کتاب انتخاب عالی
چرا بعضی از شرکت‌ها با وجود همه‌ی بحران‌ها،باز هم جهش می‌کنند؟

سخن ناشر

تصور کنید در یک روز خوب بهاری، هیجان زده به سواحل زیبای آگیل اسکاتلند می رسید و خود را برای یک موج سواری جانانه آماده می کنید. به ساعت نگاه می کنید، یک صبح دل انگیز؛ زمان به آرامی در حال گذر است. به اطراف خیره می شوید؛ به مرد و زن هایی که کنار ساحل، قدم زنان، درگوشی چیزهایی زمزمه می کنند؛ صدای جیغ و داد کودکان، صدای آواز پرندگان؛ و هیاهوی دیوانه کننده ی امواجی که تو را برای مبارزه فرا می خوانند. به خود نهیب می زنید که زندگی یعنی جنگ؛ و لحظاتی بعد خود را در اوج هیجان سوار بر امواج خروشان می بینید که مثل شلاق های کوبنده، بر تن عریان آب ها می کوبند.
از موجی به موجی دیگر و صعود و فرودهای دلهره آور و در عین حال لذت بخش. تا اینجای کار همه چیز به خوبی پیش می رود.
حالا تصور کنید در همین شرایط خوب، ناگهان همه چیز عوض می شود و وقتی به خود می آیید، خود را تنها و سرگردان در دل دریایی طوفانی می بینید که چشم اندازی از هیچ ساحلی دیده نمی شود. لحظه ها به سرعت می گذرند؛ تپش قلبتان بالا و بالاتر می رود؛ به هر طرف رو می کنید و به هر سو می روید؛ اما واقعیت تلخ این است که در دریای مواج طوفانی گم شده اید.
لحظه ها به سرعت می گذرند، امواج بالاتر و بالاتر اوج می گیرند و فرود می آیند؛ تاریکی زوزه می کشد و فراخنای پهناور دریا را در خود فرو می بلعد. هوا تاریک و تاریک تر می شود و شما تنها و تنهاتر.
اگر این تلاطم ساعت ها به طول انجامد و قرار باشد یک شب پردلهره را بر فراز موج ها سپری کنید و حتی ساعت ها و ساعت ها بیشتر؛ بیشتر از یک شبانه روز و حتی از آن هم بیشتر؛ بالای سی ساعتِ خوفناک؛ چقدر امید به زنده ماندن دارید؟ شاید فکر کنید هرکسی در این شرایط تسلیم مرگ می شود؛ اما اینطور نیست. موج سوار ۲۲ ساله ای به نام «متی برایس»، به مدت ۳۲ ساعت در آب های آگیل، با زندگی و مرگ جنگیده است و دست آخر تیم نجات در حالی او را پیدا می کند، که در ۱۳ مایلی ساحل، هنوز با آخرین توانش در حال مبارزه برای زنده ماندن بود.
تصور کنید به جای «برایس»، موج سواری در این شرایط قرار می گرفت که از پیش هرگز تصور روزی چنین کابوس وار را نکرده بود! یا موج سواری که یارای مقابله با هیچ بحرانی نداشت؛ موج سواری که مرگ را تقدیر می دانست و تسلیم سرنوشت شوم خود می شد. لابد شما هم با من موافقید که در اینصورت، مرگ او قطعی بود.
در اصطلاح جیم کالینز، «متی برایس» ۱۰XER نامیده می شود. در کتاب «انتخاب عالی»، ۱۰XER ها رهبران شرکت هایی هستند که در شرایط بحرانی تسلیم مرگ نمی شوند و همچنان به رشد خود ادامه می دهند. شرکت هایی که دست کم ۱۰ مرتبه از میانگین صنعت خود بهتر عمل کرده اند.
کالینز و مورتن تی. هانسن، در پژوهشی نه ساله، که از سال ۲۰۰۲ (پس از حملات یازده سپتامبر؛ بی ثباتی اقتصادی در بازارها و افت سهام و..) آغاز و تا سال ۲۰۱۱ به طول انجامید، با طرح سوالی بنیادین که «چرا برخی شرکت ها در شرایط قطعیت نداشتن و حتی هرج ومرج رشد می کنند، اما دیگران نمی توانند؟»، دنیای کسب وکار را به چالش کشیدند.
کالینز و هانسن سه معیار برای انتخاب شرکت های ۱۰XER در نظر گرفتند:

۱. بنگاه موردنظر برای یک دوره ی بیش از ۱۵ ساله نتایج کاملاً چشمگیری را نسبت به بازار سهام عمومی و نیز صنعت خود حفظ کرده باشد.
۲. بنگاه موردنظر این نتایج را در محیطی فوق العاده پرتلاطم کسب کرده باشد؛ محیطی پر از رویدادهایی غیرقابل کنترل، به سرعت پیش رونده، غیرقطعی و به طور بالقوه آسیب زا.
۳. بنگاه موردنظر ترقی خود را در جهت عالی شدن از موقعیتی آسیب پذیر شروع کرده و در ابتدای سفر خود به سمت ۱۰X شدن جوان و یا کوچک بوده باشد.

و در مقابل هر شرکت ۱۰X یک شرکت مقیاس در نظر گرفتند: «مقیاس ها شرکت هایی هستند که در همان صنعت، با همان فرصت ها و یا فرصت های بسیار مشابه و در همان دوران شرکت های ۱۰X قرار دارند، اما نتوانسته اند عملکردی عالی داشته باشند.»
اما غربال کردن و گزینش شرکت های مورد نظر به همین راحتی انجام نمی گرفت. تیم تحقیق، ۲۰۴۰۰ شرکت و ۷۰۰۰ سند تاریخی را بررسی و از این فهرست بالا بلند، هفت شرکت ۱۰X و هفت شرکت مقیاس برگزیدند: «امژن با جننتک؛ بایومت با کرشنر؛ اینتل با ای. ام .دی؛ مایکروسافت با اپل (البته اپل در دوره ای که استیوجابز حضور نداشت)؛ پروگرسیو با سیف کو؛ هواپیمایی ساوت وست با پی. اس .ای و استرایکر با یو.اس .اس .سی) مقایسه شدند.
تیم تحقیق، در همان ابتدای کار و با بررسی ۷۰۰۰ پرونده ای که جمع آوری کرده بودند و همچنین بررسی های میدانی بیشتر، به نکات قابل توجهی دست یافته اند که افسانه های رایج در مورد رهبران کسب وکارهای موفق را به چالش کشید. آن ها پی بردند که رهبران ۱۰XER نسبت به نمونه های مقیاس ریسک پذیرتر، جسورتر، دوراندیش تر و خلاق تر نبودند؛ بلکه منضبط تر، تجربه گراتر و بدگمان تر بودند. همچنین آن ها نوع آورتر از شرکت های مقیاس نبودند و «در برخی موارد غافلگیرکننده، نمونه های ۱۰X نوآوری کمتری نیز داشتند: مانند شرکت هواپیمایی ساووو ست که کپی برداری شده از شرکت پی.اس.ای بود»، و در کمال حیرت به این نتیجه رسیدند که ۱۰XERها سریع تر، پرجاذبه تر، بلندپروازتر، بی باک تر و حتی خوش شانس تر از شرکت های مقیاس نیستند: «به عبارت روشن تر، ما نمی گوییم که ۱۰Xer ها فاقد جدیت خلاقانه، بلندپروازی زیاد و یا شجاعت برای انجام قمارهای بزرگ بودند. آن ها همه ی این خصوصیات را نشان می دادند و مقیاس های کمتر موفق آن ها نیز همین طور بودند».
پس راز موفقیت شرکت های ۱۰XER در چه بود؟
کتاب از هفت فصل تشکیل شده است:
فصل اول: رشد با وجود عدم قطعیت؛ فصل دوم: ۱۰XERها؛ فصل سوم: راه پیمایی بیست مایلی؛ فصل چهارم: اول گلوله ها را شلیک کن، بعد توپ ها؛ فصل پنجم: رهبری در بالای خطر مرگ؛ فصل ششم: اس مک (SMaC)؛ فصل هفتم: بازده شانس.
«ما نمی توانیم آینده را پیش بینی کنیم؛ اما می توانیم آن را بسازیم.»؛این سرآغازِ کتاب «انتخاب عالی»ست. در دنیای غیرقابل پیش بینی، هیچ اتفاقی دور از انتظار نیست. جهان در یک لحظه می تواند به اندازه ی یک دهه ناآرام شود؛ جنگ ها، بی ثباتی های اقتصادی، حمله های تروریستی، انقلاب های مردمی، آشوب ها و هرج مرج هایی که هر کدام حاصل علت هایی مختلف اند؛ بالارفتن قیمت های انرژی در یک دوره ی کوتاه؛ وبر عکس آن، سقوط قیمت ها تا مرز یک سوم قیمت های قبل و همچنین هزار و یک اتفاقی که هر لحظه ممکن است در جهان بیفتد.
فردای غیرقابل پیش بینی، هم ما را تهدید می کند و هم به ما هشدار می دهد؛ و کسب وکارهای کوچک و بزرگ، در این دنیای پرآشوب، بزرگ تر و یا کوچک تر می شوند؛ گاهی اوج می گیرند و گاهی نابود می شوند؛ گاهی کسب وکارهای دیگری را به تسخیر خود در می آورند و گاهی جزئی ناچیز از یک شرکت بزرگ می شوند.
در این کتاب، کالینز و هانسن ضمن هشدار در مورد دنیای پرآشوب، سعی می کنند به این سوال اساسی پاسخ دهند که: چگونه «برخی شرکت ها و رهبران، چنین دنیایی را فوق العاده خوب هدایت می کنند؟ رهبرانی که نه تنها واکنش نشان می دهند، بلکه خلق می کنند؛ نه تنها دوام می آورند، بلکه موفق می شوند و نه تنها موفق می شوند، بلکه رشد نیز می کنند.»؟
کالینز و هانسن با موشکافی و دقت وسواس گونه ای، سعی کردند پرده از این راز بزرگ بردارند و با آشکارکردن تضادها و شباهت های رهبران شرکت های ۱۰X و شرکت های مقیاس، یاری رسان ما در مدیریت بهتر آینده باشند.
آن ها به سه عامل اساسی اشاره می کنند که رهبران ۱۰XER را از رهبران شرکت های مقیاس متمایز می کند:
«انضباط متعصبانه: ۱۰Xer ها ثبات غیرعادی در عمل نشان می دهند. ثبات در ارزش ها، اهداف، استانداردهای عملکرد و شیوه ها. آن ها کاملاً پیگیر و سرسخت هستند، وسواس متمرکز دارند و در تمرکز بر خواسته های خود انعطاف ناپذیرند.
خلاقیت تجربی: در هنگام مواجهه با قطعیت نداشتن، ۱۰Xer ها در درجه ی اول برای تعیین مسیر خود به افراد دیگر، خرد متعارف، شخصیت های مرجع یا افراد هم تراز توجه نمی کنند، بلکه عمدتاً به سراغ شواهد تجربی می روند.
بدگمانی سازنده: ۱۰Xer ها هشیاری بیش ازحد خود را حفظ می کنند، به شدت نسبت به تهدیدات و تغییرات محیط خود هماهنگ می شوند، حتی وقتی که همه چیز خوب پیش می رود.»
مبحث بعدی (که یکی مباحث مهم این کتاب است)، راهپیمایی ۲۰ مایلی است. به قول سعدی: «رهرو آن نیست که گه تند و گهی خسته رود... رهرو آنست که آهسته و پیوسته رود.»؛ و فلسفه ی راهپیمایی ۲۰ مایلی تا حدودی به فهم ما از همین بیت بزرگ شاعر پرآوازه ی کشورمان برمی گردد. راهپیمایی ۲۰ مایلی به این معناست که اگر قرار است ما یک مسیر سه هزارمایلی را راهپیمایی یا کوه پیمایی کنیم، تصمیم بگیریم هر روز ۲۰ مایل از راه را سپری کنیم؛ ۲۰ مایل ۲۰ مایل: و این کار را در هر شرایطی انجام دهیم؛ در روزهای خوبِ بهاری با شکوفه ی درختان و چهچه ی پرندگانش؛ و در یک روز سخت زمستانی، با هیاهوی طوفان و زوزه ی سرد بورانش؛ در برگ ریزان پاییزی و جاده های زرد و یا برف ریزان زمستانی با دنیایی سفیدپوش.
حالا فرقی نمی کند این فلسفه برای پیمودن سه هزار مایل کوه پیمایی در نظر گرفته شود و یا فلسفه ی یک رهبر ۱۰XER در هدایت یک کسب وکار کوچک یا بزرگ؛ راهپیمایی ۲۰ مایلی، مهم ترین شاخصه ی چنین رهبرانی ست. آن ها نه از دیدن بهار هیجان زده شده و هورا می کشند و در سایه سار شکوفه ها ساعتی ۵ مایل می دوند؛ و نه هم گرفتارشدن در بوران ها و باران ها آنان را زمین گیر می کند. همه ی رهبران ۱۰XER تابع این قانون هستند:
«در سال ۱۹۷۷ که جان براون مدیرعامل استرایکر شد، یک معیار عملکرد تعیین کرد تا محرکی برای پیشرفت باثبات باشد: رشد سود خالص استرایکر در هر سال ۲۰ درصد بود. این بیش از فقط یک هدف، یک آرزو، یک امید، یک رویا یا یک تخیل بود. این، به بیان براون، «قانون» بود. او این «قانون» را در فرهنگ شرکت عجین و آن را به روش زندگی تبدیل کرد.» و گاه این ثبات در یک شرکت تا دهه ها تداوم پیدا می کند.
درس بعدی کالینز و هانسن از اساتید بزرگ کسب وکار، قانونی ست به نام «اول گلوله ها را شلیک کن، بعد توپ ها را». این قانون بدین معناست که در هر کسب وکار، اگر بی گدار به آب بزنیم و همه ی چیزی که در چنته داریم را یکباره رو کنیم، کارمان تمام است. یا به دیگر اصطلاح، در یک جنگ گنگ، اول با شلیک گلوله ها آغاز کنیم (زیرا گلوله هم کم ریسک است، هم کم هزینه و هم حواس پرتی کمی ایجاد می کند) و بعد که هدف را خوب وارسی نموده و در تیررس دقیقمان قرار گرفت، توپ شلیک کنیم و به نتیجه برسیم. شلیک توپ ها بدون آنکه از وضعیت دشمن آگاه باشیم، خودکشی است.
«۱۰Xer ها برای اعتبارسنجی تجربی آنچه واقعاً نتیجه بخش است از گلوله ها استفاده می کنند. آن ها سپس براساس این اعتبارسنجی تجربی منابع خود را برای شلیک یک گلوله ی توپ متمرکز می کنند؛ درنتیجه این امکان فراهم می شود که سود بسیار زیادی از قمارهای متمرکز خود به دست بیاورند». البته خود این «توپ شلیک کردن» هم اگر تنظیم نشده باشد، می تواند آسیب زیادی وارد کند: «دو نوع گلوله ی توپ وجود دارد، تنظیم شده و تنظیم نشده. گلوله ی توپ تنظیم شده براساس تجربیات واقعی، این موضوع را تایید می کند که اقدام کردن به قماری بزرگ به احتمال زیاد موفق خواهد بود. پرتاب یک توپ تنظیم نشده به معنای یک قمار بزرگ بدون اعتبارسنجی تجربی است».
«کپسول اکسیژن» دیگر مبحثی است که در این کتاب مورد توجه قرار گرفته است. در مفهوم ساده و قابل فهم، اینکه اگر کسی قصد فتح قله ی اورست را داشته باشد، باید حوادث پیش بینی ناپذیر را نیز در نظر داشته باشد و کپسول های اکسیژن بیشتری برای روزهای مبادا با خود داشته باشد؛ ولی در دنیای کسب وکار به معنای اندوخته کردن ذخایر و مخازن نقدی برای روزهای مباداست: «در شرکت های ۱۰X که ما مطالعه کردیم، نسبت نقد به دارایی در مقایسه با میانگین آنچه بیشتر شرکت ها دارند ۳ تا ۱۰ برابر است و آن ها در سراسر تاریخ خود، حتی در زمانی که شرکت های کوچکی بوده اند، ترازنامه هایی محتاطانه تر از شرکت های مقیاس داشته اند».

فصل پنج کتاب، با تاکید بر داشتن کپسول اکسیژنِ بیشتر، به بررسی سه اصل زیر می پردازد:
«۱. ذخایر و مخازن نقدی (مخازن اکسیژن) بسازید تا برای رویدادها و بدشانسی های غیرمنتظره، پیش از اتفاق افتادن، آمادگی داشته باشید.
۲. ریسک (اعم از ریسک خط مرگ، ریسک نامتقارن و ریسک غیرقابل کنترل) را محدود کنید و ریسک زمان-محور را تحت مدیریت خود داشته باشید.
۳. کوچک نمایی و سپس بزرگ نمایی کنید، هوشیاری بیش ازحد خود داشته باشید تا بتوانید شرایط در حال تغییر را احساس کنید و به طور موثری پاسخ دهید.»
در فصل ششم، ما با قانونی به نام اس مک (SMAC)، آشنا می شویم. «کلمه ی «اس مک» (SMaC) نشانه ی کلمات مشخص (Specific)، روشمند (Methodical) و باثبات (Consistent) است».
دستورالعمل «هاوارد پاتنم» مدیرعامل وقت شرکت هواپیمایی ساوت وست (اصول فهرست پاتنم در مدت یک ربع قرن تنها ۲۰ درصد دچار تغییر شدند و این «باوجود مجموعه ای از رویدادهای مختل کننده، شوک های قیمت سوخت، اعتصابات ماموران کنترل ترافیک هوایی، ادغام های بسیار بزرگ در این صنعت، پیدایش مدل قطب و اقماری، رکود، افزایش چشمگیر میزان بهره، اینترنت و ۱۱ سپتامبر.» به ثبات خود ادامه داد). این اصول به شرح زیر می باشند:

۱. یک شرکت حمل ونقل مسیرهای کوتاه، در بخش های زیر دو ساعت، باقی می مانیم.
۲. برای مدت ده تا دوازده سال از ۷۳۷ به عنوان هواپیمای اصلی خود استفاده می کنیم.
۳. تداوم بهره برداری زیاد از هواپیماها و دور زدن های سریع، در بیشتر موارد ده دقیقه ای.
۴. مسافر، محصول شماره یک ماست. باربری یا پست هوایی انجام نمی دهیم، فقط بسته های کوچکی را حمل می کنیم که سودآوری زیاد و هزینه های حمل ونقل کمتری داشته باشند.
۵. تداوم بلیت های کم بها و تکرار خدمات.
۶. در خدمات غذایی دخالتی نمی کنیم.
۷. هزینه های مربوط به بلیت فروشی بین خطوط را نداریم، تعرفه ها، کامپیوترها و فرودگاه های منحصربه فرد ما برای قراردادهای بین خطوط هوایی مناسب نیستند.
۸. تگزاس را به عنوان اولویت شماره یک خود حفظ می کنیم و اگر بازارهایی با تراکم زیاد مسافر و در مسیرهای کوتاه برایمان وجود داشته باشد، فقط سفرهای بین ایالتی انجام می دهیم.
۹. حس خانواده ها و افراد را در خدمات خود حفظ می کنیم و جوی شاد و مفرح در پرواز خواهیم داشت. ما به کارکنان خود افتخار می کنیم.
۱۰. سادگی را حفظ می کنیم. به روال زیر ادامه می دهیم:
صدور بلیت با صندوق پول شمار، کنسل کردن رزروها ۱۰ دقیقه قبل از پرواز در گیت برای دادن مجوز به مسافرانِ لیست انتظار، سیستم کامپیوتری ساده سازی شده، نوشیدنی رایگان در خدمات اجرایی، قهوه و پیراشکی رایگان در سالن انتظار برای سوارشدن، امکان نداشتن انتخاب صندلی در هواپیما، ضبط کردن فهرست مسافران روی نوار، رساندن هر شب هواپیماها و خدمه به دالاس، فقط یک تاسیسات اقامت و تعمیر و نگهداری.
اصول پاتنم، به معنای واقعی، اصل «اس مک» را تشریح می کنند.
دستورالعمل اس مک مجموعه ای از روش های عملیاتی پایداری است که فرمول موفقیتی قابل تکرار و باثبات را به وجود می آورد؛ هرچقدر محیط شما غیرقطعی تر باشد، با سرعت بیشتری تغییر کند و بی گذشت تر باشد، بیشتر به اس مک شدن نیاز خواهید داشت.
و در فصل پایانی، موضوع شانس مد نظر قرار گرفته؛ که در موفقیت شرکت های بزرگ، شانس چه سهمی به خود اختصاص داده و آیا شرکت های ۱۰XER خوش شانس تر از شرکت های مقیاس بودند. کالینز و هانسن به این نتیجه رسیدند که موقعیت های شانس شرکت های ۱۰XER بیشتر از شرکت های مقیاس نبوده ولی هرگاه چنین موقعیتی پیش آمده است، آن ها در مقایسه با شرکت های مقیاس، بهتر با آن برخورد نمودند.
و نتیجه اینکه: این کتاب معجزه نمی کند؛ ولی راهکارهای تجربی بسیار سازنده ای برای موفقیت در کسب و کار را به ما یاد می دهد؛ راهکارهایی که چه بسا اگر هر مدیر کسب وکاری آنان را الگوی مدیریت خود قرار دهد، می تواند به رهبری ۱۰XER تبدیل گردد.

با آرزوی روزگار خوب و کسب وکاری موفق
فرشاد اخترشناس

نشر هورمزد، نشر جوان و پویایی است که با تیمی از جوان ترین های حوزه ی نشر، با ایده های بکر و خلاقانه، پا به عرصه ی کتاب نهاد و در این سال ها، به گواه مخاطبین حرفه ای و همچنین دست اندرکاران حوزه ی نشر، نسبت به هم قطاران خود، گام های متفاوتی برداشته و زیبایی ظاهر کتاب را، در کنار انتخابِ وسواس برانگیز کتب و مراحل ترجمه، ویرایش و سپس چاپ، ملاک کار خود قرار داده ایم.
ما در نشر هورمزد مدعی نیستیم که بهترین هستیم، اما سعی می کنیم با در اختیار گذاشتن بهترین کتاب های حوزه هایی که در آن ها فعالیت می کنیم، به مخاطبانمان کمک کنیم که زندگی و کسب وکار بهتری برای خود بسازند.
می کوشیم بهتر شویم و تلاش می کنیم مسیر خوب به عالی را، با در نظر گرفتن همه ی موانعی که پیش رویمان است، بپیماییم؛ تلاش می کنیم عالی شویم؛ و این بسته به رضایت مخاطبان هورمزد است.
بی صبرانه چشم براه پیشنهادات و انتقادات شما هستیم.
تلفن تماس: ۶۶۱۲۵۱۲۶

اگر فکر می کنید توانایی بودن در تیم انتشارات هورمزد را دارید، لطفاً به ما اطلاع دهید.
اگر پژهشگر هستید؛
اگر مترجم هستید؛
اگر اصول کسب وکار را می دانید و یا فارغ التحصیل رشته های مرتبط هستید؛
اگر تیم آموزش اصول و کسب وکار هستید؛
اگر برنامه های عملی در زمینه ی کسب وکار دارید؛
اگر سرمایه گذار هستید؛
و اگر... اگر تمایل به همکاری با هورمزد را دارید، دست شما را به گرمی می فشاریم؛ اما بدون شک، گزینش ما آسان نخواهد بود و بهترین ها را به تیم خود اضافه خواهیم کرد.

از شما دعوت می کنیم تا در سفری برای آموختن آنچه ما آموخته ایم به ما بپیوندید؛ به چالش بکشید، سوال کنید و اجازه دهید شواهد سخن بگویند. هرچه مفید یافتید بردارید و آن را در خلق شرکتی عالی به کار ببرید؛ شرکتی که فقط به رویدادها واکنش نشان نمی دهد، بلکه رویدادها را شکل می دهد.
چنانکه پیتر دراکر اندیشمند تاثیرگذار حوزه ی مدیریت، اعتقاد دارد: «بهترین و حتی شاید تنها راه برای پیش بینی آینده، خلق آن است.»

فصل اول : رشد باوجود قطعیت نداشتن

«ما واقعاً نمی دانیم آینده چگونه خواهد بود.»
پیتر ال. برنشتاین

ما نمی توانیم آینده را پیش بینی کنیم؛ اما می توانیم آن را بسازیم.

به ۱۵ سال گذشته فکر کنید و همه ی اتفاقاتی که در این مدت رخ داده:
رویدادهای بی ثبات کننده در دنیا، در کشورها، در بازارها، در کار و در زندگی شما که برخلاف همه ی انتظارات بودند... شاید بهت زده شوید، شاید حیرت کنید، شایدم شوکه، خوشحال و یا حتی وحشت زده شوید؛ اما به ندرت می توانید یگویید که از قبل همه چیز را پیش بینی کرده بودید. هیچ کس نمی تواند تغییرات در روند زندگی را، با قطعیت پیش بینی کند. هیچ قطعیتی در زندگی وجود ندارد و آینده نامعلوم است. بالاپایین های زندگی، خوب باشند یا بد، مانند جاذبه، همیشه وجود دارند؛ اما مشکل اصلی این است که باوجود همه ی این بالا و پایین ها، چگونه می توانیم بر سرنوشتمان چیره شویم؟
پروژه ی تحقیقاتی نه ساله ی این کتاب را در سال ۲۰۰۲ آغاز کردیم. زمانی که آمریکا به اشتباه خود درباره ی حق ثبات، امنیت و ثروت پی برد؛ بازار سهامی که مدت ها در حال رشد و ترقی بود، فروپاشید. مازاد بودجه ی دولت به کسری بدل شد. حملات تروریستی ۱۱ سپتامبر، مردم را در همه جا وحشت زده و خشمگین کرد و به دنبال آن جنگ اتفاق افتاد. درعین حال تغییرات فن آورانه و رقابت جهانی در سراسر دنیا به پیشرفت بی وقفه و مختل کننده ی خود ادامه داد.
همه ی این ها باعث می شود ما یک سوال ساده را مطرح کنیم: چرا برخی شرکت ها در شرایط قطعیت نداشتن و حتی هرج ومرج رشد می کنند، اما دیگران نمی توانند؟ چه چیزی موجب می شود در زمان دست و پنجه نرم کردن با رویدادهای پرآشوب و تاثیر گرفتن از نیروهایی بزرگ و به سرعت پیش رونده که نه پیش بینی می شوند و نه کنترل، آن هایی که عملکرد فوق العاده خوبی دارند و آن هایی که ضعیف یا بد عمل کرده اند از هم متمایز شوند؟
این ما نیستیم که سوالات را انتخاب می کنیم، بلکه خود سوال ها هستند که ما را انتخاب کردند. گاهی سوالی گلویمان را می فشارد و باخشم می گوید: «تا زمانی که پاسخ مرا پیدا نکنی دست از سر ت برنمی دارم و اجازه ی نفس کشیدن نخواهی داشت!»
به دلیل نگرانی مداوم ما درباره ی آینده ی مبهم و احساس های نگران کننده در مورد آسیب های حاصل از دنیایی پر هرج ومرج با تغییر و تحول های غیره قابل پیش بینی، و البته به دلایل علاقه ی شخصی، این پژوهش توجه ما را به خود جلب کرده بود. همچنین، در زمان هایی که با دانشجویان گذراندیم و با رهبران بخش های مختلف کسب وکار و اجتماع همکاری کردیم، همین بیم و نگرانی را نیز در آن ها احساس کردیم. رویدادهای سال هایی اخیر، نیز به تقویت این حس ناراحتی و پریشانی کمک کرد. اتفاق بعدی چه خواهد بود؟ تنها چیزی که می دانیم این است که هیچ کس نمی داند.
اما برخی شرکت ها و رهبران چنین دنیایی را فوق العاده خوب هدایت می کنند. آن ها نه تنها واکنش نشان می دهند؛ بلکه خلق می کنند. نه تنها دوام می آورند؛ بلکه موفق می شوند. نه تنها موفق می شوند؛ بلکه رشد نیز می کنند. آن ها بنگاه های بزرگی را ایجاد می کنند که پایدار باقی می مانند. ما معتقدیم که هرج ومرج، قطعیت نداشتن و بی ثباتی خوب نیست؛ یعنی شرکت ها، رهبران، سازمان ها و جوامع در چنین شرایطی رشد نمی کنند. ولی بعضی از شرکت ها در هر شرایطی باز هم رشد می کنند.
ما برای پی بردن به چگونگی این موضوع، شرکت هایی را یافتیم که از موقعیتی آسیب پذیر آغاز به کار کرده و به شرکت هایی عالی با عملکرد چشمگیر تبدیل شده اند، آن ها این کار را در محیط هایی بی ثبات انجام داده اند که نیروهای بزرگ، خارج از کنترل، به سرعت پیش رونده، غیرقطعی و به طور بالقوه آسیب زا، ویژگی متمایز آن ها محسوب می شد. سپس این شرکت ها را با یک گروه کنترل تشکیل شده از شرکت هایی مقایسه کردیم که در محیط های غیرمتعارف مشابه نتوانسته بودند عملکرد فوق العاده ای داشته باشند. از تفاوت بین برنده ها و بازنده ها برای تشخیص فاکتورهایی استفاده کردیم که امکان رشد برخی را باوجود قطعیت نداشتن فراهم می کنند.
ما نمونه های مطالعاتی خود را که عملکرد مناسبی داشتند با عنوان «۱۰X» برچسب زدیم، زیرا آن ها واقعاً رشد کرده بودند. هر یک از نمونه های ۱۰X، دست کم ۱۰ مرتبه از شاخص صنعت خود بهتر عمل کرده است. در پایان سال ۱۹۷۲، اگر ۱۰ هزار دلار را در سهام یکی از شرکت های ۱۰X سرمایه گذاری می کردید (با حفظ هر یک از این بنگاه ها در نرخ بازده بازار سهام عمومی تا اینکه در بازار سهام آمریکا)، سرمایه ی شما در پایان دوره ی مطالعاتی ما (سال ۲۰۰۲) تا بیش از ۶ میلیون دلار ارزش پیدا می کرد؛ عملکردی که ۳۲ برابر بهتر از بازار سهام عمومی است.
برای پی بردن به ماهیت مطالعه ی ما، شرکت هواپیمایی ساوت وست (Southwest Airlines) را که یکی از نمونه های ۱۰X است، در نظر بگیرید. همه ی اتفاقاتی که از سال ۱۹۷۲ تا ۲۰۰۲ صنعت هواپیمایی را تحت شعاع خود قرار داد، در نظر بگیرید: شوک های قیمت سوخت، حذف نظارت دولت، تحسن های کارگری، اعتصابات ماموران کنترل ترافیک هوایی، رکودهای فلج کننده، افزایش چشمگیر میزان بهره، هواپیماربایی، ورشکستگی پشت ورشکستگی و در سال ۲۰۰۱، حملات تروریستی ۱۱ سپتامبر.
باوجوداین، اگر در ۳۱ دسامبر ۱۹۷۲ مبلغ ۱۰ هزار دلار در شرکت هواپیمایی ساوت وست سرمایه گذاری می کردید (زمانی که این شرکت، شرکتی نوپا و کوچک بود و در مجموع سه هواپیما داشت، به سختی دخل و خرج آن برابر می شد و در محاصره ی شرکت های هواپیمایی بزرگ تری بود که تازه کارها را از پا درمی آوردند)، ۱۰ هزار دلار شما در پایان سال ۲۰۰۲ به حدود ۱۲ میلیون دلار افزایش می یافت، سودی که ۶۳ برابر بهتر از بازار سهام عمومی بود؛ که از عملکرد وال مارت (Wal-Mart)، اینتل(Intel)، جی ای((GE (General Electric)، جانسون اند جانسون (Johnson & Johnson) و والت دیزنی(Walt Disney) بهتر بود. درواقع، بر اساس تحلیل مجله ی پول، شرکت هواپیمایی ساوت وست از میان ۵۰۰ شرکت اس. اند. پی((S&P (Standard & Poors)؛ که در سال ۱۹۷۲ سهامی عام بودند و در دوره ی کامل سی ساله تا سال ۲۰۰۲ فعالیت خود را ادامه دادند، بیش ترین سود را تولید کرده است. این ها با هر نوع معیاری نتایج تحسین برانگیزی است؛ اگر طوفان های پرتلاطم، شوک های بی ثبات کننده و قطعیت نداشتن همیشگی موجود را در محیطی که ساوت وست در آن قرارگرفته در نظر بگیریم، حیرت انگیز است.
چرا ساوت وست در شرایط سخت پیروز شد؟ این شرکت برای مهار سرنوشت خود چه کرد؟ چگونه به بهترین عملکرد دست یافت؟ کاری که شرکت های هواپیمایی دیگر نتوانستند انجام دهند. به طور خاص، چرا ساوت وست در چنین محیط غیرمتعارفی به شرکتی عالی بدل شد، درحالی که شرکت هواپیمایی پاسیفیک ساوت وست ناکام بود و به رغم داشتن الگوی تجاری مشابه در صنعت مشابه و با فرصت های مشابه به عنوان شرکتی فوق العاده مطرح نشد؟ همین تفاوت، اساس موضوع تحقیق ما را تشکیل می دهد.
بسیاری از دانشجویان و خوانندگان از ما می پرسند: «این مطالعه با پژوهش های قبلی شما درباره ی شرکت های عالی، به خصوص «ساختن برای ماندن» و «از خوب به عالی»، چه تفاوتی دارد؟» شیوه ی تحقیق همان است (تحلیل های تاریخی _ قیاسی) و موضوع عالی بودن نیز ثابت باقی مانده است؛ اما در این مطالعه (برخلاف پژوهش های قبلی) ما نمونه ها را نه فقط بر اساس عملکرد یا رتبه، بلکه با توجه به غیرمتعارف بودن محیط نیز انتخاب کردیم.
ما عملکرد را _ به علاوه ی محیط_ مبنای انتخاب قرار دادیم. اولاً باور ما این است که در ادامه ی زندگی مان، آینده همچنان غیرقابل پیش بینی است و جهان بی ثبات خواهد بود؛ می خواهیم به عواملی پی ببریم که سازمان های عالی را متمایز می کنند، سازمان هایی که باوجود مشکلات سخت و شدید در چنین محیط هایی پیروز می شوند. دوم اینکه با نگاهی به بهترین شرکت ها و رهبران آن ها در محیط های غیرمتعارف، به نوعی بینش دست یابیم که ممکن است با مطالعه روی رهبران در شرایط باثبات تر پنهان باقی بماند.
تصور کنید به آرامی در حال پیاده روی هستید، در میان علفزارهای گرم و روشن پرسه می زنید و همراه شما کوه نورد فوق العاده ای هست که گروه هایی را در خطرناک ترین قله های جهان هدایت کرده است. شما احتمالاً متوجه می شوید که او کمی با دیگران تفاوت دارد، شاید نسبت به جای پاها هشیارتر یا در بستن کوله پشتی کوچک خود دقت بیشتری به خرج داده است؛ اما درمجموع، با توجه به قابل پیش بینی و مطمئن بودن یک روز لذت بخش بهاری، پی بردن به اینکه چه چیزی واقعاً این فرد را به چنین رهبر استثنایی و فوق العاده ای تبدیل کرده است، کار دشواری خواهد بود. اکنون خود را با همین کوه نورد در دامنه ی کوه اورست و در برابر طوفانی مرگبار تصور کنید. در این محیط، با وضوح بیشتری خواهید دید که چه چیزی او را به شخصی متفاوت و فوق العاده تبدیل کرده است.

مطالعه روی رهبران در محیطی غیرمتعارف، مانند انجام آزمایشی در زمینه ی علوم رفتاری یا استفاده از یک سانتریفیوژ آزمایشگاهی است: یعنی رهبران را در محیطی غیرمتعارف قرار می دهیم تا تفاوت های آشکار میان افراد عالی و متوسط مشخص شود. مطالعه ی ما به بررسی این موضوع می پردازد که در محیط هایی که این تفاوت ها در معرض دید قرارگرفته و بزرگ تر نشان داده می شوند، چگونه نمونه های واقعاً عالی از آن هایی که خوب هستند، متمایز خواهند شد.

در ادامه، سفر تحقیقاتی خود را به طور خلاصه شرح می دهیم و برخی موضوعات غافلگیرکننده را که در این مسیر با آن ها مواجه می شویم به نمایش می گذاریم. (برای دریافت توضیحات مفصل تری درباره ی شیوه ی تحقیقاتی ما، به پیوست های «بنیان های تحقیقات» مراجعه کنید.) از فصل ۲، اشخاصی را بررسی می کنیم که این شرکت ها را رهبری کرده اند. در فصل های ۳ تا ۶، چگونگی رهبری و ایجاد شرکت هایی متفاوت با مقیاس های کمتر موفق را بررسی می کنیم. در فصل ۷، به آنچه بخش فوق العاده جذابی از سفرمان بود، می رسیم (مطالعه ی شانس). ما شانس را تعریف کردیم، آن را سنجیدیم، برآورد کردیم که اگر نمونه های ۱۰X خوش شانس تر بودند (نبودند) چه اتفاقی رخ می داد و دریافتیم که آن ها در مورد شانس چه کار متفاوتی انجام می دهند.

ما سال اول اقدامات خود را برای شناسایی مجموعه ای مطالعاتی از نمونه های ۱۰X صرف کردیم، یعنی جستجوی نمونه های تاریخی که سه معیار اصلی را پشت سر گذاشته باشند:

۱. بنگاه موردنظر برای یک دوره ی بیش از ۱۵ ساله نتایج کاملاً چشمگیری را نسبت به بازار سهام عمومی و نیز صنعت خود حفظ کرده باشد.
۲. بنگاه موردنظر این نتایج را در محیطی فوق العاده پرتلاطم کسب کرده باشد؛ محیطی پر از رویدادهایی غیرقابل کنترل، به سرعت پیش رونده، غیرقطعی و به طور بالقوه آسیب زا.
۳. بنگاه موردنظر ترقی خود را در جهت عالی شدن از موقعیتی آسیب پذیر شروع کرده و در ابتدای سفر خود به سمت ۱۰X شدن جوان و یا کوچک بوده باشد.
ما فهرست اولیه ا ی شامل ۲۰۴۰۰ شرکت را به طور نظام مندی بررسی کردیم و از ۱۱ غربال عبور دادیم تا نمونه هایی را شناسایی کنیم که همه ی معیارهای ما را برآورده می کردند. (به «بنیان های تحقیقات: انتخاب شرکت های ۱۰X» مراجعه کنید.) ازآنجایی که می خواستیم عملکرد غیرمتعارف را در محیط هایی غیرمتعارف مطالعه کنیم، در انتخاب های خود از استانداردهایی غیرمتعارف استفاده کردیم. مجموعه ی نهایی از نمونه های ۱۰X (جدول صفحه ی بعد را ببینید) عملکرد خارق العاده ای داشتند.