداد. عده ای ممکن است حقایق را تمام وکمال ندانند.
اگر خوکی به هنگام طوفان سر جای درست بایستد بی شک می تواند پرواز کند. همه چیز بستگی به این دارد که با نیروهای درست هم سو شویم. اگر موسس های شرکت های نوپا را خوک هایی بلنداقبال فرض کنیم آن وقت جریان های بازار خودش نوعی طوفان است و مشارکت هم خود طوفان است.
طی اولین سال فعالیت شیاومی دو مسئله سنجیده و صحت هر دو عیان شد. اول این که فهمیدیم مشارکت کاربر در ساخت محصولات بی شک به تولید محصول خوب منجر می شود. دوم این که فهمیدیم محصولات خوب را می توان با تبلیغات شفاهی کاربران به آسانی فروخت. روشن شدن صحت این دو مسئله به شیاومی دو درس مهم داد. نخست این که شرکت برای تولید محصولات خوب باید با کاربران متعامل باشد و دوم این که برای بازاریابی و فروش باید به تبلیغات شفاهی کاربران اطمینان کند. هسته مرکزی تفکر شیاومی این است که احساس مشارکت را در مشتری افزایش دهد. اگر کاربر احساس مشارکت داشته باشد می توان عملیات تحقیق و توسعه را انجام داد، به خوبی بازاریابی و کالا را تبلیغ کرد، خدمات خوب به کاربران ارائه داد و با انجام همین کارها شیاومی را به برندی بسیار «باحال» تبدیل کرد. برندی که جوان ها را دور هم جمع می کند. حین ساخت و توسعه شرکت این مفهوم مهم ترین قضیه بوده است. خیلی خلاصه عرض کنم، ما فکر می کنیم «کاربر را دوست خودت بدان.»
الی یکی از موسسان شیاومی بود. آن اوایل مسئول تحقیق و توسعه MIUI بود و بعدها مسئول شبکه شیاومی شد که mi.com نام دارد. خیلی خوشحالم که با این همه درگیری وقتی پیدا کرده تا کتاب راه شیاومی را بنویسد. این کتاب شامل تجارب گوناگون می شود و آن تجارب را با همه به اشتراک می گذارد. معتقدم در زمینه ایجاد و گسترش مشارکت کاربر در تمام این صنعت مسائل به خصوصی حائز اهمیت هستند. می توانیم اسم آن را «اصول سه درسه مشارکت» بنامیم چرا که شامل سه لایه راهبرد و سه لایه شیوه اجرا می شود. این لایه ها در کتاب ارائه شده اند.
خیلی برایم جالب بود که الی طی تمام این سال ها قولش را فراموش نکرد و جالب تر این که به آن عمل کرد.

لی جون(۶)، مدیر عامل اجرایی شیاومی

اصول سه درسه مشارکت

دوستانم در خلوت از من می پرسند: «شیاومی چه کار کرده است که کاربران چنین 'انفجاری' فضای رسانه های مجازی را با اخبار شرکت می ترکانند؟»
پاسخ من این است: مشارکت، مشارکت، مشارکت.



شکل ۱. ۵ اصول سه درسه مشارکت

اندیشه اصلی پسِ پُشتِ گرداندن موفق تجارت در اینترنت این است که اعتبار شفاهی داشته باش و سلطنت کن. از آن جا که اندیشه کاربر بسیار اهمیت دارد به نفع شرکت است که به کاربر احساس مشارکت در روند تولید محصول را القاء کند.
این امر شبیه حمله از بُعدی دیگر است. همان چیزی که در رمان علمی خیالیِ مسئله سه جسم(۱۷) هم مطرح شده است. اینجا با جهانی موازی طرف هستیم. به عبارت ساده تر می توان گفت که دنیا تغییر کرده است.
طرز تفکر مصرف کنندگان طی چند دهه گذشته دستخوش دگرگونی هایی اساسی شده است و مردم امروزه به شیوه متفاوتی تصمیم به خرید می گیرند. در ابتدا مردم از الگوی کاربردی پی روی می کردند، بعد پی روِ الگوی برند شدند و طی سال های اخیر محبوب ترین محصولات دنباله رو الگوی تجربه بوده اند. آن چه ما در شرکت شیاومی به آن رسیدیم و در تقابل با تمام این الگوها قرار دارد روندی است که شیاومی خود را وقف آن کرده و نامش را مصرفِ مشارکتی گذاشته ایم.
در زمانه ای که کالا کمیاب بود مردم فقط برای پاسخ گویی به نیازهایی خاص خرید می کردند. در آن زمان مهم نبود چه برندی کالا را تولید کرده است. مهم ترین عامل خرید ساعت این بود که ساعت را نشان بدهد. با رشد جامعه و فراوانی کالا شرکت های تبلیغاتی پدید آمدند و با مطرح کردن برندهای گوناگون بین کالاها اختلاف گذاشتند. برند به عامل اصلی خرید کالا بدل شد. برای مدتی شرکت های مشاوره برند، شرکت های تبلیغاتی، شرکت های طراحی و نظایر آن ها بر این موج سوار شدند.
موتورولا(۱۸) بود که تلفن همراه هوشمند را ساخت ولی نوکیا آن را جا انداخت. حدود سال ۲۰۰۰ نوکیا با اندیشه «انسان محور کردن فناوری» برند خود را در سطح جهانی جا انداخت. برندسازی نوکیا آن قدر در نفوذ به ذهنیت مخاطبان موفق بود که نوکیا به سرعت توانست از موتورولا و ادیسون(۱۹) پیشی بگیرد و از بازار اقلام مصرفی الکترونیکی سهمی بی سابقه را از آنِ خود کند.
فعالیت های برندسازی دوران جنون آمیزی را پشت سر گذاشت. محصولات بهداشتی و «وایت اسپیرت»(۲۰) نمونه های بسیار مثال زدنی آن هستند. همان طور که عده زیادی به خاطر دارند تبلیغات محصولات بهداشتی به هر شهر و روستایی در چین رسید. شرکت ها اعلان های تبلیغاتی خود را حتی روی دیوار خوکدانی ها هم می چسباندند. بعضی از شرکت ها هم برای مدتی کوتاه به اوج رسیدند ولی وقتی الگوی تجربه در مصرف گرایی رواج یافت بسیاری از برندها بدون برجای گذاشتن اثری ناپدید شدند.
وقتی فروشگاه های بزرگ جایگزین مغازه های کهنه شدند عصر «تجربه مصرف گرایی» هم فرا رسید. از مردم دعوت می شد تا «کمی از محصول استفاده کنند» تا شاید راضی به خرید شوند. کمی از این غذا بخورند، کمی این لباس را بپوشند و ببینند بهشان می آید یا نه. «آیا این تلفن همراه مناسب شماست؟ به داخل مغازه بیایید و ببینید چه کارها که از این گوشی ساخته است.»
شیاومی برای این که احساس مشارکت را هرچه بیشتر به کاربر القاء کند از کاربران خود می خواست از مرحله تولید محصول تا موقع انجام عملیات های بازاریابی در روند کار مشارکت داشته باشند. تدریجاً فهمیدیم که عصر مصرف مشارکتی فرا رسیده است. ویژگی های این عصر خواسته های ذهنی مردم را کاملاً برآورده می کرد.
فراهم سازی امکان مشارکت برای کاربران نیاز ذهنی کاربران جوان تر را به «حضور در صحنه» و «تاثیرگذاری بر جهان» برآورده کرد. این پدیده تا پیش از مشارکت دادن این چنین کاربران در قالب محتوای تولید کاربر یا همان UGC ارائه می شد که طی آن کاربران خودشان دست به تولید محتوا می زدند و ایستگاه B یا همان Bilbili.tv هم نمونه مطرح فرهنگ کارتون وکمیک بود. جوانان به شیوه های گوناگون نسخه ها و دنباله های خود از آثار هنری را تولید می کنند و به این شیوه نوعی زبان فرهنگ عامه پسند جدید خلق کرده اند که درنوع خود یگانه است.
چگونه می توان چنین احساس مشارکتی را در ابعاد شرکتی و به سرعت ایجاد کرد؟
ایجاد حس اشتراک منوط است به راه دادن کاربر به روند ساخت محصول، ارائه خدمات، خلق برند و فروش محصولات. چنین امری مستلزم راه دادن کاربر به تمام روند است و باید برندی ساخت که «لمس کردنی» و «تملک پذیر» باشد تا از این طریق کاربر هم بتواند هم پای برند رشد کند. این مفهوم را در سه راهبرد و سه شیوه مختلف گنجانده ام. در شرکت اسم این ها را گذاشته ایم اصول سه درسه مشارکت:








شکل ۱. ۷ اصول سه درسه مشارکت

سه راهبرد. محصولی تولید کنید که «خفن» باشد. کاربران را هواخواه شرکت کنید. تبلیغ محصولات را از طریق We Media یا همان رسانه های اشتراکی منتشر کنید.
سه شیوه. درهای قسمت تحقیق و توسعه را به روی کاربران بگشایید. طراحی های تعاملی داشته باشید. تبلیغات شفاهی داشته باشید.
تولید محصولی که «خفن» باشد یکی از راهبردهای تولید محصول است. هنگامی که در مرحله برنامه ریزی برای محصولات هستید باید جسارت لازم را داشته باشید تا فقط یک نوع محصول تولید کنید. کسی هم که محصولی تولید می کند دلش می خواهد محصول او در بازار درجه یک باشد. بدون داشتن خط تولیدی قدرتمند و متمرکز به دست آوردن نتایج چشمگیر دشوار است چرا که درغیر این صورت منابع آن قدر پراکنده خواهند شد که چندان حس مشارکتی در کاربر ایجاد نخواهد کرد.
تبدیل کردن کاربر به هواخواه شرکت یکی از راهبردهای تعامل با کاربر است. پَسِ پُشتِ برانگیختن احساس مشارکت در کاربر ماجرای «اعتماد» نهفته است. با اعتماد می توان رابطه ای ضعیف با کاربر را تبدیل به رابطه ای قوی کرد. شیوه رواج روحیه هواخواهی برای محصولات Mi این گونه است که ابتدا از کارمندان می خواهیم خود هواخواه محصولات شوند و بعد کاربران هم اگر هواخواه محصولات شوند از مزایایی بهره مند خواهند شد. انگیزه اولیه هواخواه شدن این است که همه در کار و اطلاعات و منافع سهیم هستند برای همین است که اغلب می گوییم حتی «tease» شدن هم نشان دهنده نوعی مشارکت است. تشویق شدن هنگام حل معضلات محصول یکی از مزایایی است که هواخواه شدن در پی دارد. ثبات برای شرکت از همان چیزی ناشی می شود که باعث شود شرکت و کاربرد هر دو در مسئله ای احساس مشارکت داشته باشند.
انتشار تبلیغ محصولات از طریق رسانه های اشتراکی هم یکی از راهبردهای تولید محتواست. تمرکزگریزیِ اینترنتی باعث شده است مراجع قدرت مضمحل شوند و شیوه توزیعِ نامتقارن اطلاعات از بین برود. استفاده از رسانه های اشتراکی کاری می کند که شرکت خودش تبدیل به یکی از کانون های اینترنتی شود و به این شیوه اطلاعات شفاف تر و آسان تر به بقیه منتقل خواهد شد. به همین دلیل خود شرکت هم مجبور می شود عمل کرد خود را شفاف تر کند. هر کارمند و کاربری تشویق می شود تا در مقام سخنگوی محصول قرار بگیرد. تولید محتوا باید براساس این اندیشه باشد که عملیات های اینترنت محور می بایست مفید، مشوّق اشتراک و تعاملی باشند. اندیشه «تنها اطلاعات مفید را نشر بده» به معنای این است که «زیادی اطلاعات را منتشر نکن». هر بخش از اطلاعات منتشرشده باید حس وحال منحصر به خود را داشته باشد تا بتواند کاربر را به تعاملِ با خود فرابخواند، در آن جریان اشتراک بیابد و آن را برای مخاطبانی گسترده تر بازنشر دهد.
بازکردن درهای بخش تحقیق و توسعه به معنای این است که روند تولید محصور، ارائه خدمات، برندسازی و فروش محصول را در دسترس کاربر قرار دهیم. این فعالیت به معنای این است که راهکارهای مختلف بررسی و آن هایی درپیش گرفته شوند که برای شرکت و کاربر سودرسان باشند. تعامل مشارکتی تنها در صورتی پایدار خواهد بود که هر دو طرف سود ببرند. نقاطی که شرکت تمایل به همکاری دارد باید براساس نیاز به عمل گرایی انتخاب شوند. هرچه نیاز انعطاف ناپذیرتر باشد مردم بیشتر تمایل به مشارکت پیدا می کنند.
داشتن طراحی تعاملی به معنای این است که طراحی های شرکت به گونه ای باشد که مکمل نقاط باز باشد. پیشنهادهای تعاملی باید براساس نوعی از طراحی باشند که «ساده، سودمند، جذاب و واقعی» است. طراحی تعاملی هم باید درست مانند روندِ تولیدِ محصول، روندی دائماً روبه بهبود باشد. در بهار سال ۲۰۱۴ پدیده ای انفجاری ظاهر شد که WeChat Lucky Money نام گرفت و نمونه عالی طراحی تعاملی است. مردم می توانستند با گرفتن جعبه های کاغذی از مزایای خاصی بهره مند شوند. طراحی اش سرگرم کننده و بسیار ساده بود.
داشتن تبلیغات شفاهی به معنای است که شما ابتدا باید تمام کاربران محصول جدیدتان را بررسی و علاقه مندترینِ آن ها را سوا کنید. در حلقه محدود این افراد است که می توانید نوعی حس مشارکت «پدید بیاورید». بعد از انجام این کار می توانید محتوایی را که با مشارکت و تعامل پدید آمده است در قالب موضوعاتی به آن ها بدهید تا آن را به عنوان «رخداد» به گوش بقیه برسانند. از تبلیغات شفاهی می شود به عنوان نوعی انفجارِ هسته ای استفاده کرد تا به وسیله آن جمعیت بیشتر و بیشتری را از اخبار مطلع ساخت. در عین حالی که تبلیغات شفاهی می کنید، در کسانی که در تمام طول مسیر مشارکت داشته اند نیز احساس موفقیت پدید می آورید و کاری می کنید که از حس نوعی حمله طوفانی سرخوش شوند. وقتی کسی بخشی از قدرتِ گرداب را شکل می دهد چنین احساسی دارد.
دو راه اصلی برای گسترش خبر وجود دارد. یکی از آن ها کارگذاشتن سازوکارهایی در محصولات است تا مشوق کاربران برای به اشتراک گذاری روند وقایع باشد. دو بازی تلفن همراه که در سال ۲۰۱۳ ساخته شدند این کار را به نحو احسن انجام دادند. اسم یکی از بازی ها Crazy Guessing Figure بود و اسم دیگری ? Find Something: Where is My Goal . هر روز چندده هزار سطر اطلاعات از این محتوا ساده سازی و در Weibo و WeChat و دیگر رسانه های اجتماعی به اشتراک گذاشته می شد. راه دیگر استفاده از سازوکار تعامل بین کاربران و رسانه های رسمی است تا سوژه ای پیدا شود و بعداً همان سوژه را به عنوان نوعی رخداد بازتاب داد و بیشتر روی آن دقیق شد.
چطور می شود که شرکت های مختلف بعد از پی روی از همین رویکرد برق آسا به نتایج بسیار گوناگونی می رسند؟ سوال دیگر این که چرا در بعضی از رویدادهای اشتراکی مدت کوتاهی بعد از این که کاربران با محصول اندکی سروکله می زنند تمام رویداد نابود می شود، یعنی چرا این رویدادها پایدار نیستند؟ پاسخ اصلی این است که آن شرکت ها رویکرد حاضر را به صورت سطحی لحاظ کرده اند و هیچ فکری برای ابعاد عمیق تر این راهبرد نداشته اند. این راهبرد بیان می کند که یا کاری را بکن و تا آخر پای آن بمان یا اصلاً هیچ کاری نکن. شیوه ها هم هرچه باشند راهِ انجامِ آن راهبرد در مرحله عملیاتی هستند. وقتی در جایگاه کاربر قرار می گیریم راهبرد پایین کوهِ یخ است که اصلاً معلوم نیست درحالی که شیوه قله کوه یخ است و می شود آن را دید. مردم ارتباط غریزی و احساسی عمیق تری با این بخش از کوه یخ برقرار می کنند. من در فصل های آتی از مثال هایی دقیق استفاده می کنم تا رویکردهای متفاوتمان را نسبت به انواع کاربران با انواع محصولات و خدمات توضیح دهم و بگویم که در حالت های مختلف چطور احساس مشارکت را پدید می آوریم.
طی این چهار سالی که شرکت شیاومی تاسیس شده است دائماً و با آزمون های حقیقی عمق و گستره درکمان را از احساس مشارکت افزایش داده ایم. نتایج این درک و دریافت نه تنها بر محصولات و شیوه های فروش شرکت که بر عملیات های عمده شیاومی نیز اعمال می شود. چندین آزمایش گوناگون انجام داده ایم تا مطمئن شویم که احساس مشارکت در رگ و خون هر کاربر و هر کارمند شرکت جریان دارد.
در داخل شرکت شیاومی هم سازوکاری پربازده ترتیب داده ایم تا محصولات براساس گزارش های کاربران بهبود یابند. شیاومی از شاخص عملکرد اصلی یا همان KPI یا آزمون عملکرد استفاده نمی کند، به همین دلیل انگیزه کارمندان رسیدن به اهدافِ از پیش معیّن نیست. علاوه بر این انگیزه بخشی به کارمند هم تنها بر دوش روسا نیست. تنها عاملِ انگیزه بخش بازخورد کاربرهاست.
سی. کی. پرالاد(۲۱)، نویسنده کتاب آینده رقابت: آفرینش ارزش های یگانه به کمک مشتریان(۲۲)، در کتاب خود بیان می کند که نوآوری های شرکت محور درحال نابودی هستند. به جای آن نقش مشتری ها در روند آفرینش ارزش های جدید هر روز بیشتر و بیشتر می شود و این ارزش ها بر اساس تجربه منحصر به هر فرد به وجود می آید. به همین دلیل شرکت ها مجبور هستند ساختارهای سازمانی تازه ای برای خود تعریف کنند.
تا آن جا که من می دانم وجود احساس شراکت اهمیت بسیار زیادی دارد. این قضیه نشان می دهد که تقاضای مصرف کنندگان تغییری شگرف و همیشگی کرده است. برای اولین بار است که نیاز مصرف کننده باعث ارتقاء محصول می شود. قضیه دیگر فقط ویژگی ها و شرایط خود محصول نیست، بلکه گسترش یافته و به ویژگی ها و شرایط اجتماعی رسیده است. امروزه وقتی چیزی می خرید، آن محصول را صِرفِ کاری که انجام می دهد خریداری نمی کنید، بلکه برای این می خریدش که خودتان می توانید کاری با آن محصول انجام دهید. خرید شما تجربه احتمالاً جدیدی در دسترستان قرار می دهد. چیزی به شما می دهد که بتوانید خود را بخشی از آن بدانید.

بخش ۱. احساس مشارکت

جهان اینترنت و اعتبار تبلیغات شفاهی

چطور یک میلیون کاربر اولیه را جذب می کنید؟ امروزه در بازار اینترنت انجام چنین کاری نیازمند پی روی از راهبردهای گوناگون است.
شرکت کینگ سافت در سال ۱۹۸۸ تاسیس شد. در دوران نرم افزارهای سنتی شرکت کینگ سافت در چین برندی مطرح بود. من در سال ۲۰۰۰ و به عنوان طراح وارد شرکت شدم. لی جون که مدیر عامل اجراییمان بود تشویقمان می کرد تا راهبردهای تهاجمی فراوانی طراحی کنیم.
در آن زمان بسیار بر مدیریت پروژه که برایمان اهمیت داشت تمرکز می کردیم. برای مثال WPS که یک نرم افزار سنگین برای محیط های اداری بود همزمان با یک بازی برخط بزرگ مقیاس که کینگ سافت منتشر کرده بود نیازمند حجم زیادی از برنامه نویسی سبک بودند. ساخت هر نسخه جدید سال ها طول می کشید و هر نسخه تازه خود گره های متمایز و ویژه ای داشت. نظیر M۰، M۱، M۲ و غیره. حل کردن هر گره حداقل نصف سال وقت می برد.
با تمام این اوصاف شرکت کینگ سافت در همان زمان هم متوجه اهمیت تجربه کاربری بود. در سال ۲۰۰۰ شرکت اولین «گروه طراحی رابط کاربری انسان-دستگاه» در چین را گرد هم آورد. شیوه تعامل ما با کاربران مبتنی بر گروه های کانونی بود. هر سه ماه یا شش ماه یک بار چندین کاربر را دعوت می کردیم و به صورت حضوری راجع به محصولات مختلف با آن ها صحبت می کردیم. شیوه دیگر این بود که از گروه خدمات مشتریان خواستیم تا از کاربران نظرسنجی کند. هر هفته گروه نتایج این کارها را در قالب گزارش هایی به دست مدیران تولید محصول می رساند. مدیران تولید محصول هم نتایج گزارش ها را در گزارش های خود برای «گروه های پروژه» می گنجاندند و گروه های پروژه هم گزارش های خود را به معاون مربوطه می دادند و معاون هم آن را به مدیران ارشد می رساند. روند بازبینی نظرات کاربران به صورت کلّی چیزی بیش از یک ماه زمان می برد.
در دوران پیش تولید بر روی هر محصول تحقیقات گسترده انجام می شد و وقتی هم که به بازار عرضه می شد کارزار بازاریابی گسترده ای به راه می افتاد. زمانی که در شرکت کینگ سافت بودم به شکلی آگاهانه از هر سه شیوه نظامی استفاده و با «نیروی هوایی، نیروی دریایی و نیروی زمینی» به بازار حمله می کردیم. اسمش را گذاشته بودیم حمله طوفانی.
عملکرد نیروهای اصطلاحاً هوایی، دریایی و زمینی این چنین بود: «نیروی هوایی» کل بازار را هدف می گرفت، «نیروی زمینی» باکمک گروه های روابط عمومی تبلیغات برون خط را انجام می داد و «نیروی دریایی» به همکاری با مسیرهای منتخب فروش می پرداخت.
در آن دوره معمولاً اسم های دهن پرکن روی پروژه ها می گذاشتیم. مثلاً نسخه تاییدشده طوفان سرخ، قرن اژدهای رژه رونده، حس غرور در غروب پاییزی و امثال این چیزها. پیش از آن که به بازار حمله ور شویم مفهوم را حسابی جا می انداختیم. بعد کم کم سطح تبلیغاتمان را بالا می بردیم تا این که تبدیل می شد به یک کارزار تبلیغاتی تمام عیار. فعالیت های بازاریابی این چنینی بسیار موفق و واقعاً مسرت بخش بودند. مثلاً در سال ۱۹۹۹ نسخه تاییدشده طوفان سرخ که کینگ سافت تولید کرده بود طی سه ماه اول انتشار ۱.۱ میلیون نسخه فروخت. این آمار فروش در آن زمان برای نرم افزارهای قانونی بی سابقه بود.
کینگ سافت در عملی هماهنگ با راهبرد بازاریابی سازوکار مدیریت داخلی را به نوعی ترتیب می داد تا «کارمندان را برای رویارویی های تخصصی آماده کند». طی دوران کارزارهای بسیار بزرگ هر روز صبح دور هم جمع می شدیم تا سخنان انگیزشی بشنویم. کارکنان تمام بخش های شرکت از معاونت های مختلف و خطوط تجاری گوناگون دور هم جمع می شدند تا هم از لحاظ ساخت و توسعه محصولات و هم فروش و بازاریابی «حمله همه جانبه کنند». در کینگ سافت فرهنگ کلاسیک و ماده گرایانه ای حاکم بود. اگر نبرد خوب پیش می رفت همه «جامی بلند می کردند و جشن می گرفتند». اگر خوب پیش نمی رفت همه «مرگ را به چالش می کشیدند تا به یکدیگر کمک کنند». گروه های مختلف توانایی سازمان یافته و بالایی در بهره وری داشتند و احساس برادری به شدت بین گروه ها رواج داشت.
هر وقت اوضاع تجارت دچار مشکل می شد این احساس برادری مثل سلاحی قدرتمند به کمک می آمد. در آن دوره مهندسی به اسم های ژو(۷) با ما کار می کرد. ژو الآن مدیر بخش مهندسی mi.com است. آن موقع ما با هم روی محصولی به اسم PowerWord کار می کردیم که نوعی واژه نامه دوزبانه بود. ژو طی یک سال دو بار با من از ترک کردن شرکت سخن گفت چون شرکت های دیگر نزد او آمده و از وی خواسته بودند با آن ها کار کند. من قضیه را این گونه مدیریت کردم. هر بار که می گفت می خواهد شرکت را ترک کند با او برای ساعت پنج عصر قرار شام می گذاشتم. تا ساعت پنج صبح روز بعد آن قدر می خوردیم و می نوشیدیم تا این که سرمان کاملاً داغ می شد. ژو هنگام دومین صبحی که این گونه فرا رسید آن قدر از نفسِ فکرکردن به جدایی از شرکت پشیمان بود که بعداً هرگز راجع به آن صحبتی نکرد.
شیوه های تجاری که شرکت کینگ سافت به کار می برد در تمام چین پیشاهنگ باقی شرکت های فعال در آن صنعت بود. در آن دوره شیوه های شرکت کینگ سافت در زمینه های ساخت و توسعه محصولات، بازاریابی و مدیریت گروه ها سرآمد شیوه های رایج در بازار نرم افزار چین بود.
شرکت کینگ سافت در سال ۲۰۰۷ سهام خود را به صورت عمومی در هنگ کنگ عرضه کرد. باتوجه به این که عرضه عمومی سهام در طرح شرکت برای حصول به دستاوردها موفقیت بزرگی تلقی می شد لی جون که خدمات ارزشمندی ارائه داده بود از کینگ سافت جدا شد تا به سرمایه گذار فرشته(۸) بدل شود. او بعداً و در سال ۲۰۱۰ شیاومی را بنیان گذاشت. تجارت اینترنتی کینگ سافت سال ها بعد از عرضه عمومی سهام افت کرد. برای همین لی جو در سال ۲۰۱۱ به شرکت برگشت تا مدیر عامل اجرایی شود. سرمایه سازی کینگ سافت در بازار به مرور رشد کرده و به اوج جدیدی رسیده و رکورد سه میلیارد دلار را زده بود. تعداد کسانی که از نسخه تلفن همراه WPS استفاده می کردند به بیش از صد میلیون نفر رسیده بود و WPS اصلی ترین نرم افزار اداری در چین شده بود. در ماه مه سال ۲۰۱۴ شرکتی به اسم چیتا موبایل(۹) به عنوان زیرمجموعه کینگ سافت تاسیس و به صورت مستقل وارد بازار شد. حالا و در عصر اینترنت تلفن همراه شرکت کینگ سافت باز هم فعال شده بود، اما این بار در قالب و سطحی جدیدتر.
لی جون سه گام را برای ساخت تجارتی نوپا حیاتی و مهم می داند و آن سه گام را برای ما چنین توضیح داده است: بازار بزرگی برگزین، گروهی از افراد نخبه شکل بده و حتماً حواست باشد که به حجم پایان ناپذیری از پول دسترسی داشته باشی. با درنظرگرفتن این سه مورد پرسشی که پیش می آید این است: «پس فرق کینگ سافت و شیاومی در چیست؟»
کینگ سافت و شیاومی در بدو تاسیس هر دو گرایش های تجاری خود را به دقت انتخاب کرده و هر دو گروه هایی از افراد بسیار نخبه شکل داده بودند. تفاوت های اصلی بین دو شرکت عبارت است از:

۱. شیاومی توانست زمانی که هنوز شرکتی نوپا بود مقادیر هنگفتی پول جذب کند. در دوران اوج شرکت کینگ سافت نرم افزار WPS همه جا رایج بود و ضریب نفوذ نرم افزار بیش از هشتاد درصد می شد. اما به دلیل رواج زیاد فروش نرم افزار به صورت غیرقانونی شرکت کینگ سافت سود چندانی نمی برد. از سوی دیگر شرکت نتوانسته بود حجم لازم سرمایه گذاری را از بازارهای سرمایه جذب کند. درنتیجه کینگ سافت مجبور بود برای تامین هزینه های نبرد بعدیِ خود، نبرد فعلی را برنده شود. پولی که از WPS به دست آورده بود خرجِ محصول Siba شد و درآمد Siba خرج محصولات ضدویروس و بازی. بالاخره بازی ها برای شرکت کسب درآمد کردند و شرکت از صدقه سر همان بازی ها توانست سهام خود را باموفقیت عرضه کند. در وضعیتی که شرکت مجبور بود هر نبرد را ببرد تا بتواند نبرد بعدی را تامین هزینه کند تمرکز بر طرح های تجاری عمیق تر و نافذتر امری دشوار بود. هنگامی که استانداردهای اینترنتی تغییر کردند و از نسلی به نسل دیگر متحول شدند شرکت مجبور شد تمرکز خود را بر تامین سرمایه برای خطوط تجاری فعلی خود بگذارد. شرکت نمی توانست راجع به تغییرات نسل به نسل محصولات خود تصمیمات بلندمدت بگیرد.

۲. لی جون موقع تاسیس شیاومی از ما خواست حواسمان را فقط روی یک چیز بگذاریم: اعتبار تبلیغات شفاهی. تغییری که در نحوه اندیشیدن راجع به محصولات و بازار صورت گرفته بود درست شبیه این بود که از کسی بخواهیم سیستم عامل مغز خود را کاملاً پاک و از آغاز شروع کند. ما نسل جدید محصولات خود را نه به صورت سالانه که به صورت هفتگی منتشر می کردیم. از ما می خواستند تا همگی درگیر بخش خدمات به مشتریان شویم نه این که همه درگیر نبردهای همه جانبه باشیم. وظیفه تیم تحقیق و توسعه راجع به تجربه مشتری دیگر به بازه های ماهانه یا سه ماهه محدود نمی شد و آن ها هر روز با کاربران تعامل می کردند. حالت «حمله طوفانی» برای فروش و تبلیغات حالا تحول یافته و به «تعامل نفوذی» تغییر کرده بود. هر کاربرد جدیدی که به تلفن همراه افزوده می شد قرار بود بخشی از فعالیت روزمره کاربر را کاملاً در سیطره خود بگیرد. راهبردهای بازاریابی دیگر به دنبال نقطه اوج فروش نبود و به جای آن حرف خود را واضح و رُک بیان می کردیم.
سال ۲۰۰۸ بود که لی جون آن چه را فرمول چهارکلمه ای اینترنت می خواندیم به ما معرفی کرد. در زبان چینی برای بیان آن چهار مفهوم به هفت کلمه نیاز است که عبارت اند از: تمرکز، برتری قاطع، اعتبار تبلیغات شفاهی، سرعت. دو مورد ابتدایی از این ها مربوط به اهداف تولید محصول می شوند. آخری و اعتبار تبلیغات شفاهی هم همان اندیشه مرکزی تمام جهان اینترنت است. سرعت اصلی است که باید حین انجام کار آن را درنظر گرفت. رویکرد سنتی انجام کارها چنین بوده که کار را باید آهسته انجام داد تا درست انجام شود. این مفهوم در اصطلاح «آهسته و پیوسته» هم خلاصه شده است. رویکرد «سبک افراطی» اینترنت دربرابر همین اندیشه و درست در میانه تغییرات نسل به نسل اینترنتی پدید آمد. فناوری اینترنتی به صورت روزمره تغییر می کند و این تغییرات شرکت ها را ملزم می سازد تا با سرعتی بسیار زیاد «راه اندازی مجدد» کنند. چین طی بیست سال گذشته سه بار شاهد تغییر و تحول فناوری بوده است: درگاه ها، Web ۲.۰ و اینترنت تلفن همراه.
قواعد عصر اینترنت تلفن همراه ما را مجبور می کند سریع باشیم. شرکت هایی که سریع نباشند از بازار خارج می شوند. عبارت سریع به شیوه انجام کار برمی گردد. خود سرعت هدف نیست اما نتیجه ناشی از منطق حاکم بر صنعت جدید است. صنعتی که روان شناسی کاربر بخشی از آن شده است. در گذشته زمانی که شرکتی محصولی را به مشتری تحویل می داد تصور غالب بر این بود که ارتباط شرکت با مشتری تمام شده است. امروزه تحویل محصول به مشتری تازه ابتدای ارتباط است. طی اتفاق هایی که بعد از فروش محصول رخ می دهد شرکت باید دائماً با کاربر متعامل باشد و کاربر را قادر سازد تا در روند بهبوددادن محصول مشارکت داشته باشد.



شکل ۱ .۲ دست نوشته های لی جون راجع به طرز تفکر اینترنتی

علت این که «اعتبار شفاهی» داشته باشی سلطانِ دنیای اینترنت هستی این است که امروزه کاربران محصولات را بیشتر براساس تبلیغات شفاهی انتخاب می کنند.
گوگل این نکته عاقلانه را در کارهای خود مد نظر داشته است. وقتی که گوگل در سال ۲۰۰۴ خدمات Gmail را عرضه کرد تبلیغ و عرضه آن را تنها برعهده تبلیغات شفاهی گذاشت. در ابتدا تنها چند هزار حساب کاربری آزمایشی ساخت. اگر کسی می خواست از خدمات Gmail استفاده کند باید یکی از کاربران اولیه او را دعوت می کرد. تعداد «کُدهای دعوت» محدود بود و طی مدت کوتاهی همه در سرتاسر دنیا به دنبال این کدها می گشتند. مردم همه جور چیزی را واگذار می کردند تا یکی از این کدها گیرشان بیاید. قیمت درخواستی برای یک حساب Gmail در سایت ای بِی حتی تا مبلغ ۷۵ پوند استرلینگ هم بالا رفت. من خودم در آن زمان به دردسر زیادی افتادم تا یکی از کدهای دعوت Gmail گیرم بیاید. آن موقع اولین باری بود که واقعاً فهمیدم گوگل چطور دارد از اعتبار تبلیغات شفاهی به نفع خودش استفاده می کند.
تعداد فراوانی از کالاهایی که در سایت تائوبائو(۱۰)، از گروه علی بابا(۱۱)، قرار گرفته اند هم تبلیغات شفاهی دارند. برای مثال گروه هاندو(۱۲) افتخار می کند که در زمینه طراحی های دنیای مُد بسیار سریع عمل می کند و به همین خاطر به سایت مهمی تبدیل شده که کاربران خانم آن را در بسیاری از وب سایت های خرید به یکدیگر پیشنهاد می دهند. یونیفنگ(۱۳) محصول دیگری است که سازنده اش ادعا می کند تنها با مواد طبیعی و معدنی ساخته می شود و بر همین اساس به کالای شماره یک در زمینه پمادهای مراقبت از پوست در وب سایت تائوبائو بدل شده است. مثال سوم محصولات برند دانه ای سه سنجاب(۱۴) در وب سایت تائوبائو است. من و دوستانم شخصاً شاهد پدیده ای بوده ایم که اگر فروش چیزی بالا برود، میزان فروش آن کالا با تبلیغات شفاهی به شدت بیشتر خواهد شد.

مثلث آهنین اعتبار شفاهی

راز موفقیت در طرزتفکر اینترنتی داشتن «تمرکز» است. تنها در صورتی می توان سریع بود که بر چیز مشخصی تمرکز داشت. تنها در صورتی می توان به «برتری قاطع» رسید که سریع بود. تنها در صورتی می توان اعتبار شفاهی کسب کرد که به برتری قاطع رسید. در جهان اینترنت تنها کسانی می توانند به بقا ادامه دهند که اعتبار شفاهی برای خود داشته باشند. مردم می گویند شیاومی خوب بلد است جنس های خود را بفروشد، ولی شیاومی در جلب اعتبار شفاهی موفق عمل می کند. اصل مطلب این که شیوه بازاریابی شیاومی شیوه بازاریابی شفاهی است.
تا آن جایی که من می دانم عبارت اعتبار شفاهی شبیه سه بخش اساسی سازوکارهای قدرت محور است. من اسم این سه بخش را مثلث آهنین می گذارم که شامل موتور، گاز و جعبه دنده است.



شکل ۱ .۳ مثلث آهنین اعتبار شفاهی

۱. موتور: محصولات
۲. گاز: رسانه های اجتماعی
۳. جعبه دنده: ارتباط با مشتری
اگر شرکتی بخواهد اعتباری برای خود دست وپا کند باید موتور آن شرکت از جنس محصولات خوب باشد. محصول خوب پایه تمام پایه هاست. کیفیت محصول برابر با «۱» است. بدون محصول خوب نتیجه هر تلاشی برای جاانداختن برند به «۰» می رسد.
کسب اعتبار به این معنی است که باید به آدم های بیشتری در زمان کوتاه تری راجع به محصولات خود اطلاع رسانی کنید و خود این قضیه یعنی این که باید بر هنر استفاده از رسانه های اجتماعی تسلط داشته باشید. رسانه های اجتماعی در حکم گاز برای کسب اعتبار شفاهی است.
وقتی که مسئول گروه سازنده اولین پروژه MIUI برای شیاومی بودم لی جون به من گفت: «می توانی بدون خرج کردن حتی یک سِنت یک میلیون نفر کاربر جمع کنی؟» تنها راه انجام دادن چنین کاری کسب اعتبار شفاهی بود. وقتی پولی نداشته باشی که خرج تبلیغات کنی باید چاره ای بیندیشی تا مردم محصولاتت را به شیوه خودشان تبلیغ کنند. کاری کنی که مردم داوطلبانه محصولاتت را به تمام اطرافیان خود پیشنهاد دهند. بعد هم حواست را جمع کنی که محصولات و خدماتت بسیار باکیفیت باشند.
در ماه اوت سال ۲۰۱۰ وقتی اولین نسخه MIUI منتشر شد فقط صد نفر کاربر داشتیم. این کاربرها اصلی ترین کاربرها و قلبِ روندِ کسب اعتبار شفاهی بودند. تا ماه اوت سال ۲۰۱۱ که نسخه اصلی Mi منتشر شد تعداد طرفداران MIUI به ۵۰۰ هزار نفر رسیده بود. شیاومی در زمینه انتقال اطلاعات و کسب اعتبار شفاهی دستاوردهای کافی به دست آورده بود و می توانست به آسانی به کار خود ادامه دهد.
وقتی که MIUI بنیان گذاشته شد نکته در روند کار حائز اهمیت فراوان بودند. بار ماجرا و تفکر پشت قضیه اعتبار شفاهی بر دوش این سه بود. این سه نکته کیفیاتی در محصول پدید می آورد تا مردم راجع بهش صحبت کنند.
«سرعت» اولین موردی بود که باعث کسب اعتبار شفاهی می شد. کاربری محصول باید آسان، بی مشکل و سریع می بود. کار خود را با گنجاندن سیستم عامل اندروید در پایه و اساس محصولات خود شروع کردیم. در آن زمان MIUI یک حافظه فقط خواندنی (ROM) بود که با آن نرم افزارهای اداری را روی تلفن همراه نصب می کردند. کاربر ظاهراً داشت از سخت افزار تلفن همراهش استفاده می کرد ولی دراصل حجم انبوه تجربه کاربری و عملیاتی از خود نرم افزار ناشی می شد. در آن زمان بیشتر نرم افزارهای اداری برای تلفن های همراه به وسیله افراد یا گروه های کوچک طراحی می شد. آن ها هم نه توانایی و نه منابعش را داشتند که بخواهند حتی در جزئی ترین سطوح هم محصولات خود را ارتقاء بدهند. ما به محضی که محصول خود را عرضه کردیم بر سرعت متمرکز شدیم سرعت نمایش فرِیم ها را بر صفحه بالا بردیم. کاری کردیم که حرکات روی صفحه نرم به نظر برسند و تعداد فرِیم های هر ثانیه را از سی به چهل و شصت ارتقاء دادیم. به مرور به تک تک شکایت های کاربران رسیدگی کردیم. سازوکار تماس و صفحه لمسی پیامک را ارتقاء دادیم تا تجربه کارکردن با آن مطلوب تر و کار با آن سریع تر شود. مثلاً کاری کردیم که ارسال پیامک برای گیرنده همیشگی به جای به جای سه تا پنج مرحله فقط دو مرحله طول بکشد.
«ظاهر خوب» دومین موردی است که باعث کسب اعتبار شفاهی می شود. در آن زمان ظاهر جزئیات رابط کاربری سیستم عامل اندروید درمقایسه با اپل(۱۵) واقعاً زشت تر بود. ابتدا طی سه یا چهار ماه برنامه نویسی را ارتقاء دادیم تا سازوکار را سریع تر کند و همین باعث شد ظاهر آن هم بهتر شود. یک سال بعد پوسته MIUI آماده بهره برداری بود. اگر ظرفیت کافی می داشتید، یعنی به تعداد کافی شماره تماس در تلفن همراه خود ذخیره می داشتید، می توانستید از پوسته تلفن همراه خود هر کاری بکشید. می شد گفت چه از لحاظ گستردگی و چه از لحاظ عمق در زمینه طراحی پوسته MIUI در عرصه سیستم عامل اندروید بسیار موفق عمل کردیم.
«گستردگی» سومین موردی است که باعث کسب اعتبار شفاهی می شود. می گذاشتیم کاربران خودشان سیستم عامل اندروید را بارگذاری کنند و بعد نسخه مطلوب خودشان را بسازند. گستردگی چطور به کمک کسب اعتبار شفاهی می آید؟ گستردگی راه را برای «ورود» کاربران از کشورهای زیاد باز کرد. تا جایی که نسخه هایی از MIUI به زبان های انگلیسی، اسپانیایی، پرتغالی و دیگر زبان ها منتشر شد. گستردگی باعث شد بسیاری از هواخواهان MIUI آن را به سطوح بالاتری ارتقاء دهند. در همین حال مقبولیت محصول در بین کاربران خارجی باعث رواج آن در بازار داخلی شد. درست شبیه تاثیری که صادرات بر افزایش مصرف محصول در داخل کشور دارد.
بعد از گنجاندن هر سه مورد بالا در محصول، برای توزیع آن مسیر بسیار مناسبی برگزیدیم. از رسانه های اجتماعی به عنوان گاز استفاده کردیم تا اخبار محصول را منتشر کنیم. ۵۰۰ هزار کاربر نخست MIUI از طریق سیستم تابلوی اعلانات(۱۶) یا همان BBS جذب شده بودند ولی ۵۰۰ هزار کاربر بعدی از طریق رسانه های اجتماعی نظیر وبلاگ به MIUI پیوستند.
پرسشی که مطرح می شود این است: «رابطه ایدئال بین شرکت و کاربران به چه شکل است؟» وقتی که هزاران کاربر هر یک راجع به مسئله ای به گونه متفاوتی فکر می کنند، چرا باید محصول شما را خریداری کنند؟ بعد از این که خودشان از محصول شما خوششان آمد چرا باید به صورت داوطلبانه آن را به دیگران معرفی و برای فروشش به شما کمک کنند؟
شبکه های اجتماعی بر مبنای اعتماد بین افراد شکل می گیرند و انتقال یا عبور اطلاعات از فردی به فرد دیگر نشان دهنده وجود همین اعتماد است. یک فرد هر چه بیشتر به یک شرکت اعتماد کند بیشتر و گسترده تر راجع به آن شرکت خبررسانی خواهد کرد.
در تجارت های سنتی اغلب دیده می شد که در رابطه بین شرکت و فرد از شرکت خواسته می شود تا به مشتری تمکین کند. تا زمانی که مشتری قصد داشت پول خود را صرف خرید محصول شرکت کند حکم او برای شرکت در حکم حرف خدا یا دستور پدر و مادر بود. یا دیده می شد که در رابطه بین فرد و شرکت از فرد می خواهند به شرکت تمکین کند، یعنی چیزی شبیه این حرف که «محصول ما بهترین محصول است و اگر از آن خوشت نمی آید می توانی گورت را گم کنی.»
از نظر من هر دو رویکرد بالا باعث تضعیف رابطه شرکت با کاربر می شود. هر دو رویکرد راه را برای ایجاد هر نوع حس علاقه مندی ناگهانی یا ابراز شوروشوق به محصول دشوار می کند. شیوه سنتی انجام امور رابطه بین کاربر و محصول را تا سطح مسئله مالی تنزل می دهد. به محض انجام مبادله و پرداخت مبلغ رابطه شرکت و کاربر قطع می شود. بعضی شرکت ها حتی دوست دارند وقتی مشتری محصول را خریداری کرد دیگر هیچ کاری به کارش نداشته باشند. هرچه نباشد ارتباط های بعدی با مشتری ممکن است مسبب درخواست خدمات پس از فروش، شکایت، هزینه برای شرکت و ایجاد بحران برای بخش روابط عمومی شود.
به جای این ها شرکت باید با کاربران خود دوست شود. فقط دوستان هستند که به شما کمک می کنند تا خبرهایتان را پخش کنید و اعتبار شفاهی به دست بیاورید. «دوست شدن» رابطه ای سرشار از اعتماد با کاربر به وجود می آورد.
اندیشه ای که چراغ راه شیاومی برای ایجاد ارتباط با کاربر است می گوید «کاربر را دوست خودت بدان.»
حتماً دلتان می خواهد که کارمندان خودتان هم کاربر محصول شرکت بشوند تا خودشان بتوانند دوستانشان را کاربر محصول کنند، اما اگر کارمندان خودتان کاربر محصول باشند آن وقت خودشان درگیر خدمات مشتری می شوند و به این شکل تشویق می شوند تا با باقی کاربران هم دوست شوند.
شیوه انجام عملیات در شیاومی کاربر را تشویق می کند تا «وارد روند شود» و این به خاطر گستردگی سطوح انجام کار و همینطور خدمات ارائه شده است. دوست شدن با کاربر به مثابه بازی کردن با او است. درست در نقطه مقابل این اندیشه، توزیع محصول به شیوه سرخود قرار دارد که بعد از آن هم بررسی های فرمول محور انجام می شود تا از مردم نظرسنجی شود. بازی کردن با کاربر و دوست پنداشتن او، صحبت کردن راجع به محصولات از طریق وبلاگ، از طریق MiTalk که نرم افزار ارتباطی محصول شیاومی است و از طریق Weibo و همین طور ارتباط گرفتن با مردم همگی راه هایی هستند برای ایجاد نیاز در مشتری و توزیع کالا.



شکل ۱. ۴ سه نوع رابطه با کاربر: ۱) «کاربر خداست.» ۲) «کاربر را محتاج شرکت نگه دار.» ۳) «با کاربر دوست شو.»
تغییر طرح تجاری به نحوی که شرکت امروزه مجبور است با مشتری دوست شود ناشی از این حقیقت است که شرکت ها دیگر نمی توانند محصولات خود را به راحتی «بفروشند». آن چه شرکت ها امروز می فروشند احساس مشارکت در محصول است.

صدالبته که ما همیشه پیشنهادهای دوستان و صاحب نظران را موقع تصمیم گرفتن برای خرید چیزی جدی می گیریم. اما این پیشنهادها در گذشته عوامل جلوبرنده خریدهای اساسی نبودند. امروزه اما در پسِ اندیشه اعتبار شفاهی داشته باش و سلطنت کن، این حقیقت نهان است که جابه جایی اطلاعات به شیوه ای که پیش از این می شناخته ایم دستخوش چندین تحول اساسی شده است:
۱. اطلاعات از حالت غیرمتقارن به حالت متقارن تغییر یافته است.
۲. سرعت انتقال اطلاعات به شدت افزایش یافته و میزان تاثیرگذاری آن هم به اندازه بی سابقه ای زیاد شده است.
۳. اطلاعات اینترنتی به شیوه های تمرکززدایی شده ای از طریق رسانه های اجتماعی منتشر می شود و هر فرد عام خود یک گره اطلاعاتی است و احتمال این را دارد که تبدیل به رهبر یک طرز تفکر خاص بشود.
شیوه سنتی تبلیغات شفاهی به این صورت بود که مثلاً مردم حینی که منتظر بودند در آرایشگاه نوبتشان بشود با همدیگر صحبت می کردند. سرعتی جابه جایی اطلاعات آن افراد کم بود و به آسانی می شد در جابه جایی آن اطلاعات مداخله یا حتی آن را متوقف کرد. در بستر رسانه های اجتماعی نظیر Weibo و WeChat لینک اطلاعات نه تنها بین تمام مردم پخش و به یکسان توزیع می شود، بلکه سرعت پخش شدن اطلاعات هم هزاران مرتبه بیشتر شده است. برخلاف گذشته که ماه ها یا روزها طول می کشید تا اطلاعات پخش و به آن توجه شود، امروزه اطلاعات طی چند دقیقه و چند ثانیه پخش می شود. در گذشته اطلاعات پیش از آن که بخواهد تاثیر اجتماعی بگذارد باید به دست مرکز پخش خبر و خبرگذاری می رسید و بعد به ٌصورت گسترده پخش می شد. امروزه سوژه های خبری پیش از آن که به دست رسانه ها برسند بین مردم محل تبادل نظر داغ می شوند.
به شکل سنتی گزینه منطقی پیشِ روی شرکت ها این بود که محصولات خود را از طریق تبلیغات و روابط عمومی بفروشند چرا که روند توزیع اطلاعات نامتقارن بود. مجبور می شدی صدای خود را به گوش همه برسانی. امروزه رسانه های اجتماعی همه چیز را در دسترس همه قرار داده اند و سرعت انتقال اطلاعات به شکلی انفجاری بالا رفته است. «شعاع» توزیع اطلاعات هم صدها و هزاران برابر وسیع تر شده است. یعنی این که یک رخداد یا واقعه ممکن است یک شبه بسیار مشهور شود.
تقارن یافتن شیوه توزیع اطلاعات کاربران را قادر ساخته است تا بتوانند «صرفاً با حضور خود رای دهند». یک شرکت می تواند تا دلش بخواهد راجع به خوب بودن کالاها یا خدماتش حرف بزند ولی حرف مردم است که حساب است. مردمی که به بسیاری شبکه های اجتماعی متصل هستند می توانند خبرهای خوب و بد را به یک میزان به اشتراک بگذارند. ماهیت بی طرفانه و مساوات طلبانه اطلاعات هم در فضای عمومی اینترنت نوعی حس بسیار قدرتمند رواج داده که چیزی نیست «تزکیه فردی» براساس نظر عموم مردم. درست جلوه دادن اطلاعات نادرست کاری بسیار دشوار و نادرست جلوه دادن اطلاعات درست کاری مشکل است.
تغییر و تحول در شیوه انتقال اطلاعات به معنای تغییر و تحول در عادت های کاربر برای دریافت اطلاعات است. همه گیربودن تلفن های همراه و آسانیِ استفاده از اینترنت به معنای آن است که هر شخصی خود منبع اطلاعات است و می گوید چه بخوریم، چه بپوشیم، کجا برویم و چه کاری بکنیم. مردم عادت کرده اند موقع مصرف هر چیزی تجربه خود را از مصرف آن کالا با دوستانشان به اشتراک بگذارند. مثلاً امروزه وقتی با دوستان خود به رستوران می روید و غذایتان را می آورند، به جای اینکه چوب های غذاخوری را بردارید اول یک عکس می گیرید. عکس را در WeChat به اشتراک می گذارید. چند دقیقه از این کار شما نگذشته، دوستانتان در اجتماع اینترنتی پست شما را یا «like» می کنند، یا «tease» یا آن را بازنشر می دهند.
به خاطر همین مسائل مجبوریم در عصر اینترنت تلفن همراه اعتبار شفاهی زیادی داشته باشیم و این یعنی این که باید بلد باشیم چطور از رسانه های اجتماعی استفاده کنیم.

نظرات کاربران درباره کتاب راه شیائومی

عالی
در 2 هفته پیش توسط
وبینار راهکارهای فروش نرم‎افزار فروشگاهی در دوران رکود http://e-seminar.ir
در 2 ماه پیش توسط