فیدیبو نماینده قانونی انتشارات آریانا قلم و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب نهایت مزیت رقابتی

کتاب نهایت مزیت رقابتی
تغییر استراتژی، پا‌به‌پای سرعت کسب‌وکار

نسخه الکترونیک کتاب نهایت مزیت رقابتی به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

درباره کتاب نهایت مزیت رقابتی

استراتژی مفهومی‌ست که در تلۀ خودساخته‌اش به دام افتاده است. اگر در جلسات هیئت‌مدیره یا در گروه مدیران اجرایی حضور داشته باشید، به احتمال فراوان ایده‌های استراتژیک متعددی را می‌شنوید که با پیش‌فرض‌های دورۀ زمانی متفاوتی طراحی شده‌اند و متعلق به همان دوره‌اند. مفاهیمی مانند تحلیل پنج نیروی پورتر، ماتریس رشد و سهم بازار بی‌سی‌جی برای تحلیل سبد کسب‌وکار و مفهوم شایستگی محوری همل و پراهالاد ایده‌هایی برجسته‌اند و هنوز هم بسیاری از استراتژی‌ها از همین مفاهیم برگرفته می‌شوند. تقریباً همۀ چارچوب‌ها و ابزارهای استراتژیکی که اکنون استفاده می‌شوند از یک مبنای واحد گرفته شده‌اند؛ اینکه هدف استراتژی کسب مزیت رقابتی پایدار است. مزیت رقابتی پایدار بنیادی‌ترین مفهوم استراتژی و شیشۀ عمر همۀ شرکت‌هاست. اما دیگر بیش از این نمی‌تواند برای شرکت‌ها معنی داشته باشد. در این کتاب دربارۀ مزیت رقابتی پایدار و لزوم اجتناب مدیران اجرایی از مبنا قراردادن این مفهوم در استراتژی‌های‌شان صحبت می‌کنم و دیدگاه استراتژی بر مبنای مزیت رقابتی ناپایدار و موقت را مطرح می‌کنم. دیدگاهی با این محتوا که مدیران اجرایی برای کسب موفقیت در محیط بی‌ثبات و نامطمئن باید یاد بگیرند که چگونه با قاطعیت و سرعت از فرصت‌های زودگذر بهره‌برداری کنند. بحث من این است که ساختارها و سیستم‌های ایستا و غیرمنعطفی که مدیران اجرایی برای کسب حداکثر ارزش از مزیت‌های رقابتی روی آنها تکیه می‌کنند، در محیط شتابان و رقابتی به پابندهایی منسوخ و حتی خطرناک تبدیل می‌شوند. به نظر می‌رسد حداقل بخش عمده‌ای از این مسئله به خوبی درک شده است، اما چرا روال عملیِ استراتژی تغییری نکرده است؟ بسیاری از مدیران اجرایی، حتی آنهایی که ناپایداری و موقتی بودن مزیت‌های رقابتی را دریافته‌اند، همچنان از چارچوب‌ها و ابزارهایی استفاده می‌کنند که به جای بهره‌برداری سریع از مزیت‌ها، برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار طراحی شده‌اند.

ادامه...
  • ناشر انتشارات آریانا قلم
  • تاریخ نشر
  • زبان فارسی
  • حجم فایل 2.28 مگابایت
  • تعداد صفحات ۲۱۶ صفحه
  • شابک

بخشی از کتاب نهایت مزیت رقابتی

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:

مقدمه

استراتژی مفهومی ست که در تله خودساخته اش به دام افتاده است. اگر در جلسات هیئت مدیره یا در گروه مدیران اجرایی حضور داشته باشید، به احتمال فراوان ایده های استراتژیک متعددی را می شنوید که با پیش فرض های دوره زمانی متفاوتی طراحی شده اند و متعلق به همان دوره اند. مفاهیمی مانند تحلیل پنج نیروی پورتر،(۱۵) ماتریس رشد و سهم بازار بی سی جی(۱۶) برای تحلیل سبد کسب وکار و مفهوم شایستگی محوری همل و پراهالاد(۱۷) ایده هایی برجسته اند و هنوز هم بسیاری از استراتژی ها از همین مفاهیم برگرفته می شوند. تقریباً همه چارچوب ها و ابزارهای استراتژیکی که اکنون استفاده می شوند از یک مبنای واحد گرفته شده اند؛ اینکه هدف استراتژی کسب مزیت رقابتی پایدار(۱۸) است. مزیت رقابتی پایدار بنیادی ترین مفهوم استراتژی و شیشه عمر همه شرکت هاست. اما دیگر بیش از این نمی تواند برای شرکت ها معنی داشته باشد.
در این کتاب درباره مزیت رقابتی پایدار و لزوم اجتناب مدیران اجرایی از مبنا قراردادن این مفهوم در استراتژی های شان صحبت می کنم و دیدگاه استراتژی بر مبنای مزیت رقابتی ناپایدار و موقت(۱۹) را مطرح می کنم. دیدگاهی با این محتوا که مدیران اجرایی برای کسب موفقیت در محیط بی ثبات و نامطمئن باید یاد بگیرند که چگونه با قاطعیت و سرعت از فرصت های زودگذر بهره برداری کنند. بحث من این است که ساختارها و سیستم های ایستا و غیرمنعطفی که مدیران اجرایی برای کسب حداکثر ارزش از مزیت های رقابتی روی آنها تکیه می کنند، در محیط شتابان و رقابتی به پابندهایی منسوخ و حتی خطرناک تبدیل می شوند.
به نظر می رسد حداقل بخش عمده ای از این مسئله به خوبی درک شده است، اما چرا روال عملیِ استراتژی تغییری نکرده است؟ بسیاری از مدیران اجرایی، حتی آنهایی که ناپایداری و موقتی بودن مزیت های رقابتی را دریافته اند، همچنان از چارچوب ها و ابزارهایی استفاده می کنند که به جای بهره برداری سریع از مزیت ها، برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار طراحی شده اند.
کتاب حاضر به این مسئله می پردازد و روال جدیدی را بر اساس مزیت رقابتی ناپایدار به جای مزیت رقابتی پایدار مطرح می کند. این کتاب با مبنا قراردادن مجموعه جدیدی از فرضیه ها درباره رخدادهای دنیای کسب وکار، راهنمای خودآموز جدیدی در استراتژی است و به شما نشان خواهد داد که چگونه برخی از موفق ترین شرکت های جهان با وجود ناپایدار بودن مزیت ها به رقابت می پردازند و موفق می شوند.
ظهور استراتژی
ایده مزیت رقابتی پایدار چگونه جایگاه خودش را مستحکم کرده است؟ اجازه بدهید به موازات بررسی ظهور و بروز این مفهوم نشان دهم که تجربه های دانشگاهی و اجرایی ام چگونه منجر به نوشتن این کتاب شده است.
مزیت رقابتی پایدار
به لحاظ پیشینه تاریخی، استراتژی و نوآوری هم در عرصه عمل و هم در تحقیقات علمی در قالب دو رشته مجزا نگریسته شده اند. استراتژی تا پیش از این همیشه درباره دستیابی به جایگاهی مطلوب در صنعت و بهره برداری از مزیت های رقابتی بلندمدت بوده است. در مقابل، نوآوری درباره خلق کسب وکارهای جدید بوده و چیزی جدا از مجموعه فعالیت های اصلی کسب وکار تصور شده است. من هم در ابتدا به تحقیق روی فرایند نوآوری سازمانی می پرداختم و نتیجه آن مطالعه ها را در کتاب های قبلی ام منتشر کرده ام. در آن زمان، تعداد بسیار کمی از محققان مفهوم کارآفرینی سازمانی را مطالعه می کردند و در این میان افرادی مانند باب برگلمن،(۲۰) کتی آیزنهارت(۲۱) و همکار و مشوقم یان مک میلان(۲۲) استثنا بودند. در عوض، بسیاری از شاگردانم در دوره دکتری با هدف درک چگونگی دستیابی به مزیت های رقابتی پایدار مشغول مطالعه پویایی های ناشی از موقعیت و جایگاه در صنایع بودند.
بیشتر فعالیت های دانشگاهی من در آن زمان به پرورش رفتارهای کارآفرینانه در شرکت های بزرگ اختصاص داشت. مهم ترین ره آورد آن فعالیت ها این بود که برای ورود به حوزه ای که در آن تجربه عمیقی ندارید یا لازم است پیش فرض های زیادی را برای تسلط بر آن در نظر بگیرید، باید از مجموعه قواعد متفاوتی استفاده کنید. من و مک میلان درباره رویارویی با این چالش مقاله پر مخاطبی را در نشریه کسب و کار هاروارد(۲۳) منتشر کردیم که از آن زمان به بخشی اساسی در دوره های آموزشی نوآوری و کارآفرینی تبدیل شده است. ما بنیانی را برای رویکردی جدید به استراتژی طرح ریزی کرده بودیم که مزیت رقابتی پایدار مولفه اساسی اش به شمار نمی آمد، اگرچه در هنگام انتشار مقاله این مسئله را تشخیص نداده بودیم.
افزایش فاصله میان دیدگاه سنتی نسبت به استراتژی و دنیای واقعی
من این فرصت را داشته ام تا بسیاری از این ایده ها را برای توسعه قابلیت های نوآوری در پروژه های مشاوره برای کارفرمایانم به کار بگیرم. بسیاری از شرکت هایی که با آنها همکاری داشته ام، با استراتژی های شان برای رقابت در حوزه های اصلی کسب وکار مشکل داشتند. کارفرمایان متعددم مانند دوپانت،(۲۴) تری اِم، نوکیا، اینتل و آی بی اِم دریافته بودند که رویکرد های سنتی نسبت به استراتژی و نوآوری نمی تواند آنها را همگام با سرعت بازارهایی به پیش برد که در آن رقابت می کنند.
اما مدیران اجرایی با وجود توسعه ابزارهای مدیریتی برای کمک به سازمان ها، از آن ابزارها برای رویارویی با سرعت رقابت استفاده نکردند. برخی از مدیران اجرایی به شرکت مشاوره بِین(۲۵) گفته بودند که: «شتاب نظام اقتصادی نوین سبب شده افراد و شرکت ها تصور کنند که زمان کافی برای پیاده سازی ابزارهای جدید در اختیار ندارند.» شرکت ها، به ویژه در امریکای شمالی، تصور می کردند نیروی انسانی کافی ندارند و این سبب به کارگیری همان ابزارهایی می شد که پیش از این تجربه استفاده از آنها را داشتند. در آن دوران، شرکت ها با وجود نوآوری های فراوان در ابزارها و رویکردهای مدیریتی همچنان روی ابزارهای استراتژیکی تکیه می کردند که از گذشته موجود بود. بنابراین، با وجود ادعای شرکت ها درباره استفاده از رویکردهای پیشرفته و پُر مغز، همچنان می ­توانستید تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید، تحلیل صنعت و دیگر مدل های متداول تحلیل رقابت را ببینید. با وجود اینکه مدیران اجرایی اهمیت به کارگیری رویکردهای جدید نسبت به استراتژی را دریافته بودند، باز هم از همان رویکردهای قدیمی استفاده می کردند، یا به طور کلی از هیچ رویکرد خاصی بهره نمی گرفتند.
به موازات عمیق تر شدن این شکاف در عرصه عمل، برخی از محققان دانشگاهی نیز ایده مزیت رقابتی پایدار را به چالش کشیدند. مک میلان از نخستین افرادی بود که به نکات خاصی در استراتژی اشاره کرد. او معتقد بود که مفهوم مزیت رقابتی بیشترین تناسب را با ماهیت موج دارد، و استراتژیست باید با خلق موج های جدید، فرصت های استراتژیک را به دست آورد. او به همراه ریچارد دی اَوِنی(۲۶) عبارت اَبَر رقابت(۲۷) را برای تشریح بازارهایی به کار برد که مزیت رقابتی شرکت در آنها به سرعت از بین می رود.
هم در عرصه دانشگاهی و هم در حوزه کسب وکار، این تصور وجود داشت که چارچوب های موجود کمک چندانی به رهبران و مدیران برای همگام شدن با سرعت رقابت نمی کند. با ظهور اینترنت و پدیدارشدن اقتصاد دانش محور، کاهش قوانین محدودکننده تجاری و پیشرفت های فناوری به نظر می رسید این روند سریع تر به پیش می رود و شرکت هایی که تا پیش از آن تصور می شد توانایی مقابله با این وضعیت را دارند، جایگاه خودشان را به دلایل مختلف از دست دادند. مکس بویسوت،(۲۸) در جمع بندی نکات مرتبط با مزیت رقابتی ناپایدار در صنایع دانش بنیان نتیجه گرفته است که سودآورترین بخش در روند تکامل مزیت ها، شکننده ترین بخش آنها هم خواهد بود. رابطه میان استراتژی و نوآوری با انتشار کتاب کلای کریستینسن که مقاله ما را جزئی کاربردی از جعبه ابزار استراتژیست ها برای انجام اقدامات نوآورانه دانسته بود، به جریان اصلی علم در انتهای دهه ۱۹۹۰ میلادی تبدیل شد.
مزیت رقابتی ناپایدار
آنچه شروع شده بود، ترکیب حوزه های متمایز استراتژی رقابتی، نوآوری و تغییرات سازمانی بود. این رخداد به معنای آن بود که برای عملیاتی ساختن استراتژی نیازمند افزودن چارچوب ها و ابزارهای جدید به چارچوب های ساختاریافته و قدرتمندی مانند تحلیل پنج نیروی پورتر یا ماتریس نرخ رشد و سهم بازار بودیم. در کتاب ها، مقاله ها، سخنرانی ها و مشاوره هایم طی سال ها کوشیده ام نشان دهم عملیاتی کردن استراتژی به شیوه ای جدید شبیه به چه چیزی است. برای مثال، اختیار معامله در آینده راهی برای سرمایه گذاری بدون ریسک زیاد است. شکست هوشمندانه(۲۹) می تواند کمک زیادی در ساده سازی یادگیری بکند. شناسایی فرصت ها مهارتی ست که می توان آن را به شیوه ای نظام مند به وجود آورد و توسعه داد. فرایند تخصیص منابع به احتمال فراوان بهترین راه برای تاثیرگذاری روی رخدادهای به وقوع پیوسته در سازمان و مجریان رخدادهاست. باید بیش از توجه به چارچوب های بازار که تحت تاثیر عرضه و تقاضا قرار دارند، به خواسته های مشتریان توجه کنید. نوآوری در مدل کسب وکار به اندازه تحقیق و توسعه یا نوآوری در محصول اهمیت دارد و باید در کسب وکارهایی که از لحاظ سطح بلوغ با هم تفاوت دارند، سبک رهبری متفاوتی به کار گرفت.
همه این نکات در این کتاب که آن را خودآموز جدیدی برای استراتژی می دانم، جمع شده اند. این کتاب بر پایه مجموعه جدید و متفاوتی از فرضیه ها نسبت به چارچوب ها و ابزارهای کارآمدی چندین دهه از آنها استفاده کرده ایم، شکل گرفته است. کتاب های استراتژی در دوره زمان فعلی باید بر اساس ایده مزیت رقابتی ناپایدار نوشته شوند. هنگامی که مزیت رقابتی چندان پایدار نباشد، محل رقابت، روش رقابت و چگونگی دستیابی به موفقیت تفاوت بسیار زیادی خواهند داشت.
حتی با وجود آگاهی از اینکه کار صحیحی می کنید، بنا نهادن استراتژی های تان بر اساس مجموعه جدیدی از فرضیه ها می تواند ترسناک به نظر برسد. تغییر افق نهایی استراتژی های تان از مزیت رقابتی پایدار به مزیت رقابتی ناپایدار چالش برانگیز است. نمی توانید از برنامه ریزی برای بهره گرفتن از مزیت های موجود چیز زیادی به دست آورید، مگر اینکه در جست وجوی مزیت جدیدی باشید. با این حال، در خلال مشاهده مثال های این کتاب درباره شرکت ها و رهبران مختلف از سراسر جهان که بر اساس مزیت رقابتی ناپایدار فعالیت می کنند، متوجه می شوید که تغییر در ترکیب مزیت های تان اصلاً ترسناک نیست. برخی از مدیران اجرایی که با آنها دیدار کرده ام، به جای اتخاذ رویکردهای تدافعی و ضعیف، در جست وجوی دائم مزیت های رقابتی ناپایدار بوده اند تا شوق نوآوری و میل به اقدام عملی را در میان کارکنان شان برانگیزانند.
استراتژی های به سرعت در حال تغییر نکاتی هم برای حرفه مدیریت داشته اند. یکی از دوستانم که برای شرکتی برزیلی کار می کند، مسئله ای بر خلاف شهود را عنوان می کند: «در برزیل با شرایطی مانند تورم، فساد و رویه های پیش بینی ناپذیر دولتی روبه رو هستیم و باید با وجود همه اینها موفق باشیم.» او معتقد است مدیرانی که تجربه آنها محدود به رویارویی با شرایط رقابتی عادی می شود، در رویارویی با برخی از چالش های پیش روی نسل فعلی مدیران برزیلی گیج و سردرگم می شوند.
یافتن شرکت هایی که به دلیل ناآماده بودن مدیران شان برای رقابت پویا از بین رفته اند، ساده است. با این حال، تصور می کنم که درک مزایای این رقابت پویا هم با اهمیت باشد. هنگامی که صنایع ناکارآمد با تهدیدهای ناشی از رقابت روبه رو می شوند، وضعیت بهتری پیدا می کنند. برای مثال، آیا شخصی هست که بخواهد به زمان تسلط شرکت های دولتی مخابراتی روی تعیین قیمت ها و امکانات مخابراتی در دسترس بازگردد؟ شرکت ها در تلاش برای یافتن فرصت های جدید، به درک بهتری از نیازهای واقعی مردم، آنچه حاضرند برایش پول پرداخت کنند، خلق تجربه های بهتر و دستیابی به کارایی از همان دارایی های موجود می رسند. در بسیاری از موارد، ارزشی که هر شخص به طور متوسط به ازای مقدار مشخصی از دلار، یورو یا ین به دست می آورد، بسیار بیشتر از چیزی است که در یک یا دو دهه قبل امکان پذیر بود و به علاوه، امروزه فرصت های زیادی هم برای رشد ایده های جدید و هم برای شرکت های نوپا وجود دارد.
قبل از پایان این مقدمه، می خواهم از برخی از اشخاصی که در تحریر این کتاب کمک فراوانی کردند، قدردانی کنم. جیل دِیلی(۳۰) از شرکت اکسنچر همکاری فکری ارزشمندی با من برای یافتن ایده های جدید و چگونگی اجرای ایده ها داشت. ایده حوزه ها (به جای صنایع) و ایده رقابت صنایع با صنایع از نمونه هایی اند که با همدیگر روی شان کار کرده ایم. مک میلان نیز منتقد سرسخت ایده هایی بود که به نظرش بی معنا بودند. من سپاسگزار پیشنهادات و نظرات افراد متعددی هستم که برای نوشتن کتاب با آنها مصاحبه کرده ام. آلیسون نورمن،(۳۱) ژی ژانگ(۳۲) و سورن لی(۳۳) نیز همکاری ارزشمندی در پژوهش ها داشتند. ملیندا مرینو(۳۴) و گروه انتشارات نشریه دانشکده کسب وکار هاروارد هم همکارانی امین و دقیق در شکل دهی ایده هایم به این صورت بوده اند.
امیدوارم از مطالعه این کتاب و آشنایی با افراد و شرکت هایی که معتقدم با وجود ناپایداری مزیت های رقابتی، شیوه نوینی از تفکر و عمل استراتژیک را به نمایش می گذارند، لذت ببرید. مثال های این کتاب همیشه در این کار موفق نبوده اند. در واقع، به کارگیری صحیح ایده های من درباره مزیت رقابتی ناپایدار و یادگیری از شکست ها همیشه برای شرکت ها امکان پذیر نیست. آنچه اهمیت دارد، تصمیم این شرکت ها برای برداشتن گام بعدی، حتی با وجود رخدادهای نامطلوب یا غیرمنتظره است. شرکت های برتر رخدادها را صادقانه بررسی می کنند و به دنبال آنند که در مرتبه بعدی عملکرد بهتری داشته باشند و به پیش بروند. این کار شبیه موج سواری است، ممکن است از روی تخته موج سواری بیفتید و خجالت زده به ساحل بازگردید، اما موج سواران حرفه ای روی موج ها سوار می شوند و با تخته موج سواری شان به ساحل بازمی گردند. همین اتفاق برای شرکت های برجسته هم رخ می دهد، این شرکت ها از موج فعلی مزیت رقابتی به موج دیگر حرکت می کنند و همیشه حین جست وجوی موج بعدی در تلاش اند بیش از حد با یک موج همگام نشوند، زیرا آن موج در نهایت فروکش خواهد کرد. شناسایی این شرکت ها جالب است.

ریتا گانتر مک گراث(۳۵)

فصل اول: نهایت مزیت رقابتی

شرکت فیلم فوجی نقطه شروعِ بد یُمنی داشته است. این شرکت در دهه ۱۹۳۰ میلادی به دلیل عملکرد بسیار ضعیفش از نخستین شرکت تولیدکننده فیلم های سینمایی در ژاپن جدا شد. در خلال سال ها، فوجی اعتبار اندکش را از حیث کیفیت بهبود داد، به شرکت بین المللی برجسته ای تبدیل شد و در حوزه تولید و ظهور فیلم از رقبای بزرگی مانند ایستمن کداک(۳۶) پیشی گرفت. بیش از یکصد سال بود که بازار فرایند ظهور فیلم های شیمیایی مبتدی و حرفه ای تغییری نکرده بود، این مسئله به معنای شکل گیری رقابت پیرامون نحوه توزیع به جای محصول بود و فوجی برای ورود به بازاری تلاش می کرد که کداک آن را تسخیر کرده بود. نوآوری های متعددی در حلقه های فیلم، فیلم های سی و پنج میلی متری، کارتریج های تعویض پذیر و حتی دوربین های عکاسی یک بار مصرف رخ داده بود، اما جایگاه مرکزی فیلم در فضای رقابتی صنعت عکاسی در خلال چندین دهه تغییری نکرده بود.
در دهه ۱۹۷۰ میلادی اتفاقی رخ داد که منجر به انقلاب در صنعت عکاسی شد. دو نفر از اعضای یکی از ثروتمندترین خانواده های امریکایی، نلسون بانکر هانت(۳۷) و ویلیام هربرت هانت(۳۸) تلاش کردند بازار نقره را به طور کامل در دست بگیرند. آنها قصد داشتند از نقره به جای پوششی در برابر تورم (که آن زمان مسئله مهمی به شمار می آمد) استفاده کنند و سبد دارایی های شان را که عمدتاً در سهام شرکت های نفتی بود، متنوع تر کنند. آنها سرمایه گذاری در نقره را از سال ۱۹۷۳ میلادی آغاز کردند، در آن زمان قیمت هر اونس(۳۹) نقره کمتر از دو دلار امریکا بود. در ابتدای سال ۱۹۷۹ میلادی قیمت هر اونس نقره به حدود پنج دلار افزایش یافت. در پایان سال ۱۹۷۹ میلادی که قصد آنها برای عموم مردم مشخص شده بود، اندوخته شان به بیش از صد میلیون اونس نقره بالغ می شد(۴۰) و تحلیل گران حدس می زدند این رقم نیمی از ذخیره نقره دنیا باشد. اقدامات آنها باعث شده بود قیمت نقره به رقم حیرت آور بیش از پنجاه دلار امریکا به ازای هر اونس برسد.
سراسیمگی تولیدکنندگان محسوس و مشخص بود. اگر نقره که عنصر کلیدی ظهور فیلم بود، بیشتر از پیش بینی مدل های اقتصادی گران می شد، چه اتفاقی می افتاد؟ علاوه بر آن، اگر سرمایه گذاران نقره، بازار را آن چنان محدود می کردند که دیگر مقدار کافی از این ماده یافت نمی شد، چه اتفاقی می افتاد؟ با این وجود، نگرانی آنان چندان طول نکشید، زیرا در بهار ۱۹۸۰ میلادی قیمت نقره همراه با کاهش سریع شاخص متوسط صنعت داوجونز(۴۱) افت فراوانی کرد. پس از پایان این بحران، اغلب شرکت های صنعت عکاسی از جمله کداک روند عادی کسب وکارشان را از سر گرفتند.
مینورو اونیشی(۴۲) که در سال ۱۹۸۰ میلادی مدیرعامل شرکت فیلم فوجی شده بود، از این موضوع نگران و ناراحت بود. او احساس می کرد تغییری بنیادین در حال وقوع در صنعت عکاسی است. عرضه نخستین دوربین دیجیتال سونی به نام ماویکا(۴۳) در سال ۱۹۸۴ میلادی این حقیقت را روشن ساخت که عکاسی بدون فیلم های شیمیایی هم ممکن است. اونیشی می گوید: «آن زمان بود که فهمیدم فناوری عکاسی بدون فیلم امکان پذیر است.» او زمان را هدر نداد و سرمایه گذاری عظیمی برای ایجاد تخصص در فناوری های دیجیتال کرد تا شرکت را برای موج بعدی رقابت در صنعت عکاسی آماده کند. یکی از نویسندگان نشریه بیزنس ویک(۴۴) تصمیم اونیشی برای این تحول را، هدفمند و قاطعانه توصیف کرده بود. این نویسنده متوجه شده بود که اگر میزان سرمایه گذاری های فوجی روی تحقیقات و فناوریِ محصولات دیجیتال تا سال ۱۹۹۹ میلادی رسیدگی شود، به رقمی بیش از دو میلیارد دلار بالغ خواهد شد. این مقاله در ادامه به باور اسرارآمیز کارکنان فوجی درباره صحت استراتژی شرکت شان اشاره می کرد. هیروزو اوئدا(۴۵) سرپرست محققان و مشاوران ارشد شرکت این نگرش را به این شکل بیان کرده بود: «ما نه می خواهیم از این صنعت بیرون بمانیم و نه قصد داریم رقابت را واگذار کنیم.» فوجی تا سال ۲۰۰۳ میلادی نزدیک به پنج هزار غرفه ظهور عکس های دیجیتال در خرده فروشی های سراسر امریکا داشت، در حالی که این رقم برای کداک در همان زمان کمتر از صد غرفه بود.
اونیشی تصمیم گرفته بود تا نه تنها شرکت را در حوزه فناوری های دیجیتال برای عکاسی حفظ کند، بلکه به فرصت های خارج از صنعت عکاسی نیز دست یابد. او برای محصولات جدید مانند نوارهای مغناطیسی و سیستم های الکترونیکی چندکاره کانال های فروش راه اندازی کرد. فوجی نخستین شرکت غیر امریکایی بود که نوار ویدئویی تولید کرد و در ادامه تلاش برای متنوع ساختن کسب و کارهایش به حوزه زیست فناوری و اتوماسیون اداری وارد شد و به تولید فلاپی دیسک هم پرداخت. اونیشی در فرایندهای کسب وکار فوجی نیز سرمایه گذاری کرد. او در فرهنگ ژاپنی که به استخدام های بلندمدت و دائمی مشهور است، به دلیل تعداد کم کارمندان اداره های مرکزیِ شرکت معروف بود و عملکرد فوجی نسبت به چهل شرکت ژاپنی دیگر از حیث تعداد کارکنانی که به وظایف غیرتولیدی می پرداختند، الگو شده بود. با اینکه سهم هزینه های سربار از کل هزینه های فوجی به نُه درصد بالغ می شد (در حالی که این نسبت در دیگر شرکت ها ۷/ ۱۶ درصد بود)، اونیشی قصد داشت این نسبت را با حذف پنجاه درصد از فرایندهای مستندسازی و ایجاد هماهنگی که در آن زمان رویه های استاندارد کسب وکار به شمار می آمدند، به هفت درصد برساند.

نظرات کاربران درباره کتاب نهایت مزیت رقابتی