فیدیبو نماینده قانونی انتشارات آریانا قلم و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب هنر رقصیدن با استراتژی

کتاب هنر رقصیدن با استراتژی

نسخه الکترونیک کتاب هنر رقصیدن با استراتژی به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

با کد تخفیف fdb40 این کتاب را در اولین خریدتان با ۴۰٪ تخفیف یعنی ۱۲,۰۰۰ تومان دریافت کنید!

درباره کتاب هنر رقصیدن با استراتژی

یکی از ارکان مدیریت استراتژیک سازمان، دیدگاهی است که سازمان نسبت به آینده، عملکرد و قواعد بازی دارد. این دیدگاه استراتژیک گاهی تا بیست سال باقی می‌ماند و محور تمام فعالیت‌ها و تصمیمات‌ خواهد بود. به‌عنوان‌مثال والمارت دهه‌هاست که یک ایده محوری دارد: قیمت ارزان‌تر در فروشگاه‌های بزرگ برای طبقه متوسط. این ایده چسب تمام فعالیت‌هایش است. دیدگاه استراتژیک صرفاً در مورد یک محصول نیست. در مورد یک خرید و ادغام نیست. بلکه یک ایده عمیق و محوری در مورد کسب‌وکار است. اما این دیدگاه استراتژیک در شرکت نستله چیست؟ این شرکت در پایگاه اطلاعاتی رسمی خود آورده است که اهداف نستله را می‌توان شناخته شدن به‌عنوان پیشگام تغذیه، سلامت و تندرستی در سطح جهانی، مورد اعتماد قرار گرفتن از سوی سهام‌داران و تبدیل شدن به مرجعِ عملکرد در صنعت خود، برشمرد. ما معتقدیم که پیشگامی و برتر بودن، تنها به ابعاد بستگی ندارد و اصول اخلاقی را هم دربر می‌گیرد. جلب اعتماد نیز بخشی از اصول اخلاقی است و ما این را فهمیده‌ایم که اعتماد در طی مدت زمان طولانی و توسط تحقق مداوم وعده‌هایمان به دست آمده است. این اهداف و اخلاق، در عبارت ساده «تغذیه خوب، زندگی خوب» آشکار است؛ عبارتی که خلاصه اهداف و آرزوهای مشترک ما را بیان می‌کند. هدف از دورنمای نستله، ایجاد هماهنگی در افراد بر مبنای مجموعه‌ای ‌یکپارچه از اولویت‌های استراتژیک است که رسیدن به اهداف شرکت را تسریع می‌کند. در این راستا از افراد انتظار می‌رود ترکیبی از انگیزه‌های بلندمدت مورد نیاز برای ساختن در آینده و اقدامات مؤثر کوتاه‌مدت که سطح مطلوبی از عملکرد را ارائه می‌کند، داشته باشند. آنها معتقدند که مزیت‌های رقابتی شرکت نستله عبارت است از: * مجموعه بی‌همتای برندها و محصولات * قابلیت‌های بی‌نظیر تحقیق و توسعه * حضور جغرافیایی بی‌مانند * نیروهای انسانی، فرهنگ، ارزش‌ها و نگرش‌ها که در پوست و گوشت شرکت نهادینه شده است.

ادامه...

بخشی از کتاب هنر رقصیدن با استراتژی

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:

آیا فرایند غیررسمی می تواند جایگزین فرایند رسمی باشد؟

ممکن است به این گرایش پیدا کنیم که به جای مدیریت استراتژیک کلاسیک و متعارف از رویکرد غیررسمی استفاده کنیم. فرایند غیررسمی مدیریت استراتژیک یعنی اینکه مدیران ارشد خودشان دورهم بنشینند و هر زمان که موضوعی مطرح شد در مورد آن تصمیم گیری کنند. اخیراً زیاد شنیده ایم که دیگر زمان برنامه ریزی استراتژیک گذشته است و باید به تفکر استراتژیک پرداخت. وقتی هم که می پرسید بفرمایید چگونه براساس تفکر استراتژیک تصمیم گیری می کنید؟ عملاً درمی یابید که مدیران به شیوه ۲۰۰ سال گذشته دورهم جمع شده و به موضوعات البته مهم واکنش نشان می دهند و نام تفکر استراتژیک هم بر آن گذاشته اند و این دستاویزی شده است برای آنکه از شر برنامه ریزی استراتژیک کلاسیک خلاص شوند (به خاطر اشکالاتی که در بالا ذکر شد). وقتی یک موضوع مانند تفکر استراتژیک بد مطرح می شود باعث می شود که مدیرانِ انضباط گریز و شفافیت گریز همین موضوع را دستاویزی قرار دهند برای فرار از مدیریت نظام مند سازمان. اما فرایند غیررسمی نیز ایرادها و اشکالات اساسی دارد:

*منفعل و واکنشی بودن: این رویکرد بیشتر واکنش گرا و انفعالی است تا اینکه کنشگر باشد. چراکه مدیران در این رویکرد در قبال موضوعاتی که پیش می آید تصمیم گیری می کنند. درصورتی که در برنامه ریزی استراتژیک رسمی نگاه به آینده (ولو ناقص) وجود داشت.

*نداشتن پایه محکم: رویکرد غیررسمی چون صرفا مبتنی بر شهود و تجربه مدیریتی و تصمیمات خلق الساعه است، اگر بخواهد منجر به تصمیمات استراتژیک شود، پشت آن تصمیمات عموماً تحلیل، عدد و رقم و حسابگری وجود ندارد.

*ضعف در یادگیری جمعی یا سازمانی: در این روش یادگیری سازمانی ضعیف است. چراکه یک عده ای دور هم جمع می شوند، گفت وگو می کنند، یک سری تصمیمات می گیرند و اجرا می کنند. و چون این تصمیمات ثبت و ضبط نشده، آن قدر مبهم است که امکان ارزیابی آن وجود ندارد، در طول زمان ممکن است برخی از افراد یاد بگیرند اما سازمان یاد نمی گیرد.

*تافته جدابافته: چون یک سازوکار رسمی برای تصمیم گیری و سپس عملیاتی سازی آن وجود ندارد بنابراین ارتباط ضعیفی با دیگر فرایندها و سیستم های مدیریتی وجود خواهد داشت. یعنی ممکن است تصمیم استراتژیک اخذشده خیلی هم خوب باشد اما چون این تصمیم به خوبی به ورودی و خروجی های فرایندهای دیگر، اطلاع رسانی مناسب به واحدهای مربوطه، بودجه بندی، ارزیابی عملکرد و پاداش متصل نمی شود این تصمیمات بین زمین و هوا معلق خواهند بود.

*عدم یکپارچگی: ممکن است تک تک تصمیمات درست باشد اما چون در زمان های مختلف و برای موضوعات مختلف اخذ شده است، آن گاه تصمیمات از انسجام برخوردار نیستند.

*مسئولیت های غیرشفاف: چون فرایند تصمیم گیری و اجرا مبهم و غیرروشن است، اصل پاسخ گویی مخدوش می شود. عدم مسئولیت پذیری برخی مدیران ارشد در طول زمان و پس از شکل گیری نتایج تصمیمات اتخاذشده، از دیگر ایرادات فرایند غیررسمی است.

اشکالات وارد به فرایند کلاسیک و فرایند غیررسمی مدیریت استراتژیک را مرور کردیم. هر دو اشکالات و انتقادات بسیار جدی است و نمی توان به آنها پاسخ گفت.

ویژگی های فرایند آرمانی مدیریت استراتژیک

حال با توجه به اشکالات مطرح شده برای فرایندهای کلاسیک و غیررسمی و همچنین تجربیاتی که کسب کرده ایم، می توان برای نظام یا فرایند مدیریت استراتژیک آرمانی ویژگی هایی را برشمرد:

*تعادل برنامه ریزی تقویم محور و تصمیم گیری موضوع محور: باید در سازمان سازوکاری وجود داشته باشد که هم به برنامه ریزی رسمی و تقویم محور توجه کند هم به تصمیم گیری های استراتژیک موردی و موضوعی. به عبارت دیگر علاوه بر برنامه ریزی استراتژیک رسمی که تقویم محور است، یک فرایند دائمی و پیوسته وجود داشته باشد.

*هم زمانی نگاه از بالا به پایین و برعکس: نگاه از بالا به پایین و نگاه از پایین به بالا جایگزین یکدیگر نیستند! از بالا به پایین یعنی اینکه مدیران ارشد تصمیم گیران نهایی باشند. نگاه از پایین به بالا یعنی جوانه زدن ایده های استراتژیک می تواند از پایین سازمان، مثلاً توسط کارمندی که سه ماه است به سازمان پیوسته است، آغاز شود. این دو می توانند مکمل هم باشند. اگر نگاه از بالا به پایین می تواند در میان تصمیمات استراتژیک انسجام ایجاد کند، نگاه از پایین به بالا می تواند تنوع خوبی به ایده های استراتژیک ببخشد. این دو لازمه یکدیگر هستند. مدیریت استراتژیک باید زمینه مناسبی برای هر دو رویکرد بالا به پایین و پایین به بالا فراهم کند. جدول ۱-۱ بیانگر ۴ گونه مختلف تصمیم استراتژیک است.

*مصون ماندن از جنون کمیت گرایی: چون بخشی از تصمیمات استراتژیک حاصل گفت وگو، تجربه ورزی (آزمایش) و شهود مدیریتی است، شرایط و فضا باید به گونه ای باشد که تحلیل کارشناسی و رویکردهای ماتریسی-کمّی غلبه پیدا نکند. ما هم اکنون در دورانی به سر می بریم که فکر می کنیم اعداد، ارقام، ماتریس ها خیلی دقیق هستند و به ما یک حس علمی می دهند ولی این حس دروغی بیش نیست. ما در مدیریت استراتژیک باید از جنون کمیت (کمیت زدگی) در امان باشیم.



۱. Deliberate strategy
۲. Emergent strategy
جدول ۱-۱ انواع تصمیمات استراتژیک

*بررسی ویژه هر موضوع استراتژیک: موضوعات استراتژیک شرایط ویژه خود را دارند برخی با عدم قطعیت روبه رو هستند، برخی با تضاد ذی نفعان و... بنابراین هرکدام از موضوعات استراتژیک باید کاملاً به صورت ویژه بررسی شوند. به عنوان مثال گاهی مسئله مالیات می شود یک مسئله استراتژیک یا گاهی مسئله شکایت یک کشور از یک شرکت نفتی بابت مسائل زیست محیطی می شود یک موضوع استراتژیک. هرکدام از موضوعات استراتژیک ویژه و یکتا هستند و شرایط خاص خود را دارند و بنابراین باید روش حل خاص خود را داشته باشند. معمولاً موضوعات استراتژیک را نمی توان با روش های کلاسیک مدیریت استراتژیک مانند ماتریس سوات و یا جی.ای یا... حل کرد و پاسخ داد بنابراین باید برای هر موضوعی، مسیر ویژه خاص آن موضوع را برای پاسخ یابی و پاسخ گویی طی کرد.

*تسهیل یادگیری جمعی و سازمانی: مدیریت استراتژیک باید یک فرایند یادگیری جمعی باشد. چرا می گوییم یادگیری؟ یادگیری است ازاین جهت که سازمان به تغییر اندیشه، تغییر مفروضات و تغییر تصمیمات نیازمند است. چرا می گوییم جمعی؟ جمعی چون فقط یک نفر نباید تغییر کند. بنابراین فرایند مدیریت استراتژیک آرمانی باید شرایطی را فراهم کند که یادگیری اجتماعی (سازمانی) رخ دهد.

*تمهید فضا و فرایند سالم برای تصمیم گیری استراتژیک: برای تصمیم گیری استراتژیک سالم و اثربخش باید فرایند، فضا و فرهنگ مناسب وجود داشته باشد. بدین معنا که باید شرایطی را فراهم کرد که تصمیم گیران ارشد به دوراز سو گیری، خطاها و دام های ذهنی و شناختی، پیش داوری به تصمیمی درست و سالم برسند.

*تعادل بین پیش تدبیرانه بودن و پدیدارشوندگی: مدیریت استراتژیک باید زمینه مناسبی برای ترکیب مناسبی از استراتژی های اندیشیده شده (پیش تدبیرانه) و نوظهور (پدیدارشونده) فراهم کند. مینتزبرگ (۱۹۸۵) در شکل معروفش استراتژی تحقق یافته را شامل استراتژی های ترکیبی از استراتژی های پیش تدبیرانه و پدیدارشونده می داند (شکل ۱-۱).

*حمایت از دموکراسی سازمانی: گری همل معتقد است فرایند مدیریت استراتژیک باید دموکراتیک باشد. نکته این است که در بسیاری از سازمان ها نوعی تفکر وجود دارد که مدیران ارشد بهتر و بیشتر می فهمند. اما حقیقت این است که محل شکل گرفتن ایده های ناب ممکن است هرجایی از سازمان باشد. همل سه دسته از افراد را مطرح می کند که می توانند در خلق استراتژی بسیار موثر باشند: افرادی که نگاهی تازه به کار دارند، افرادی که از محل جغرافیایی شرکت و محیط آن دور هستند و افرادی که ازنظر سنی جوان هستند. البته تنها گوش دادن به صحبت بقیه کافی نیست بلکه باید فرصت اجرایی شدن به آنهایی که مناسب تر هستند داده شود.



شکل ۱-۱ رابطه بین استراتژی تحقق یافته، پیش تدبیرانه و پدیدارشونده

*تسهیل گفت وگو، تفاهم و توافق: استراتژی نیازمند تعهد عمیق و توافق وسیع است. توافق و تعهد حاصل پیوند عمیق فکری و قلبی است و این صرفاً با تحلیل به دست نمی آید، گفت وگو کردن در پیوند یافتن و تفاهم نقش جدی دارد. باید در سازمان بستری برای گفت وگو، تفاهم، و توافق فراهم شود.

*پوشش هم زمان استراتژی های ژنریک (عمومی) و استراتژی های عملی: بین استراتژی های عمومی (ژنریک) و استراتژی عملی تفاوت وجود دارد. در استراتژی ژنریک، مبنایی پایدار برای هدایت سازمان ایجاد می شود و این در حالی است که استراتژی های عملی محدود به یک بخش یا یک حوزه از سازمان هستند و در طول زمان تغییرپذیری بالایی دارند. مثلاً استراتژی عمومی ایکیا(۵) در طول سالیان ثابت بوده است: سادگی، کارایی، زیبایی و ارزانی. اما استراتژی های عملی آن در شرایط بحران اقتصاد جهانی متفاوت و متغیر بوده است.

*ایجاد یکپارچگی سه جانبه: فرایند مدیریت استراتژیک باید بین تصمیمات استراتژیک مختلف یکپارچگی ایجاد کند به گونه ای که تصمیماتی که در زمان ها و مکان های مختلف و برای موضوعات متفاوت گرفته می شود با یکدیگر هم راستایی و هم افزایی داشته باشند و بین آنان تضاد و تعارضی نباشد. هر تصمیمی باید با تصمیمات رده بالاتر، تصمیمات رده پایین و تصمیمات هم عرض خود هم راستا و یکپارچه شود. (یکپارچه سازی سه جانبه: رو به بالا، رو به پایین و هم عرض)

*قابلیت تطبیق با سازمان ها و شرایط مختلف: فرایند مدیریت استراتژیک آرمانی، فرایندی است که متناسب با سازمان های مختلف باشد و همچنین برای یک سازمان نیز بسته به شرایط سازمان (دوره عمر سازمان، نوع مدیریت و...) و شرایط محیطی (ابهام، عدم قطعیت و...) بتواند منعطف و متناسب شود. بنابراین اگر نظام مدیریت استراتژیک، یک مجموعه ثابت از فرایندهای پیچیده در قالب چارچوبی خاص با جعبه ابزار ازپیش تعریف شده باشد، نمی تواند مناسب برای همه سازمان ها و همه شرایط استفاده شود. چراکه از یک سو استراتژی ها از طرق مختلفی خلق می شوند و از سوی دیگر بسیاری از استراتژی ها به مرورزمان پدیدار می شوند و نه با یک فرمولاسیون و یا فرایند ازپیش تعیین شده. لذا فرایند مدیریت استراتژیک آرمانی باید بیش از ابزار و متدولوژی بر جوهره استراتژی و سوالات کلیدی تمرکز داشته باشد.

*محرک تفکر نقاد و خلاق: نظام مدیریت استراتژیک آرمانی باید تفکر خلاق و نقاد را حمایت کند. استراتژی باید چارچوب شکن باشد. درحالی که در سازمان، بسیاری از افراد صرفاً دلخوش به اصول ثابت کاری هستند، بروز و ظهور خلاقیت با مشکلات جدی روبه رو است. نظام مدیریت استراتژیک باید شرایط را برای زیر سوال بردن پیش فرض ها، پیش دانسته ها و مرزهای صنعت فراهم کند. گری همل معتقد است برای ایجاد تغییر در سازمان باید از زاویه ای جدید به فعالیت های آن نگاه کرد. برای این کار سازمان باید سراغ آن پیش فرض هایی برود که تاکنون غیرقابل تغییر فرض شده اند و آنها را زیر سوال ببرد تا در ادامه بتواند ایده های چارچوب شکن و انقلابی خلق نماید. به عبارتی فرایند مدیریت استراتژیک باید گشوده و باز(۶) باشد.

*پشتیبانی از چابکی استراتژیک: شرایط متلاطم محیطی به گونه ای است که انتظار می رود یک فرایند مدیریت استراتژیک آرمانی، سازوکارهای تصمیم گیری سریع را فراهم نموده و همچنین به سرعت تصمیمات استراتژیک اخذشده را به پروژه ها تبدیل و به تخصیص منابع مرتبط کند. بین تصمیمات و سبد پروژه های سازمانی باید ارتباطی پویا، زنده و تعاملی برقرار باشد.

*تعادل بین انضباط و انعطاف: مدیریت استراتژیک باید در مرز میان نظم و بی نظمی حرکت کند، نه بروکراسی استالینی(۷) و نه رویکرد سیلیکونی(۸) توانسته اند یک نظام اقتصادی کاملاً بهینه را ارائه کنند. درهٔ سیلیکون در تولید ایده های جدید به طرز خارق العاده ای موفق بوده است اما در سایر مسائل ناکارآمد است. بروکراسی استالینی هم در نظم و پیش بینی پذیری موفق هستند اما نوآوری و شکوفایی ندارند.

سوال پایانی

در این فصل انتقادات نسبت به مدیریت استراتژیک متعارف و مدیریت استراتژیک غیررسمی را بررسی کردیم و ویژگی های مدیریت استراتژیک آرمانی را نیز برشمردیم، حال چه باید کرد؟ آیا مدلی وجود دارد که بتواند تا حدود قابل قبولی از مشکلات مدیریت استراتژیک متعارف و همچنین رقیب آن مدیریت استراتژیک غیررسمی مبرا باشد و در ضمن آراسته به ویژگی های مدیریت استراتژیک آرمانی باشد؟ این مسئله را در فصول بعد پی خواهیم گرفت.

مدیریت استراتژیک قدیمی؛ نیازمند نو شدن

مدیریت استراتژیک کلاسیک حال وروز خوشی ندارد!

با کمال تاسف باید اعلام کرد که مدیریت استراتژیک کلاسیک دیگر کارآمد نیست و گاهی گرهی از مشکلات سازمان که نمی گشاید، هیچ، بلکه خود گرهی بزرگ شده است.
بنابر گزارش سال ۲۰۰۷ شرکت معروف مشاوره مدیریت مکنزی در نشریه خود تنها ۴۵% افراد از فرایند برنامه ریزی استراتژیک رضایت داشته اند و فقط ۲۳% از آنها گفته اند که فرایند برنامه ریزی استراتژیک منجر به اخذ تصمیمات کلیدی و استراتژیک می شود. در مقاله ای با عنوان «برنامه ریزی را رها کنید، تصمیم گیری را آغاز کنید» که در سال ۲۰۰۶ در نشریه معتبر هاروارد منتشر شد یک واقعیت تکان دهنده بیان شده است: فقط ۱۱% مدیران ارشد معتقدند که برنامه ریزی استراتژیک به زحمتش می ارزد. این یعنی از هر ۱۰ مدیر، ۹ مدیر از برنامه ریزی استراتژیک ناراضی اند.
راستش را بخواهید، مدیران ارشد هم به پنج دسته تقسیم شده اند. یک عده که رسماً با مدیریت استراتژیک مخالفت می کنند و آن را ناکارآمد می دانند. دسته دوم با آن مخالفتی نمی کنند، عده ای از کارکنان سازمان را به این موضوع مشغول کرده اند اما کار خودشان را می کنند و عملاً مدیریت سازمان را بیرون از فرایند مدیریت استراتژیک انجام می دهند. مدیران دسته سوم هم برنامه ریزی استراتژیک را برون سپاری کرده اند به یک تیم بیرونی و آن را تبدیل کرده اند به گزارش های حجیم و شکیل و این شده است برای آنان مبنایی برای تمام حرف هایشان. بدون آنکه آن را یک بار خوانده باشند، آن را می گذارند زیر دستشان و هر سخن و ایده ای که دارند می زنند و می گویند که این حرف ها بر مبنای این گزارش است! دسته چهارم هم یاد گرفته اند که مدیریت استراتژیک به کارشان نمی آید و سعی کرده اند آن را در حد خود تعدیل، متناسب سازی و روزآمدسازی کنند تا واقعاً برای سازمانشان ارزش افزوده ای داشته باشد. دسته پنجم هم که اصلاً از مدیریت استراتژیک بی خبرند.

معنای مدیریت استراتژیک کلاسیک چیست؟

بگذارید مفهوم مدیریت استراتژیک کلاسیک(۲) را تشریح کنیم. فرایند مدیریت استراتژیکی که کمابیش این ویژگی ها را دارد، مدیریت استراتژیک کلاسیک خوانده می شود:

*گام به گام بودن: در مدیریت استراتژیک متعارف، فرض بر این است که فرایند مدیریت استراتژیک را می توان به چند گام مشخص تقسیم کرد. عموم مدل های مدیریت استراتژیک دارای گام های کمابیش تکراری مانند تدوین بیانیه جهت گیری سازمان (ماموریت، چشم انداز و ارزش ها)، تحلیل محیط درونی، تحلیل محیط بیرونی و طراحی اهداف و استراتژی ها است. ارکان اصلی برنامه و برنامه ریزی باید دیده شوند، به عبارتی فرمالیسم یا شکل گرایی در مدیریت استراتژیک کلاسیک جاری است. یعنی اگر شما برنامه ریزی انجام دادید و در آن بیانیه چشم انداز یا تحلیل محیط های شش گانه اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و... نبود یک جای کار می لنگد. ممکن است بپرسید ایرادش چیست؟ ایرادش این است که وقتی بسیاری از استراتژی های موفق را نگاه می کنی می بینی که از این مراحل عبور نکرده اند چراکه گاهی اوقات یک تصمیم استراتژیک (خروجی مدیریت استراتژیک) بدون طی کردن تمام مراحلی که همه ما در مدیریت استراتژیک متعارف حفظ هستیم، پیدا می شود.

*تقویم محور بودن: مدیریت استراتژیک کلاسیک یک فرایند تقویم محور است. یعنی گام های مدیریت استراتژیک مانند تحلیل محیط درونی و بیرونی و هدف گذاری در زمان های معینی انجام می شود.

*تحلیل محوری: استراتژی در فرایند کلاسیک مدیریت استراتژیک، زاییده و برآمده از تحلیل است. فرض بر آن است که از تحلیل می توان به استراتژی رسید و قاعدتاً هم تحلیل را کارشناسان انجام می دهند چراکه تحلیل، زمان بر است و مدیران آن قدر وقت ندارند که به تحلیل های استراتژیک بپردازند. محوریت کار بر عهده مشاوران و کارشناسان خبره برنامه ریزی استراتژیک است.

*کمّیت مداری: روش های کمی و ماتریس ها نقش مهمی در طراحی و انتخاب استراتژی دارند (ماتریس SWOT، SPACE، GSM، QSPM و AHP، ANP،...) چه اینکه اگر شما برای یک شرکتْ برنامه ریزی استراتژیک انجام دهی و از این روش ها استفاده نکنی، کار شما پذیرفته نخواهد شد. از دیدگاه مدیریت استراتژیک کلاسیک، اصلاً مگر می شود استراتژی داشت اما از این ابزارها استفاده نکرد.

*جدا بودن برنامه از اجرا: برنامه ریزی از اجرا جداست. یعنی در ابتدا تحلیل انجام می شود. سپس این تحلیل منجر به یک سری اسناد استراتژیک می شود که به تصویب مدیران ارشد می رسد و سپس برای اجرا ابلاغ می شود. البته بعد از اجرا، دوباره فرایند برنامه ریزی در زمان های مشخصی آغاز می شود و از اجرا نیز بازخورد می گیرد ولی درهرصورت فکر کردن (برنامه ریزی) از اجرا (عمل کردن) جداست. بنابراین مفروض بزرگ مدیریت استراتژیک کلاسیک این است که در جلسات و پشت میز می شود به تصمیم قطعی رسید. دوباره ممکن است بپرسید که این چه ایرادی دارد؟ جواب این است که باز هم نمونه های متعدد موفق در استراتژی وجود دارد که استراتژی در فرایندی رفت و برگشتی و رابطه مستقیم با اجرا به وجود آمده است. این رابطه آن قدر زیاد است که شما نمی توانید تشخیص بدهید اول اقدام بوده یا اول تحلیل.

*غلبه روش بر انسان: متدولوژی بر ایده ها و افراد برتری دارد. به این معنا که مدیریت استراتژیک کلاسیک شامل فرایندها، مراحل، دستورالعمل، چارت ها، فرم ها و رویه هایی است که حتماً باید گام به گام انجام شود. این باعث سیطره ابزار، بر انسان می شود. در سازمان هایی که گرفتار مدیریت استراتژیک کلاسیک هستند زمان زیادی صرف بروکراسی تکمیل فرم ها و انجام دستورالعمل های از پیش تنظیم شده می شود. مثال عملی؛ در یک سازمان برای بخش تحلیل محیط درون و بیرون ۸۶ متغیر در دو جدول تنظیم شد. سپس حدود ۲۰ نفر این دو جدول را پر کردند و برای هر متغیر دو عدد دادند. یکی اهمیت فاکتور و دیگری وضعیت فعلی آن. سپس این فرم ها جمع آوری و تحلیل شدند و تبدیل شدند به یک ماتریس و جواب آن ماتریس شد: استراتژی تهاجمی. کارشناسان خوشحال از اینکه یک کار علمی انجام داده بودند و مدیران مبهوت از اینکه این همه زمان و انرژی برای اینکه به این برسیم؟ اصلاً این استراتژی تهاجمی که حاصل از بودن در یکی از چارک های این ماتریس است یعنی چه؟ بسیاری از دانسته های مدیران قابلیت تبدیل به جدول و عدد در یک ماتریس را ندارند (ازجمله روابطی که با یک شرکت خارجی اخیراً ایجاد شده است یا ایده ای که برای تبدیل شرکت به یک شرکت صنعتی-خدماتی دارد) و اینها فقط در گفت وگوها (و نه ماتریس ها) می تواند ظهور کند. ولی متاسفانه در مدیریت استراتژیک کلاسیک، انسان ها مغلوب روش های به ظاهر علمی هستند.

*فرض پیش بینی پذیری آینده: برنامه ها براساس یک پیش بینی تصریح نشده از آینده شکل می گیرند. در مدیریت استراتژیک کلاسیک کمتر به آینده های چندگانه توجه می شود، اگر هم بشود درنهایت یکی از سناریوها به عنوان سناریوی محتمل انتخاب می شود و تمام برنامه ها براساس آن تنظیم می شوند.

*سه تا پنج سال: سند استراتژی باید محکم و برای پنج سال قابل استناد باشد. افق زمانی سه تا پنج سال برای بیشتر سندهای استراتژیک یک فرض بزرگ است.

نقدهای وارد بر مدیریت استراتژیک متعارف

اندیشمندان و فعالان عرصه مدیریت استراتژیک نقدهای متعددی را به مدیریت استراتژیک کلاسیک وارد می کنند که به صورت خلاصه، مهم ترین این نقدها در ادامه مرور می شود.(۳)

*عقیم بودن تحلیل از زایش: قاعده مند کردن تدوین استراتژی معمولاً از طریق تجزیه امکان پذیر می شود که در آن فرایند خلق استراتژی به یک دستورالعمل قدم به قدم تبدیل می شود. به همین خاطر برنامه ریزی استراتژیک تبدیل شده است به فرایندی فرم پُر کن که درعین زمان بر بودن، ارزش افزوده کمی دارد. مثال های متعددی وجود دارد که تصمیمات استراتژیک کسب وکار، ناشی از فرایندهای رسمی و مرحله به مرحله نبوده اند بلکه حاصل ایده های خلاقانه مدیران ارشد، گفت وگوی آنها و یا پاسخ دادن به یک موضوع استراتژیک بوده است. از آن طرف هم این فرایندهای گام به گام عملاً نشان داده اند که از زایش استراتژی ناتوان هستند. یک مثال عملی؛ در یکی از شرکت ها، فرایند برنامه ریزی استراتژیک را به یک دستورالعمل ۱۲۰ صفحه ای و ۸۰ مرحله ای تبدیل کرده اند. سازمان هر سال زمان زیادی را صرف تکمیل این مراحل و پر کردن فرم های مرتبط با آن می کند اما وقتی تصمیمات استراتژیک سازمان را نگاه می کنید می بینید که این تصمیمات استراتژیک که در بسیاری موارد ناجی سازمان نیز هستند از دل این فرایند طولانی و رسمی درنیامده اند. مدیران سازمان معتقدند برنامه ریزی استراتژیک به فرایندی وقت گیر و تشریفاتی تبدیل شده که نه تنها از تفکر استراتژیک پشتیبانی نمی کند، بلکه مانع بزرگ تصمیم گیری استراتژیک نیز شده است.
حلزون در مسیر تندباد: کسب وکار و رقابت در بیشتر مواقع غیرقابل پیش بینی و بسیار سریع است لذا واکنش سریع ضرورت است. درحالی که اساس کار برنامه ریزی استراتژیک متعارف، پیش بینی است. در فرایند مدیریت استراتژیک کلاسیک، سازمان آمادگی لازم را برای مواجه شدن با عدم قطعیت ها، اتفاقات غیرقابل پیش بینی، به دست نمی آورد. به همین دلیل برنامه ریزی استراتژیک مانند حلزونی می ماند که در مسیر تندباد قرار گرفته و عملاً نمی تواند سریع واکنش نشان دهد. به همین دلیل، مدیران تحت فشارهای بیرونی و در شرایط ناپایدار و با عدم قطعیت امروزی، براساس شهود و به صورت غریزی تصمیم گیری می کنند نه براساس تحلیل های متفکرانه.

*محیط براساس تقویم ما رفتار نمی کند: چون مدیریت استراتژیک کلاسیک تقویم محور است (در زمان های مشخصی از سال انجام می شود)، از تحولات محیطی عقب می ماند. فرصت های محیطی یا تهدیدها منتظر نمی مانند که هر سال یک بار آن هم دقیقاً در زمانی که سازمان درحال تحلیل محیط بیرونی است رخ دهند. آنها خود را براساس تقویم ما تنظیم نمی کنند. به عنوان مثال فرض کنید که شما برنامه های استراتژیک خود را هر سال یک بار روزآمد و بازتنظیم می کنید درست بلافاصله بعد از ابلاغ سالانه برای اجرا تغییرات اساسی در محیط شما رخ می دهد مثلاً اینکه یک شرکت خارجی به شما پیشنهاد سرمایه گذاری مشترک می دهد که البته معادل تمام بودجه سرمایه ای شماست و اگر بخواهید آن را قبول کنید باید تمام برنامه های استراتژیک خود را بازبینی اساسی کنید. در چنین حالتی چه می کنید؟

*یک بازی فکری جذاب و بی ربط: مدیریت استراتژیک بیشتر از آنکه نتیجه (تصمیمات استراتژیک) خلق کند به بازی فکری کارشناسان بدون ارتباط با دغدغه های سازمان تبدیل شده است. استفاده از روش های کمی و ماتریس های پیچیده، بیش ازحد موردنیاز، فرایند برنامه ریزی استراتژیک را عددمحور، جزء گرا و تحلیل محور کرده است. آن قدر کاغذ، اسلاید و عدد (درخت) در آن زیاد است که ما تصویر کلان و ایده اصلی (جنگل) را نمی بینیم. مثال عملی؛ بارهاوبارها شده است که کارشناسان برنامه ریزی استراتژیک را می بینم که گرفتاری هایی از این قبیل دارند چگونه در این ماتریس عدددهی یا وزن دهی کنیم؟ آیا این مدل را اول باید به کار بگیریم یا آن ماتریس را؟ و جالب اینجاست که وقتی با مدیران ارشد همان سازمان تعامل می کنید می بینید جنس دغدغه ها و موضوعاتی که با آن دست به گریبان هستند بسیار متفاوت است. به همین دلیل هم هست که بسیاری از مدیران برنامه ریزی استراتژیک کلاسیک را رها کرده اند.

*خلاقیت گم شده: فرایند کلاسیکْ بیش ازحد تحلیل محور است و به شهود و خلاقیت کم توجه است. در بستر برنامه ریزی استراتژیک متعارف، ایده های خلاقانه کمتر شکوفا می شوند. مثلاً اگر یک سازمان بگوید که من نمی خواهم تحلیل محیط درونی و بیرونی انجام دهم، بلکه می خواهم به جای آن ۲۰ جوان را به فرصت تفریحی-مطالعاتی برای ژرف اندیشی بفرستم تا بروند و ایده های استراتژیک بیاورند. چنین راهکاری در مخیله کسانی که فرایند برنامه ریزی استراتژیک را یک فرایند رسمی، تحلیل محور و پر از ماتریس و نمودار و گراف می بینند نمی گنجد و آن را در جا رد خواهند کرد. برنامه ریزی استراتژیک تبدیل شده است به تکرار مکرر گذشته ها. گفت وگوهای اصیل و پرسش های عمیق کمتر دیده می شود. معمولاً در بازبینی های سالانه استراتژی، همان گزارش های سال پیش توسط مدیرعامل به روز می شود و گفت وگو و چالش درنمی گیرد.

*برنامه ریزی استراتژیک، دیگر استراتژیک نیست: گری همل(۴) برنامه ریزی استراتژیک را یک حرکت دارای اصول مشخص، قابل اجرا توسط عده ای خاص و نسبت به تدوین استراتژی کاری آسان می داند. درحالی که خلق استراتژی را ناشی از یک حرکت کنجکاوانه، خلاقانه و تحت تاثیر بسیاری از افراد می داند. به همین دلیل خلق استراتژی کار سخت تری نسبت به برنامه ریزی استراتژیک خواهد بود. از نظر او برنامه ریزی استراتژیک، بیشتر تاکتیکی است تا استراتژیک! وی تصریح می کند که برنامه ریزی استراتژیک، تبدیل به برنامه نویسی استراتژیک شده است و دیگر استراتژیک نیست.

*تصمیمات در جای دیگری ساخته وپرداخته و اخذ می شوند: بااینکه بسیاری از شرکت ها تلاش زیادی در فرایند برنامه ریزی استراتژیک متعارف می کنند، ولی تعداد کمی از تصمیمات استراتژیک واقعی در بستر این فرایندهای رسمی گرفته می شوند و جلسات شبیه یک سری جلسات تشریفاتی ارائه اسلاید شده است. علت این است که در فرایند مرور استراتژی سالانه، مدیران واحدها فقط اطلاعات و اقدامات سال پیش خود را ارائه می دهند و ریسک زیادی در پذیرش ایده های جدید نمی کنند.

*اینها که می گویی یعنی چه؟ عبارات و اصطلاحات نامفهوم و متعدد مانند مزیت رقابتی (که هنوز معنای آن در بین اندیشمندان متنوع و مبهم است)، شایستگی، قابلیت، عامل کلیدی موفقیت، قابلیت پویا و... باعث می شود که مدیران به خوبی نتوانند با آن ارتباط برقرار کنند.

*تمرکز بیش از اندازه بر استراتژی و فراموش کردن تصمیمات استراتژیک: مدیریت استراتژیک متمرکز بر استراتژی است درحالی که بسیاری از موفقیت های سازمان را نمی توان به استراتژی نسبت داد و توجیهشان کرد. واقعیت آن است که بسیاری از موفقیت های سازمان وابسته به تصمیمات استراتژیک و یا عملیاتی سازمان است و نه صرفاً استراتژی.

*استراتژی به مثابه یک سند: مدیریت استراتژیک متعارف فرض می گیرد که استراتژی یک سند یا یک نقشه راه است که حاصل نهایی برنامه ریزی استراتژیک است. درصورتی که استراتژی یا بهتر بگوییم «مجموعه تصمیمات استراتژیک» راهی بی پایان است و همواره درحال تکامل خواهد بود.

ارکان مدل موعود

گشایش

تا بدین جا سه مبحث را مطرح کردیم:
  • ناکارآمدی روش های کلاسیک و متعارف مدیریت استراتژیک
  • ناکارآمدی روش های غیررسمی مدیریت استراتژیک
  • ویژگی های یک نظام/فرایند مدیریت استراتژیک آرمانی
حال می خواهیم براساس آسیب شناسی های انجام شده و ویژگی های برشمرده مدلی را معرفی کنیم که موعود نامیده می شود. موعود از ابتدای واژه های زیر گرفته شده است:
  • منعطف
  • واکنش سریع
  • عمل گرا
  • واقعیت نگر
  • دوراندیش
این ۵ مفهوم، عصاره ۱۵ ویژگی است که پیش تر در مورد آن صحبت کردیم. این ۵ مفهوم در ادامه بیشتر توضیح داده خواهد شد. مدل موعود به جای آنکه بر متدولوژی یا یک مسیر گام به گام برای همه سازمان ها تاکید کند، بر ارائه یک چارچوب شامل ارکان اصلی مدیریت استراتژیک و اصول مبنایی آن تکیه دارد.



این مدل برآمده از یک تحقیق کنشگرانه‎ای ده ساله است که در این فصل و فصول آینده به آن خواهیم پرداخت.

ارکان مدل موعود

براساس مطالعات، تحقیقات و مشاهدات صورت گرفته، استراتژی ها از چهار منبع می جوشند. به همین دلیل در مدل موعود (منعطف، واکنش سریع، عمل گرا، واقعیت نگر و دوراندیش) ۴ رکن برای جوشش و پیدایش استراتژی ها و تصمیمات استراتژیک در نظر گرفته شده است و ۱ رکن هم برای یکپارچه سازی این چهار چشمه که درمجموع می شود ۵ رکن که تمامی آنها در شکل زیر مشاهده می شود.



شکل ۲-۱ مدل موعود (مدیریت استراتژیک منعطف، واکنش سریع، عمل گرا، واقعیت گرا، دوراندیش)

رکن اول، رکن دیدگاه استراتژیک است

این رکن نماینده رویکرد پیش تدبیرانه و بالا به پایین است. در این رکن، ریشه استراتژی و تصمیمات استراتژیک، دیدگاه های استراتژیک مدیران ارشد است. این دیدگاه ناشی از تجربه عمیق و تجمیع شده مدیران ارشد در طول سالیان است.
بگذارید چند مثال را با هم مرور کنیم. سالها پیش بانک ها متصدیان بی شماری را برای عملیات بانکی مشتریان استخدام می کردند. آنها چک ها را به حساب می گذاشتند، فرم ها را پر می کردند، چک نقد می کردند و سود را در دفترچه پس انداز وارد می کردند. تنها چند بانکدار از خودشان پرسیدند بانک ایدئال چه جور بانکی است؟ آنها معتقد بودند که بانک ایدئال بانکی بدون متصدی است که تمام تبادل های آن بدون کارمند انجام می شود. این چشم انداز، آنان را به سمت ساخت دستگاه های خود پرداز سوق داد. در ادامه بانکداری آنلاین ایجاد شد و مشتریان مجبور نبودند به بانک بیایند.
چنین رویکردی را می توانیم در عملکرد لوییس گشنر(۹) مدیرعامل اسبق آی.بی.ام دید که دیدگاهش در مورد آینده شرکت این بود: آی.بی.ام باید از شرکت تولید کننده سخت افزارها و نرم افزارهای مختلف به شرکت ارائه راه حل های یکپارچه برای مشتریان تبدیل شود. مثال دیگر نوکیا است زمانی که تصمیم گرفت از شرکتی که لاستیک و چکمه تولید می کرد به شرکتی فعال در زمینهٔ ارتباطات تبدیل شود.
همچنین نمونه این رویکرد را می توان در تصمیمات سرنوشت سازِ فورد(۱۰)، زمانی که می خواست رویکرد تولید انبوه را پیش بگیرد و ماشینی ارزان قیمت برای همه خانواده ها فراهم کند نیز، دید.
به بخشی از سخنرانی او دقت کنید:

من برای توده عظیم مردم اتومبیل خواهم ساخت... قیمت این اتومبیل آن چنان ارزان خواهد بود که هرکسی با حقوق متوسط خواهد توانست آن را بخرد و با خانواده خود از آن لذت برد و شکرگزار نعمت های زمینی خداوند باشد... وقتی از عهده این کار برآمدم، هرکسی می تواند یکی از آنها بخرد، و همه کس آن را خواهد داشت. دیگر اسبی در خیابان های ما دیده نخواهد شد، اتومبیل، فراگیر خواهد شد... و اشتغال بسیار با دستمزدهای خوب به وجود خواهیم آورد.

شواهد تاریخی نشان می دهد که همه اینها ریشه در دیدگاه مدیریتی برآمده از ایده آل های شخصی، تجربه و شهود مدیریتی دارد و زاییده تحلیل نیست. یکی از مدیران ارشد فروشگاه مبتکرانه بادی شاپ(۱۱) این مطلب را این گونه واگویه می کند: من مراقبم که صنعت آرایشی به کدام جهت می رود و سپس در جهت متفاوت گام بر می دارم که این نگاه بیشتر از آن که برآمده از تحلیل باشد برآمده از شهود و خلاقیت مدیریتی و گرایش ها و ارزش های شخصی است.

رکن دوم، رکن تحلیلگری استراتژیک است

این رکن، تقویم محور، قاعده مند و با رسمیت بالاست. در این رکن، ریشه و چشمه استراتژی و تصمیمات استراتژیک، تحلیل قاعده مند محیط، سازمان، گذشته، حال و آینده است. سوالاتی از قبیل اینکه استراتژی ما چگونه کار می کند؟ چه چیزی تغییر کرده است؟ چه تصمیماتی باید بگیریم؟ در این رکن مطرح می شود. همچنین این رکن نیز نماینده رویکرد پیش تدبیرانه محسوب می شود.
بررسی چگونگی اجرای استراتژی فعلی و به چالش کشیدن آن یکی از مهم ترین کارکردهای این رکن است. برای این کار پیش فرض های بازار و سازمان در جلسات مربوطه زیر سوال برده می شود و تهدیدات و فرصت های جدید شناسایی می شود. نقاط انحراف از عملکرد تشریح و تحلیل می شود. روندهای کلیدی بازار شناسایی و تحلیل می شود. برای این کار می توان این سوالات را پرسید:
  • براساس جهت گیری استراتژیک (ماموریت، چشم انداز و ارزش ها) آیا استراتژی های طراحی شده به خوبی کار می کنند؟
  • آیا لازم است که در استراتژی خود تغییراتی اعمال کنیم؟
  • فرصت ها و تهدیدهای ما چه هستند؟
  • مزیت رقابتی خود را به درستی تشخیص داده ایم؟ آیا مزیت رقابتی ما تغییر کرده است؟
  • عوامل کلیدی موفقیت چیست؟ وضعیت ما و رقبا در قبال عوامل کلیدی موفقیت چیست؟
  • ساختار صنعت چه تغییراتی کرده است؟ در قبال ۵ نیروی رقابتی پورتر چه باید انجام دهیم؟
  • فرضیات ما درباره رفتار مشتری و تازه واردان و تغییر در تکنولوژی و... چیست؟ اگر این فرضیات اشتباه باشند چه اثری بر استراتژی ما می گذارد؟
  • اخیراً چه انتخاب های استراتژیکی داشته ایم؟ چرا؟ آیا از این تصمیمات راضی هستیم؟
  • چه روندهایی درحال رخ دادن است، معنای آن برای کسب وکار ما چیست؟
  • وضعیت ۳، ۵ و ۱۰ سال آینده چگونه خواهد بود؟
  • تا چه حد توانسته ایم به اتفاقات بیرونی سریع واکنش دهیم؟
  • آیا مجموعه تصمیمات و اقدامات سال گذشته از انسجام برخوردار هستند؟
همان طورکه در فصل اول نیز عنوان شد به رویکرد رسمی، تقویم محور و کلاسیک برنامه ریزی استراتژیک انتقادات زیادی وارد است اما نباید به کل، فرایندهای رسمی را بی فایده دانست بلکه می توان از آنها به عنوان بستری برای یادگیری سازمانی استفاده کرد. برای این کار بایستی این فرایندها اصلاح و بازطراحی شده و جلسات نیز به گفت وگوی واقعی و مباحثه عمیق تبدیل شوند. در طی همین مباحثات عمیق و چالشی است که یادگیری رخ می دهد.
اگر فرایند تحلیلگری استراتژیک با هدف درستی انجام شود، می تواند به یک منبع واقعی برای ایجاد مزیت رقابتی تبدیل شود. یکی از مفروضات برنامه ریزی تحلیل محور کلاسیک این است که این فرایند برای خلق استراتژی پیشنهاد شده است. اما بایستی نگاه متفاوتی به این فرایند داشت و دانست که درنهایت حتی اگر برنامه ریزی تحلیل محور با رویکرد رسمی به استراتژی ختم نشود (که معمولاً نمی شود) اما حداقل این فرایند پنج منفعت اصلی دارد:

*یکی از اهداف برگزاری جلسات تحلیل و برنامه ریزی رسمی ایجاد توافق استراتژیک است. باید از این موضوع اطمینان حاصل کرد که تصمیم گیران واقعی سازمان بر درکی واحد و منسجم از کسب وکار، استراتژی و فرضیات اساسی آنها توافق دارند و قادرند به تهدیدات، چالش ها و فرصت هایی که در دنیای بسیار ناپایدار و غیرقابل پیش بینی واقعی رخ می دهد، به سرعت پاسخ دهند و تصمیم بگیرند، چون بیشتر استراتژی های موفق، استراتژی های زمانِ واقعی (بهنگام) هستند. بگذارید بیشتر توضیح دهم: زمانی که مدیران با هم به تحلیل می نشینند ممکن است در همان زمان به یک تصمیم استراتژیک نرسند اما در آینده و در زمانی که هرکدام از آنها به یک موضوع استراتژیک برخورد کرد، می تواند تصمیم استراتژیک منطقی بگیرد چراکه قبلاً با دیگران هم نظر شده است و در جلسات تحلیل به یک درک مشترک استراتژیک رسیده است.
*دومین منفعت جلسات منظم تحلیل رسمی، آماده سازی اذهان است. حساس شدن ذهن مدیران به موضوعات و چالش های استراتژیک حتی اگر منجر به تصمیمی نشود، حائز اهمیت است.
*جلسات تحلیل و هم اندیشی منظم و رسمی، یکی از روش های کنترل مدیریت است که از این طریق مدیر ارشد می تواند از کیفیت مدیریتی تیم همکار خود که در واحدهای کسب وکار پخش هستند، اطمینان حاصل کند.
*فرایند رسمی تحلیل استراتژیک همچنین می تواند ابزاری برای افزایش ارتباط بین مدیران و ایجاد ادبیات مشترک باشد.
*افزایش خلاقیت استراتژیک از دیگر منافع تحلیلگر ی و برنامه ریزی رسمی است. با انجام برنامه ریزی رسمی یک دیدگاه کلی استراتژیک برای سازمان توسط مدیران ارشد اعلام می شود و بقیه در حال و هوای این دیدگاه قرار می گیرند و به این ترتیب هرلحظه احتمال بروز خلاقیت در راستای این زمینه به وجود می آید. در اصل شما دارید ذهن مدیران ارشد و همکاران را خیس (آماده) می کنید که بعدها جوانه بزند. ممکن است این سوال به وجود بیاید که در نقدهای مدیریت استراتژیک متعارف (فصل یک) گفتیم که برنامه ریزی استراتژیک خلاق نیست! اما اینجا داریم خلاف آن ادعا را مطرح می کنیم. به این نکته دقت کنید که همچنان جلسات تحلیل، غیرخلاقانه است اما اگر به درستی برگزار شود می تواند زمینه را برای خلاقیت آتی شرکت کنندگان در جلسه فراهم کند.

یکی از منافعی که برای تحلیلگری و برنامه ریزی رسمی برشمرده شد ایجاد بستری برای افزایش خلاقیت و نوآوری در استراتژی هاست. هیچ فرایند رسمی استراتژی نمی تواند خلاقیت را به حد اعلی برساند. چراکه این مسئله (استراتژی های بنیان شکن) بیشتر در محیط های غیررسمی و خارج از چارچوب قابل دستیابی است. البته می توان با به چالش کشیدن فرضیات پایه ای، احتمال وقوع خلاقیت را افزایش داد. همچنین می توان هرچند سال یک بار، سوال یا چالشی مهم را که تیم استراتژی کشف کرده است از طرف مدیر ارشد به بدنه سازمان منتقل و زمینه را برای گفت وگوی سازمانی وسیع در مورد آن فراهم کرد بدین ترتیب سوالی استراتژیک پیش روی سازمان قرار می گیرد که باعث می شود گفت وگوهای سازمانی معطوف به آن شوند و زمینه برای خلاقیت سازمانی فراهم شود.
جلسات تحلیلگر ی و برنامه ریزی رسمی تقویم محورند و برنامه های تقویم محور حتی اگر خیلی خوب انجام شوند، معمولاً استراتژی های درون چارچوب(۱۲) تولید می کنند. لذا لازم هستند اما کافی نیستند و اقدامات اضافه ای برای افزایش احتمال بروز خلاقیت استراتژیک نیاز است که در رکن سوم و چهارم به آنها پرداخته خواهد شد.
بگذارید مثالی را با هم در مورد تحلیلگر ی استراتژیک مرور کنیم. در سال ۲۰۰۹ مدیران یکی از خرده فروشی های پیشرو در آمریکا به تدریج متوجه یک افزایش پایا در میزان فروش شامپوها و صابون های مسافرتی و اقلام مصرفی مشابه آن شدند. تحلیل های سریع آنها به چیزی بیش از یک هجوم برای خرید خمیردندان های کوچک اشاره داشت. تحلیل های بعدی وجود یک روند در سطح ملی را نشان می داد که به سختی توسط سایر خرده فروشان قابل مشاهده بود. مصرف کنندگانی که به سختی تحت تاثیر رکود اقتصاد جهانی قرار گرفته بودند و اغلب با استقراض زندگی می کردند، ارزان ترین واحد اندازه ای را که می توانستند پیدا کنند می خریدند. این روند ابتدا در مناطق شهری مشاهده شد و با گسترده شدن بحران اقتصادی به سرعت به مناطق دیگر نیز تسری پیدا کرد. هنر شرکت مذکور به توانایی اش در درک و تحلیل این روند در زمان مناسب بود. این شرکت تغییرات اساسی در طبقه بندی و چیدمان کالاهایش ایجاد نموده و فضای قفسه های مربوط به اندازه های متوسط و کوچک را افزایش داد. همچنین طرح هایی برای فروش بسته های ۲ و ۴ تایی کالاها (و نه فقط بسته های ۱۲ و ۲۴ تایی) به راه انداخت و ترکیب کالاها و تجارت خود را با جیب مشتریان کم بودجه خود متناسب ساخت. نتایج مثبت این کار به مدیران اجرایی همه آنچه را که برای توسعه سریع این حرکت به کل کشور لازم بود نشان داد. این حرکت یک موفقیت چشمگیر بود. شرکت خرده فروش، موفق به کسب سهم بازار بیشتر در بخش های کلیدی بازار شد. همچنین نرخ خرید کالاهای ضمیمه (ارزش کالاهای مکمل فروخته شده برای هر کالای اصلی) را به شدت افزایش داد و به خاطر ارائه پیشنهادهای خرید خوب کسب شهرت نمود. همچنین ازآن پس به سود بردن از تکنیک های تحلیلی که در آن زمان در آنها پیشگام شده بود نیز ادامه داد.

نظرات کاربران درباره کتاب هنر رقصیدن با استراتژی

من این کتاب را خوندم، بسیار عالی و پر محتوا است. کلا کتابهای دکتر لشکر بلوکی عالی هستن.توصیه میکنم کسانیکه به مدیریت استراتژیک علاقه دارند حتمن مطالعه کنند.
در 1 ماه پیش توسط ha....ahi
خب ۹ تومن بیشتر میدیم نسخه چاپی ش رو می گیریم دیگه. چه کاریه یه فکری به حال این قیمت گذاری ها کنین خواهشا
در 2 ماه پیش توسط sha...o87