فیدیبو نماینده قانونی انتشارات آریانا قلم و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب ‌استراتژی اقیانوس آبی

کتاب ‌استراتژی اقیانوس آبی
چگونه فضای بازاری بدون مدعی خلق کنیم که در آن رقابت معنا ندارد

نسخه الکترونیک کتاب ‌استراتژی اقیانوس آبی به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

درباره کتاب ‌استراتژی اقیانوس آبی

نویسندگان کتاب استراتژی اقیانوس آبی معتقدند به جای ورود به رقابت خونین در اقیانوس سرخ باید وارد فضای بازار نامحدود اقیانوس‌های آبی شد و دست به خلق تقاضا زد، بازاری که در آن قواعد بازی مشخص نشده است و فرصت برای سودآوری و رشد بسیار وجود دارد. اما هنگامی که شرکتی اقیانوسی آبی خلق می‌کند و نتایج عملکرد قدرتمند آن شناخته می شود، دیر یا زود تقلیدکنندگان در افق ظاهر می‌شوند. عبارت کمک! اقیانوس من دارد سرخ می‌شود معرف احساسی است که بسیاری از مدیران مکررا بیان می کنند. اما چگونه می‌توانیم با این دشواری دست وپنجه نرم کنیم؟ در هر صنعت یا بخش اقتصادی که باشیم باز هم می‌توانیم با تکیه بر آموزه‌ها، ابزارها و چارچوب‌های استراتژی اقیانوس آبی با این مسئله روبرو شویم و از آنها عبور کنیم.این استراتژی به ما نشان می‌دهد که چگونه می‌توانیم خودمان را از اقیانوس سرخ رقابت خونین برهانیم و به بازاری بی‌رقابت در اقیانوس آبی وارد شویم که مشخصه آن تقاضای جدید و رشد سودآور و پرتوان است. درک فرآیند بازسازی اقیانوس آبی در تضمین آن اهمیتی کلیدی دارد، بقایی که نشان می‌دهد اقیانوس آبی خلقی یکباره نیست بلکه فرایندی تکرارشدنی و نهادینه شده در داخل سازمان است.

ادامه...
  • ناشر انتشارات آریانا قلم
  • تاریخ نشر
  • زبان فارسی
  • حجم فایل 3.55 مگابایت
  • تعداد صفحات ۳۱۲ صفحه
  • شابک

بخشی از کتاب ‌استراتژی اقیانوس آبی

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:



کمک! اقیانوس من دارد سرخ می شود.

«کمک! اقیانوس من دارد سرخ می شود» معرف احساسی است که بسیاری از مدیران مکرراً بیان کردند، این بیان در سراسر دنیا انعکاس داشت. افراد بیشتر و بیشتری از بین مدیران شرکت ها، روسای سازمان های غیر انتفاعی، مدیران ارشد دولتی، دوباره خود را در مقابل اقیانوسی از رقابت خونین دیده اند و می خواهند که از آن بگریزند. شاید می بینید که حاشیه سودتان کوچک می شود. شاید رقابت که شدیدتر می شود محصولاتتان دیگر تمایزی ندارند و هزینه هایتان هم بالا می رود. شاید می دانید که شما هم ناچارید اعلام کنید که افزایش حقوق نخواهید داشت. و این وضعیتی نیست که هیچ یک از ما خواهان آن باشد. ولی بااین حال راه گریزی از این وضعیت برایمان وجود ندارد.
اما چگونه می توانیم با این دشواری ها دست و پنجه نرم کنیم؟ در هر صنعت یا بخش اقتصادی که باشید، باز هم می توانید با تکیه بر آموزه ها، ابزارها، و چارچوب های استراتژی اقیانوس آبی با این دشواری ها روبه رو شوید و از آنها عبور کنید. این استراتژی به شما نشان می دهد که چگونه می توانید خودتان را از اقیانوس سرخ رقابت خونین برهانید و به فضایی بی رقابت از بازار در اقیانوس آبی وارد شوید که مشخصه آن تقاضای جدید و رشد سودآور و پرتوان است.
وقتی برای اولین بار کتاب استراتژی اقیانوس آبی را نوشتیم، از استعاره اقیانوس های آبی و سرخ استفاده کردیم زیرا اقیانوس های سرخ به خوبی واقعیت فزاینده موجود را نشان می دادند؛ فرصت هایی که تاریخ صنایع از ابتدای ظهور آن در خود دیده است. امروز، ده سال پس از انتشار اولین ویرایش کتاب، بیش از ۵/ ۳ میلیون نسخه از کتاب با کسب رکوردی تازه، به چهل و یک زبان ترجمه شده است و اصطلاح «اقیانوس آبی» در ادبیات رایج کسب وکار وارد شده است. بیش از چهار هزار مقاله و بلاگ درباره استراتژی اقیانوس آبی منتشر شده است و هر روز مقاله هایی جدید درباره آن در سراسر جهان منتشر می شوند.
روایت های این مقالات بسیار جالب اند. صاحبان کسب وکارهای کوچک و افرادی در جهان به صورت های مختلف روی تاثیراتی که این کتاب به صورت بنیادی روی نگاه آنها به زندگی داشته است بحث می کنند و هر کدام روایتی از چگونگی تاثیر این کتاب روی موفقیت های حرفه ای خود در سطوحی کاملاً نو دارند. در گروه دیگری از مقاله ها، مدیران از موفقیت های خود می گویند که چگونه توانسته اند با تکیه به فهم خود از استراتژی اقیانوس آبی، کسب وکارشان را از اقیانوس سرخ خارج کنند و تقاضایی کاملاً جدید برای محصولات خود به وجود بیاورند. مدیران دولتی هم در گروه دیگری از مقالات نقل می کنند که چگونه توانسته اند با استفاده از استراتژی اقیانوس آبی و با هزینه کم، در زمانی کوتاه، استراتژی هایی را با تاتیرگذاری بالا اجرا کنند؛ استراتژی هایی در سطوح متفاوت اهمیت اجتماعی، از تقویت کیفیت زندگی روستایی و شهری گرفته تا تقویت امنیت داخلی و خارجی، تا شکستن و حذف کردن سیلوهای (اطلاعاتی) سراسری و منطقه ای.[ ۱ ]
در این مدت، از زمان انتشار اولین ویرایش کتاب تا به حالا، با سازمان هایی که این ایده ها را به کار بسته اند ارتباط برقرار کردیم و با بسیاری از آنها مستقیماً کار کردیم. با مشاهده مسیری که مردم با تکیه بر این ایده ها پیموده اند، آموخته های بسیاری به دست آوردیم. مهم ترین پرسش های آنها هنگام اجرای استراتژی های اقیانوس آبی عبارتند از: چگونه تمام فعالیت هایمان را بر محور استراتژی اقیانوس آبی هم راستا سازیم؟ هنگامی که اقیانوس آبی ما سرخ می شود چه باید بکنیم؟
چگونه باید از جاذبه قوی «تفکر اقیانوس سرخ»- که ما آنها را «دام های اقیانوس سرخ می نامیم» – اجتناب کنیم؟ حتی هنگامی که استراتژی ما استراتژی اقیانوس آبی است، این جاذبه همچنان وجود دارد. همین سه پرسش مهم انگیزه انتشار این نسخه بسط یافته بود. در این مقدمه جدید، ابتدا رئوس کلی مطالب جدید را نشان می دهیم. سپس خلاصه وار ویژگی هایی را برمی شماریم که مُعرف و بازشناساننده استراتژی اقیانوس آبی است. بیان می کنیم که چرا اعتقاد داریم هنوز هم، حتی بیش از پیش، استراتژی اقیانوس آبی لازم و مفید است.

چاپ جدید چه چیزهای جدیدی دارد؟

این ویرایش جدید کتاب دو فصل جدید دارد و یک فصل نیز بسط داده شده است. در ادامه مطلب، نکات عمده افزوده شده به چاپ جدید معرفی می شود. این نکات معرف چالش های کلیدی و دشواری های خاصی است که مدیران با آنها روبه رو شده اند و شرح می دهیم که چگونه برای آنها راه حل ارائه داده ایم.
هم راستایی: معنای هم راستایی چیست، چرا لازم است و چگونه می توانیم به آن برسیم.
یکی از چالش ها که درباره آن به ما گفته اند یا سازمان هایی را دیده ایم که با آن دست به گریبان بوده اند، چگونگی هم راستاسازی سیستم فعالیت ها است. این سیستم شامل شبکه بالقوه ای از شرکای بیرونی سازمان نیز می شود. این هم راستایی برای خلق عملی یک استراتژی پایدار اقیانوس آبی لازم است. سوال این است که آیا روش ساده و درعین حال جامعی برای اطمینان از این وجود دارد که مولفه های کلیدی سازمان، از ارزش گرفته تا سود و مشوق ها، به کمک آن هم راستا شوند تا بتوانند تحول استراتژیک مورد نیاز استراتژی اقیانوس آبی را پشتیبانی کنند. این موضوع از آن جهت اهمیت دارد که تمام شرکت ها اغلب روی ابعادی معین از سازمان هایشان تمرکز می کنند و به ابعادی دیگر که باید استراتژی را پشتیبانی کنند، کمتر می پردازند. این پشتیبانی برای موفقیت پایدار استراتژی لازم است. برای پاسخ به این چالش، در این ویرایش از کتاب بحث هم راستایی در استراتژی اقیانوس آبی با جزئیات بررسی شده است. نمونه هایی از موفقیت و شکست در هم راستایی ارائه داده شده اند تا نه تنها نشان بدهیم چگونه می توان در عمل به آن رسید، بلکه تاکید کنیم که چگونه ممکن است این موضوع در برنامه از قلم بیفتد. فصل ۹ به چالش هم راستایی می پردازد.
بازآفرینی: کی و چگونه در طول زمان اقیانوس آبی را تجدید و بازآفرینی کنیم.
تمام شرکت ها بسته به حرکت های استراتژیکی که انجام می دهند یا انجام نمی دهند، فراز و فرودهایی دارند. از آنجاکه هر اقیانوس آبی بالاخره در طول زمان تقلید خواهد شد و سرخ می شود، یک چالش سازمان ها، بازآفرینی اقیانوس های آبی در طول زمان است. کلید کسب اطمینان از آنکه خلق اقیانوس های آبی یک رخداد یکباره و منفرد نیست و می تواند به صورت فرایندی تکرارپذیر در سازمان نهادینه شود، درک فرایند بازآفرینی است. در این ویرایش جدید از کتاب به این موضوع پرداخته ایم که رهبران سازمان ها چگونه می توانند خلق اقیانوس های آبی را از یک موفقیت ایستا به یک فرایند بازآفرینی پویا در سطح کسب وکار(۱) و در سطح گروه(۲) برای بنگاه های چند کسب وکاره(۳) تبدیل کنند. در اینجا فرایند پویای بازآفرینی برای خلق عملکرد اقتصادی پایدار را به تفضیل توصیف می کنیم، هم برای یک کسب وکار تک حوزه ای که به اقیانوس آبی رسیده است و هم برای سازمانی با کسب وکارهای چندگانه که باید برنامه های خود را برای اقیانوس های سرخ و آبی(۴) متوازن سازد. در این مسیر، نقش های مکمل استراتژی های سرخ و آبی در مدیریت سودآوری جاری سازمان و در ساخت رشدی مستحکم و افزایش ارزش برند سازمان در آینده را توصیف می کنیم. فصل ۱۰ به چالش بازآفرینی می پردازد.
دام های اقیانوس سرخ: چه هستند و چرا باید از آنها اجتناب کرد.
در آخر، ده مورد از متداول ترین دام های اقیانوس سرخ را معرفی می کنیم؛ شرکت هایی که استراتژی اقیانوس آبی را اجرا می کنند، در این دام ها گرفتار می شوند. این دام ها شرکت هایی را که سعی می کنند بادبان هایشان را برای رفتن به اقیانوس های آبی برافرازند، در سرخی پای بند می کنند. پرداختن به چیستی این دام ها در اصلاح درک افراد از خلق اقیانوس های آبی بسیار اهمیت دارد. با درک درست مفهوم اقیانوس آبی، آنها می توانند از دام ها دوری کنند و ابزارها و روش شناسی های آن را به درستی به کار برند تا اقدامات استراتژیک درست قابل اجرا باشند و حرکت به سوی آب های آبی شفاف میسر شود. فصل ۱۱ به چالش دام های اقیانوس سرخ می پردازد.

نقاط تمایز مهم کدام اند؟

هدف استراتژی اقیانوس آبی سرراست است: به هر سازمانی – کوچک یا بزرگ، جدید یا پرسابقه – اجازه دهد که با چالش خلق اقیانوس های آبی روبه رو شده و از آن بگذرد تا فرصت ها را بیشینه و خطرپذیری (ریسک) را کمینه سازد. این کتاب اعتقادات و باورهای متعدد و پرسابقه ای در حوزه استراتژی را به چالش می کشد. پنج نکته تمایز کلیدی که این کتاب را برای مطالعه ارزشمند می سازند عبارتند از:
رقابت نباید در مرکز تفکر استراتژیک قرار بگیرد. در بسیاری از شرکت ها رقابت پیشران استراتژی ها است. اما آنچه استراتژی اقیانوس آبی پیشنهاد می کند این است که تمرکز روی رقابت در اکثر قریب به اتفاق موارد باعث می شود شرکت ها در اقیانوس سرخ پای بند شوند. این رویکرد به جای مشتری، رقابت را در هسته استراتژی قرار می دهد. در نتیجه، زمان و توجه شرکت ها روی رده بندی رقیبان و پاسخ گویی به حرکت های استراتژیک آنها متمرکز می شود؛ درحالی که باید در راه درک چگونگی ایجاد جهشی در ارزش برای خریداران به کار گرفته شود. این دو نوع تمرکز یکی نیستند.
استراتژی اقیانوس آبی خود را از بندِ سختِ رقابت رها می کند. محور محتوای این کتاب انتقال از رقابت به خلق فضای بازار جدید است که باعث می شود رقابت بی معنی شود. سال ۱۹۹۷ در مقاله «نوآوری در ارزش» برای اولین بار به این موضوع پرداختیم؛ اولین مقاله از مجموعه مقالاتی که در نشریه کسب وکار هاروارد(۵) منتشر کردیم و مبنای این کتاب قرار گرفت. [ ۲ ] در آن زمان مشاهده کرده بودیم شرکت هایی که از رقابت می گریزند، توجه چندانی به رقبا نمی کنند تا به آنها برسند، از آنها بگذرند یا جایگاهی رقابتی مطلوبی برای خود تعریف کنند. هدف آنها پیشی گرفتن از رقبا و عملکرد نبود. هدف ارائه جهشی کمّی در ارزش بود که رقابت را برای آنها بی معنا می ساخت. تمرکز روی نوآوری در ارزش و نه تعیین جایگاه در مقابل رقبا، باعث می شود که شرکت تمام عواملی را که یک صنعت روی آن رقابت می کند، به چالش بکشد؛ در این حالت آنها دیگر فرض نمی کنند که فقط به خاطر رقابتی که دارند، کاری انجام می دهند که ارزش بیشتری برای خریدار دارد.
به این ترتیب، تناقضی که بسیاری از سازمان ها در استراتژی خود با آن روبه رو می شوند، با استراتژی اقیانوس آبی حل می شود: هرچه سازمان ها بیشتر روی تطابق با رقابت و رقبایشان تمرکز کنند، و هرچه بیشتر تلاش کنند که به مزیت های آنها دست یابند یا از آنها بگذرند، بیشتر شبیه رقبای خود به نظر خواهند رسید. پاسخ صریح استراتژی اقیانوس آبی به این تناقض این است که، نگاهتان را از رقبایتان برگردانید. در ارزش آفرینی نوآوری کنید و بگذارید رقبایتان نگران شما باشند.
ساختار صنعت مفروض نیست، می توان آن را شکل داد. در حوزه استراتژی مدت ها فرض بر این بوده است که ساختار صنعت چیزی مفروض و غیرقابل تغییر است. با این نگاه به ساختار صنعت، بنگاه ها باید استراتژی های خود را براساس این نگاهِ ایستا بسازند. و بنابراین استراتژی به صورتی که معمولاً به کار گرفته می شود مبتنی بر تحلیل صنعت خواهد بود؛ تحلیل براساس مدل پنج نیرو یا تحلیل سوات(۶) که در آن استراتژی به دنبال تطبیق ضعف و قوت های خود با فرصت ها و تهدیدهای یک صنعت در وضعیت موجود آن است. به این ترتیب استراتژی به یک بازی با جمع صفر(۷) تبدیل می شود که در آن یک شرکت چیزی را به دست می آورد که شرکت دیگری از دست داده است، زیرا بنگاه ها محدود به فضای بازار موجود هستند.
اما در مقابل، استراتژی اقیانوس آبی نشان می دهد که استراتژی چگونه می تواند ساختار صنعت را به نفع یک سازمان تغییر دهد تا فضای بازار جدیدی ایجاد کند. این تغییر مبتنی بر این دیدگاه است که مرزهای بازار و ساختار صنعت مفروض و ثابت نیستند و می توان آنها را بازسازی کرد.
این بازسازی و تجدید ساختار نیازمند اقدامات و باورهای خاصی از طرف بازیگران صنعت است. با تاکید بر آنچه تاریخ صنعت نشان می دهد، فضاهای جدید بازار هر روز ایجاد می شوند و ماهیت سیال و مبتنی بر ایده های جدید دارند. خریدارانی که در عمل با صنایع جایگزینِ مختلف داد و ستد دارند این روند را اثبات می کنند زیرا آنها نمی پذیرند که دیدشان یا گزینه هایشان در مرزهای شناختی صنایع محدود شود؛ صنایع این مرزها را خودشان به خود تحمیل می کنند. و بنگاه ها نیز با اختراع و باز اختراع صنایع، فروپاشی، تغییر یا بسط صنایع فراتر از مرزهای موجود بازار برای ایجاد تقاضای جدید، همین روند را اثبات می کنند. با این روند، استراتژی از بازی با جمع صفر به بازی جدیدی با جمع غیرصفر تبدیل می شود و حتی صنعتی غیر جذاب با همین تلاش آگاهانه شرکت ها می تواند جذاب شود. این به آن معنی است که اقیانوس سرخ الزاماً نباید سرخ بماند. این ما را به سومین نقطه تمایز می ساند.
خلاقیت استراتژیک را می توان به صورت سیستماتیک فعال ساخت. از زمانی که دیدگاه شومپیتر(۸) به کارآفرینان مستقل و خلاق مطرح شده است، همه نوآوری و خلاقیت را اساساً به صورت یک جعبه سیاه دیده اند که غیرقابل شناخت و تصادفی است.[ ۳ ] با وجود چنین برداشتی از خلاقیت و نوآوری، جای تعجب نیست که مباحث مربوط به استراتژی غالباً روی چگونگی رقابت در بازارهای تثبیت شده تمرکز دارند و مجموعه بزرگی از ابزارها و چارچوب های تحلیلی ساخته شده اند تا به صورتی ماهرانه به این هدف برسند. اما آیا خلاقیت یک جعبه سیاه است؟ هنگامی که بحث خلاقیت هنری یا اکتشافات علمی مطرح است (مثلاً هنر گاودی(۹) یا کشف رادیم توسط ماری کوری) جواب می تواند مثبت باشد و اما آیا خلاقیت استراتژیکی که نوآوری در ارزش را سبب می شود و فضاهای جدید بازار را خلق می کند نیز همین گونه است؟ مدلِ تیِ فورد در خودروسازی، قهوه استارباکس، یا سیلز فورس دات کام(۱۰) در نرم افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری(۱۱) را در نظر بگیرید. تحقیقات ما نشان می دهد که پاسخ در اینجا منفی است. این تحقیقات الگوهای استراتژیک مشترک در پسِ اقدامات موفق در خلق اقیانوس های آبی را نشان می دهد. همین الگوها به ما این امکان را دادند که چارچوب ها، ابزارها و روش شناسی های تحلیلی لازم برای پیونددهی سیستماتیک نوآوری در ارزش را به وجود آوریم و به صورتی فرصت ساز و با کمترین ریسک مرزهای صنعت را بازسازی کنیم. البته ازآنجاکه همیشه شانس تا حدودی نقش آفرینی دارد، این ابزارها نیز مانند تمام استراتژی ها، به چیزی ساختار می دهند که به صورت تاریخی و همواره در ادبیات استراتژی مسئله ای ساخت نیافته بوده است: آگاه ساختن سازمان ها برای خلق سیستماتیک اقیانوس آبی. تابلوی طراحی استراتژی، چارچوب چهار اقدام و شش مسیرِ بازسازی مرزهای بازار، از جمله مهم ترین ابزارهای تحلیلی استراتژی اقیانوس آبی هستند.
اجرا می تواند در فرمول بندی استراتژی گنجانده شود. استراتژی اقیانوس آبی نوعی استراتژی است که تحلیل ساخت یافته(۱۲) را به بعد انسانی سازمان ها پیوند می زند. استراتژی اقیانوس آبی اهمیت هم راستاسازی فکر و قلب افراد با استراتژی جدید را تشخیص می دهد تا به این ترتیب در سطح فردی، مردم استراتژی را با ضرب آهنگ خود بپذیرند و با میل و رغبت از مرزهای اجرای اجباری استراتژی عبور کرده و برای اجرای استراتژی همکاری داوطلبانه داشته باشند. برای رسیدن به این هدف، استراتژی اقیانوس آبی فرمول بندی استراتژی را از اجرای آن جدا نمی کند. همین جدایی در اغلب شرکت ها روشی پذیرفته است، اما تحقیقات ما نشان می دهد که این رویکرد نشانه بارز پیاده سازی کُند و سوال برانگیز و پیگیری مکانیکی اجرای استراتژی در سازمان ها در بهترین شرایط است. در عوض، استراتژی اقیانوس آبی اجرا را در درون استراتژی، از آغاز تا انتهای فرایند ساخت و رونمایی استراتژی، جای می دهد.
در طول بیست و پنج سال گذشته درباره تاثیر فرایند عادلانه(۱۳) روی کیفیت اجرای تصمیم ها در بسیاری از نشریات دانشگاهی و مدیریتی نوشته ایم.[ ۴ ] همان طورکه در استراتژی اقیانوس آبی نیز به آن پرداخته ایم، فرایند عادلانه زمینه را برای پیاده سازی استراتژی به وسیله تقویت اساسی ترین مبنای اقدام، آماده می سازد: اعتماد، تعهد، و همکاری داوطلبانه همه افراد در عمق سازمان.
تعهد، اعتماد، و همکاری داوطلبانه فقط رفتار و رویکرد نیستند. آنها را باید سرمایه غیرملموس(۱۴) به حساب آورد. این سرمایه به شرکت ها توانی می دهد که در سرعت، کیفیت و قوام اجرای استراتژی ها و در پیاده سازی پرسرعت و کم هزینه برنامه های استراتژیک از دیگران متمایز شوند.
مدل گام به گام برای خلق استراتژی. حوزه استراتژی، دانشِ ارزشمندی را در حوزه محتوای استراتژی ایجاد کرده است. اما در پاسخ به پرسش کلیدیِ چگونگی خلق استراتژی برای آغاز کار، در عمل سکوت کرده است. البته، ما می دانیم که چگونه برنامه هایمان را تهیه کنیم. اما، همان طورکه همه می دانیم، فرایند برنامه ریزی، استراتژی را به ما نمی دهد. کوتاه اینکه، ما تئوری خلق استراتژی را هنوز نداریم.
با اینکه تئوری های متعددی وجود دارند که توضیح می دهند چرا شرکت ها شکست می خورند یا موفق می شوند، اما این تئوری ها بیشتر توصیفی هستند و نه تجویزی. مدل گام به گامی وجود ندارد که با عباراتی مشخص تجویز کند که چگونه شرکت ها می توانند استراتژی های خود را فرمول بندی کرده و اجرا کنند تا به عملکرد بالاتری برسند. این چنین مدلی را در اینجا و در قالب اقیانوس های آبی معرفی کرده ایم تا نشان دهیم چگونه شرکت ها می توانند از دام رقابت در بازار اجتناب کنند و نوآوری هایی بازار آفرین داشته باشند. چارچوب ساخت استراتژی به گونه ای که در اینجا معرفی می شود مبتنی بر تجربه میدانی استراتژیک ما با شرکت های متعدد در طول دو دهه گذشته است. این چارچوب در عمل به مدیرانی که استراتژی های نوآورانه و ثروت آفرین را فرمول بندی می کنند، یاری می دهد.

چرا اهمیت استراتژی اقیانوس آبی رو به افزایش است؟

هنگامی که برای اولین بار استراتژی اقیانوس آبی در سال ۲۰۰۵ منتشر شد،عوامل متعددی وجود داشت که اهمیت بیش از پیش خلق اقیانوس های آبی را آشکار می کرد. در صدر لیست این واقعیت قرار داشت که رقابت در صنایع موجود شدیدتر می شد و فشار روی هزینه ها و سود رو به افزایش بود. این نیروها از بین نرفته اند بلکه، شدیدتر هم شده اند.اما در پسِ اینها، در طول ده سال گذشته یعنی از زمانی که ویرایش نخست کتاب مان منتشر شد، چندین گرایش جدید در سطح جهانی با چنان سرعتی ظاهر شده اند که کمتر کسی حتی تصورش را می کرد. به باور ما، این روندها به خلق اقیانوس آبی اهمیت بیشتری داده اند و در آینده آن را به فعالیتی مهم در فرایند استراتژیک تبدیل می کنند. در اینجا بعضی از آنها را مشخص کرده ایم بدون آنکه بخواهیم از نظر پوشش آنها یا محتوایشان ادعایی در جامع بودن داشته باشیم.
نیاز فزاینده به راه حل های جدید و خلاق. با نگاهی کلی به طیف صنایعی که اساساً شخصیت ما را می سازند فهرستی به صورت زیر به دست می آید: نظام بهداشت، آموزش پایه تا پایان دبیرستان، دانشگاه ها، خدمات مالی، انرژی، محیط زیست و دولت. در تمام این صنایع تقاضا زیاد است اما نقدینگی و بودجه ها پایین است. در طول ده سال اخیر، هر یک از این صنایع به صورتی جدّی برای قبول تکالیفی جدید فرا خوانده شده اند. به سختی می توان دوره ای را در تاریخ به یاد آورد که در آن استراتژی هایی را که دست اندکارانِ طیف وسیعی از صنایع و بخش ها به کار گرفته اند تا این حد نیازمند بازنگری اساسی بوده باشد. برای حضور معنی دار، تمام این بازیگران به صورت فزاینده ای فرا خوانده شده اند تا استراتژی های خود در کسب ارزش نوآورانه با هزینه ای پایین تر را بازنگری کنند.
تاثیر فزاینده و کاربرد مگافون های عمومی.(۱۵) باور آن سخت است اما تا ده سال پیش سازمان ها همچنان می توانستند اغلب اطلاعاتی را که در اختیار عموم قرار می گرفت، کنترل کنند؛ اطلاعاتی که به محصولات، خدمات و هر آنچه آنها عرضه می کنند مربوط می شد. اما امروز آن کنترل دیگر به تاریخ پیوسته است. موج شبکه های اجتماعی، وبلاگ ها، وب نوشته ها، سرویس های به اشتراک گذاری ویدئو، محتوای تحت کنترل کاربران، امتیازدهی های اینترنتی که تقریباً در سراسر جهان رواج یافته اند، قدرت و اعتبار صدا و پیام را از سازمان ها به افراد منتقل کرده اند. برای آنکه در این فضا قربانی نشوید و پیروز باشید باید هر آنچه را که عرضه می کنید، بیش از هر چیز دیگری که در گذشته داشته اید، برجسته و متمایز باشد. تنها در این صورت است که مردم از خوبی های شما در توئیت هایشان خواهند گفت و نه خطاهایتان؛ به شما امتیاز پنج ستاره ای می دهند؛ روی دکمه لایک می زنند؛ به اخبار شما در شبکه های اجتماعی توجه می کنند، و حتی بر آن می شوند که مطالب مثبتی درباره شما در وب بنویسند. شما دیگر نمی توانید محصولات معمولی خود را پنهان کنید یا آنها را با توان بیشتری بازاریابی کنید، زیرا عملاً همه یک مگافون جهانی دارند.
تحول مکانی در تقاضا و رشد آتی. هنگامی که مردم در اطراف جهان درباره بازارهای رشدِ آینده صحبت می کنند، دیگر به ندرت از اروپا و ژاپن نامی برده می شود. حتی ایالات متحده آمریکا که هنوز بزرگ ترین اقتصاد جهان است، در بحث چشم انداز رشدِ آتی، دیگر در صدر نیست. به جای آنها، امروز چین و هند و حتی برزیل، در صدر فهرست ها قرار دارند. در طول ده سال گذشته، این سه کشور به جمع ده اقتصاد بزرگ جهان پیوسته اند. اما این نسل جدید اقتصادهای بزرگ مثل اقتصادهای بزرگ گذشته نیستند که مصرف کننده کالاها و خدمات تولیدی کل جهان باشند. برخلاف سرانه های درآمدی نسبتاً بالای اقتصادهای توسعه یافته، این بازارهای بزرگ درحال ظهور، نتیجه درآمدهای سرانه بسیار پایین، اما فزاینده جمعیت های بسیار بزرگ مردم این کشورها هستند. همین موضوع باعث می شود که کاهش هزینه ها تا سطحی که در حد قدرت خرید عموم باشد، اهمیتی بسیار بالا بیابد. اما فقط همین حد کفایت نمی کند و نباید گمراه شویم. کاهش هزینه ها به تنهایی کافی نیست. ازآنجاکه این جمعیت های بزرگ مصرف کنندگان دسترسی فزاینده ای به اینترنت، تلفن های هوشمند و شبکه های جهانی تلویزیونی دارند، خواسته های آنها پیچیده تر می شود و تقاضاها و درخواست های بیشتری خواهند داشت. برای پاسخ گویی به این عطش فزاینده و درخواست برای تکنولوژی بالاتر و نو، علاوه بر کاهش هزینه ها به تمایز نیز نیاز داریم.
سرعت فزاینده و سادگی تبدیل شدن به بازیگران جهانی. به طور تاریخی، شرکت های عمده مطرح در سطح جهانی از آمریکا، اروپا، و ژاپن بوده اند. اما این روند با سرعتی باور نکردنی درحال تغییر است. در طول پانزده سال گذشته تعداد شرکت های چینی در فهرست جهانی فورچون ۵۰۰ بیش از بیست برابر افزایش یافته است؛ شرکت های هندی تقریباً هشت برابر و تعداد شرکت های آمریکای لاتین بیش از دو برابر شده اند. این بدان معناست که اقتصادهای بزرگِ درحال ظهور، فقط معرفِ اقیانوس های تقاضای جدید نیستند که باید کشف شوند. آنها درعین حال معرف اقیانوس هایی از رقبای بالقوه با جاه طلبی جهانی هستند که تفاوت چندانی با تویوتا، جنرال موتورز یا یونیلور(۱۶) ندارند.
اما فقط شرکت های بزرگِ بازارهای درحال ظهور نیستند که درحال رشد هستند. این فقط نوک کوه یخ معرف آینده است. در طول دهه گذشته، تحول بنیادی در میزان هزینه و سادگی تبدیل شدن به بازیگران جهانی از هر گوشه ای از جهان به وجود آمده است. این روندی است که هیچ سازمانی نمی تواند با آن مقابله کند. برای اثبات اهمیت آن به داده های زیادی نیاز نیست. با وجود سهولت و ارزانی راه اندازی یک وبگاه، هر کسب وکاری می تواند پیشخوانی جهانی داشته باشد؛ امروز مردم از هر جایی می تواند با مراجعه به انبوه مردم تامین مالی انجام دهند یا پول جمع کنند؛ با وجود سرویس هایی مانند جی میل و اسکایپ، هزینه ارتباطات به صورت قابل ملاحظه ای کاهش یافته است؛ با وجود سرویس هایی مانند پی پال(۱۷) به راحتی می توان مشکل اطمینان به امنیت تراکنش های مالی را حل کرد. شرکت هایی مانند علی بابا(۱۸) جست وجوی تامین کنندگان در سراسر جهان و تحقیق درباره صلاحیت آنها را نسبتاً سریع و آسان ساخته اند. موتورهای جست وجویی وجود دارند که عملاً فهرست های راهنمای کسب وکار جهانی به حساب می آیند و رایگان اند. در حوزه تبلیغات جهانی نیز ابزارهایی مانند توییتر و یوتیوب زیرساختی رایگان برای بازاریابی محصولات ارائه می دهند. بنابراین هزینه ورود(۱۹) برای تمام بازیگران جدیدی که می خواهند بازیگرانی جهانی باشند بسیار پایین آمده است و در عمل از هر گوشه ای از جهان هر کسی می تواند وارد بازارهای جهانی شود و محصولات و خدمات خود را عرضه کند. گرچه این روند نمی تواند تمام موانع در مسیر تبدیل شدن به بازیگری جهانی را حذف کند، اما مطمئناً در تشدید رقابت جهانی نقش مهمی دارد. برای متمایز شدن در این بازارِ پیش از حد شلوغ، باید از طریق نوآوری در ارزش خلاقیت داشته باشید.
امروز چالش ها و فرصت هایی که همه ما با آنها روبه رو می شویم بسیار بزرگند. با تدارک انواع روش شناسی ها و ابزارها، سازمان ها می توانند در مسیر خلق اقیانوس های آبی گام بگذارند و امیدواریم این ایده ها بتواند آنها را در روبه رویی با این چالش ها و برای خلق فرصت ها یاری دهند و نتایجی به دست آید که به سود همه باشد؛ استراتژی فقط برای کسب و کار نیست. استراتژی برای همه است-هنر و هنرمندان، سازمان های غیر انتفاعی، بخش عمومی، و حتی کشورها. شما را دعوت می کنیم که با ما در این مسیر همراه شوید. یک چیز کاملاً روشن است: جهان به اقیانوس های آبی نیاز دارد.

مقدمه چاپ اصلی

این کتاب درباره دوستی است، درباره وفاداری، درباره اعتقاد داشتن به یکدیگر. به خاطر همان دوستی و همان اعتقاد بود که ما راه سفری را در پیش گرفتیم تا ایده های مطرح شده در همین کتاب را کشف کنیم و بیازماییم و در نهایت آنها را به رشته تحریر در آوریم.
بیست سال پیش یکدیگر را در کلاس درس ملاقات کردیم- یکی استاد، دیگری دانشجو. و از آن زمان به بعد با یکدیگر کار کردیم، مثل دو همسفرِ هم دل. این کتاب پیروزی یک ایده نیست بلکه حاصل رفاقتی است که برای ما بیش از هر ایده دیگری در دنیای کسب وکار معنا دارد.
هیچ سفری ساده نیست؛ هیچ رفاقتی فقط با خنده پر نشده است. اما هر روز این سفر برای ما هیجان انگیز بوده است زیرا هر دو خود را در ماموریتی برای یادگیری و بهبود می بینیم. به ایده های این کتاب با حرارت اعتقاد داریم. این ایده ها برای کسانی نیستند که فقط به دنبال گذراندن زندگی به هر صورت یا فقط به دنبال بقا هستند. هرگز علاقه ای به این نوع تفکر نداشته ایم. اگر آن نوع تفکر به شما رضایت می دهد، بقیه کتاب را نخوانید. اما اگر می خواهید موثر باشید و تغییری به وجود بیاورید، اگر می خواهید شرکتی را به وجود بیاورید که آینده ساز است و در آن مشتریان، کارکنان، سهامداران، و جامعه برنده هستند، این کتاب را بخوانید. نمی گوییم که طی این مسیر ساده است، اما ارزش آن را دارد.
پژوهش های ما تایید می کنند که شرکت های عالی برای همیشه وجود ندارند، همان طورکه هیچ صنعتی برای همیشه عالی نخواهد ماند. در همین مسیر پر دست اندازی که خود ما طی کرده ایم، همه ما، مانند شرکت ها، بعضی کارهای هوشمندانه انجام می دهیم و بعضی کارهای نه چندان هوشمندانه. برای بهبود کیفیت موفقیت هایمان باید به دقت مطالعه کنیم تا دریابیم که چه کارهایی انجام دادیم که تغییری مثبت ایجاد کردند و بفهمیم چگونه می توانیم به صورتی ساختاریافته آنها را تجدید و تکرار کنیم. این همان چیزی است که ما آن را حرکت های هوشمندانه استراتژیک می نامیم، و یافته هایمان نشان می دهند که حرکت استراتژیک محوری در این مسیر، خلق اقیانس های آبی است.
استراتژی اقیانوس آبی شرکت ها را به چالش می کشد تا از اقیانوس سرخ رقابت خونین بگریزند و فضایی بازاری بی رقیب ایجاد کنند که در آن رقابت معنا ندارد. به جای تقسیم تقاضای موجود- که معمولاً درحال کاهش است- و به جای درجه بندی رقیبان، استراتژی اقیانوس آبی به موضوع بسط تقاضا و گریز از رقابت می پردازد. این کتاب نه تنها شرکت ها را به چالش می کشد، بلکه به آنها نشان می دهد که چگونه می توانند به این هدف برسند. در این راه، ابتدا مجموعه ای از ابزارهای تحلیلی و چارچوب ها را معرفی می کنیم که به شما نشان می دهند چگونه می توانید به صورتی ساختاریافته روی این چالش اقدام کنید و پس از آن اصولی را شرح می دهیم که استراتژی اقیانوس آبی را تعریف کرده و آن را از تفکر استراتژیک رقابت محور متمایز می سازند.
هدف ما این است که فرمول بندی و اجرای استراتژی اقیانوس آبی را در همان درجه از ساخت یافتگی و قابلیت اقدام که برای رقابت در فضای بازار شناخته شده از اقیانوس سرخ تعریف شده است، توصیف کنیم. فقط در این صورت است که شرکت ها خواهند توانست به صورتی هوشمندانه و مسئولانه در مسیر خلق اقیانوس های آبی قرار گیرند و به صورت هم زمان فرصت ها را بیشینه و خطرپذیری(ریسک) را کمینه سازند. هیچ شرکتی، بزرگ یا کوچک، ساکن در یک بازار یا تازه وارد به آن، نمی توانند در این مسیر پرتلاطم، هزینه ریسک استراتژی را بپذیرد. و هیچ شرکتی نباید چنان ریسکی را بپذیرد.
محتوای این کتاب مبتنی بر بیش از پانزده سال تحقیق روی داده هایی است که تا صد سال پیش را در بر می گیرند. مجموعه ای از مقالات کسب وکار هاروارد و مقاله های دانشگاهی درباره ابعاد این موضوع نیز محل ارجاع ما بوده اند. ایده ها، ابزارها، و چارچوب های ارائه داده شده در این کتاب، در طول سال ها در شرکت های اروپایی، آمریکایی، آسیایی آزموده و بهبود داده شده اند. این کتاب با ارائه چتری توصیفی که همه این ایده ها را در بر می گیرد، بر مبنای آنها ایده های جدیدی را مطرح می کند و ایده های موجود را بسط می دهد تا به چارچوبی منسجم برسد. این چارچوب نه تنها به جنبه های تحلیلی خلق استراتژی اقیانوس آبی می پردازد، بلکه جنبه های انسانی آن را نیز در نظر می گیرد؛ جنبه های انسانی در هدایت سازمان ها و افراد آنها در این مسیر بسیار اهمیت دارند تا بتوانند آنها را در اجرای عملی این ایده ها ترغیب کنند. در اینجا، درک چگونگی ایجاد اعتماد و تعهد، همچنین درک اهمیت شناسایی عقلی و احساسی(۲۰)، برجسته شده و در هسته استراتژی قرار داده شده اند.
فرصت های اقیانوس آبی همواره وجود داشته داشته اند. با شناسایی و یافتن این فرصت ها، فضای بازار توسعه یافته است. ما اعتقاد داریم که این بسط، ریشه رشد است. اما هم چنان، درک غالب از جنبه های نظری و عملی رشد ضعیف است و چگونگی خلق و تسخیر اقیانوس های آبی برای همه روشن نیست. شما را به خواندن این کتاب دعوت می کنیم تا بیاموزید که چگونه می توانید پیشران این توسعه در آینده باشید.

بخش اول: استراتژی اقیانوس آبی Blue Ocean Strategy

فصل اول: خلق اقیانوس های آبی

گای لالی برت(۲۱) که اکنون مدیر ارشد سیرک آفتاب(۲۲) است، زمانی نوازنده آکاردیون بود و در سیرک با چوب پا راه می رفت و به عنوان آتش خوار یکی از بازیگران بود. سیرک آفتاب حالا یکی از بزرگ ترین صادرات فرهنگی کانادا است. سیرک آفتاب را گروهی از بازیگران خیابانی در سال ۱۹۸۴ تاسیس کردند، اما تاکنون، برنامه های سیرک آنها را نزدیک به چهل میلیون نفر در نود شهر جهان تماشا کرده اند. در کمتر از بیست سال سیرک آفتاب به سطحی از درآمد رسیده است که بالاتر از رینگ لینگ بروس(۲۳) و سیرک بارنوم و بیلی(۲۴) که قهرمانان صنعت سیرک در جهان هستند، قرار دارد و بیش از صد سال برای رسیدن به این مقام تلاش کرده اند.
آنچه این رشد سریع را قابل ملاحظه و متفاوت می سازد این است که این موفقیت در صنعتی جذاب به دست نیامده است، بلکه در صنعتی رو به افول محقق شده است که براساس تحلیل های استراتژیک سنتی توان بالقوه محدودی برای رشد دارد. توان تامین کنندگان در این صنعت، از جهت استخدام بازیگران و ستاره های نمایشِ سیرک قوی بود. توان خریداران نیز به همین صورت بالا بود. سرگرمی های جایگزین - مانند انواع سرگرمی ها و برنامه های زنده شهری، مسابقه های ورزشی و سرگرمی های خانگی - نیز در این بازار حضوری چشمگیر دارند. به خصوص کودکان بازی با پلی استیشن را به تماشای سیرک های دوره گرد ترجیح می دهند. به همین دلیل، صنعت سیرک به صورتی پیوسته درحال از دست دادن مخاطبان خود بود و در نتیجه درآمد و سود آن نیز روندی نزولی داشت. علاوه برآن نوعی مخالفت فزاینده با استفاده از حیوانات در نمایش های سیرک درحال شکل گیری بود که گروه های حمایت از حقوق حیوانات به دنبال آن هستند. سیرک های رینگ لینگ بروس و بارنوم و بیلی استانداردهای این صنعت را تعیین می کردند و سیرک های رقیبِ کوچک تر اساساً نسخه های کوچک تر و ضعیف تری از آنها به حساب می آمدند. از دیدگاه استراتژی رقابتی، زمان که سیرک آفتاب پا به این عرصه گذاشت، صنعت سیرک جذابیت نداشت.
جنبه دیگری از موفقیت سیرک آفتاب که اهمیت دارد این است که آنها با جذب مشتریانِ موجودِ صنعتِ رو به افول سیرک که به صورت تاریخی بر محوریت کودکان شکل گرفته بود، کارشان را آغاز نکردند. در عوض، سیرک آفتاب بازارِ جدیدی را به وجود آورد که در آن رقابت معنی نداشت. سیرک آفتاب مخاطبانِ کاملاً جدیدی را برای خود برگزید: بزرگسالان و مشتریان حقوقی که حاضر به پرداخت بهایی چندین برابر بیشتر از سیرک های سنتی، برای نوعی سرگرمی و تفریح بودند، که هیچ سابقه ای نداشت. آنها، عنوان یکی از اولین برنامه های خود را این گونه انتخاب کردند: «ما سیرک را دوباره اختراع می کنیم.»

فضای بازار جدید

سیرک آفتاب موفق شد زیرا تشخیص داد که برای بردن در آینده، شرکت ها باید دست از رقابت با یکدیگر بردارند. تنها راه، کنار زدن رقابت، و توقف تلاش برای شکست دادن رقیب بود. به عبارت دیگر تنها راه پیروزی در رقابت، توقف تلاش برای پیروزی در رقابت بود.
برای درک موفقیتی که سیرک آفتاب به دست آورد، فضای بازاری را تصور کنید که از دو نوع اقیانوس تشکیل شده است: اقیانوس های سرخ و اقیانوس های آبی. اقیانوس های سرخ تمامی صنایعی را نشان می دهند که امروز وجود دارند. این بخش را فضای بازارِ شناخته شده می نامیم. اقیانوس های آبی تمامی صنایعی هستند که امروز وجود ندارند. این بخش را فضای بازارِ ناشناخته می نامیم.
در اقیانوس های سرخ، مرزهای صنعت تعریف شده و پذیرفته اند، و قواعد بازی در رقابت معلومند [ ۱ ]. در اینجا، شرکت ها تلاش می کنند تا از نظر عملکرد از رقبای خود پیشی گرفته و سهم بیشتری از بازارِ تقاضای موجود را به خود اختصاص دهند. هنگامی که فضای بازار شلوغ می شود، مقادیر پیش بینیِ سودآوری و رشد کاهش می یابند. در این حالت، محصول به کالا تبدیل می شود و رقابت خونین بین شرکت ها، اقیانوس سرخ را خونین می سازد.
اما در طرف مقابل، اقیانوس های آبی با فضای بازار نامحدود، خلق تقاضا، و با فرصت برای رشدِ بسیار سودآور، تعریف می شوند.
با اینکه بعضی اقیانوس های آبی در فاصله زیادی از مرزهای صنایع ایجاد می شوند، اغلب آنها از درون اقیانوس های سرخ و با توسعه مرزهای صنایع موجود ایجاد می شوند، مانند آنچه سیرک آفتاب انجام داد. در اقیانوس های آبی، رقابت بی معنا است، زیرا قواعد بازی هنوز تعریف نشده اند.
برای شنای موفق در اقیانوس سرخ، همواره لازم است رقبا را پشت سر بگذاریم. اقیانوس های سرخ اهمیت دارند و همواره از واقعیت های زندگی تجاری به حساب می آیند. اما وقتی در بیشتر صنایع، عرضه بیشتر از تقاضا است، رقابت برای سهمی از بازارهای درحال انقباض، برای حفظِ سطحِ بالایی از عملکرد، گرچه لازم است، اما کافی نخواهد بود [ ۲ ]. شرکت ها به چیزی فراتر از رقابت نیاز دارند. برای رسیدن به سود جدید و فرصت های رشد، باید اقیانوس های آبی خلق کنند.
متاسفانه، اقیانوس های آبی تا حد زیادی ناشناخته اند. بیشتر فعالیت های استراتژیک در بیست و پنج سال گذشته روی استراتژی های رقابتی اقیانوس سرخ متمرکز بوده است [ ۳ ]. نتیجه این روند، رسیدن به درک نسبتاً خوبی از چگونگی رقابتِ ماهرانه در آب های سرخ بوده است؛ رقابت براساس تحلیل زیربنای ساختار اقتصادی صنایع موجود، انتخابِ جایگاهی استراتژیک در طیف کم هزینه یا تمایز یا جایگاهِ مبتنی بر تمرکز و در نهایت رسیدن به محک زنیِ رقابت. البته درباره اقیانوس های آبی هم، هنوز بحث هایی مطرح هستند [ ۴ ]. بااین حال، راهنماهای عملی مختصری درباره چگونگی خلق اقیانوس های آبی داریم. بدون چارچوب های تحلیلیِ خلقِ اقیانوس های آبی و بدون اصولی برای مدیریتِ موثرِ ریسک، خلق اقیانوس های آبی به صورت تفکراتی آرزومندانه باقی می مانند. آرزوهایی که مدیران، آنها را بیش از آن پرخطر می دانند که در قالب یک استراتژی مشخص، قابل تعقیب و پیگیری باشند. این کتاب چارچوب هایی عملی و تحلیلی برای پیگیری نظام مند تا رسیدن به اقیانوس های آبی را فراهم می کند.

خلق مداوم اقیانوس های آبی

با اینکه اصطلاح «اقیانوس های آبی» جدید است، اما مفهوم و موجودیتِ آنها جدید نیست. آنها جزو ویژگی های محیط کسب وکار در گذشته و حال بوده اند. به صد سال پیش برگردید و از خود بپرسید، چه تعداد از صنایع امروزی در آن زمان ناشناخته بودند؟ و در پاسخ خواهید گفت: بسیاری از صنایع حتی در سطح صنعت خودرو، ضبط موسیقی، هوانوردی و هواپیمایی، پتروشیمی، بهداشت، و مشاوره مدیریت کاملاً ناشناخته بودند، یا تازه در آن زمان درحال ظهور بودند. حال فقط زمان را سی سال به عقب برگردانید. دوباره، انبوهی از صنایع چند میلیارد دلاری را می بینید که به یکباره ظاهر می شوند – سرمایه گذاری های مشترک، تلفن های موبایل، نیروگاه های گازی، بیوتکنولوژی (زیست فناوری)، فروشگاه های زنجیره ای ارزان، سیستم های حمل و نقل سریع بسته ها، خودروهای کوچک حمل و نقل، تخته های برف سُری (اسنوبورد)، قهوه فروشی های مدرن، ویدیو یا سیستم های تصویری خانگی، و بسیاری دیگر مانند آنها فقط در سی سال اخیر به وجود آمده اند. فقط سه دهه قبل، هیچ یک از این صنایع حضورِ معناداری در محیط کسب وکار نداشتند.
حال زمان را بیست سال جلوتر ببرید، یا حتی پنجاه سال، و از خود بپرسید چه تعداد از صنایعی که الان ناشناخته هستند، در آن زمان وجود خواهند داشت. اگر تاریخ نوعی پیش بینی برای روندهای آینده باشد، دوباره پاسخ این است که صنایع متعددی در آینده خواهند آمد که حالا وجود ندارند.
واقعیت این است که صنایع هرگز متوقف نمی مانند. آنها به صورتی پیوسته ظهور می کنند و تکامل می یابند. عملیات بهبود می یابند، بازارها توسعه می یابند، و بازیکنان می آیند و می روند. تاریخ به ما می آموزد که ما دارای ظرفیتی هستیم که به شدت دستِ کم گرفته شده است؛ ظرفیتی بزرگ برای خلق صنایع جدید و بازآفرینی صنایع موجود. در واقع، سیستمِ طبقه بندی استانداردِ صنایع(۲۵)(اس.ای.سی.) که پنجاه سال عمر دارد و توسط سنسوسِ ایالات متحده(۲۶) منتشر شد، در سال ۱۹۹۷ جای خود را به سیستم استاندارد طبقه بندی صنایع آمریکای شمالی(۲۷) داد. سیستمِ جدید، ۱۰ بخش صنایع در اس.ای.سی. را به بیست بخش توسعه داد تا بازتابی از واقعیت های درحال ظهور در قلمروهای صنعتی جدید را به دست دهد [ ۵ ]. برای مثال، بخشِ خدمات در سیستم قدیم، حالا به هفت بخش تجارتی، توسعه داده شده است که طیفی از صنایع، از اطلاعات تا بهداشت و تعاون اجتماعی(۲۸) را در بر می گیرند [ ۶ ]. با فرض آنکه این سیستم ها برای استانداردسازی و تقویتِ پیوستگی طراحی شده اند، این چنین جایگزینی هایی نشان می دهند که بسطِ اقیانوس های آبی تا چه حد اهمیت داشته اند.
اما با وجود تمام این موارد، همچنان، کانونِ توجه تفکر استراتژیک بر محور استراتژی های رقابتیِ اقیانوس سرخ استوار بوده است. توجیه این جهت گیری تا حدی از این بابت است که استراتژیِ سازمانی به شدت تحتِ تاثیر ریشه های آن در استراتژی نظامی، قرار دارد. زبان استراتژی تا حد زیادی و در عمق آن، با ارجاع های نظامی اشباع شده است؛ تعابیری مانندِ«Chief executive»،«front lines»،«troops» ، «head quarters»،«officers» ». در ادبیات استراتژی فراوانند(۲۹). با توصیف هایی این چنین، استراتژی به شرح رویارویی با رقیب و جنگ بر سرِ قطعه ای زمین می پردازد که هم محدود است و هم ثابت [ ۷ ]. اما برخلافِ جنگ، تاریخِ صنعت نشان می دهد که فضای بازار هرگز ثابت نبوده است؛ بلکه ترجیحاً، اقیانوس های آبی به صورت پیوسته ای در طول زمان ایجاد شده اند. برای تمرکز روی اقیانوس سرخ، باید عواملِ کلیدی محدود کننده در جنگ را بپذیریم (عواملی مانند زمین محدود و نیاز به شکست دادنِ دشمن برای پیروزی) و توانِ کاملاً متمایزِ دنیای کسب وکار را یکسره انکار کنیم: ظرفیت برای ایجادِ فضاهای جدیدِ بلامنازع و بدون مدعی در بازار.

نظرات کاربران درباره کتاب ‌استراتژی اقیانوس آبی

آقای فیدیبو،کتاب ایده آلی مستدام و سایر کتابهای انتشارات آریانا قلم رو هم زحمت میکشید اضافه کنید؟
در 2 سال پیش توسط علیمحمد افتخاری
یکی از بهترین کتابهایی که توی زمینه استارتاپ و کسب و کار میشه تهیه کرد و خوند این کتابه
در 2 سال پیش توسط باسط ثانی
لطفا پیشنهاد ویژه ش کنید.
در 1 سال پیش توسط luc...est
بارها و بارها باید این کتاب ارزشمند رو خوند ...
در 3 سال پیش توسط fat...013
این کتاب رو باید به عنوان یکی از هندبوک های اساسی و اصلی برای هر کسی که به نوعی با تجارت، کارآفرینی، بازاریابی و فروش و تولید و ... در ارتباط است دونست. به شدت توصیه میکنم خوندنش رو خلق بازارهای نو لزوماً به معنی تغییر کلی در ساختارها نیست، گاهی با تغییرات جزیی میشه بازارهای بکر و جدیدی بر پایه خلق ارزش جدید و بهتر بر اساس سرویس بهتر به مشتری خلق کرد. این یک چرخه ی متناوب است. نه یک بار که بارها بخونید و لذت ببرید. ممنون فیدیبو از این کتاب
در 1 سال پیش توسط امیرشاپور شوشتری
این کتاب محشره!! مخصوصا واسه کسایی که میخان وارد بازاری شوند که دست توش زیاده و رقابت بالا!!
در 10 ماه پیش توسط مهدی فولادی
کتاب کاربردی برای استارت آپ و کارآفرینی. مثال های خیلی خوبی داره ، کتاب اصول بازاریابی از آرمسترانگ و کاتلر هم پیشنهاد میکنم.
در 8 ماه پیش توسط 121...asi
فوق العاده
در 1 سال پیش توسط elh...ato
جالبه
در 1 سال پیش توسط مجید مبلغی
این کتاب کتاب صوتیه؟؟؟؟؟؟؟یا نه؟
در 8 ماه پیش توسط sar...371