کتاب راهنمای کارآفرینان برای توسعه‌ی مشتری در فناوری اطلاعات

سپاسگزاری

بدون استیو بلنک و کتاب او، چهار مرحله ی بینش ناگهانی، به یقین نوشتن این کتاب غیرممکن می شده است. شیوه های توسعه ی مشتری و فرآیندهایی که استیو با نام «بینش ناگهانی» به اشتراک گذاشت، الهام بخش بی شماری از کارآفرینان، سرمایه گذاران و دیگر رهبران کسب و کار بوده تا یک نگاه عمیق در روشی که برای ایجاد کسب و کار جدید دارند بیاندازند. ما نه تنها می خواهیم از استیو برای بینش سخاوتمندانه ای که از طریق کتاب، در وبلاگ و در کلاس درس خود ارائه کرد تشکر کنیم، بلکه به خاطر حمایت ها و تشویق هایی که او در تلاش ما برای نوشتن این کتاب به ما ارائه داده از او متشکریم.
ما می خواهیم از متفکران پیشرو و حامیان توسعه ی مشتری و افراد همفکر با توسعه ی مشتری، به طور خاص اریک رایز، شان الیس،دیو مک کلور و اندرو چن نیز تشکر کنیم. ما همچنین می خواهیم از کارآفرینان بسیار باهوش و شاغلینی که بحث و مناظره درباره این ایده ها را در دایره گوگل آقای ریچ کالینز به نام «نوپای ناب«و جاهای دیگر ادامه دادند تشکر کنیم. مهمتر از همه، از اش مائوریا، بابک نیوی، سیندی آلوارز، دن مارتل، دیوید بینتی، جیف کانستابل، کنت بک، کوین دوالت، ریچ کالینز و شان مورفی متشکریم که با به عمل گذاشتن ایده های خود،و سپس با به اشتراک گذاشتن تجارب خود در پیشبرد قوانین توسعه ی مشتریان نقش بسزایی داشتند. بحث در مورد تاکتیک هایی که این افراد به صورت روزمره به عنوان شیوه های توسعه ی مشتریان پیاده سازی کرده اند برای تفکر ما که در این کتاب منعکس شده است حیاتی بود.
علاوه بر این، به از افراد زیر برای شرکت در تلاش ما برای توسعه ی مشتری در این کتاب و برای ارائه ی بازخورد ارزشمندشان سپاسگزاریم: آدام هریس، ان میوراکو، آن رزینات، اش، جیف، بیل ارنر، دیو کنکانن، جف ویدمن، کوین دونالدسون، کایل ماتیوز، متی گرت، و پیت منیکس.
ما می خواهیم از هیتن شاه برای الهام بخشیدن به ما برای شروع این کار و تشویق، تماس، بینش و فرزانگی دایمی اش در حین انجام کار به تنهایی تشکر کنیم.
در نهایت، ما می خواهم از فابریکا گریندا، بروس مولر، رانجیث کوماران و جف اسمیت برای به اشتراک گذاری داستان خود با ما تشکر تشکر کنیم.

برنت کوپر و پاتریک ولاسکوویتز

نکته ی مترجم

startup ها یا نوپا ها، شرکت های نوظهوری هستند که برای جستجو و طراحی یک مدل کسب و کار قابل تکرار و مقیاس پذیر ایجاد شده اند. از آنجا که این کلمه قبلاً در ایران به قلم محمدجواد احمدپور در کتاب The lean Startup به نوپا ناب ترجمه شده است و در ایران به همین نام شناخته می شود، در این ترجمه نیز به همان نوپا یاد می شود.

معرفی

چرا این کتاب؟

کتاب «چهار مرحله ی بینش ناگهانی» استیو بلنک بازی را تغییر داد. در دنیای کسب و کاری که پر از راهنماهای خودآموز و کتاب های تحلیلی عظیمی درباره ی «اشتباهات» بازاریابی، و «چگونه سریع پولدار شویم» بود که تاریخ را با دقتی غیرقابل انکار پیش بینی می کردند، کتاب بلنک بر اساس این بینش که علت شکست اکثر نوپاها نه به دلیل عدم توسعه ی محصول، بلکه به علت عدم توسعه ی مشتری بود، یک چارچوب عملی و قابل اجرا برای شروع و ایجاد کسب و کارهای جدید به وجود آورد.
در سال ۲۰۰۵ استیو بلنک کتاب چهار مرحله ی بینش ناگهانی را به عنوان یک کتاب کسب و کار «سنتی» منتشر نکرد، بلکه او آن اثر را به عنوان مجموعه ای از جزوات که برای کلاس های کسب و کار خود در دانشگاه استنفورد و دانشگاه برکلی تدریس می کرد چاپ کرد. ده ها هزار نفر از مردم این کتاب «غیرقابل عرضه برای بازار» را خریداری کرده اند. صفحات تاخورده ی آن، پاراگراف های های لایت شده ی آن و حاشیه های پرشده از نکته ی آن نشان می دهد که شاید فقط تعداد اندکی مانند این کتاب وجود داشته باشد. این کتاب کنار گذاشته نمی شود، همیشه روی میز است و هرگز به قفسه ی کتابخانه نمی رسد تا بایگانی شود.
چهار مرحله ی بینش ناگهانی (که ازین پس به عنوان کوتاه شده ی «چهار مرحله» در سراسر این کتاب به آن اشاره می شود) یک کتاب راهبردی بزرگ برای تسخیر جهان، و یا مجموعه ای از تاکتیک های «آزمایش شده و جواب می دهد»، و یا مجموعه ای از کلمات جذاب و قصار کسب و کار نیست. این یک فرآیند نرم و قابل انعطاف از تست، یادگیری و تکرار مفروضات اساسی کسب و کار است که شما در مورد محصول، مشتریان و بازار برای خود دارید.
پس چرا این کتاب؟ هدف این کتاب «رمان واقعی» حذف موانع درک و سپس اجرای توسعه ی مشتری (که از این پس در این کتاب به عنوان CustDev به آن اشاره می شود) و بردن چهار مرحله به سطح دیگر و بالاتر است. ما امیدواریم که بینش های زیر را ارائه بدهیم:

۱. «شکستن مفاهیم» و تولید یک راهنمای ساده تر، سرراست تر و قابل استفاده تر برای مشاغل توسعه ی مشتری
۲. خلاصه و متحد کردن ایده های مدرن توسعه ی مشتری «رهبران فکری» که پس از نوشته شدن چهار مرحله منتشر شده اند.
۳. ساخت یک چارچوب برای ایجاد استانداردی که با شرایط و مفاهیم رایج توسعه ی مشتری همخوانی دارد.
۴. نشان دادن انعطاف پذیری توسعه ی مشتری زمانی که در هر مدل کسب و کار استفاده شود.
۵. آوردن فرآیند توسعه ی مشتری در قالب کتاب الکترونیکی.

ما کوتاه و سر اصل مطلب رفتن را هدف خود قرار داده ایم، اما همواره به این نکته نیز توجه کرده ایم که این اختصار موجب رسیدن به نقطه ی غلط نشود. در حالی که بحث و مناظره یک رفتار سالم است و ما امیدواریم که مردم در مورد کتاب ما بحث کنند، ما امیدواریم که اتفاق «فلج شده ی تجزیه و تحلیل» برای کتاب ما به حداقل برسد. شرکت در بحث های مربوط به اصطلاحات، معانی، و یا تاریخ – به خصوص در فرهنگ با تکنولوژی بالا - اغلب بهانه ای می شود برای عدم اقدام. ما احساس می کنیم که توسعه ی مشتریان نیازی ندارد که در مرکز چنین بحث هایی باشد. البته، شما می توانید این کار را بکنید یا نکنید. اما مهم تر این است که شما می توانید توسعه ی مشتری را گسترش دهید، تغییر دهید و حتی آن را بخشی از کسب و کارتان، بینش و ارزش هایتان بکنید.
همان گونه که استیو بلنک می گوید: «توسعه ی مشتریان فقط یک ایده نیست؛ بلکه مجموع خود توسعه ی مشتری است. توسعه ی مشتری بیشتر از یک انسان باهوش است که در حال استراحت در سواحل هاوایی کتاب کسب و کار می نویسد. این چیزی است که توسعه ی مشتری موعظه می کند».

چه کسی باید این کتاب را بخواند؟

چارچوب توسعه ی مشتری به نوع کسب و کار خاص، بخش بازار خاص، و یا دسته بندی محصولات خاصی گره خورده نیست. تا زمانی که شرکت در حال برنامه ریزی در راه اندازی یک محصول جدید است، اندازه شرکت، درآمد، و یا مکان آن فاقد اهمیت هستند.
هر کسی می تواند از تفکر توسعه ی مشتری سود ببرد. اگر چه فرآیندهای توسعه ی مشتری خاصی برای آن دسته ازکسب و کار هایی که به تازگی شروع به کار می کنند وجود دارد، اما فلسفه امر به همه کارآفرینان قابل تعمید است.
اگر چه پس زمینه ی ما در همکاری با شرکت های با تکنولوژی بالا است، و آن قاب اصلی مرجع ما را تشکیل میدهد، مدل توسعه ی مشتری قابل انعطاف است و می توان در صنایع و بازارهای مختلف استفاده شود. این کتاب بر گام اول توسعه ی مشتری، یعنی کشف مشتری تمرکز می کند. بنابراین، ما بر روی نوپا ها تمرکز می کنیم.
واقعیت این است که هر چه مدت زمان بیشتری از تاسیس کسب و کار شما بگزرد، اجرای روش های توسعه ی مشتری دشوار تر خواهد شد. هر چه مدت زمان بیشتری گذشته باشد، سوال کردن و آزمایش مفروضات اساسی کسب و کار که شما بر پایه آن سازمان خود را بنا کرده اید سخت تر خواهد شد. برای مثال، اگر شما باید رشد درآمد را به سرمایه گذاران خود در ماه آینده گزارش دهید، ممکن است متوقف کردن عملیات و کارهایتان به منظور زیر سوال بردن مفروضات کسب و کار اساسی تان در این مرحله بسیار دشوار باشد. اگرچه صرف مقداری وقت و طی مجموعه ای از فرآیندهای که ممکن است توضیح دهد که چرا رشد شما آهسته تر از مقدار پیش بینی شده است، ممکن است دقیقا همان چیزی است که شما نیاز دارید، اما هیئت مدیره شما به احتمال زیاد فکر می کند که شما اشتباها در آلباکرکی پیچیدید و سر از تائوس در آوردید(مسیر خود را گم کرده اید). چنین اقدام شدیدی معمولا نیاز به اندکی ناامیدی و مقدار زیادی مدیران دلسوز دارد. حتی ممکن است بشودگفت، که چهار مرحله از چنین مخمصه ای متولد شد.
صرف نظر از مرحله ای که کسب و کار شما در آن است، کسانی از شما که به احتمال زیاد این کتاب را انتخاب می کنید، به میزان قابل توجهی در یک نوپای مرتبط به فناوری درگیر هستید، خواه به عنوان یک توسعه دهنده، مدیر محصول، و یا بنیانگذار. اساسا، این کتاب برای کارآفرینانی که مایل و قادر به زیر سوال بردن محکم ترین فرضیات کسب و کار خود هستند است. این گروه از افراد ازاین کتاب بیشترین بهره را خواهند شد.
«{سوپرمک} یکی از اولین شرکت های به فروش هارد دیسک خارجی(External) برای شرکت مک اصلی بود؛ آن ها اولین 'برنامه رنگی» را برای مک ساختند و زمانی که مک فقط سیاه و سفید بود، آن ها برای اولین بار از برد های گرافیکی رنگی و مانیتورهای صفحه ی نمایش رنگی بزرگ برای مک استفاده کردند. و با تمام این ها آن ها برشکست شدند و کسب و کار خود را باختند... هیچ کس در داخل شرکت باور عمیقی که این شرکت چه بود و به چه دلیلی وجود داشت، نداشت... آن ها هیچ مدلی از اینکه مشتریان آن ها چه کسانی بودند، و باید چکار می کردند تا مشتریانشان با شتاب هرچه تمام تر برای خرید محصول بر درهایشان بکوبند نداشتند...
چیزی نبود که من نتوانم حل کنم... من کار را پذیرفتم» --استیون بلنک
در چهار مرحله، استیو موارد خاصی را که در آن ها توسعه ی مشتری ممکن است نامناسب بوده باشد پیدا می کند. برخی از کسب و کارها با خطر فناوری روبرو بودند، اما با ریسک بازار کم و یا هیچ ریسک بازاری مواجه نبودند. استیو بلنک بیان می کند که:
«خطر در شرکت های بیوتکنولوژی در خط مقدم توسعه ی محصول آن است. [در] گرفتن یک فرضیه تحقیق و توسعه ی [آن] به دارویی موفق و موثر، نه در بخش پایانی یعنی پذیرش و تصویب آن به وسیله ی مشتری.»
مثال دیگری که توسعه ی مشتری ممکن است در آن نامناسب باشد در یک حباب است - هنگامی که سرمایه گذاران و یا بازار سرمایه پول را به سمت هر نوپایی که «یک نبض» دارد پرتاب می کنند. در چنین مواردی، استیو توصیه می کند که «توسعه ی مشتریان را از پنجره به بیرون پرتاب کنیم.» به هر حال ما توصیه می کنیم که به جای از پنجره به بیرون پرتاب کردن توسعه ی مشتریان، شما بخواهید آن را در قفسه نگه دارید. بهرحال حباب ها، بر طبق تعریفشان کوتاه مدت هستند.