کتاب مدل‌های تعالی سازمانی
Malcolm Baldrige،EFQM و Deming

فصل اول: کلیات

مقدمه

سازمان ها بر این حقیقت واقف اند که تعالی سازمانی یک هدف ایستا نبوده و با توجه به شرایط روز در حال دگرگونی است. به همین دلیل در اثر تلاش وسیعی که توسط صاحب نظران کیفیت و بهره وری صورت پذیرفته الگوهای مختلفی تحت عنوان مدل های تعالی سازمانی یا جوایز ملی کیفیت ایجاد گردیده و به عنوان یکی از رایج ترین شیوه ها جهت دستیابی به هدف فوق مورد استفاده قرار گرفته است. در این راستا، الگوهای تعالی، سازمان ها را در جهت حرکت به سمت سرآمدی کمک می کند. این مدل ها ابزارهایی جامع و مناسب برای سنجش عملکرد سازمان به شمار می آیند که کنترل و بهبود عملکرد را تسهیل می کنند. نمونه ای از این مدل ها، مدل دمینگ در آسیا، مدل مالکوم بالدریج در آمریکا و مدل EFQM در اروپا است.
امروزه دستیابی به بهبود مستمر و سرآمدی در همه ابعاد سازمان از جایگاه ویژه ای برخوردار است. سازمان ها دریافته اند که ورود به حوزه تعالی نه تنها موجب رشد بوده بلکه عامل بقا برای آن ها محسوب می گردد. محمدرضا انصاری، بنیان گذار شرکت کیسون می گوید:
«در دنیای کنونی توسعه، نمی توان رشد کرد مگر آنکه سیستم مدیرتی را تغییر داد و خود را به شیوه های مدیریت نوین در برخورد با پروژه های بزرگ مجهز ساخت» (اسدی، ۱۳۹۲).
تعالی یعنی اینکه سازمان ها بتوانند در کلیه حوزه های خود از قبیل کارکنان، برنامه ریزی، تولید، خدمات، تامین و تدارکات، مالی و... بهبود مستمر داشته و روزبه روز ارتقای کیفیت داشته باشند. صرف نظر از تعریف آکادمیک کیفیت و تعالی، تلاش های بسیاری برای مفهوم تعالی و ابعاد آن توسط مراجع ملی و بین المللی انجام شده است. از جمله این تلاش ها الگوهای تعالی تعریف شده می باشند.
در این راستا، الگوهای تعالی، سازمان ها را در جهت حرکت به سمت سرآمدی کمک می کند. این مدل ها ابزارهایی جامع و مناسب برای سنجش عملکرد سازمان به شمار می آیند که کنترل و بهبود عملکرد را تسهیل می کنند. این ابزارها با توجه به دسته بندی سیمونز از اهرم های کنترل، در دسته سیستم های کنترل تشخیصی جای می گیرند (Simons, ۱۹۸۸). بررسی ها نشان می دهد استفاده از مدل های تعالی در بهبود عملکرد سازمان ها موثر بوده است (Kristensen & Juhl, ۱۹۹۹).

سیر تکامل مدیریت کیفیت

در مقوله مدیریت و سازمان، آغاز طرح نظریه های مدیریت و سازمان را می توان در سال های اوایل قرن بیستم جست وجو کرد. زمانی که وبر(۱) نظریه بوروکراسی را مطرح ساخت و تیلور(۲) و فایول(۳) اصول مدیریت علمی و اداری را ارائه نمودند. پس از آن نهضت روابط انسانی و مدیریت رفتاری در سال های دهه ۱۹۳۰ شکل گرفت و آخرین مکتب با نظریه های سیستمی و اقتضایی پا به عرصه وجود نهاد و در حال حاضر نیز این مکتب، تفکر غالب در مدیریت و سازمان می باشد (الوانی، ۱۳۸۴).
کیفیت همیشه بخش لاینفک تقریباً کلیه محصولات و خدمات بوده است. با این حال آگاهی ما در مورد اهمیت آن و معرفی روش های رسمی کنترل و بهبود کیفیت به صورت تکاملی انجام گرفته است (مونتگومری و ترجمه نورالسناء، ۱۳۸۶) و امروزه توجه به پیشرفت روزافزون دانش و تکنولوژی برای ارتقای کیفیت، کاهش هزینه ها و انجام بموقع تعهدات به عنوان یکی از عوامل تعیین کننده پایداری سازمان ها مطرح می شود. الگوبرداری از روش های موفق، به روزآوری دانش مدیریتی و یادگیری از بهترین تجربیات، به عنوان ورودی هایی برای بهبود عملکرد سازمان ها در نظر گرفته می شود (اسدی، ۱۳۹۲).
در همین راستا، توجه به مفهوم کیفیت بیش از پیش اهمیت یافته و بایستی مورد توجه قرار گیرد. کیفیت «به دست آوردن آن چیزی است که به آن می پردازیم». لغت نامه آکسفورد(۴)، کیفیت را «درجه یا سطحی از برتری» معنا می کند (AS Hornby, ۲۰۰۰). موسسه استاندارد ملی آمریکا(۵)، کیفیت را «تمامی علائم و ویژگی های محصول یا خدمت که مربوط به توانایی ارضای نیازهای تعیین شده است» می داند و بالاخره بر اساس استاندارد ISO۹۰۰۰:۲۰۰۵، کیفیت «میزان برآورده شدن نیازمندی ها توسط مجموعه ای از ویژگی های ذاتی» است (رضایی و استادی، استاندارد ISO۹۰۰۰:۲۰۰۵, ۲۰۰۵).
تحولات بسیاری در این سال ها در حوزه کیفیت و مدیریت آن رخ داده است. پیچیدگی روزافزون تکنولوژی، رقابت حاد و بی رحمانه، تغییرات در انتظارات مشتریان و مراجع قانونی ذی ربط، تصویب قوانین جدید در حمایت از مصرف کننده و... را می توان از علل این تحولات دانست.
همچنین نگرش های گوناگونی نیز از جمله نگرش فلسفی، نگرش محصول گرا، نگرش مصرف گرا، نگرش ساخت گرا، نگرش ارزش گرا و... در این سال ها نسبت به این پدیده ایجاد شده است که هر یک تعاریف و مختصات خاص خود را دارند.
اغلب شرکت ها به کیفیت به شکلی منفعل و تدافعی نگاه می کنند و کیفیت را به حداقل سازی نرخ عیب و نقص یا مطابقت دادن با مشخصات محصول محدود می دانند. برای رقابت در کیفیت، شرکت ها بایستی کیفیت را نه فقط به عنوان روشی برای جلوگیری از مشکلات یا کاهش هزینه های دوباره کاری، بلکه به عنوان فرصتی برای جلب رضایت مشتری قلمداد کنند. یک شرکت برای راضی کردن مشتری ابتدا باید طرز فکر و انتظارات مشتری از کیفیت را درک کند. از اواسط دهه ۷۰ میلادی توجه به کیفیت به عنوان یک مزیت رقابتی قوت گرفت. اگرچه اهمیت این عامل طی این دوره تشخیص داده شده است، اما بسیاری از شرکت ها در دستیابی به این اولویت رقابتی با مشکل مواجه هستند. یکی از دلایل شکست در این مسئله عدم آگاهی مدیران از تعریف و ابعاد کیفیت است. محققان و نظریه پردازان مختلف تعاریف متفاوتی را از کیفیت ارائه داده اند. دلیل این تفاوت نشات گرفته از دیدگاه هایی است که در مورد کیفیت وجود دارد (جعفرنژاد، ۱۳۹۲).
بررسی تحولات صورت گرفته در حوزه کیفیت رهنمونی خواهد بود تا بتوان کیفیت را از منظرهای مختلف شناخت و تحلیل ها را هدفمندتر بررسی نمود. سیر این تحولات از سال ۱۹۵۰ تا سال ۲۰۱۰ در شکل نشان داده می شود.

شکل ۱-۱. سیر تحول در نگرش به کیفیت

همچنین ابعاد مختلفی از قبیل عملکرد، شکل محصول، قابلیت اطمینان، تطابق، دوام، خدمات پس از فروش، زیبایی شناسی، ایمنی، به موقع بودن، کامل بودن، رضایت، ثبات، قابلیت دسترسی، امنیت، پاسخگو بودن و... در مورد این مفهوم در نگرش های مختلف تعریف و به تفصیل بدان پرداخته شده است. برداشت افراد و سازمان ها از واژه کیفیت به تناسب فرهنگ، سن، میزان تحصیلات، نوع رشته تحصیلی، نگرش فکری و... نیز متفاوت است. برای مثال در سال های اولیه پیدایش مفهوم کیفیت، سازمان ها این مفهوم را تنها برای تولید و ارائه محصول می دانستند ولی امروزه مفهوم کیفیت برای کلیه اجزای زنجیره تامین قلمداد می شود.
رویکردهای فوق، از دیدگاه منابع انسانی نیز در سازمان ها حائز اهمیت است. بسیاری از فعالیت های مربوط به گزینش، انتخاب و انگیزش کارکنان در دو مجموعه کلی قابل دسته بندی است. یک مجموعه مبتنی بر استراتژی کنترل است که بر استانداردسازی و کارایی متمرکز است. مجموعه دوم که بر اساس استراتژی تعهد است، بر توانمندسازی کارکنان و ایجاد وفاداری و تعهد تاکید دارد. هر دو استراتژی کنترل و تعهد در موقعیت های مختلف مورد استفاده قرار گرفته اند. به عنوان مثال، محققان دریافتند در صنعت تولید فولاد، فعالیت های بخشی از کارخانه اصلی، استراتژی تعهد را منعکس ساخته است. در این بخش، استفاده زیاد از پرداخت های برانگیزاننده، گزینش دقیق کارکنان، استفاده بسیار از تیم های کاری و توزیع گسترده اطلاعات مشاهده شده است. در بخش دیگر استراتژی کنترل وجود داشته که سرپرستی و نظارت شدید، قوانین و مقررات کاری، مسئولیت و پاسخگویی شغلی محدود و آموزش های رسمی اندک از ویژگی های این بخش بوده است. نتایج مشابه در کارخانه های تولید خودرو نیز مشاهده شده است. بخشی از مجموعه، گزینش دقیق، گروه های کاری و برنامه های آموزشی بسیار را گزارش کرده اند (استراتژی تعهد). این فعالیت ها روحیه همکاری میان مدیران و کارکنان را تقویت کرده است. مجموعه دیگر با استفاده از استراتژی کنترل (آزادی عمل محدود و نظارت شدید)، شرایطی را ایجاد کرده که اختلاف زیاد میان مدیران و کارکنان قابل احساس است (استوارت، براون، ترجمه اعرابی، و فیاضی، ۱۳۹۳). مطالعاتی که به مقایسه دو استراتژی کنترل و تعهد پرداخته اند، غالباً نشان داده اند که استراتژی تعهد بهتر است. سازمان هایی که استراتژی تعهد را به کار می گیرند معمولاً بهره وری بالاتری دارند و کالاها و خدمات با کیفیت تری تولید می کنند (Ichinowski, Shaw, & Prennushi, ۱۹۹۲). در مطالعات گوناگون، برتری استراتژی تعهد در انواع گوناگون سازمان ها و صنایع به اثبات رسیده است. (T. Delaney & A. Huselid, ۱۹۹۶) بنابراین، به عنوان یک نگرش جهانشمول می توان نتیجه گرفت که تمام سازمان ها باید به سمت استفاده از استراتژی تعهد حرکت کنند. این استراتژی، وابستگی کارکنان به سازمان را افزایش و احتمال ترک سازمان را کاهش می دهد. در واقع، استراتژی تعهد، برای سازمان بسیار مفید است زیرا این فعالیت ها، به کارکنان به عنوان یک منبع اساسی و حیاتی می نگرند. کارکنان عامل اصلی تامین خواسته و نیازهای مشتریان هستند (استوارت، براون، ترجمه اعرابی، و فیاضی، ۱۳۹۳). بنابراین چنانچه از دیدگاه منابع انسانی به حوزه کیفیت نگریسته شود، ملاحظه می گردد که موضوع رهبری و استراتژی او از اهمیت ویژه ای برخوردار است. متخصصان امر، رهبری را به صورت های گوناگون تعریف نموده اند. رابینز در کتاب رفتار سازمانی خود می گوید: «ما رهبری را توانایی تاثیر بر یک گروه جهت دستیابی به یک چشم انداز یا مجموعه ای از اهداف تعریف می کنیم. ممکن است این اثرگذاری مرجع قانونی داشته باشد یا نداشته باشد. لذا هر رهبری مدیر نیست و هر مدیری رهبر نیست» (Robbins & Judge, ۲۰۱۳). در خصوص استراتژی یک سازمان باید گفت که مراحل مختلف تدوین، اجرا و کنترل برنامه های استراتژیک و اینکه این مراحل با حوزه ارتقای کیفیت سازمان تطابق داشته باشد، از اهمیت خاصی برخوردار است. البته این قابل بحث است که مزیت رقابتی (نه چشم انداز و نه ماموریت) محرک اولیه سازمان هاست. ولی مزیت رقابتی به تنهایی کافی نیست. این مزیت رقابتی توسط کارکنان سازمان به دست خواهد آمد. این مزیت رقابتی آن چیزی است که کارکنان به دست می آورند، مدیران آن را مدیریت می کنند و ذی نفعان آن را خواهند دید. البته مزیت رقابتی و چشم انداز سازمان نیازمندی های لازم برای افزایش بهره وری کارکنان می باشد.(David, ۲۰۱۳)
همچنین موضوع مهم دیگر در حوزه کیفیت، فرهنگ سازمانی است. هنگامی که کارکنان در یک سازمان گردهم می آیند، با خود مجموعه ای از ارزش ها و اعتقاداتی را که در ذهن دارند به همراه می آورند. اغلب، این ارزش ها و اعتقادات برای موفقیت در یک سازمان کافی نیست. کارکنان باید نحوه مشارکت در سازمان را بیاموزند.(Luthans, ۲۰۱۱) بنابراین نقش فرهنگ سازمان بر کیفیت آن تاثیر بسزایی خواهد گذاشت.
با عنایت به مطالب فوق، پرواضح است که پرداختن به موضوع کیفیت و بررسی ابعاد، ویژگی ها، ابزار و سایر جنبه های آن برای سازمان ها امری ضروری و در بعضی مواقع حیاتی می باشد.
سیر تحول مدیریت کیفیت گویای آن است که فلسفه کیفیت جامع اولین بار پس از جنگ جهانی دوم توسط متخصصان و مهندسان کیفیت آمریکا مطرح گردید. در واقع روش های آماری دکتر شوهارت توسط دکتر ادوارد دمینگ با توجه به عوامل فرهنگی و انسانی سازمان مورد توجه جدی قرار گرفت. دکتر جوران نیز با نگرش دیگری نقش بسزایی در توسعه فرهنگ کیفیت داشته است. دکتر دمینگ و جوران به عنوان پیشگامان کیفیت جامع مدت بسیار طولانی در ژاپن زندگی کردند و در رشد و بهبود کیفیت محصولات و خدمات و توسعه فرهنگ کیفیت مداری در این کشور تاثیر فراوانی داشتند. فیلیپ کرازبی و بیل کانو از دانشمندان آمریکایی هستند که در توسعه فرهنگ کیفیت مداری در غرب نقش آفرین بودند. علاوه بر متفکران غربی باید از دانشمندان ژاپنی مانند دکتر کائورا ایشی کاوا- ماساکا ایمانی و هیروتاکاتاگوچی که با طرح موضوعاتی نو(۶) در راه توسعه و
به کارگیری صحیح کنترل کیفیت فراگیر گام های موثری برداشتند نیز نام برد (کزازی، ۱۳۷۸).
فلسفه مدیریت کیفیت جامع (TQM) این است که ایجاد بهبود مستمر فقط وظیفه تعداد خاصی از کارکنان نبوده و کلیه پرسنل در هر سطحی باشند این وظیفه را بر عهده دارند (Karimi, Safari, Hashemi, & Kalantari, ۲۰۱۳) TQM. یک سیستم مدیریت کسب وکار است که بر روی بهبود مستمر فرآیندها و کسب رضایت مشتریان تمرکز دارد. در سال های بعد از مطرح شدن بهبود مستمر کیفیت، مدل های بسیاری برای ارزیابی عملکرد سازمان ها با توجه به موضوع TQM ایجاد و توسعه یافته اند. مدل تعالی سازمانی EFQM، مدل مدیریت دمینگ، مدل آمریکای لاتین، مدل مالکوم بالدریج و... از این دسته اند که در پی ایجاد ساختاری نظام یافته جهت پیاده سازی و ارزیابی عملکرد سازمان ها هستند (Zarraga-Rodrigues & Jesus Alvarez, ۲۰۱۴). مدیریت کیفیت فراگیر بال و پر خود را بر سراسر دنیای صنعتی امروز گسترده است. این اندیشه از ریخت و پاش های زیانبار، کاربرد نامناسب منابع و پیدایش اشتباهات فراوان در فرآیندها پیشگیری نموده و زمینه تولید فرآورده های قابل اطمینان را که خواسته مصرف کنندگان است، فراهم نموده است. مدیریت کیفیت فراگیر به نفس کار هم معنا و اعتبار بخشیده و کارکنان را به آن دلبسته کرده است (رضایی نژاد، ۱۳۷۸).
تعیین الزامات سیستم و چگونگی اجرای آن، در سازمان های تولیدی و خدماتی بزرگ ترین مشکلی است که مدیران این واحدها با آن روبه رو هستند. اجرای صحیح TQM در هر سازمان، بدون توجه به فرهنگ سازمانی و مدیریتی آن سازمان کاری است بس دشوار و در بعضی موارد غیرممکن. به عبارتی این سیستم آمیزه ای از دادن اختیار و اعتماد به نیروی انسانی و توسعه فرهنگ مشارکت جهت تحقق خودکنترلی در سازمان، با هدف بهبود مستمر فرآیند عملیات و محصول است. بنابراین به اهمیت نقش مدیران ارشد، مدیران میانی و سرپرستان در پیشبرد اهداف و برنامه های اجرایی نظام کیفیت جامع و لزوم کسب حمایت های مادی و معنوی از آن ها برای اجرای تغییرات و جلوگیری از هرگونه واکنش منفی باید توجه نمود. اولین گام در جهت اجرای کیفیت جامع آشنایی و آموزش مدیران و ایجاد تعهد و التزام عملی آن ها به اجرای TQM در سازمان می باشد.

مدل های تعالی سازمانی

مدل های تعالی سازمانی با هدف اندازه گیری عملکرد کلان سازمان همراه با نگرش فراگیر به تمامی ابعاد سازمان و دربرگرفتن همه ذی نفعان ابداع شدند. نمونه ای از این مدل ها، مدل دمینگ(۷) در آسیا، مدل مالکوم بالدریج(۸) در آمریکا و مدل (۹)EFQM است. جوایز کیفیت بسیاری در سراسر دنیا با الهام از این مدل ها توسعه یافته اند (فدایی نژاد، خالقی، و مهاجری، ۱۳۸۹).

شکل ۱-۲. تاریخچه شکل گیری مدل های تعالی سازمانی

جایزه دمینگ(۱۰) در سال ۱۹۵۱ برای اولین بار ایجاد شد. این مدل توسط دانشمندان و مهندسین ژاپنی با سرپرستی آقای ادوارد دمینگ ایجاد و در صنایع ژاپن مورد استفاده قرار گرفت. این جایزه دارای پنج حوزه با نام های جایزه دمینگ برای اشخاص(۱۱)، جایزه دمینگ برای درخواست ها(۱۲)، جایزه دمینگ درخواستی دمینگ برای سازمان های کوچک(۱۳)، جایزه درخواستی دمینگ برای بخش ها(۱۴) و جایزه کنترل کیفیت برای کارخانه ها(۱۵) می باشد. آزمایش اصلی این مدل این است که فهمیده شود سازمان ها چگونه TQM را در سیاست ها و فعالیت های خود پیاده می کنند. همچنین ارزیابی در دو حالت اظهارنامه و بازدید از محل انجام می شود (Bohoris, ۱۹۹۵).
در اواسط سال ۱۹۸۰، ژاپن یک قدرت اقتصادی محسوب می شد و کسب وکار آمریکا تحت فشار زیاد جهت دستیابی به تعالی و افزایش خلاقیت و در نتیجه کاهش ریسک بود
(Karimi, Safari, Hashemi, & Kalantari, ۲۰۱۳). جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج(۱۶) در سال ۱۹۸۷ توسط دپارتمان بازرگانی ایالات متحده آمریکا(۱۷) شکل گرفته و نقش تشویق کننده ای برای کسب وکار آمریکا و سایر سازمان هایی که در حوزه کیفیت قدم برداشته بودند ایفا نمود. گاروین(۱۸) معتقد است این مدل پیشنهادی برای تعالی به سازمان ها ارائه نموده و به آن ها کمک می کند تا به سطح بالاتری از عملکرد برسند. این جایزه هر ساله در سه حوزه: صنعت(۱۹)، خدمات(۲۰) و کسب وکارهای کوچک و متوسط(۲۱) و برای هر حوزه حداقل به دو سازمان تعلق می گیرد (Ivanof & Avasilcai, ۲۰۱۴).
هتل ریتز کارلتون(۲۲) برنده جایزه بالدریج، یک سمبل شناخته شده کیفیت است. کل سیستم خدماتی این شرکت برای درک انتظارات بیش از ۵۰۰ هزار مشتری و راضی نگه داشتن آن ها طراحی شده است. هر کارمند اختیار دارد که خیلی زود در جهت میل و علاقه مشتری یا حل مشکلات او عمل کند. فرآیندها یکنواخت و به خوبی تعریف شده اند. تیم های متشکل از کارکنان در تمامی سطوح، اهداف تعیین می کنند و همچنین برنامه های کیفیت را طراحی و اجرا می کنند. هر هتل یک رهبر کیفیت دارد که به عنوان یک منبع، خدمات ارائه می دهد و از توسعه و اجرای برنامه ها حمایت می کند. گزارش های کیفی به صورت روزانه از ۷۲۰ سیستم کاری دریافت می شود که معیارهایی مانند خدمات ارائه شده به هر اتاق، میزان کنترل اتاق ها و زمان انتظار برای نظافت ظاهری اتاق را دنبال می کنند. گزارش های خدمات ارائه شده به هر میهمان به وسیله یک کارمند کامل می شود که به شناسایی الگوهای مشکلات کمک می کند و به این طریق می توان آن ها را به طور دائم برطرف کرد. گزارش علایق میهمانان در یک بانک اطلاعاتی پیشرفته در سرتاسر شرکت ضبط می شود. برای مثال اگر یک میهمان میوه تازه و پنج روزنامه مختلف را هر صبح بخواهد، این نیاز در بانک اطلاعاتی ذخیره می شود و هنگامی که مشتری در یک هتل دیگر از این شرکت دوباره اقامت کند به طور خودکار به این نیاز او پاسخ داده می شود (جعفرنژاد، ۱۳۹۲).
یکی از الگوهای سرآمدی سازمانی، جایزه اروپایی کیفیت با عنوان الگوی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت است (جلوداری ممقانی، ۱۳۸۴، چاپ اول). مدل تعالی EFQM در سال ۱۹۹۱ از سوی بنیاد کیفیت اروپا ابداع شد و در این سال ها بازنگری هایی در آن صورت گرفته است. این مدل با همکاری ۱۴ شرکت معتبر اروپایی(۲۳) و با استفاده از تجربه آن ها و همچنین مدل های تعالی پیشین توسعه یافت (Conti, ۲۰۰۷). ماموریت این بنیاد نیروی محرک بودن برای حفظ سرآمدی در اروپا و چشم انداز آن درخشش سازمان های اروپایی در جهان بوده است. EFQM با اعتقاد به این موضوع که هر سازمانی مستقل از حوزه فعالیت، اندازه، ساختار و درجه بلوغ، به یک چارچوب مناسب مدیریتی برای دستیابی به موفقیت نیاز دارد، معرفی شد. این مدل الگویی عمومی و جامع است که سازمان ها، خود را با معیارهای آن ارزیابی کرده و میزان تعالی گرایی خود را مورد سنجش قرار می دهند. در سال ۱۹۹۹ اولین بازنگری اساسی بر روی مدل انجام و در سال ۲۰۰۳ نیز تغییرات قابل ملاحظه ای در آن اعمال شد. آخرین ویرایش مدل تا پیش از بازنگری سال ۲۰۱۳، مربوط به تغییرات سال ۲۰۱۰ در مفاهیم بنیادین، معیارها و منطق ارزیابی آن بوده است. از سال ۱۹۹۲، همه ساله فرآیند جایزه تعالی EFQM بر اساس این مدل در گستره جهانی اجرا شده و طی این سال ها، این بنیاد تغییرات مدل را ترکیبی از تجارب و یادگیری های سازمان های به کارگیرنده مدل، مدیریت کرده است.

شکل ۱-۳. سیر تکامل مدل EFQM

هرچند EFQM خدمات آموزش، ارزیابی و معرفی برترین ها را ارائه می کند، اما مهم ترین مزیت آن، گردآوری و یکپارچه سازی بهترین تجارب سازمان های برتر است. این بنیاد به عنوان یک انجمن غیردولتی، از طریق موردکاوی، سمینارهای آنلاین، کارگروه ها، کنفرانس و فرآیند جایزه، آنچه اثربخش است را به اشتراک می گذارد و شبکه ای از سازمان های کلاس جهانی و رهبران آن ها که مشتاق تعالی کسب وکار هستند را پرورش داده و تقویت می کند (اسدی، ۱۳۹۲).
مدل تعالی سازمانی، مدلی توصیفی و مبسوط است که کیفیت اجرا و نحوه مدیریت فرآیندهای سازمانی را در اکثر حوزه ها توصیف می کند، بدون اینکه به اولویت بندی اقدامات بپردازد و هیچ گونه برتری در اجرای آن ها تعیین کند (Wongrassamee & Gardiner, ۲۰۰۳). (فیاض بخش، خلاصی، و جامی، ۱۳۸۸). این مدل به منظور کمک به ایجاد تغییر در سازمان ها و تحقق بهبود مستمر با استفاده از مفاهیم کیفیت جامع ایجاد گردیده است و مدیران را قادر می سازد تا اثربخشی ظرفیت های رهبری و تصمیم گیری های خود را افزایش داده و در جهت به حداکثر رساندن رضایت ذی نفعان سازمان، مواضعی را مشخص کنند که باید اقدامات خود را بر آن ها متمرکز کنند. به عبارت دیگر مدل تعالی سازمانی از طریق ارزیابی بر اساس معیارهای نه گانه مدل به سازمان ها در جهت درک وضعیت فعلی خود و همچنین استفاده از الگوبرداری و راهبری جریان بهبود مستمر یاری می رساند.