کتاب هوشمندانه بیندیشیم، هوشمند عمل کنیم

مقدمه مترجم

ازآنجایی که به حوزه تفکر و خطاهایی که در این زمینه رخ می دهد، کمتر پرداخته شده است، کتاب پیش رو می تواند بسیار مفید واقع شود. این کتاب نشان می دهد که الگوهای فکریِ نادرست چگونه می توانند موجب تصمیم گیری اشتباه رهبران شوند. خواندن این کتاب به تمام افرادی که در پی افزایش بهره وری کسب وکار خود هستند و همچنین به مدیران مشاغل، توصیه می شود.
نویسنده در فصل اول به مولفه هایی می پردازد که ما را به تصمیم گیری درست نزدیک تر می کند:هدف گذاری دقیق؛ در اختیار داشتن اطلاعات مناسب و درست؛ به کارگیری افراد باکفایت؛ دور شدن از عادات نادرست؛ و استفاده بهینه از زمان و فرایند.
خطاهای فکری به این دلیل رخ می دهند که ذهن ما تله های فراوانی برای ما می چیند؛ در اصل ما اسیر باور های نادرست ذهن خود می شویم. در چهار فصل بعدی چهار نوع خطای فکری تشریح شده است که برای رهبران و راهبران همچون دام هایی عمل می کند که سبب نابودی آن ها و سازمان هایشان می شود:تفکر رویایی، تفکر اسطوره ای، تفکر قبیله ای و تفکر سلطنتی. کتاب، غنی از مورد پژوهی هایی است که در پایان هر فصل آورده شده است.
فصل دوم به تفکر رویایی پرداخته است. افرادی که دچار این نوع خطا می شوند واقعیت هایی که برایشان مطلوب نیست را نادیده گرفته و فقط بر آنچه آرزوی رخ دادنش را دارند، تکیه می کنند؛ حتی اگر هیچ دلیل منطقی برای رفتار خود نداشته باشند. از جمله عواملی که می توانند در این مورد نقش داشته باشند عبارت اند از میل شدید برای دستیابی به یک هدف، خوش بینی، موفقیت های پیشین و نادیده گرفتن تصمیماتی که در جهت آرزوی فرد نیست. در مورد پژوهیِ آرتورکنان دیل، به دلیل آنکه او میل شدیدی به برقراری ارتباط با دنیای مردگان داشت، تمام مدارکی را نادیده می گرفت که نشان می داد افرادِ واسطه، شیادی بیش نیستند. او تصور می کرد که واقعاً با بستگانِ درخاک آرمیده اش حرف می زند. در مورد پژوهی مصالحه با آلمان نازی نیز می توان گفت که خوش بینی چمبرلین در ایجاد صلح، موجب شد که انگلستان نتواند با آلمان مقابله کند که در نهایت نیز جنگ جهانی دوم آغاز شد. مورد پژوهی ها در زمینه امور مالی که در این فصل آورده شده است نیز به دلیل خوش بینی و موفقیت های پیشین مدیرانی است که در نهایت سازمان خود را به ورطه ورشکستگی کشاندند.
گاهی هنگامی که ما نمی توانیم دلیلی برای رخ دادن امورپیرامون خود پیدا کنیم به پیش فرض های ذهنی خود پناه می بریم، دراینجا ما در چنگ تفکر اسطوره ای افتاده ایم که در فصل سوم به آن پرداخته می شود. در حقیقت تفکر اسطوره ای زاییده باورهایی است که برای ما به صورت الگوهای ذهنی درآمده اند. از جمله ویژگی هایی که در تفکر اسطوره ای به چشم می خورد دل بستن به موفقیت های قبلی و حذف کردن افرادی است که طرز فکر آن ها موردپسند ما نیست. این دو ویژگی در تفکر رویایی نیز دیده می شوند و در مورد پژوهی اسطوره سواره نظام به خوبی به چشم می خورد. در این مورد، تمام افرادی که در مورد مزایای تانک ها و معایب اسب ها صحبت می کردند، نادیده گرفته می شدند زیرا افسران جنگی در نبردهای قبلی توانسته بودند به کمک اسب ها پیروزی های چشمگیری کسب کنند. دیگر ویژگی های تفکر اسطوره ای عبارت اند از منافع شخصی، دلیل تراشی و کمبود داده های قابل مشاهده که در مورد پژوهی های آورده شده در فصل مربوطه به خوبی به آن ها پرداخته شده است.
آنچه موجب تفکر قبیله ای (فصل چهارم) می شود، گروه و دسته ای است که عضویت در آن ها برای ما بسیار ارزشمند است و تصمیم گیری ما بیشتر برای حفظ جایگاه است. گاهی گروه محوری و طرد کردن نظرات مخالف که بسیاری از آن ها می تواند درست باشد، بازتاب بین المللی پیدا می کند. در مورد پژوهی خلیج خوک ها، این مسئله به خوبی نشان داده شده است. در این مطالعه، عملیات نظامی آمریکا در کوبا به علت ترس اعضای جدید گروه در مخالفت با اکثریت، موجب شد که آن ها نتوانند نظر خود را بگویند و چنان افتضاحی رخ داد. یکی دیگر از موارد مهمی که افراد را دچار خطای تفکر قبیله ای می کند، مسئله نژادپرستی است. در دو مورد پژوهی، به مقوله نژادپرستی سفیدپوستان و سیاه پوستان پرداخته شده و بیان شده است که عوامل بالا چگونه می تواند باعث شود افراد به دلیل تعصب، باورهای اثبات نشده ای را بپذیرند.
در فصل آخر به تفکر سلطنتی پرداخته شده است، همان طور که از نام این نوع تفکر پیدا است، نشئت گرفته از قدرت است. این قدرت شامل قدرت های سیاسی نیز می شود. در هر محیطی که عوامل آورده شده در ذیل مشاهده شود می توان انتظار آن را داشت که رهبران سازمان دچار خطای تفکر سلطنتی شوند:اعتمادبه نفس بیش ازحد و نابجا؛ فاصله مدیریتی که ناشی از سلسله مراتب بیش ازحد است؛ و پارتی بازی. این مسئله اثبات شده است و به اثر دانینگ کروگر(۲) مشهور است، که بنابرآن کم تجربه ها اعتمادبه نفس بالاتری نسبت به حرفه ای ها دارند. همچنین این افراد همواره از مدیر خود اطاعت می نمایند و به مدیران خود چیزهایی را می گویند که آن ها دوست دارند بشنوند.عامل دیگر، مدیریت رو به بالا است که نتیجه پرداختن کارکنان به مدیریت کردن رئیس خود است که در نهایت کارمندان را از انجام وظایف اصلی خود بازمی دارد. سکوت زیردستان و حذف افراد بااستعداد نیز از جمله دیگر مواردی است که در صورت بروز می تواند افراد را دچار خطای تفکر سلطنتی کند. این دو مورد اخیر در مورد پژوهی صدام حسین آورده شده است.
مطالعات نشان می دهد افراد همواره در معرض تمام این نوع اشتباهات هستند، و نباید فکر کنند که ممکن است فقط یک نوع اشتباه برای آن ها رخ دهد. شاید درابتدا با مطالعه این کتاب به خود بگویید بسیاری از اشتباهاتی که این افراد کرده اند، واضح و پیش پاافتاده است اما در واقع باید گفت که ما هم تا زمانی که نتیجه هر یک از کارهایمان مشخص نشده باشد، به روش خود ایمان داریم و بسیاری از اوقات متعصبانه از آن دفاع می کنیم. مهم این است که پیش از مشخص شدن نتیجه بتوانیم با بینش کافی و صحیح تصمیم گیری کنیم و هوشمندانه بیاندیشیم تا هوشمندانه عمل کنیم. در نهایت آرزو دارم ترجمه این کتاب بتواند کمک شایانی در بهبود تصمیم گیری خوانندگان داشته باشد.

نرجس سلطان محمدی – تابستان ۹۵

مقدمه نویسنده

اگر این کتاب قهرمانی داشته باشد، چه بسا کسی جز آقای اسحاق نیوتن نخواهد بود. امروزه شاخه های زیادی از فیزیک به عنوان فیزیک نیوتونی شناخته می شوند. نیوتن ابداعات مهمی در ریاضیات، عدسی ها و فیزیک داشته است و هنوز هم فرمول قانون جاذبه او مورداستفاده قرار می گیرد. او توانست در سن ۲۳ سالگی روشی دقیق برای حساب دیفرانسیل و انتگرال فراگیر نماید. همچنین می توان گفت که سطح تفکرات او از هر ریاضی دانی در اروپا بالاتر بود.
نیوتن به عنوان رئیس موسسه رویال سوسایتی(۳) توانست با بنیان گذاری روشی که امروزه تحقیقات بر پایه آن انجام می گیرد، اولین و بزرگ ترین متولی علم در جهان شناخته شود. نیوتن نبوغ فراوانی داشت. او نه تنها مردی زیرک، بلکه معامله گر خوبی در بازار سهام بود. مردی که می توانست به کمک نبوغ خود از عمیق ترین اسرار طبیعت پرده بردارد.
همان طور که در کتاب شرح داده خواهد شد، هنگامی که نیوتن متوجه شد کاهش قیمت در بازار نوپای سهام انگلستان غیرقابل اجتناب است، پولش را از بازار خارج نکرد و بیش از یک میلیون دلار (به پول امروز) از دست داد. او بعدها این طور توضیح داد: «من می توانم حرکت ها و جنبش ها را در سیاره ها پیش بینی کنم؛ اما از پیش بینی حدوحدود نابخردی انسان ها ناتوانم.» این مورد شباهت زیادی به اشتباهی دارد که توسط سرمایه گذاران در فاجعه دات.کام(۴) در آمریکا رخ داد.
گاهی اوقات افرادِ ظاهراً باهوش، حتی بهترین ها، کارهایی انجام می دهند که واقعاً احمقانه است. این موضوعی است که کتاب پیشِ رو به آن خواهد پرداخت. ما نگران افراد باهوشی نیستیم که تصمیمات احمقانه ای می گیرند. ما باور داریم که وجود افراد باهوش در یک بنگاه اقتصادی موجب انجام کارها به بهترین شکل خواهد شد. افراد باهوش خیلی خوب حقوق می گیرند و شرکت ها، دولت و دانشگاهیان به دلیل استعداد بالای آن ها، در جست وجویشان هستند. زمانی که کارها خوب پیش نمی رود، ما به دنبال افراد زیرک و باهوش می گردیم تا مشکل را برایمان حل کنند. چرا؟ زیرا فکر می کنیم آن ها مسئله را به روش درست پیش می برند. باوجوداین، اگر نگاهی به اطرافمان بیندازیم، می توانیم انواع مثال ها از چیزهایی را پیدا کنیم که افراد باهوش به درستی انجام نداده اند.
اگر عمیق نگاه کنیم، متوجه می شویم که بسیاری از اشتباه ها به نظر ساده می رسد. با مرور این موارد خواهیم گفت: «چگونه مرد باهوش و زیرکی مثل او چنین کار احمقانه ای انجام داده است؟». ماشین فورد مدل ادسل(۵) به وسیله برخی از بهترین مغزهای اتومبیل سازی دیترویت طراحی شده بود؛ مردانی که موفقیت های بزرگی را قبل و بعد از سقوط ناگهانی سهم بازار اتومبیل در آمریکا، کسب کرده بودند. به طور مشابه، حمله به خلیج خوک ها(۶) توسط افرادی شکل گرفت و عملیاتی شد که ازنظر آمریکایی ها «بهترین و نمونه» بودند. درعین حال که چنین افراد مناسبی در این موارد دخیل بودند، اما مسئله بسیار بد درک شده بود و خیلی ضعیف روی آن فکر شده بود.
چرا سفینه فضایی چلنجر با وجودی که داده ها بسیار واضح و ظاهراً بدون نشکل بودند، سقوط کرد؟ چند نفر از ما از خودمان می پرسیم چرا فردی با استعداد، هنگامی که دنیا می داند او می تواند شایسته بهترین ها باشد، دچار اشتباه می شود؟
لیست کارهای بسیار احمقانه ای که افراد باهوش انجام می دهند، بی انتهاست. مثال ها تمام اقشار جامعه را دربر می گیرد. در عرصه کسب وکار هم نمونه های مشابهی آورده شده است، مانند تمایل بی پایان به روش های نوظهور مدیریت که از دهه ۱۹۸۰ آغاز شد و به قول خود مبتکران، آن ها با این روش های جدید خواهان بهبود کسب و کار خود بودند. در رفتار خرید در بخش سرمایه گذاری های عمومی هنگام رشد شرکت های اینترنتی در دهه ۱۹۹۰، بحران شرکت ال تی سی ام(۷) (برندگان جایزه نوبل در ورشکستگی این شرکت سرمایه گذاری موفق نقش داشتند) و در هر بخش از جامعه حماقت های زیادی را می توان دید. دست کم موارد بسیاری وجود دارد که برای مفروضات ذهنی ما احمقانه به نظر می رسد.
این کتاب به این مطلب می پردازد که چرا چنین مواردی رخ می دهد و چرا اصلاً چنین مواردی باید همواره رخ دهد تا زمانی که دست کم بتوانیم دلایل رخ دادن آن ها را درک کنیم. تمام خطاهایی که در این کتاب آورده شده است توسط روش های تفکری به وجود آمده اند که نه تنها احمقانه نیستند، بلکه ما برای زندگی کردن به آن ها نیازمندیم. اما از این نکته نباید غافل شد که افراط ورزیدن در به کاربردن این روش ها می تواند ناراحت کننده و مشکل ساز شود.
در روش های تفکر، مانند هر چیز دیگر روابط جایگزینی وجود دارد. اگر من ماشینی بخرم که بزرگ و راحت است باید پول بیشتری برای بنزین بدهم و اگر ماشین کوچک و کم مصرفی بخرم، امنیت را از دست می دهم.
روابط جایگزینی مشابهی در روش های تفکر به کار می رود. به عنوان مثال، اگر بخواهیم تعاملات خود را با دیگر افراد ارزش گذاری کنیم یا اینکه بخواهیم فردی مطیع باشیم که حمایت قاطع دیگران را به دست آوریم، ممکن است به دلیل همرنگ جماعت شدن اشتباهاتی انجام دهیم، زیرا برای عضو گروه بودن بیش ازحد ارزش گذاری کرده ایم. هر خطای ذکر شده در این کتاب نتیجه این نوع روابط جایگزینی است. هر مثالی که در این کتاب آورده شده نتیجه موارد مطلوبی است که استفاده درستی از آن ها نشده است. هرکدام از آن ها مثالی از رفتاری است که به آن ها نیاز داریم؛ اما گاهی ما را به انحراف می کشند.
مطالعه اشتباهات چه بسا به اندازه عمر بشر قدمت دارد. گفته شده است که همیشه پیشرفت های بشری موجب می شود مردم بتوانند چیزهایی را دریابند که تاکنون نمی دانستند و با هر بار گفتن «یافتم» به درک بالاتری برسند. اما کار روی یک مسئله می تواند با گفتن عبارت «خب روش مناسبی نیست، هرگز آن را تکرار نخواهم کرد» نیز پیش برود.
مطمئناً اگر نتوانیم از اشتباهاتمان درس بگیریم، دوره عمر بشر در این سیاره بسیار کوتاه خواهد شد. جوانب زیادی در مورد این اشتباهات وجود دارد، ازجمله اینکه «اولین بار به چه دلیل ما آن ها را انجام می دهیم؟» و حتی یک سوال ناامید کننده تر: چرا افراد باهوش گاهی چنین کارهای احمقانه ای انجام می دهند؟
بعد از فارغ التحصیلی از دانشگاه، به عنوان مهندس هسته ای به یک کارخانه محلی در شیکاگو رفتم. کارخانه بسیار بزرگی بود که مدیر موفقی داشت، حداقل در مورد اندازه ساختمان و برنامه های انرژی هسته ای با تمام فناوری های پیچیده اش، می توان گفت که بسیار بزرگ بود. پس از گذشت مدت کوتاهی که به عنوان کارآموز در آنجا مشغول فعالیت بودم، برای کمک در ساخت و آزمایش یک پروژه جدید شروع به کار کردم. مسئولیت انجام این کار بر عهده افراد باهوش بود. تمام افراد درگیر در این پروژه دارای درجات عالی تحصیلی بودند و بسیاری از آن ها در صنعت انرژی تجربه داشتند. باوجوداین، همه چیز به خوبی پیش نرفت.
بارها پی بردم که اشتباهاتی کرده ایم که باید از آن ها اجتناب می کردیم. هرگز نمی توانستم درک کنم که چقدر می توانستیم باهوش باشیم و چقدر همان لحظه احمقانه رفتار می کردیم. بعدها هنگامی که درزمینه مشاوره شروع به فعالیت کردم، دریافتم که برخی شرکت های دیگر که برنامه های هسته ای مشابه را اجرا می کردند خیلی بهتر از ما فعالیت می کردند و برخی دیگر از آن ها خیلی بدتر. درعین حال تمام آن شرکت ها از افراد زیرکی بهره می بردند. هنگامی که به دلیل کار مشاوره از صنعت انرژی بیرون آمدم، مواردی مشابه را در جاهای دیگر نیز دیدم.
از برخی جهات عضوی از صنعت انرژی هسته ای بودن، بسیار آموزنده بود. یکی از کارهای کوچک من در آن صنعت پاسخگویی به مطبوعات بود که در مورد ایمن بودن این فناوری سوال می کردند. به وضوح مشخص بود که در هر دو طرف مذاکره افراد باهوشی حضور دارند، آن سوی مذاکره فکر می کردند که این فناوری موجب نابودی زمین خواهد شد و این سوی مذاکره بر این عقیده بود که این فناوری موجب رهایی از بسیاری مشکلات می شود. اگر هر دو طرف درست نمی گفتند، پس یکی از طرف ها می توانست باهوش نباشد. به عنوان یک مهندس که در چنین پروژه هایی کار می کردم، به طورمعمول جزو افرادی بودم که درست فکر می کردند. من سعی می کردم حرف های دیگران را هم گوش دهم.
در آن زمان واقعه ای عجیب برای من رخ داد. در اواخر مراحل ساخت پروژه، مقدار کمی مواد رادیو اکتیو در آب محلی مردم پیدا شد که در آن موقع جنجال زیادی به پا کرد. فعالیت های ضد هسته ای به اوج خود رسید. برنامه هنوز به خوبی اجرا نشده بود و به نظر می رسید که تقریباً تمام منطقه محلی را آلوده کرده است. در روزنامه های محلی، مقالات و اعتراضات مختلف به چاپ می رسید. افرادی که درگیر پروژه بودند کاملاً خشمگین بودند. در آن موقع حتی یک گرم سوخت هسته ای هم در محل پروژه وجود نداشت. در انتها مشخص شد که دلیل مشاهده سطوح پایین رادیو اکتیو در آب منطقه، استقرار محل پروژه بر روی معدن زغال سنگی متروکه بوده است. زغال سنگ مقدار مشخصی رادیواکتیو طبیعی دارد که همیشه در آب آن منطقه وجود داشته است و خواهد داشت. ما به درست بودن و خیرخواهانه بودن اعتراضات بدگمان شدیم. چگونه انجمن های ضد هسته ای نمی دانستند که در حال انجام چه کار اشتباهی هستند؟ آن ها دروغ بسیار واضحی را به مطبوعات می گفتند. در آن زمان، من نمی توانستم درک کنم که مطبوعات بر چه اساسی گفته های آن ها را باور می کنند.
در حال حاضر بر این باورم که جمعیت های ضد هسته ای، دست کم بیشتر آن ها، احتمالاً در رفتار خود صادق بوده اند، فقط درمورد آن ها اشتباه شده بود. آن ها نه احمق بودند و نه دروغ گو، بلکه قربانیان برخی از الگوهای تفکری بوده اند که شما در این کتاب در خواهید یافت.
این نوع وقایع مرا به بررسی روان شناسانه باور و فرایند چگونگی تصمیم گیری انسان ها مشتاق کرد. نتایج بررسی ها مرا به شدت تکان داد. خطاهایی که من در دنیای تجارت به آن ها توجه کردم، شامل مواردی بود که مردم در زندگی روزمره شان به آن ها باور داشتند. در فصول پیش رو خواهیم دید که انسان ها به عنوان مخلوقات خداوند چطور می توانند خودشان را متقاعد کنند که اگر خودکشی کنند، سفینه ا ی فضایی آن ها را به آسمان منتقل خواهد کرد! اکثر ما فقط شانه هایمان را بالا می اندازیم. شاید شیوه تفکر آن ها عجیب به نظر بیاید اما هنوز هم بسیاری از انسان هایی که معتقد به چنین مواردی هستند، شغل هایی را در جامعه بر عهده دارند، به تربیت فرزندان خود می پردازند و در جامعه فعالیت هایی انجام می دهند. نمی توان گفت که این افراد، انسان های احمقی هستند. هر چه بیشتر در این مورد فکر می کنم، بیشتر متوجه شباهت این اشتباهات با اشتباهات خودم می شوم. حتی بعضی از باورها در رشته کاری من ریشه در فرآیندهای تفکر مشابهی دارند که باعث می شود باهوش ترین مهندسان و مدیران اشتباهات بزرگی را انجام دهند.
همان طور که در شغلم پیشرفت می کردم و با افراد خبره تری کار می کردم، متوجه شدم که دنیای کسب و کار هیچ اطلاعی از این مسئله ندارد که چرا مردم در قضاوت هایشان اشتباه می کنند و در چگونگی جلوگیری از انجام اشتباهات آموزش بسیار کمی به افراد داده می شود.
همان طور که به بررسی این مسئله ادامه می دادم، چند نکته برایم روشن شد. این ها مواردی هستند که در رابطه با آن ها بحث خواهم کرد:

- الگوهای تفکری که موجب می شود افراد باهوش کارهای احمقانه ای انجام دهند، در رشد و تکامل افراد ریشه دارند. این الگوهای تفکر، احمقانه یا زیان آور نیستند، فقط نامناسب اند.
- اشتباهاتی که دانشمندان بزرگ، رهبران دولتی و مدیران کسب و کار انجام می دهند، شبیه قضاوت های نادرست و گمراه کننده ای هستند که توسط الگوهای رفتاری افراد مهم صورت می پذیرد، مانند کسانی که جوایز حائز اهمیتی چون جایزه داروین را برده اند.
- هوش و فراست از انجام این اشتباهات جلوگیری نمی کند یا حداقل به طور کامل این کار را نمی کند. درواقع به نظر می رسد که باهوش بودن موجب می شود شما بیشتر در معرض انواع خطاها باشید.

من این اشتباهات را بر اساس عوامل روان شناختی بنیادی که در ورای آن هاست به چهار دسته کلی تقسیم کرده ام:

۱- تفکر رویایی: تمایلاتی که درست و واقع بینانه فکر کردن را برای ما مشکل می سازند.
۲- تفکر اسطوره ای: ما قادر نیستیم خودمان را از باورهای عمیقی که دنیا را برای ما توصیف می کند رها کنیم، زیرا یا خودمان این باورها را برای خودمان به وجود آورده ایم و یا قادر نیستیم رویکردی را رها کنیم که در گذشته برای ما موفقیت آمیز بوده است.
۳- تفکر قبیله ای: اهمیت روابط اجتماعی، ما را از رسیدن به نتایج صحیح بازمی دارد.
۴- تفکر سلطنتی: موضوعات قدرت و سلسله مراتب ما را از گرفتن تصمیمات مناسب بازمی دارد.

دو مورد اول مربوط به موارد انفرادی می شود و دو مورد دیگر در شرایط گروهی رخ می دهد، جایی که افراد زیادی در فرایند تفکر درگیرند. برخی از این اشتباهات در محیط های خاصی بیشتر متداول است. به عنوان مثال، تفکر اسطوره ای مربوط به ناتوانی افراد در تغییر یک باور یا روش نگاه کردن به دنیاست. اشتباهات در دنیای کسب و کار پیامدهای اقتصادی آنی دارد که این نتایج موجب می شوند تا حد زیادی نتوانیم تفکر اسطوره ای را رها کنیم، مانند بروکراسی در ارتش یا دولت. در سازمان های خصوصی ممکن است یک اشتباه ماه ها یا گاهی سال ها بدون اینکه اصلاح شود، باقی بماند؛ اما در مجموع، این مشکل تا زمانی خواهد بود که رئیس هیئت مدیره درباره «تغییر جهت» صحبت کند، یعنی تغییر در رهبری سبب برطرف شدن مشکلات می شود. در دنیای بروکراسی دولتی، انواع باورهای اشتباه می توانند برای دهه های متوالی ادامه داشته باشند.
این کتاب برای استفاده عموم مردم تهیه شده است و تمرکز آن در موارد مطالعاتیِ رفتاری است. این مطالب از منابع مختلفی شامل ارتش، دانشگاه و سازمان های دولتی جمع آوری شده است؛ اما بیشتر آن ها مرتبط با دنیای تجارت است، دنیایی که فکر می کنم برای این کتاب به بهترین نتایج منتهی خواهد شد. در کنار موارد مطالعاتی، توضیحات و تحلیل های مناسبی در متن وجود دارد.
درنهایت لازم می دانم این مسئله را روشن کنم که نوشتن درباره اشتباهات دیگران به کمی خودبزرگ بینی نیاز دارد، مخصوصاً هنگامی که آن افراد همگی باهوش تر از شما هستند. اگر بخواهم صادق باشم، باید بگویم که من خودم از این اشتباهات مصون نیستم و گاهی اوقات (درواقع خیلی از اوقات) به این اشتباهات دچار می شوم. هدف من در این کتاب اشاره به برخی مسائل جالب است که فکر می کنم تاکنون بدین طریق گفته نشده است و همین موضوع می تواند سبب خواندنی شدن و سرگرم کننده بودن این کتاب شود. اذعان می نمایم که من فردی همه چیزدان و بی عیب نیستم و صادقانه می پذیرم که می توانم به باهوشی یا به نادانی هر فرد دیگری باشم.

فصل اول: پرهیز از خطا؛ یک مقدمه

این فصل برای تصمیم گیرندگان حرفه ای نوشته شده است که بیشتر در برخی سازمان های خاص کار می کنند. آن ها مدیران و رهبران سازمان ها هستند و کاری که برای ادامه حیات سازمان خود انجام می دهند، تصمیم گیری در مورد مسائل مختلف است. اگر شما این کتاب را برای بهبود رفتارهای شخصی خودتان می خوانید، می توانید مستقیم به بخش «عادت ها» بروید که در انتهای همین فصل است و در آن پیشنهاد هایی برای تصمیم گیری شخصی ارائه شده است. اگر می خواهید داستان هایی بخوانید که درباره افراد باهوش و زیرکی است که کارهای احمقانه ای انجام داده اند، به سراغ فصل دوم بروید.
هیچ راه ساده و معجزه آسایی برای جلوگیری از بروز خطاهای توضیح داده شده در این کتاب وجود ندارد، با خطاهای پیچیده ای روبه رو هستیم که ریشه های عمیقی در ذهن ما دارند. اما می توانیم یاد بگیریم که چگونه از آن ها اجتناب کنیم.
در ابتدا سه ویژگی اولیه در مورد تصمیم گیری وجود دارد که نیاز است آن ها را فرابگیریم:
۱. بسیاری از تصمیمات ناآگاهانه گرفته می شود. ما بیشتر اینگونه تصمیم می گیریم: «الان باید تصمیمی بگیرم، پس تصمیمی خواهم گرفت»؛ درواقع بدون اینکه به اندازه کافی درباره فرایند تصمیم گیری فکر کرده باشیم، تصمیم می گیریم. زمانی که هنگام کار بر روی یک پروژه جدید نیازمند استخدام فردی هستیم، ناآگاهانه گزینه ها را می سنجیم و یکی از افراد متقاضی انجام کار را پیشنهاد می دهیم. اگر می دانیم که اهمیت تصمیم گیری کم نیست، واضح است که با یک گوشه نشستن، نمی توان تصمیم گیری کرد. این مطلب خیلی مهم است؛ زیرا بسیاری از آموزش های داده شده به مدیران بر تکنیک ها تمرکز دارد. برای مثال در یکی از این تکنیک ها برای تعیین اینکه کدام روش انجام کار صحیح است، مزایا و معایب گزینه ها در مقابل یکدیگر سنجیده می شوند. این تکنیک ها بسیار مطلوب اند و به ویژه در فرآیندهای رسمی تصمیم گیری کارکرد خوبی دارند؛ اما اگر به صورت پیوسته از آن ها استفاده نمایید، در عرض یک ماه اخراج خواهید شد؛ زیرا این تکنیک ها نیاز به صرف زمان زیادی دارند.
۲. تکنیک ها به مشکل اساسی اشاره نمی کنند. مشکلی که بسیاری از سازمان ها با آن مواجه اند، ترغیب تصمیم گیرندگان به درست نگاه کردن به دنیاست. این نگاه به موارد درست، وزن مناسب می دهد. اگر چالشی که سازمان با آن روبه رو است مسئله کیفیت است، پس وظیفه اصلی مدیر ترغیب کارکنان به نگاه کردن به اطرافشان از دید کیفیت است. این مطلب در همین فصل در بخش اهداف توضیح داده شده است.
۳. برای تصمیم گرفتن بیش از یک راه حل صحیح وجود دارد. در پیشگفتار، به چهار مورد از تصمیمات نامناسب اشاره شد که انسان های باهوش در معرض آن ها هستند. البته اغلب اوقات نوع تفکری که منجر به این اشتباهات می شود خطرناک نیست و در عمل بسیار خوب کار می کند. بهتر است جنبه مثبت هر نوع اشتباه را هم در نظر بگیرید. در ادامه نگاهی به انواع تفکر خواهیم داشت.
۱.تفکر رویایی. در این نوع تفکر، خواسته ها و تمایلات شدید، درست فکر کردن را برای ما دشوار می سازد. به طور مثال ماجرای پیش آمده برای یک شرکت اینترنتی که در فصل دوم به آن می پردازیم، یک اشتباه پیش پاافتاده از این نوع تفکر است. افراد باهوش به تکنیک های جدید اثبات نشده اطمینان دارند، زیرا به نظرشان درست می آید. تفکر رویایی همان چیزی است که باید آن را نادیده بگیریم. تفکر رویایی فقط بُعد تاریک خوش بینی است و یک باور عمومی که ما می توانیم کارها را به خوبی انجام دهیم. روان شناسانی که درباره خوش بین بودن مطالعه می کنند، می گویند: افرادی که در صدر هر رشته ای قرار دارند و موفق اند، افراد خوش بینی هستند. این بدان خاطر است که هر زمان که شکست می خورند، دوباره تلاش می کنند و مطمئن هستند که نهایتاً آن را به دست خواهند آورد.
خوش بینی برای حیات انسان یک ویژگی ضروری و اساسی است. بدون خوش بینی انسان هرگز از غار خارج نمی شد و به زندگی غارنشینی خود خاتمه نمی داد. تنها یک انسان خوش بین می تواند به یک بوفالو نگاه کند و بگوید «من می خواهم این حیوان را بکشم و بخورم». چه بسا اولین افراد انگشت شماری که سعی کرده اند به نادیده گرفتن دیگر بخش های زمین برای زندگی پایان دهند، به ارزش خوش بینی به عنوان یک خصیصه آگاه بوده اند.
گاهی اوقات، یک سازمان، خوش بینی خود را از دست می دهد. این مسئله زمانی اتفاق می افتد که سازمان پیوسته شکست می خورد، زمانی که کارکنان اخراج می شوند و زمانی که به نظر می رسد مدیر پاسخی برای این مسائل ندارد. اگر شما در چنین سازمانی کار می کنید با شما همدردم؛ زیرا من هم چنین شرایطی داشتم.
چنین مکان هایی بدون امید و انرژی و بسیار کسل کننده اند، جایی که افراد کارهای روزمره خود را با بی میلی و از روی عادت انجام می دهند تا زمانی که دیگر زندگی برایشان غیرقابل تحمل می شود.
۲. تفکر اسطوره ای. در این نوع تفکر ما قادر نیستیم خودمان را از باورهایی رها سازیم که برای مدت طولانی وجود داشته اند. باورهایی که جهان یا راهبُردهایی که در گذشته موفق بوده اند را توصیف می کنند. همه ما افرادی را دیده ایم که با گذشت زمان، تفکراتشان را به همان صورت سابق نگه می دارند و همان طور حفظ می کنند.
برای مثال، صنعت اتومبیل سازی آمریکا دوران بسیار وحشتناکی را تجربه کرد تا دریابد مشتریان ممکن است تمایلی به ماشین های بزرگ و سنگین نداشته باشند و در عوض ماشین های کوچک تر با کارایی و قابلیت های بیشتر را ترجیح می دهند.
ما برای اینکه به درک درستی از این دنیا برسیم، به شناخت جهان بینی ها نیاز داریم. خودروسازانی که برای زندگی روزمره، ماشین تولید می کنند، باید بدانند که یک ماشین خوب چگونه باید تولید شود. مسلم است که افراد گاهی برای مقابله با برخی مشکلات به این باورها نیاز خواهند داشت.
به فراموشی سپردن چنین ساختارهایی باعث می شود که یک سازمان هیچ هدف یا فرهنگ واحدی نداشته باشد. شرکت هایی که دارای جهان بینی یا فرهنگ ضعیفی هستند، به فرصت ها این طور نگاه می کنند که آیا انجام این کار در آن لحظه سودآور است یا خیر. به چنین افرادی، به عنوان افراد پیشرو و رهبر نگریسته نمی شود و نبود حس تعهدپذیری، آن ها را از رشد صلاحیت های اصلی بازمی دارد.
۳. تفکر قبیله ای. در این روش تفکر، نگرانی های اجتماعی ما را از رسیدن به نتیجه گیری صحیح بازمی دارد. یک مثال جالب از این خطا این است که شرکت ها از آخرین روش ها و مُدهای مدیریتی تبعیت می کنند. دلیل آن نیز بسیار ساده است، چون دیگران آن را انجام می دهند. از حلقه های کیفیت تا مدیریت کیفیت جامع(۸)، لیست طولانی و کسل کننده ای موجود است. مشکل این نیست که این رویکردها چیزی برای پیشنهاد دادن ندارند، بلکه مشکل آن است که مدیران به جای درک عمیق پایه های تجارت در پس موفقیت های چشمگیر کسب شده و اجرای دقیق آن ها، رویکردهای مُد روز را گلوله های جادویی تصور می کنند و در پی درک شالوده بیزینسی و اعمال همراه با احتیاط آن ها نیستند. این پیروی گوسفندوار از رویکردها مناسب یک رهبر نیست.
گروه های اجتماعی هنوز عاملی است که ما را از حیوان های دیگر متمایز کرده است. ما حیوان های اجتماعی هستیم نه موجوداتی تنها. بنابراین سازمان هایی که قبیله خود را ارزش گذاری نکنند، در روابط داخلی خوب عمل نمی کنند و نمی توانند با دیگران یک ائتلاف بسازند. همچنین امروزه انجام هر کاری که به زمان و تلاش قابل توجهی نیاز داشته باشد، برای یک فردِ تنها بسیار پیچیده خواهد بود. ما برای رسیدن به اهدافمان به گروه و قبیله خود نیاز داریم.
۴. تفکر سلطنتی. در اینجا موضوع قدرت و سلسله مراتب، ما را از گرفتن تصمیمات درست بازمی دارد. یک مثال بارز از روشی که قدرت و اختیار می تواند به تصمیم گیری لطمه وارد سازد را می توان در شیوه ای دید که صدام حسین برای کنترل تصمیم گیری در دستگاه خویش، در جنگ دوم خلیج فارس و قبل از این جنگ اعمال می کرد. اصولاً هر کسی که به صدام حسین خبر بدی می داد، کشته می شد، بنابراین او به ندرت حقیقت را می شنید.
اما سازمان ها به سطحی از سلسله مراتب نیاز دارند، کسی باید باشد که تصمیم بگیرد. سازمان ها به رهبر نیاز دارند و کسی باید این توانایی را داشته باشد که بگوید «راه این است» تا افراد بتوانند وظایفشان را انجام دهند و مطمئن باشند از کسی تبعیت می کنند که به آینده دورتری نگاه می کند. به فردی نیاز است که اهداف را تعیین کند و در مواجهه با شرایط عدم اطمینان، مسئولیت آن را بپذیرد. اما هر کاری حد و حدودی دارد و ریسک پذیری باید درجایی متوقف شود. مورد صدام حسین یک مثال از به کارگیری افسار گسیخته قدرت است؛ اما به این معنی نیست که قدرت امر نامطلوبی است.

هر سازمانی به مقدار معینی از اطمینان، یک جهان بینی مرتبط باقدرت، سطحی از سلسله مراتب برای عملکرد و افرادی که برای آن ها مهم است بخشی از سازمان باشند، نیاز دارد. اما درعین حال یک سازمان می تواند مقدار زیادی از هر یک از این خصوصیات را نیز داشته باشد. شکل ۱ر۱ این خصوصیات را در یک طیف به تصویر کشیده است که سمت چپ مقدار بسیار زیاد و سمت راست مقدار بسیار کم آن ویژگی را نشان می دهد. به طور مثال کافی نبودن اطمینان موجب بدبینی و زیاد بودن آن موجب تفکر رویایی می شود. اشتباهاتی که در این کتاب توضیح داده شده فقط در یک طرف طیف هستند. آن ها در سمت چپ شکل نشان داده شده اند، جایی که اغلب خطاهای غیر عادی و خارج از تصور رخ می دهد.
اما یک سازمان می تواند از سمت راست شکل نیز بسیار دور شود. در هر مورد، سوال این نیست که چگونه می توان تفکر رویایی را حذف کرد، بلکه سوال این است که جایگاه سازمان همواره باید کجا باشد و برای کمک به موفقیت سازمان به چه فرایندهایی نیاز است؟
برای لحظه ای به سازمانی بیندیشید که محصولات جدیدی تولید می کند. پنج سال بعد اکثر عایدی شرکت از محصولاتی است که اکنون در حال بسط و گسترش آن هستند (در بهترین حالت)، یا محصولاتی که هنوز تولید آن ها امکان پذیر نشده است (بدترین حالت).
این سازمان به یک شیوه تصمیم گیری مطمئن نیاز دارد. باید خوش بین باشد و به راحتی ریسک ها را بپذیرد، بنابراین این سازمان سطح اطمینان بالایی دارد و چه بسا به تفکر رویایی متمایل است. به خصوص که چنین سازمان هایی سلسله مراتب محدودی دارند، به محققین و مهندسین آزادی عمل زیادی می دهند و به جای قوانین صریح با اهداف کلی مدیریت می کنند. نمی توانید به کسی بگویید که: «برای انجام کارها باید از یک خط فکری واحد استفاده کنید». معمولاً در چنین شرکت هایی فرهنگ نوآوری به خوبی رشد یافته است و رویه ها و سیستم های مناسبی برای حمایت از آن وجود دارد. علی رغم اینکه در سازمان روحیه کار گروهی وجود دارد، به خلاقیت فردی نیز احترام گذاشته می شود.
این سازمان را با سازمانی مقایسه کنید که مزیت رقابتی خود را تولید با کم ترین هزینه قرار دهد. چنین شرکتی سطح اطمینان بسیار پایینی دارد؛ زیرا ریسک های مالی را به دقت کنترل می کند و چه بسا از فرهنگی بسیار قوی برخوردارد و برای نظم امور مالی از سلسله مراتبی بسیار مستحکم بهره می برد.
هر دو مدل تصمیم گیری برای شرکت ها مناسب است؛ ولی هرکدام می تواند برای دیگری پر خطر باشد.
برای ترغیب یک سازمان به گرفتن تصمیم صحیح باید بر روی انواع مختلفی از روندها، سیستم های اطلاعات و موضوعات انسانی کار شود. ترغیب سازمان ها برای انجام این کارها ساده نیست. درحقیقت، ممکن است این کار سخت ترین روندی باشد که مدیران شرکت باید انجام دهند. برای انجام این کار احتیاج داریم که در تفکرات خود عمیق و منضبط باشیم و به مجموعه «قوانین» در تصمیم گیری توجه نماییم.

اهداف مناسب

ازجمله متداول ترین آسیب هایی که در سازمان ها می تواند به روند تصمیم گیری وارد شود، اهداف نامشخص است. زمانی من با یک گروه اجرایی در شرکتی با زمینه فعالیت سرگرمی و تفریحات کار می کردم. همکاری من با این گروه تصویر قابل درکی از این مشکل را نشان می دهد. ازجمله موضوعات قابل ذکر می توان به یک سری از تصمیمات نامناسب اشاره کرد که گروه درباره سرویس دهی به مشتریان می گرفت. این در حالی است که آن ها باید هدف را دنبال می کردند و از فرصت هایی که داشتند، بهره می بردند. مدیران تمایل داشتند تصویب امور را به بالاترین سطح مدیریت ارجاع دهند. درحالی که گروه کارکنان برای خدمت دادن به مشتری، آن اولویتی را که مدیریت ارشد اجرایی(۹) انتظار داشت، قائل نبودند و در تصمیم گیری نیز سریع و با پشتکار عمل نمی کردند.
در سطوح پایین تر سازمان، اعضای گروه اجرایی ادعا می کردند هر زمان که خودشان تصمیمی می گرفتند از طرف مدیران بالاتر خود (مدیریت ارشد اجرایی و اعضای هیئت مدیره) احضار می شدند. آن ها نمی دانستند که چگونه به مشتریان خود سرویس بدهند تا زمانی که به آن ها اجازه داده شد که واقعاً خودشان برای خود تصمیم بگیرند.
زمانی که این مسئله را با مدیران ارشد اجرایی مطرح کردم، مشکل آشکار شد. زمانی که مدیر شرکت سمتش را برعهده گرفته بود، شرکت در نزدیکی ورشکستگی بود و او بسیاری از اختیارات را بر کنترل هزینه ها متمرکز کرده بود؛ اما به هرحال دیگر شرایط تغییر کرده بود، شرکت ازنظر مالی تغییر شکل داده و آماده رشد بود. متاسفانه، پیام مدیران ارشد اجرایی به طور صحیح توسط گروه مدیریت اجرایی جوان شرکت درک نشد و برخی از آن ها در جای مناسب خود قرار نگرفته بودند. مدیران تصمیمات «بد» نمی گرفتند، فقط نمی دانستند که تصمیم «خوب» چه چیزی است.
مدیران اجرایی در مورد ارتباطات بیشتر با دو مشکل روبه رو هستند. یکی برقرار نکردن ارتباط کافی در زمانی که هر روز با یک مشکل روبه رو می شوند و ممکن است تصور کنند که دیگران هم درست به اندازه آن ها روی آن تمرکز کرده اند. اما در حقیقت، هر فرد مشکلات روزمره خود را دارد که درباره آن ها نگران است و اگر او با یک هدف، به خصوص یک هدف جدید، پیوسته و به وضوح ارتباط برقرار نکند، آن را فراموش می کند.
مشکل دیگر اینکه هر سازمانی رویه ها و سیستم هایی دارد که به کارکنان می گوید چه چیزهایی در اولویت قرار دارند. مسائلی مانند اینکه پول شرکت در کجا خرج می شود، چه کسی پاداش می گیرد، چه کسی ارتقا می یابد و چه چیزی این موارد را در اهداف سالیانه افراد قرار می دهد. حتی اگر رهبران به خوبی ارتباط برقرار کنند؛ ولی افراد کاملاً متقاعد نگردند که اهداف به وضوح شرح داده شده است، به این نتیجه خواهند رسید که مدیران واقعاً نمی دانند چه می گویند و درنتیجه به گرفتن تصمیمات بد ادامه خواهند داد.