فیدیبو نماینده قانونی انتشارات آموخته و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب تاخت

کتاب تاخت
از ایده تا عمل بتازید

نسخه الکترونیک کتاب تاخت به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

درباره کتاب تاخت

اگر می‌خواهید در دنیای پرشتاب کنونی از رقبای خود سبقت بگیرید و هر چه سریع‌تر، به نتیجه‌ی ایده‌های‌تان پی ببرید، یادگیری این فرآیند دقیقاً همان چیزی است که به آن نیاز دارید. به ادعای نویسندگان کتاب، که ادعای بی‌جایی هم نیست، با خواندن این کتاب و بدون هیچ تجربه‌ای می‌توانید اولین تاخت‌تان را به‌صورت آزمایشی در سازمان خود اجرا کنید و نتایج آن را ببینید چرا که نویسندگان حاصل مهم‌ترین تجربیات موفق و ناموفق خود را در کمال صداقت و با جزئیات کامل آورده‌اند.

ادامه...

بخشی از کتاب تاخت

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:



پیشگفتار نویسنده

کاری که در محل کارم انجام می دادم جوابگو نبود.
در سال ۲۰۰۳، اولین بچه ی ما به دنیا آمد. وقتی به اداره برگشتم، می خواستم زمانی که سر کارم سپری می شود به اندازه ی زمانی که در کنار خانواده ام می گذرانم معنادار باشد. عاداتم را با وسواس خاصی زیر نظر گرفتم و فهمیدم تلاش هایم را صرف مهم ترین کارها نمی کنم.
پس، بهینه سازی را شروع کردم. شروع به خواندن کتاب های بهره وری کردم. برای نگه داشتن حساب اینکه ورزش صبحگاهی نسبت به ورزش در زمان ناهار یا نوشیدن قهوه نسبت به چای چقدر باعث افزایش کارآیی ام می شود، چند فایل اکسل درست کردم. طی یک ماه، پنج نوع مختلف فهرست کارهای روزمره را آزمایش کردم. بله، این تحلیل عجیب وغریب بود. اما کم کم متمرکز و سازمان یافته تر شدم.
سپس، در سال ۲۰۰۷، در گوگل مشغول به کار شدم و به نظرم، فرهنگ آن جا برای کسی که خوره ی کار با فرآیندهاست عالی بود. گوگل نه تنها از آزمایش کردن محصولات، بلکه از آزمایش کردن روش های مورد استفاده توسط افراد و تیم ها حمایت می کرد.
بهبود فرآیندهای تیمی تمام فکر و ذکرم را به خودش مشغول کرده بود (بله، این هم عجیب وغریب است). اولین تلاش هایم کارگاه های طوفان فکری با تیم های مهندسی بود. جلسه های گروهی طوفان فکری، که در آن ها همه ایده های شان را فریاد می زنند، بسیار مفرح اند. پس از اینکه چند ساعتی را با هم می گذراندیم، کلی کاغذ یادداشت چسبان روی هم تلنبار و حال و هوای بسیار خوبی بر همه ی ما حاکم می شد.
اما در یکی از روزها، در میانه ی جلسه‎ی طوفان فکری، مهندسی مزاحم کارمان شد و پرسید: «از کجا می دونید طوفان فکری به درد می خوره؟» مطمئن نبودم چه جوابی بدهم. حقیقت امر مایه ی خجالت بود: از حضار جلسه نظرسنجی کردم تا ببینم از کارگاه ها لذت می برند یا نه، اما نتایج واقعی را نسنجیده بودم.
پس، نتیجه‎ی کارگاه های برگزار شده را بررسی کردم. متوجه مشکلی شدم. ایده هایی که ارائه و موفق می شدند نتیجه ی طوفان های فکری پر سر و صدا نبودند. بهترین ایده ها از جای دیگری می آمدند. اما از کجا؟
ایده ها هنوز هم مثل گذشته به ذهن افراد خطور می‎کردند: وقتی پشت میز می نشستند، یا وقتی در کافی شاپ منتظر بودند یا در حمام. این ایده های فردی بهتر بودند. وقتی هیجان کارگاه تمام می شد، ایده های حاصل از طوفان فکری واقعاً توان رقابت با ایده های فردی را نداشتند.
شاید در آن جلسات وقت کافی برای تفکر عمیق وجود نداشت. شاید به این دلیل بود که طوفان فکری با رسم چند تا ایده روی کاغذ تمام می شد، نه با چیزی واقع گرایانه. هر چه بیشتر درباره ی رویکردم فکر می کردم، ایرادهای بیشتری در آن می یافتم.
طوفان های فکری را با کار روزمره ام در گوگل مقایسه کردم. بهترین عملکرد مربوط به زمان هایی بود که مشکل بزرگی پیش رویم بود و وقت کافی نداشتیم.
یکی از این پروژه ها در سال ۲۰۰۹ رخ داد. یکی از مهندسان جی میل، به نام پیتر بالسایجر(۱)، ایده ای را برای سازمان دهی خودکار جی میل مطرح کرد. از این ایده، که «اولویت صندوق ورودی» نام داشت، هیجان زده شدم و مهندس دیگری به نام آنی چن(۲) را جذب کردیم که در این پروژه با ما کار کند. آنی قبول کرد، اما فقط یک ماه به این کار فرصت داد. اگر در این زمان نمی توانستیم امکان موفقیت ایده را ثابت کنیم، سراغ پروژه ی دیگری می رفت. مطمئن بودم یک ماه کافی نیست، اما آنی مهندس برجسته ای بود؛ پس، تصمیم گرفتم هرچه بادا باد.
ماه را به چهار بخش یک هفته ای تقسیم کرده بودیم. هر هفته، طرح جدیدی مطرح می کردیم. آنی و پیتر نمونه ی اولیه ای ساختند و بعد، در پایان هفته، طرح را روی چند صد نفر آزمایش کردیم.
در پایان ماه، درگیر راه حلی بودیم که برای مردم قابل فهم باشد و خواهان استفاده از آن باشند. آنی ماند تا تیم «اولویت صندوق ورودی» را رهبری کند. و به نوعی، کار طراحی را در کسری از زمان معمول انجام دادیم.
چند ماه بعد، با سرگی لاشاپل(۳) و میکائیل دراگ(۴)، دو کارمند گوگل در استکهلم، دیدار کردم. هر سه می خواستیم ایده ی نرم افزار کنفرانس ویدئویی را، که در مرورگرهای وب قابل اجرا بود، آزمایش کنیم. فقط چند روز آن جا بودم، پس تا می توانستم سریع تر کار کردم. در پایان سفر، نمونه ی اولیه ی کار را آماده کرده بودیم. نمونه ی اولیه را برای همکاران مان فرستادیم و استفاده از آن را در جلسات مان شروع کردیم. پس از چند ماه، کل کارکنان شرکت در حال استفاده از این نرم افزار بودند (بعدها، نسخه ی شسته و رفته و بهبودیافته ی این برنامه ی کاربردی تحت وب با عنوان گوگل هنگ اوتز(۵) عرضه شد).
در هر دو مورد، فهمیدم که موثرتر از کارگاه های طوفان فکری یا روال معمول روزانه کار کرده ام. چه چیزی عوض شده بود؟
نخست، برخلاف ارائه ی ایده ها با داد و فریاد در طوفان فکری گروهی، زمانی در اختیار داشتیم تا به طور مستقل ایده های مان را پرورش بدهیم. اما وقت خیلی زیادی نداشتیم. موعدهایی که یکی یکی می رسیدند مجبورم می کردند تمرکز کنم. برخلاف روزهای عادی کاری، نمی توانستم بیش از حد روی جزئیات فکر کنم یا درگیر کارهای کم اهمیت تر شوم.
عامل کلیدی دیگر کارکنان بودند. مهندسان، مدیر محصول و طراح همگی در یک اتاق و هر کدام مشغول سهم خود از حل مشکل بودند و آماده بودند پاسخ سوالات دیگران را بدهند.
دوباره به آن کارگاه های تیمی فکر کردم. اگر سایر عوامل جادویی (تمرکز بر کار فردی، زمانی برای تهیه ی نمونه ی اولیه و موعدی غیرقابل تغییر) را اضافه می کردم، چه می شد؟ تصمیم گرفتم مجموع این عوامل را «تاختِ» طراحی بنامم.
برنامه ی زمانی اولیه ای را برای اولین تاخت طراحی تنظیم کردم: یک روز برای در میان گذاشتن اطلاعات و رسم طرح اولیه ی ایده ها و چهار روز برای تهیه ی نمونه ی اولیه. یک بار دیگر، تیم های گوگل از آزمایش استقبال کردند. تاخت هایی را برای کروم، جست وجوی گوگل، جی میل و پروژه های دیگر رهبری کردم.
هیجان انگیز بود. این تاخت ها جواب می دادند. ایده ها آزمایش، ساخته و عرضه می شدند و بهتر از همه، بیشترشان در جهان واقعی به موفقیت می رسیدند. فرآیند تاخت، از تیمی به تیم دیگر و از دفتری به دفتر دیگر، در کل گوگل همه گیر شد. یکی از طراحان گوگل اکس(۶) به این روش علاقه مند شد و در یکی از تیم های گوگل ادز(۷) تاختی را اجرا کرد. گوگلی های تیم گوگل ادز جریان را به همکاران شان گفتند و همین طور این جریان ادامه پیدا کرد. خیلی زود، از کسانی که تا به حال هرگز ندیده بودم درباره ی تاخت های شان چیزهایی می شنیدیم.
در طول این مسیر، اشتباهاتی کردم. اولین تاختم شامل چهل نفر بود و این تعداد به طرز مسخره ای آن قدر بالا بود که پیش از شروع، تقریباً از مسیر اصلی خارج شدیم. میزان زمانی را که صرف پرورش ایده ها و تهیه ی نمونه ی اولیه می شد تنظیم کردم. فهمیدم چه کارهایی را خیلی سریع، خیلی کند و سرانجام، خیلی درست انجام داده ایم.
چند سال بعد، برای صحبت درباره ی این فرآیند، با بیل ماریس(۸) دیدار کردم. بیل مدیرعامل گوگل ونچرز است؛ موسسه ی سرمایه گذاری خطرپذیر گوگل که روی شرکت های نوپای آتیه دار سرمایه گذاری می کند. او یکی از بانفوذترین افرادِ دره ی سیلیکون(۹) است. با این حال، رفتار خودمانی اش چنین چیزی را نشان نمی دهد. در آن بعد از ظهر خاص، لباس خاص خودش را پوشیده بود:کلاه بیس بال و پیراهن آستین کوتاهی که رویش چیزی درباره ی ایالت ورمونت نوشته شده بود.
بیل به ایده ی اجرای این فرآیند در شرکت های نوپای زیر مجموعه ی گوگل ونچرز علاقه مند بود. شرکت های نوپا معمولاً فقط یک بار می توانند فرصت شان برای تولید محصولی موفق را امتحان کنند و بعد پول شان تمام می شود. تاخت ها راهی را پیش پای این شرکت ها قرار می دادند تا پیش از شروع کار پرمخاطره ی ساخت یا عرضه ی محصولات شان، بفهمند در مسیر درست قرار دارند یا خیر؟ اجرای تاخت ها باعث می شد بتوانند پول درآورند و در هزینه ها صرفه جویی کنند.
اما برای اینکه فرآیند جواب بدهد، باید آن را با توجه به وضعیت شرکت های نوپا تنظیم می کردم. سالیان سال، به بهره وری فردی و بهره وری تیمی فکر کرده بودم. اما درباره ی شرکت های نوپا و سوالات تجاری شان تقریباً هیچ چیزی نمی دانستم. با این حال، اشتیاق بیل متقاعدم کرد که گوگل ونچرز مکان مناسبی برای اجرای تاخت و همچنین برای من است. می گفت: «ماموریت مون اینه که بهترین کارآفرینای دنیا رو پیدا و کمک شون کنیم دنیا رو به جای بهتری تبدیل کنن». نمی توانستم مقاومت کنم.
در گوگل ونچرز، به سه عضو دیگر تیم طراحی پیوستم: بریدن کوویتز(۱۰)، جان زراتسکی(۱۱) و مایکل مارگولیس(۱۲). با هم اجرای تاخت هایی را در شرکت های نوپا شروع کردیم، فرآیند را آزمایش کرده و برای کشف راه های بهبود آن، نتایج را بررسی کردیم.
ایده های این کتاب مربوط به کل تیم است. بریدن کوویتز طراحی داستان محور را به فرآیند تاخت طراحی اضافه کرد؛ رویکرد غیرمتعارفی که روی کل تجربه ی مشتری متمرکز است و نه تک تک مولفه ها یا فناوری ها. جان زراتسکی کمک کرد از آخر شروع کنیم تا بتوانیم در هر فرآیند تاخت به مهم ترین سوالات شرکت پاسخ بدهیم. بریدن و جان تجاربی در زمینه ی شرکت های نوپا و کسب وکار داشتند که من نداشتم و طوری در فرآیند تغییر شکل ایجاد کردند که در هر تاخت، تمرکز بهتری شکل بگیرد و تصمیم های هوشمندانه تری گرفته شود.
مایکل مارگولیس تشویق مان کرد هر تاخت را با آزمایشی در شرایط واقعی تمام کنیم. او کار تحقیقات از مشتریان را، که برنامه ریزی و اجرایش ممکن است چند هفته طول بکشد، بر عهده گرفت و راهی پیدا کرد که فقط طی یک روز بتوانیم نتایج روشنی به دست آوریم. شگفت انگیز بود. مجبور نبودیم خوب بودن یا نبودن راه حل های مان را حدس بزنیم. در پایان هر تاخت، پاسخ ها در اختیارمان بود.
و بعد نوبت به دانیل بورکا(۱۳)می رسد، کارآفرینی که دو شرکت نوپا تاسیس کرده و پس از فروش یکی از آن ها به گوگل، به گوگل ونچرز پیوسته بود. اولین بار که فرآیند تاخت را برایش توضیح دادم، مردد بود. بعداً، برایم توضیح داد که «به یه مشت وِردهای مدیریتی شبیه بود». اما قبول کرد یک بار امتحان کند: «در اولین تاخت طراحی، بی خیال طوفان فکری شدیم و با روش تاخت، فقط در یک هفته محصولی جاه طلبانه تولید کردیم. شیفته شده بودم». وقتی نظر دانیل را جلب کردیم، تجارب دست اولی که در مقام بنیان گذار کسب کرده بود و اینکه اصلاً کارهای بیهوده را تحمل نمی کرد به ما کمک کردند تا این فرآیند را کامل تر کنیم.
از سال ۲۰۱۲ که اولین تاخت را در گوگل ونچرز برگزار کردیم، در حال تغییر و آزمایش فرآیند بوده ایم. در ابتدا، فکر می کردیم ساخت نمونه ی اولیه و تحقیقات سریع فقط برای محصولات بازار انبوه جواب می دهد. اگر مشتریان مان کارشناسان حوزه هایی مانند پزشکی یا امور مالی بودند، آیا می توانستیم آن قدر سریع حرکت کنیم؟
در نهایت شگفتی، فرآیند پنج روزه نسخه ی کاملی بود که به آن رسیدیم. فرآیند برای انواع مشتریان، از سرمایه گذاران گرفته تا کشاورزان و از متخصصان سرطان گرفته تا مالکان کسب وکارهای کوچک، جواب داد. برای وبسایت ها، برنامه های کاربردی آیفون، گزارش های چاپی پزشکی و سخت افزاری با فناوری بالا جواب داد. و این فرآیند فقط برای تولید محصولات نبود. از این فرآیند برای اولویت بندی، راهبرد بازاریابی و حتی نام گذاری شرکت ها استفاده کرده ایم. بارها و بارها، این فرآیند تیم ها را گرد هم آورده و به ایده ها جان داده است.
طی چند سال گذشته، تیم مان برای آزمایش و تایید ایده هایی که درباره ی این فرآیند داریم فرصتی بی نظیر داشته است. بیش از صد تاخت را در مجموعه شرکت های نوپای زیر نظر گوگل ونچرز اجرا کرده ایم. در کنار کارآفرینان بسیار خوبی مانند آن ووجسکی(۱۴)(بنیانگذار ۲۳andMe)، او ویلیامیز(۱۵) (بنیان گذار توئیتر، بلاگر و مدیوم) و چاد هارلی(۱۶) و استیو چن(۱۷) (بنیان گذاران یوتیوب) کار کرده ایم و از آن ها آموخته ایم.
در آغاز، می خواستم روزهای کاری ام پربازده و معنادار شوند. می خواستم روی چیزهایی تمرکز کنم که واقعاً مهم باشند و باعث شوند وقتم (برای خودم، تیمم و برای مشتریان مان) مهم تلقی شود. حالا، بیش از یک دهه گذشته و این فرآیند همواره مرا در رسیدن به اهداف کمک کرده است. و از اینکه می خواهم در این کتاب این فرآیند را با شما در میان بگذارم بسیار هیجان زده ام.
احتمالاً، کارتان را به خاطر چشم اندازی جسورانه انتخاب کرده اید. می خواهید این چشم انداز را، خواه پیام باشد یا خدمات یا تجربه، نرم افزار یا سخت افزار یا حتی (همانند این کتاب) داستان یا ایده، به جهان ارائه کنید. اما جان بخشیدن به چشم انداز دشوار است. ممکن است به راحتی سردرگم و آشفته شوید: ایمیل هایی که تمامی ندارند، مهلت هایی که رد می شوند، جلساتی که روزتان را خراب می کنند و پروژه های بلندمدتی که بر مبنای فرض های سوال برانگیز شروع شده اند.
نباید این طور باشد. تاخت ها مسیر را برای حل مشکلات بزرگ، آزمایش ایده های جدید، انجام کارهای بیشتر و سریع تر هموار می کنند. همچنین، باعث می شوند از این مسیر بیشتر لذت ببرید. به عبارت دیگر، قطعاً باید یک بار خودتان امتحان کنید. بریم که شروع کنیم.

جیک نپ
سان فرانسیسکو، فوریه ی ۲۰۱۶

پیشگفتار مترجم

به احتمال زیاد بر این مساله واقف هستید که حتی بهترین ایده ها هم برای رسیدن به موفقیت در جهان واقعی باید مسیری نامطمئن را طی کنند. فرقی نمی کند شرکت نوپایی را اداره می کنید، در کلاسی تدریس می کنید یا در سازمانی بزرگ مشغول به کارید؛ این موضوع همیشه صدق می کند.
اجرا همیشه دشوار است و شاید سوالاتی ذهن تان را مشغول کرده باشند: مهم ترین نقطه ی تمرکزمان کجا باید باشد و از کجا باید شروع کنیم؟ آیا بهتر نیست جلسه ی طوفان فکری برگزار کنیم؟ از کجا بفهمیم به راه حل درست رسیده ایم؟ به چند جلسه و گفت وگو نیاز داریم تا مطمئن شویم؟ وقتی نتیجه معلوم شد، کسی اهمیت خواهد داد؟ آیا تا به حال شده با خودتان فکر کرده باشید چی می شد اگر راهی وجود داشت تا بدون اینکه هزینه و زمان زیادی صرف کنیم، می توانستیم موفقیت یا شکست عرضه ی یک محصول یا خدمت به بازار را تعیین کنیم؟
گوگل ونچرز، شرکت سرمایه گذاری خطرپذیر، به شرکت های نوپای زیرمجموعه ی خود و سایر سازمان ها کمک کرده تا به پاسخ این سوالات بزرگ برسند. از آن جایی که گوگل ونچرز یک شرکت سرمایه گذاری است، وقتی به موفقیت می رسد که شرکت های زیرمجموعه شان به موفقیت رسیده باشند و صرفاً نقش مشاور را برای شرکت ها ندارند. پس برای کمک به شرکت های نوپا با هدف اینکه مشکلات را سریع حل کنند و خودکفا باشند، فرآیندی به نام «تاخت» را ابداع و بهینه سازی کرده اند تا در کم ترین زمان، بهترین نتایج به دست آیند. نکته ی مهم اینکه، اجرای این فرآیند با کمک کارکنان، دانش و ابزارهایی ممکن است که همین الآن در اختیار دارید. هیچ کار پیچیده ای لازم نیست انجام دهید.
یکی از معانی تاخت دویدن با سرعت است و با یادگیری این فرآیند، قرار است در عرصه ی کسب وکار و رقابت بتازید. نویسندگان این اثر بیش از صد بار این فرآیند را برای انواع و اقسام شرکت ها، از شرکت های نوپا گرفته تا غول های صنعتی، در کلیه ی حوزه های خدماتی و غیرخدماتی به کار گرفته اند و حال، حاصل تجربیات گران سنگ خود را با زبانی ساده و روان در اختیار ما قرار داده اند.
یادگیری از طریق تجربه بهای گزافی دارد، ولی با استفاده از این فرآیند، بدون آنکه برای تان «گران تمام شود»، تجربه می کنید و یاد می گیرید. در واقع، فرآیند تاخت طی پنج روز این امکان را به شما می دهد تا از مرحله ی ایده به مرحله ی عمل برسید و با آزمایش ایده ی خود روی مشتریان واقعی، از میزان موفقیت یا شکست ایده تان اطلاع پیدا کنید.
همچنین اگر در نقش مربی یا مشاور به مدیران و سازمان ها مشاوره می دهید و کمک شان می کنید تا سازمان خود را بالنده کننده و به تعالی برسند، می توانید با یادگیری و اجرای این فرآیند، آن ها را بیش از پیش در این زمینه یاری کنید.
اگر می خواهید در دنیای پرشتاب کنونی از رقبای خود سبقت بگیرید و هر چه سریع تر، به نتیجه ی ایده های تان پی ببرید، یادگیری این فرآیند دقیقاً همان چیزی است که به آن نیاز دارید. به ادعای نویسندگان کتاب، که ادعای بی جایی هم نیست، با خواندن این کتاب و بدون هیچ تجربه ای می توانید اولین تاخت تان را به صورت آزمایشی در سازمان خود اجرا کنید و نتایج آن را ببینید چرا که نویسندگان حاصل مهم ترین تجربیات موفق و ناموفق خود را در کمال صداقت و با جزئیات کامل آورده اند.
در پایان نیز از شما خواننده ی عزیز بابت حُسن انتخاب تان سپاسگزارم و امیدوارم با ترجمه ی این اثر ارزشمند و خواندنی، گام کوچکی در بهتر شدن فضای کسب وکار برداشته باشم. مشتاقانه منتظر شنیدن نظرها و انتقادهای سازنده تان هستیم و می توانید از طریق info@Amookhteh.ir با مجموعه ی انتشارات آموخته در ارتباط باشید.

بهار ۱۳۹۷
امیر انصاری

مقدمه

در یکی از صبح های ابری ماه می ۲۰۱۴، جان زراتسکی وارد ساختمانی بی روح در سانی ویل کالیفرنیا شد. به آن جا رفته بود تا با شرکت ساویوکی لبز(۱۸)، یکی از جدیدترین سرمایه گذاری های گوگل ونچرز، صحبت کند. راهش را از میان هزارتوی راهروها و پله های فراوان طی کرد و به در چوبی ساده ای که رویش 2B حک شده بود رسید و وارد شد.
در حال حاضر، کسانی که انتظار دارند در شرکت های فناوری شاهد ربات هایی با چشمان قرمز درخشان، عرشه های بدل به سبک استار ترک(۱۹)، یا طرح های اولیه ی فوق سری باشند، تا حدودی انتظاری واهی دارند. در بیشتر شرکت های دره ی سیلیکون، چند تا میز و کامپیوتر و فنجان قهوه یافت می شود. اما پشت در 2B، یک خروار مدار، فیوز و آرماتور پلاستیکی بود که به تازگی از چاپگر سه بعدی خارج شده بودند. هُویه ها، مته ها و طرح های اولیه. بله، طرح های فوق سری واقعی. جان با خودش فکر کرد: «این جا همون شکلیه که یه شرکت نوپا باید باشه».
سپس، آن ماشین را دید. استوانه ای به ارتفاع ۱۰۶ سانتیمتر که از نظر اندازه و شکل تقریباً شبیه سطل زباله ی آشپزخانه بود. بدنه ی سفید براقش پایه ای شیپوری مانند و سَر مخروطی زیبایی داشت. نمایشگر کامپیوتری کوچکی در بالایش کار گذاشته شده بود که تقریباً شبیه صورت بود. آن ماشین می توانست حرکت کند و با قدرت خودش روی زمین سُر بخورد.
استیو کازنز(۲۰)، بنیانگذار و مدیرعامل ساویوکی(۲۱) گفت: «این ربات خدمتکار ریلِی(۲۲) نام دارد». استیو شلوار جین و پیراهن آستین کوتاه تیره ای پوشیده بود و حالت یک معلم علوم مشتاق در مدرسه راهنمایی را داشت. با افتخار به آن ماشین کوچک نگاه می کرد. «با استفاده از قطعات پیش ساخته ، درست شده».
استیو توضیح داد که ربات ریلی برای خدمات تحویل کالا در هتل طراحی شده است. می توانست به تنهایی راه خودش را پیدا کند، آسانسور را به کار بیندازد و چیزهایی مانند مسواک، حوله و تنقلات را به اتاق مهمانان ببرد. همچنان که نگاه می کردند، ربات کوچک با احتیاط صندلی میز را دور زد و بعد کنار پریز برق ایستاد.
ساویوکی تیمی از مهندسان و طراحان برتر جهان را داشت که بیشترشان کارکنان سابق ویلو گاراژ(۲۳)، یکی از آزمایشگاه های خصوصی و مشهور تحقیقات رباتیک در دره ی سیلیکون، بودند. چشم انداز مشترک شان این بود که ربات های خدمتکار را به زندگی روزمره ی انسان (در رستوران ها، بیمارستان ها، خانه های سالمندان و مانند این ها) وارد کنند.
استیو تصمیم گرفته بود کار را با هتل ها شروع کند، زیرا محیط هتل ها به نسبت ساده و بدون تغییر است و همیشه مشکلی دارند: در صبح و عصر، که ورود و خروج ها انجام می شود و سیلی از درخواست های تحویل اتاق به سوی پیشخوان هتل سرازیر می شود، «ساعت شلوغی» به اوج خودش می رسد. این بهترین فرصت است که ربات برای کمک کردن وارد عمل شود. بنا بود این ربات (اولین ریلی کاملاً عملیاتی) ماه بعد در یکی از هتل ها وارد خدمت شود و عملاً به به مهمانان خدمت رسانی کند. اگر مهمانی مسواک یا ریش تراش را فراموش می کرد، ربات برایش می بُرد.
اما مشکلی وجود داشت. استیو و تیمش نگران بودند که شاید مهمانان از ربات خوش شان نیاید. آیا باعث ترس یا حتی وحشت شان می شود؟ آن ربات از عجایب فناوری بود، اما ساویوکی مطمئن نبود آن ماشین در کنار مردم چگونه رفتار خواهد کرد.
به گفته ی استیو، ریسک اینکه تحویل گرفتن حوله از یک ماشین (در نظر مهمانان) مشمئزکننده باشد بسیار بالا بود. آدریان کانوسو(۲۴)، رئیس تیم طراحی ساوویوکی، برای اینکه ظاهر ریلی را دوست داشتنی کنند ایده های مختلفی داشت، اما پیش از آنکه ربات آماده ی عرضه ی عمومی شود، تیم طراحی باید تصمیمات بسیاری می گرفت.
ربات چگونه باید با مهمانان ارتباط برقرار کند؟ چقدر ویژگی های شخصیتی باید داشته باشد؟ استیو گفت: «آسانسور هم باید در نظر گرفت».
جان با تکان دادن سر تایید کرد. «به شخصه، وقتی چند نفر دیگه توی آسانسور کنارم هستن احساس خوبی ندارم».
«دقیقاً». استیو به ریلی ضربه ی ملایمی زد. «وقتی رباتی را وارد جمعیت حاضر در آسانسور می کنی، چی می شه؟»
فقط چند ماه از تاسیس ساویوکی می گذشت. تمرکز شرکت روی طراحی و مهندسی درست بود. با استاروود(۲۵)، از هتل های زنجیره ای که صدها مرکز اقامتی داشت، درباره ی طرح آزمایشی مذاکره کردند. اما آن ها سوال های مهمی داشتند که هنوز پاسخ داده نشده بودند. این سوال ها برای ماموریت و تعیین شکست یا موفقیت آن حیاتی بود و فقط چند هفته زمان مانده بود که، پیش از آغاز طرح آزمایشی در هتل، به این سوال ها پاسخ داده شود.
این بهترین زمان برای استفاده از فرآیند تاخت بود.
***
تاخت فرآیند منحصربه فرد پنج روزه ی گوگل ونچرز برای پاسخ دادن به سوالات حیاتی از طریق تهیه ی نمونه ی اولیه و آزمایش ایده ها روی مشتریان است. این فرآیند شامل «بهترین» راهبردهای تجاری، نوآوری، علم رفتار، طراحی و غیره است که در قالب فرآیند گام به گامی که برای هر تیمی قابل استفاده است ارائه می شود.
تیم ساویوکی چندین ایده را برای این ربات بررسی و سپس، بدون استفاده از تفکر گروهی، برای انتخاب قوی ترین راه حل ها، از تصمیم گیری ساختاریافته استفاده کرد. فقط در چند روز، نمونه اولیه ی واقع گرایانه ای را آماده کردند. و در گام آخر این تاخت، مشتریان هدف را به کار گرفتند و آزمایشگاه تحقیقاتی موقتی را در یکی از هتل ها برپا کردند.
خیلی دوست داریم بگوییم که ما نویسندگان قهرمانان نابغه ی این داستانیم. عالی می شد اگر می توانستیم به شرکتی برویم و ایده های درخشان مان را، که باعث موفقیت آنی شرکت می شد، به خوردشان می دادیم. متاسفانه، ما نابغه نیستیم. به دلیل استفاده از کارشناسان واقعی، یعنی کسانی که در تمام مدت در تیم بودند، تاخت ساویوکی جواب داد. فقط فرآیندی به آن ها دادیم که انجامش بدهند.
داستان تاخت ساویوکی به شرح زیر است. و اگر خودتان چیزی از علم رباتیک نمی دانید، نگران نباشید. دقیقاً، از همین ساختار تاخت برای نرم افزار، خدمات، بازاریابی و حوزه های دیگر استفاده می کنیم.
نخست، اعضای تیم یک هفته ی کامل را در تقویم شان خالی کردند. از دوشنبه تا جمعه(۲۶)، کلیه ی جلسات را لغو کردند، روی ایمیل های شان پاسخ های خودکار «در دفتر کارم نیستم» را تنظیم کردند و کل تمرکزشان را روی یک سوال گذاشتند: رفتار ربات مان با انسان ها چگونه باید باشد؟
سپس، موعد مقرری را تعیین کردند. تیم ساویوکی با هتل توافقاتی انجام داد تا در جمعه ی هفته ا ی که موعد اجراست آزمایش زنده ای را اجرا کنند. حالا، فشار شروع شده بود. برای طراحی و تهیه ی نمونه اولیه ی راه حلی موثر، فقط چهار روز فرصت داشتند.
در دوشنبه، اعضای تیم ساویوکی کلیه ی دانسته های شان درباره ی مشکل را مرور کردند. استیو درباره ی اهمیت رضایت مهمانان، که هتل ها آن را به دقت اندازه گیری و پیگیری می کنند، صحبت کرد. اگر ربات ریلی در طول برنامه ی آزمایشی باعث بالا رفتن میزان رضایت شود، هتل ها ربات های بیشتری سفارش خواهند داد. اما اگر میزان رضایت ثابت می ماند یا پایین می رفت و سفارشی ثبت نمی شد، کسب وکار نوپای شان در وضعیت خطرناکی قرار می گرفت.
با هم، نقشه ای برای شناسایی بزرگ ترین ریسک ها کشیدیم. این نقشه را داستانی شبیه به این در نظر گرفتیم: مهمان ربات را می بیند، ربات مسواک را به مهمان می دهد و مهمان خاطرخواه ربات می شود. در این داستان، لحظات بسیار مهمی وجود داشتند که در آن ها ربات و مهمان، مثلاً در لابی، در آسانسور، در راهرو و غیره، برای اولین بار یکدیگر را می دیدند. پس، تلاش های مان را باید معطوف کدام لحظات می کردیم؟ با توجه به اینکه تاخت پنج روزه است، باید روی هدف خاصی تمرکز کنید. استیو لحظه ی تحویل را انتخاب کرد. اگر درست انجام شود، مهمان مشعوف می شود. اگر درست انجام نشود، احتمالاً کارمندان پذیرش هتل باید تمام روز را صرف پاسخ دادن به سوالات مسافران سردرگم کنند.
یک نگرانی بزرگ بارها و بارها مطرح شد: اعضای تیم نگران بودند که نکند ربات را بیش از حد باهوش جلوه دهند. استیو این طور توضیح می دهد: «سی تری پی او و وال ای(۲۷) لوس مون کردن. انتظار داریم ربات ها احساسات و برنامه، امید و رویا داشته باشن. ربات ما اون قدرها هم پیشرفته نیست. اگه مهمانی باهاش صحبت کنه، جوابشو نمی ده و اگه مردمو ناامید کنیم، کارمون تمومه».
در روز سه شنبه، اعضای تیم تمرکزشان را از مشکل به راه حل ها معطوف کردند. به جای طوفان فکری پرجنجال، هر یک از اعضای تیم طرح ساده ی راه حل را رسم کرد و به جز طراحان گروه، افراد دیگر هم نیز درگیر این کار بودند. تسا لائو(۲۸)، سرمهندس ربات هم در حال انجام این کار بود. ایزومی یاسکاوا(۲۹)، رئیس توسعه ی کسب وکار، و استیو، مدیرعامل شرکت، نیز مشغول همین کار بودند.
صبح چهارشنبه، طرح ها و یادداشت ها کل دیوار اتاق کنفرانس را پوشانده بودند. برخی ایده ها جدید بودند، اما برخی دیگر ایده هایی قدیمی بودند که پیش تر کنار گذاشته شده یا هرگز جدی گرفته نشده بودند. در کل، بیست وسه راه حل متناقض داشتیم.
چطور می توانستیم از تعدادشان کم کنیم؟ در بیشتر سازمان ها، باید چند هفته جلسه برگزار و ایمیل های بی پایانی رد و بدل شوند تا تصمیمی گرفته شود. اما فقط یک روز وقت داشتیم. آزمایش روز جمعه نزدیک بود و همه این را احساس می کردند. برای اینکه سریع، با آرامش و بدون مشاجره تصمیم بگیریم، از رای گیری و بحث ساختاریافته استفاده کردیم.
آزمایش شامل فهرستی از جسورترین ایده های آدریان کانوسو، از طراحان ساویوکی، می شد: صورتی برای ربات و یک فایل صوتی شامل زنگ ها و صداهای بیب مانند. همچنین، یکی از مسحورکننده ترین و در عین حال بحث برانگیزترین ایده های برگرفته از طرح ها را شامل می شد: وقتی ربات خوشحال است، می رقصد. استیو گفت: «هنوزم به خاطر دادن شخصیت انسانی بیش از حد به ربات نگرانم. اما این بار زمان ریسک کردنه».
تسا گفت: «از اینا گذشته، اگه ربات الآن منفجر بشه، همیشه می تونیم به عقب برگردیم». سپس، قیافه های مان را دید. «استعاره بود. نگران نباشید، ربات واقعاً منفجر نمی شه».
با فرا رسیدن سپیده دم پنجشنبه، فقط هشت ساعت وقت داشتیم نمونه ی اولیه را برای آزمایش زنده ی روز جمعه در هتل آماده کنیم. این زمان قاعدتاً نباید کافی باشد. بنابراین برای آماده سازیِ به موقع نمونه ی اولیه، از دو ترفند استفاده کردیم:

۱. بیشتر کارهای سخت انجام شده بود. در روز چهارشنبه، روی ایده هایی که بنا بود آزمایش کنیم توافق کرده و جزئیات هر راه حل احتمالی را مستند کردیم. فقط اجرا مانده بود.
۲. برخلاف آزمایش نهایی که در هتل انجام می شد، نیازی نبود ربات به طور مستقل کار کند. کافی بود به نظر برسد دارد کاری کوچک، مثل تحویل مسواک به اتاق را انجام می دهد.
تسا و آلیسون تسه، مهندس همکارش، حرکات ربات را با استفاده از لپ تاپی قراضه و دسته ی بازیِ کنسول پلی استیشن برنامه ریزی و تنظیم کردند. آدریان یک جفت هدفون بزرگ گذاشته بود و جلوه های صوتی را هماهنگ می کرد. ماکت «صورت» ربات در آی پد ساخته و روی ربات سوار شد. تا ساعت ۵ بعدازظهر، ربات آماده شد.
کارکنان ساویوکی برای آزمایش روز جمعه ترتیبی داده بودند که با مهمانان هتل استاروود در کوپرتینوی کالیفرنیا مصاحبه‎ کنند. در ساعت ۷ صبح آن روز، با چسباندن دو وبکم روی دیوار، یک آزمایشگاه تحقیقاتی موقتی در داخل یکی از اتاق های هتل درست کردیم. ساعت ۹:۱۴ صبح، اولین مهمان داشت مصاحبه اش را شروع می کرد.
***
زن جوان دکور اتاق هتل را بررسی کرد: چوب روشن، رنگ های با تُن خنثی و تلویزیون نسبتاً نو. خوب و مدرن، اما کاملاً معمولی. پس، این مصاحبه درباره ی چی بود؟
مایکل مارگولیس، محقق همکارمان از گوگل ونچرز، کنارش نشسته بود. در آن لحظه، مایکل می خواست موضوع آزمایش غافلگیرانه بماند. طوری برنامه ریزی کرده بود که کل مصاحبه به پاسخ دادن به سوالات خاص تیم ساویوکی اختصاص داشته باشد. در آن لحظه، می خواست عادات آن زن به هنگام سفر را بفهمد و در عین حال، تشویقش کند وقتی سر و کله ی ربات پیدا می شود، صادقانه واکنش نشان دهد.
مایکل عینکش را تنظیم کرد و مجموعه سوالاتی درباره ی برنامه ی روزمره ی آن زن در هتل پرسید. چمدانت را کجا می گذاری؟ کی بازش می کنی؟ و اگر مسواکت را فراموش کرده باشی، چه می کنی؟
«نمی دونم. احتمالاً با پذیرش تماس بگیرم!»
مایکل نکاتی را روی تخته ی رسمش نوشت و به تلفن رومیزی اشاره کرد. «خب، پس برو و تماس بگیر».
زن شماره پذیرش را گرفت. کارمند پذیرش پاسخ داد: «مشکلی نیست، همین الآن یه مسواک می فرستم بالا».
به محض اینکه زن گوشی را سر جایش گذاشت، مایکل به سوالاتش ادامه داد. همیشه از همین چمدان استفاده می کنی؟ آخرین باری که در سفر چیزی را فراموش کردی کِی بود؟
رررررینگ. تلفن رومیزی حرفش را قطع کرد. گوشی را برداشت و پیام خودکار پخش شد: «مسواک تان رسید».
زن، بدون آنکه فکر کند، به آن سوی اتاق رفت، دستگیره را پیچاند و در را باز کرد. در دفتر مرکزی شرکت، اعضای تیم طراحی دور چند نمایشگر جمع شده بودند و واکنش او را تماشا می کردند.
آن زن گفت: «خدای من. این یه رباته!»
دریچه ی براقِ جلوی ربات به آرامی باز شد. داخل آن یک مسواک بود. وقتی زن داشت روی نمایشگر لمسی ربات تحویل مسواک را تایید می کرد، ربات چند تا صدای زنگ و بیب مانند درآورد. وقتی زن به تجربه ی کار با ربات امتیاز ۵ ستاره داد، ماشین کوچک، با تاب خوردن به عقب و جلو، به نشانه ی خوشحالی رقصید.
زن گفت: «این خیلی باحاله. اگه از این ربات استفاده کنن، همیشه این جا می مونم». حرفی که زد مهم نبود. لبخند مسرت بخشی که در پخش زنده می دیدیم و کاری که نکرده بود مهم بود: از روی ناراحتی درنگ نکرد و از تعامل با ربات سرخورده نشد.
در تمام مدت مصاحبه ی اول، در حالی که ویدئوی زنده را تماشا می کردیم، عصبی بودیم. در زمان پخش ویدئوی مصاحبه ی دوم و سوم، می خندیدیم و حتی هورا می کشیدیم. مهمانان یکی پس از دیگری به همین شکل واکنش نشان می دادند. حتی اولین بار که ربات را می دیدند، ذوق می کردند. هیچ مشکلی نداشتند که مسواک شان را دریافت کنند، تحویل را روی صفحه ی لمسی تایید کنند و ربات را دنبال کارش بفرستند. مردم می خواستند برای تحویل دوم دوباره با ربات تماس بگیرند تا دوباره او را ببینند. حتی با ربات سلفی می گرفتند. اما هیچ کس، حتی یک نفر، سعی نکرد با ربات وارد گفت وگو شود.



ربات ریلی ساویوکی

در پایان روز، تیک های سبز تمام وایت بردمان را پر کرده بودند. ویژگی های شخصیتی ربات که می ترسیدیم کار را خراب کنند، یعنی چشمک زدن ها، جلوه های صوتی و حتی «رقص شاد ی ربات»، به طور کامل موفق از آب درآمدند. پیش از طراحی به روش تاخت، کارکنان ساویوکی نگران بودند که نکند قابلیت های ربات توقع بیش از حد ایجاد کند. حالا، می دانستند که شاید دادن شخصیت بانمک به ربات راز افزایش رضایت مهمانان باشد.
البته، همه ی جزئیات بی نقص نبودند. صفحه ی لمسی کُند بود. برخی جلوه های صوتی پس از فعال شدن خاموش نمی شدند. یکی از ایده ها، یعنی گنجاندن بازی هایی روی صفحه ی لمسی ربات، ابداً برای مهمانان جالب نبود. این نواقص به معنای اولویت بندی مجدد بخشی از کارهای مهندسی بود، اما هنوز زمان داشتند.
سه هفته ی بعد، ربات کار تمام وقت در هتل را آغاز کرد و پروژه ی ریلی موفقیت آمیز بود. نیویورک تایمز و واشنگتن پست گزارش هایی درباره ی ربات جذاب منتشر کردند و ساویوکی در ماه اول، بیش از یک میلیارد بار در رسانه ها دیده شد. اما مساله ی مهم تر این بود که مهمانان عاشق ربات می شدند. در پایان تابستان، ساویوکی آن قدر برای ساخت ربات های جدید سفارش گرفته بود که به سختی می توانست تولید را پابه پای سفارش ها پیش ببرد.
ساویوکی، با دادن ویژگی های شخصیتی به ربات، قمار کرد. اما از این قمار مطمئن بودند، زیرا به کمک طراحی به روش تاخت می توانستند ایده های ریسک دار را به سرعت آزمایش کنند.

دردسر ایده های خوب

پیدا کردن ایده های خوب دشوار است و حتی بهترین ایده ها هم برای رسیدن به موفقیت در جهان واقعی باید مسیری نامطمئن را طی کنند. فرقی نمی کند شرکت نوپایی را اداره می کنید، در کلاسی تدریس می کنید یا در سازمانی بزرگ مشغول به کارید؛ این موضوع همیشه صدق می کند.
اجرا ممکن است دشوار باشد. مهم ترین جایی که باید تلاش های تان را بر آن متمرکز کنید کجاست و چطور شروع می کنید؟ ایده تان در زندگی واقعی چطور به نظر می رسد؟ آیا باید فرد باهوشی را مامور فهمیدن این موضوع کنید یا از کل تیم بخواهید طوفان فکری برگزار کنند؟ و از کجا می فهمید به راه حل درست رسیده اید؟ به چند جلسه و گفت وگو نیاز دارید تا مطمئن شوید؟ و وقتی معلوم شد، کسی اهمیت خواهد داد؟
ماموریت ما، به عنوان شرکایی که در گوگل ونچرز کار می کنیم، این است که به شرکت های نوپای مان کمک کنیم به پاسخ این سوالات بزرگ برسند. ما مشاورانی نیستیم که ساعتی حقوقی می گیرند. بلکه سرمایه گذاریم و وقتی به موفقیت می رسیم که شرکت های مان به موفقیت برسند. برای اینکه به شرکت های نوپا کمک کنیم مشکلات را سریع حل کنند و خودکفا باشند، فرآیند تاخت مان را بهینه سازی کرده ایم تا در کم ترین زمان، بهترین نتایج را محقق کنیم. از همه بهتر، این فرآیند به کارکنان، دانش و ابزارهایی متکی است که هر تیمی در اختیار دارد.
وقتی با شرکت های نوپای مان در فرآیند تاخت همکاری می کنیم، چرخه ی بحث بی پایان را میان بر می زنیم و ماه ها زمان را فشرده می کنیم و به یک هفته می رسانیم. شرکت های مان، به جای آنکه منتظر عرضه ی حداقل محصول پذیرفتنی بمانند تا ببینند که اصلاً ایده ی خوبی بوده است یا نه، با استفاده از پیش نمونه ای واقع گرایانه، داده های روشنی به دست می آورند.
فرآیند تاخت به شرکت های نوپای مان قدرتی فوق العاده می دهد: می توانند به آینده سفر کنند تا پیش از آنکه درگیر هرگونه تعهد پرهزینه شوند، محصول نهایی و واکنش های مشتریان را ببینند. وقتی ایده ای پرریسک طی فرآیند تاخت موفق ظاهر می شود، نتیجه اش عالی خواهد بود. اما شکست است که، در عین دردناک بودن، بالاترین بازده ی سرمایه گذاری را به دست می دهد. شناسایی ایرادهای حیاتی پس از فقط پنج روز کار به معنای اوج کارآیی است. یادگیری از طریق تجربه بهای گزافی دارد، ولی با استفاده از این فرآیند، بدون آنکه برای مان «گران تمام شود»، تجربه می کنیم و یاد می گیریم.
در گوگل ونچرز، فرآیند تاخت را در شرکت هایی مانند بنیاد مدیسن(۳۰) (سازنده ی تجهیزات پیشرفته ی تشخیص سرطان)، نست(۳۱) (سازنده ی لوازم خانگی هوشمند)، و بلو باتل کافی(۳۲) (خب، سازنده ی قهوه) اجرا کردیم. از این فرآیند برای سنجش دوام کسب وکارهای جدید در بازار، ساخت اولین نسخه ی برنامه های کاربردی برای تلفن های هوشمند، بهبود محصولاتی که میلیون ها کاربر دارند، تعریف راهبردهای بازاریابی و طراحی گزارش های آزمایش های پزشکی استفاده کرده ایم. بانک های سرمایه گذاری که به دنبال راهبرد بعدی شان بوده اند، تیم گوگل در ساخت اتومبیل خودران و دانش آموزان دبیرستانی که روی تکالیف مهم ریاضی کار می کنند از این فرآیند استفاده کرده اند.
این کتاب راهنمای خودآموزی است که با استفاده از آن می توانید فرآیندهای تاخت خودتان را برای پاسخ دادن به سوالات تجاری مبرم اجرا کنید. روز دوشنبه، نقشه ی مشکل را می کشید و جای مهمی را که باید رویش تمرکز کنید مشخص می کنید. روز سه شنبه، راه حل های ضدونقیض را روی کاغذ می آورید. روز چهارشنبه، تصمیمات سختی خواهید گرفت و ایده های تان را به فرضیه های آزمون پذیر تبدیل خواهید کرد. روز پنج شنبه، پیش نمونه ی واقع گرایانه را می سازید. و روز جمعه، روی انسان ها آزمایشش می کنید.
به جای کلی گویی، وارد جزئیات می شویم. کمک تان خواهیم کرد با حضور کسانی که قبلاً با آن ها کار کرده اید، تیم بسیار خوبی را برای اجرای این فرآیند گرد هم آورید. درس های بسیار بزرگ (مانند اینکه چطور از نظرهای متنوع تیم تان و چشم انداز یک رهبر حداکثر بهره را ببرید)، درس های متوسط (مانند اینکه چرا اعضای تیم تان باید سه روز پشت سر هم را با تلفن ها و کامپیوترهای خاموش بگذرانند) و درس های بنیادین (مانند اینکه چرا باید ساعت ۱ بعدازظهر ناهار بخورید) فرا خواهید گرفت. کار را با محصولی کامل، دقیق و آماده ی ارسال تمام نخواهید کرد. اما به سرعت پیشرفت خواهید کرد و قطعاً متوجه خواهید شد که در مسیر درست حرکت می کنید یا نه.



روش هایی را خواهید دید که برخی از آن ها را می شناسید و برخی شان جدیدند. اگر با تفکر طراحی یا توسعه ی ناب آشنا باشید، فرآیند تاخت را راهی عملی برای به کارگیری این فلسفه ها خواهید یافت. اگر تیم تان از فرآیندهای «چابک» استفاده می کند، خواهید فعمید که تعریف مان از «تاخت» متفاوت، اما مکمل است و اگر اسم این روش ها به گوش تان نخورده، نگران نباشید؛ هیچ مشکلی نخواهید داشت. این کتاب هم برای متخصصان است، هم برای تازه کاران، برای هر کسی که فرصت، مشکل یا ایده ی بزرگی دارد و می خواهد شروع کند. هر گام، طی بیش از صد تاخت، امتحان، دستکاری، آزمایش و سنجش شده و با اطلاعاتی که از جامعه ی رو به رشد تاخت گردآوری کرده ایم، اصلاح شده است. اگر جواب نمی داد، در این کتاب آورده نمی شد.
در پایان، مجموعه ای از فهرست های بررسی، از جمله فهرست خرید و راهنماهای روزانه را خواهید یافت. نیازی نیست همه چیز را به خاطر بسپارید؛ به محض اینکه آماده ی اجرای فرآیند تاخت تان باشید، فهرست های بررسی به انتظارتان نشسته اند. اما پیش از آنکه این فرآیند را شروع کنید، باید به دقت برنامه ریزی کنید تا موفق از آب درآید. در فصل های بعدی، روش آماده سازی شرایط را نشان تان خواهیم داد.

مقدمه ناشر

تاثیر تحولات اقتصاد جهانی بر عملکرد کسب و کارهای امروزی بر هیچ کس پوشیده نیست. در کنار این تحولات، جهانی شدن، توسعه ی فن آوری و شفافیت انتقال اطلاعات و به دنبال آن مشتریان هوشیار، تنوع الگوهای کسب و کار و تشدید رقابت را در پی داشته است و در این فضای رقابتی، تلاش بنگاه ها برای افزایش سهم بازار، تلاشی برای تسخیر قلب و روح و روان مشتریان بالقوه و بالفعل است.
انتشارات آموخته در راستای تحولات و تشدید رقابت جهانی و فرهنگ مبتنی بر اختصاص بهینه ی منابع محدود به منظور تامین حد اکثر نیازها، وظیفه ی خود دانسته با انتشار آموزه های مکتوب دانش علمی و نوین کسب وکار، نگاه ویژه ای به این حوزه داشته باشد. امید است تلاش مجموعه ی انتشارات بتواند ضمن اقناع جامعه ی کسب و کار، سهم بسزایی در توسعه و گسترش روزافزون این دانش داشته باشد.

انتشارات آموخته

آماده سازی شرایط

پیش از آنکه فرآیند تاخت آغاز شود، باید مشکل درست و تیم درستی داشته باشید. همچنین، باید زمان و فضای لازم برای اجرای این فرآیند را داشته باشید. طی سه بخش بعدی، روش آماده شدن را نشان تان خواهیم داد.

فصل ۱. مشکل

در سال ۲۰۰۲، جیمز فریمن(۳۳)، نوازنده ی کلارینت، نوازندگی حرفه ای را رها و کافی شاپ سیارش را تاسیس کرد.
فکر و ذکر جیمز قهوه ی بوداده شده ی تازه بود. در آن روزها، در منطقه ی سان فرانسیسکو، تقریباً امکان نداشت دانه ی قهوه ای پیدا کنید که تاریخ بو داده شدنش روی بسته درج شده باشد. پس، جیمز تصمیم گرفت خودش این کار را بکند. به دقت دانه ها را در خانه اش بو می داد، سپس به سمت بازارهای کشاورزان برکلی و اوکلند در کالیفرنیا می رفت، قهوه را با فنجان دم می کرد و می فروخت. رفتار او مودبانه و مهمان نوازانه و قهوه اش خوشمزه بود.
خیلی زود، کافی شاپ سیارش، که بلو باتل کافی نام داشت، پیشرفت کرد. در سال ۲۰۰۵، در گاراژ یکی از دوستانش در سان فرانسیسکو، مکان ثابتی برای خودش دست و پا کرد. طی چند سال بعدی، همچنان که کسب وکارش رشد می کرد، کم کم کافه های بیشتری باز کرد. تا سال ۲۰۱۲، بلو باتل در سان فرانسیسکو، اوکلند، منهتن و بروکلین شعبه هایی راه اندازی کرده بود. این کسب وکار از نظر خیلی ها عالی بود. قهوه اش در شمار بهترین قهوه های کشور قرار داشت. کارکنان کافه ها مهربان بودند و اطلاعات خوبی از قهوه داشتند. حتی طراحی داخلی کافه ها عالی بود: قفسه های چوبی، کاشی های سرامیکی باسلیقه و لوگوی ساده ای که کاملاً به رنگ آبی آسمانی بود.
اما جیمز کسب وکارش را عالی یا کامل نمی دانست. همچنان به اندازه ی قبل شور قهوه و مهمان نوازی را در سر داشت و می خواست تجربه ی بلو باتل را به قهوه دوستان بیشتری عرضه کند. می خواست کافه های بیشتر باز کند. می خواست قهوه ی بوداده ی تازه به خانه های مردم تحویل بدهد، حتی اگر خانه های شان در نزدیکی شعبه های بلو باتل نبود. اگر آن کافی شاپ سیار را فضاپیمای اسپوتنیک در نظر بگیریم، مرحله ی بعدی بیشتر شبیه پرتاپ آن فضاپیما به ماه بود.
بنابراین، در اکتبر ۲۰۱۲، بلو باتل کافی از گروهی از سرمایه گذاران دره ی سیلیکون از جمله گوگل ونچرز، ۲۰ میلیون دلار سرمایه جذب کرد. جیمز برنامه های زیادی برای این پول داشت، اما یکی از بدیهی ترین شان ساخت یک فروشگاه آنلاین بهتر برای فروش دانه های قهوه بود. اما بلو باتل شرکت فناوری محور و جیمز کارشناس خرده فروشی آنلاین نبود. چطور می توانست جادوی کافه هایش را به زبان تلفن های هوشمند و لپ تاپ ها ترجمه کند؟
چند هفته بعد، در یکی از بعدازظهرهای آفتابی دسامبر، بریدن و کوویتز و جان زراتسکی با جیمز ملاقات کردند. دور پیش خوان نشستند، قهوه نوشیدند و درباره ی این مشکل صحبت کردند. فروشگاه آنلاین برای شرکت مهم بود. انجام درست این کار مستلزم صرف پول و زمان بود و دقیقاً نمی دانستند از کجا باید شروع کنند. به عبارت دیگر، به نظر می رسید گزینه ی بسیار خوبی برای فرآیند تاخت است. جیمز موافق بود.
درباره ی کسانی که باید در تیم اجرای این فرآیند باشند صحبت کردند. یکی از گزینه های بدیهی حضور برنامه نویسی بود که مسئولیت ساخت فروشگاه آنلاین بلو باتل را بر عهده می گرفت. اما جیمز مدیر ارشد عملیات، مدیر ارشد مالی، مدیر ارتباطات و رهبر خدمات پس از فروش را، که کارش پاسخگویی به سوالات و رسیدگی به شکایات است، اضافه کرد. حتی رئیس هیات مدیره ی شرکت را اضافه کرد: برایان میهان(۳۴)، کارشناش خرده فروشی بود که خواربارفروشی زنجیره ای ارگانیکی را در بریتانیا راه اندازی کرده بود. و البته خود جیمز هم نیز جزء تیم بود.
فروشگاه آنلاین در اصل پروژه ای نرم افزاری و چیزی بود که تیم ما در گوگل ونچرز تا حد زیادی با آن آشنا بود. اما این گروه تقریباً هیچ شباهتی به تیم های سنتی نرم افزاری نداشت. آن ها افرادی پرمشغله بودند که بنا بود یک هفته ی کامل سر کار مهم شان حاضر نباشند. آیا این فرآیند تاخت ارزش وقت شان را داشت؟
***
در صبح دوشنبه ی هفته ای که روز شروع فرآیند بود، اعضای تیم بلو باتل در اتاق کنفرانس دفتر گوگل ونچرز در سان فرانسیسکو جمع شدند. نموداری روی تخته سفید کشیدیم و نشان دادیم که رفتار خریداران قهوه در فروشگاه آنلاین به چه صورت خواهد بود. مخاطب هدف تیم بلو باتل مشتری جدیدی بود که دانه های قهوه می خرد. جیمز می خواست فرآیند تاخت روی این سناریو متمرکز باشد؛ زیرا خیلی دشوار بود. اگر می توانستند اعتبار به دست آوردند و برای کسی که هرگز از بلو باتل چیزی نشنیده، چه برسد به اینکه کافه های شان را دیده و قهوه های شان را چشیده باشد، تجربه ای عالی رقم بزنند، در این صورت هر موقعیت دیگری در مقایسه با این سناریو باید آسان باشد.
به سوال بزرگی برخوردیم: قهوه را چطور باید دسته بندی کنیم؟ خریدار این سناریو از میان چند نوع قهوه، که هر کدام کیسه ی تقریباً مشابهی داشت، انتخاب می کرد. و برخلاف کافه های بلو باتل، هیچ باریستایی(۳۵) نبود که در انتخاب کمکش کند.
در ابتدا، پاسخ بدیهی به نظر می آمد. خره فروشان، از قهوه خانه های کوچک گرفته تا غول های معروفی مانند استارباکس، غالباً قهوه های شان را بر حسب منطقه ی جغرافیایی محل پرورش قهوه دسته بندی می کنند: آفریقا، آمریکای لاتین، اقیانوس آرام. قهوه ی هندوراسی در مقابل قهوه ی اتیوپیایی. برای بلو باتل، منطقی بود که قهوه هایش را به همین روش دسته بندی کند.
بریدن اعلام کرد: «باید به چیزی اعتراف کنم». همه به سمتش برگشتند. «من قهوه دوست دارم، درسته؟ توی خونه ترازو و هر چیزی که برای درست کردن قهوه لازمه دارم». ترازوهای دیجیتالی نماد معتادان واقعی قهوه هستند. داشتن ترازو به این معنی بود که بریدن آب و دانه های قهوه را وزن می کند تا بتواند نسبت ها را در زمان دم کردن قهوه آزمایش و تنظیم کند. الآن، داریم از علم حرف می زنیم. دقت ترازوهای قهوه به اندازه ای است که کسری از گرم را وزن می کنند.
بریدن لبخندی زد و کف دستانش را بالا آورد. «اصلاً یعنی چی که بر اساس منطقه دسته بندی می شن». سکوتی برقرار شد. از نگاه کردن به جیمز طفره می رفتیم. هر چه نباشد، اعتراف جسورانه ی بریدن ممکن بود کفر تلقی شود.
جیمز گفت: «مشکلی نیست». همه شروع کردند. نه جان و جیک و نه دانیل بورکا تفاوت میان مناطق قهوه را نمی دانستند. همیشه با هم قهوه می خوردیم، اما هیچ کدام تا به حال به بی تجربگی مان در این خصوص اعتراف نکرده بودیم.
سپس، سرا جیاروسو(۳۶)، رهبر خدمات پس از فروش بلو باتل، با انگشتانش بشکنی زد و پرسید: «توی کافه ها چی کار می کنیم؟» ادامه داد: بالاخره، موقعیت بریدن همیشه برای باریستا ها رخ می دهد: مشتری می آید دانه ی قهوه بخرد، اما مطمئن نیست چه نوع قهوه ای می خواهد.
جیمز سخنرانی کند و متفکر است. پیش از آنکه پاسخی بدهد، یک لحظه درنگ کرد. سپس، گفت: «روش بو دادن خیلی مهمه. برای همین، به باریستاها یاد می دیم از مشتری یه سوال ساده بپرسن: «توی خونه چطوری قهوه درست می کنید؟»». جیمز توضیح داد، بسته به اینکه مشتری از چمکس(۳۷) استفاده کرده باشد یا فرنچ پرس یا مستر کافی(۳۸) یا هر چیز دیگر، باریستاها قهوه ای متناسب با نیازش توصیه می کنند.
بریدن تکرار کرد: «توی خونه چطوری قهوه درست می کنید؟» همه در حال یادداشت برداری بودند. جیمز فرآیند تاخت را با توضیح چشم اندازش، که فروشگاه آنلاین باید با روح مهمان نوازی کافه ها جور باشد، شروع کرده بود. انگار از چیزی باخبر بودیم.
اعضای تیم روز بعد را به رسم ایده های شان برای فروشگاه گذراندند. صبح چهارشنبه، پانزده راه حل متفاوت داشتیم. زیادتر از آن بودند که بخواهیم روی مشتریان آزمایش شان کنیم؛ بنابراین، با هدف کاهش گزینه ها، برای انتخاب راه حل های محبوب مان رای گیری کردیم. جیمز، که تصمیم گیرنده بود، سه طرح را برای آزمایش انتخاب کرد.
طرح اول رویکرد دقیقی را برای ساخت وب سایتی که با کافه ها جور باشد نشان می داد: ظاهر وب سایت مشابه فضای داخلی کافه ی بلو باتل بود و با قفسه های چوبی تکمیل می شد. طرح دوم کلی متن را شامل می شد که بازتابی از گفت وگوهای بین باریستاها و مشتریان بود. در نهایت، در طرح سومی که جیمز انتخاب کرد، قهوه بر حسب روش دم کردن دسته بندی می شد و سوال «توی خونه چطوری قهوه درست می کنید؟» را به کاربر نشان می داد.
جیمز سه ایده ی متناقض را انتخاب کرده بود. خب، کدام یک را باید با تهیه ی نمونه ی اولیه آزمایش می کردیم؟ ایده ی وب سایتی که شبیه کافه به نظر برسد از همه جذاب تر بود. زیباشناسی بلو باتل در کار اجرا می شد و وب سایتی متناسب با این زیباشناسی در بازار از همه ی رقبا متمایز جلوه می کرد. باید این ایده را امتحان می کردیم، در حالی که با راه حل های دیگر سازگار نبود. اما آن راه حل های دیگر هم واقعاً مسحورکننده بودند. نمی توانستیم درست تصمیم بگیریم.
پس، تصمیم گرفتیم نمونه ی اولیه ی هر سه ایده را بسازیم. هر چه نباشد، به وب سایت واقعی نیازی نداشتیم. برای اینکه در آزمایش مان واقعی به نظر برسد، به فروشگاه آنلاین آزمایشی با چند صفحه ی کلیدی نیاز بود. با همکاری تیم بلو باتل، برای ساخت مجموعه اسلایدهایی که شبیه سه وب سایت واقعی به نظر برسد، از نرم افزار ارائه ی کی نوت(۳۹) استفاده کردیم. با کمی نبوغ و بدون آنکه از برنامه نویسی استفاده بکنیم، این صفحه ها را به هم متصل کردیم تا نمونه اولیه ای را آماده کنیم که مشتریان آزمایشی مان بتوانند استفاده کنند.
روز جمعه، اعضای تیم مصاحبه های مشتریان را تماشا کردند. هر بار که مشتریان از وب سایت های مختلف خرید می کردند، سه نمونه ی اولیه ی بلو باتل هم یواشکی در میان رقبا قرار داده می شدند (برای اینکه مشتریان متوجه نشوند، برای هر نمونه ی اولیه یک نام الکی انتخاب کرده بودیم).
الگوها پدیدار شدند. فروشگاهی با قفسه های چوبی که همه تا این حد به آن امیدوار بودند چه نتیجه ای داشت؟ فکر می کردیم نمونه ی اولیه ی زیبایی باشد، اما مشتریان می گفتند «به دردنخور» و «غیرقابل اعتماد» به نظر می رسد. اما دو نمونه ی دیگر خیلی بهتر بودند. طرح «توی خونه چطوری قهوه درست می کنید؟» بی نظیر جواب داد و طرحی که متن زیادی داشت ما را شوکه کرد: مردم همه ی این کلمات را می خواندند و این اطلاعات اضافی باعث می شد پیام و تخصص بلو باتل جان بگیرد. به قول یکی از مشتریان: «این بچه ها قهوه شناسن».
اطمینان جیمز و تیم بلو باتل به تاخت شان بیشتر شد. به تعریف اینکه طرز کار فروشگاه آنلاین شان چطور باید باشد خیلی نزدیک تر شده بودند. از این گذشته، این کار را طوری انجام داده بودند که با اصول مهمان نوازی شان هم مطابقت داشت. باور داشتند که تجربه ی اصیل بلو باتل در فروشگاه آنلاین هم امکان پذیر است.
چند ماه بعد، بلو باتل وب سایت جدیدش را راه اندازی کرد و رشد فروش آنلاین شان دو برابر شد. سال بعد، یکی از شرکت های اشتراک قهوه را خریدند. با تیم بزرگ تر و فناوری جدید، فروشگاه اینترنتی شان را گسترش دادند و آزمایش پیشنهادهای جدیدشان را شروع کردند. می دانستند سال ها طول می کشد که فروشگاه آنلاین درست شود، اما مسیرشان را آغاز کرده بودند.

نظرات کاربران درباره کتاب تاخت

بدرد کسب و کارهایی میخوره که یک تیم پشتشه، نه کسب کار های انفرادی یا خیلی کوچیک اگه یه گروه دارین که دارین روی یک مسله یا طرح کار میکنین، میتونه مفید واقع بشه
در 2 هفته پیش توسط Amin Bj