فیدیبو نماینده قانونی سپید و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب جوهره‌ی مدیریت

کتاب جوهره‌ی مدیریت

نسخه الکترونیک کتاب جوهره‌ی مدیریت به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

درباره کتاب جوهره‌ی مدیریت

ترغیب افراد به درست انجام دادن کارها مفهوم قدرتمندی در مدیریت به شمار می‌آید. متأسفانه، اغلب مدیران نبوغ خاصی در ترغیب افراد برای اشتباه انجام دادن کارها دارند. من همواره به مدیران توصیه کرده‌ام که حداقل یک ساعت در هفته درباره‌ی ترغیب افراد به درست انجام دادن کارها بیاندیشند. ولی به آنها یادآوری می‌کنم که، تشویق مؤثر ‌باید خاص باشد. تنها گفتن این‌که «بابت همه چیز ممنونم» بی‌معنا‌ست. اگر به کسی که عملکرد ضعیفی داشته است بگوییم «کارت خوب است» به نظرش مسخره خواهد آمد، در مقابل اگر همین جمله را به فردی که عملکرد خوبی داشته است بگوییم، انگیزه‌هایش را از بین خواهیم برد. ترغیب افراد به درست انجام دادن کارها ایجاد رضایت خاطر می‌کند و محرک عملکرد بهتر خواهد بود. ولی به‌ یاد داشته باشید همواره خیلی سریع تشویق را انجام دهید، آن‌ را مشخص کرده و در نهایت افراد را به تداوم عملکرد مطلوبشان تشویق کنید. این اصل می‌تواند در هر محیطی به درخشش و تصدیق شما بیانجامد. این روش برای ایجاد رابطه‌ی متقابل و تصدیق افراد پیرامون‌تان در زندگی فوق‌العاده خواهد بود.

ادامه...
  • ناشر سپید
  • تاریخ نشر
  • زبان فارسی
  • حجم فایل 0.49 مگابایت
  • تعداد صفحات ۱۶۸ صفحه
  • شابک

بخشی از کتاب جوهره‌ی مدیریت

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:

پیش گفتار

در دوران مدرسه، مربی فوتبالی داشتیم که علاقه ی زیادی به جملات انرژی زا داشت. ضرب المثل هایی چون «اگر سرسختانه به راهتان ادامه دهید سختی ادامه نمی یابد» و یا «آنکه متوقف شود هیچ گاه پیروز نخواهد شد» و «پیروزمند هرگز متوقف نمی شود»، دیوارهای رختکن ما را پوشانده بود در نتیجه هنگامیکه تدریس و نوشتن در زمینه ی مدیریت و رهبری را آغاز کردم از این جملات بهره گرفتم تا به افراد در به یاد سپاری مطالب کلیدی کمک کنم.
به همین دلیل زمانیکه انتشارات آنربوکز(۱) از من درخواست کرد کتابی بنویسم که جملات مورد علاقه ام را در برگیرد، به هیجان آمده بودم. با کمک دوست قدیمی و همکار نویسنده ام، جیم بالارد(۲) و ویرایش فوق العاده ی ربکا کارینگتون(۳) در انتشارات آنربوکز «جوهره ی مدیریت» به واقعیت تبدیل شد.
امیدوارم جملات قصار این کتاب و توضیحات من ذکاوت شغلی را که برای تبدیل شدن به رهبر و مدیری موثر نیاز دارید برایتان فراهم آورد. همچنین امیدوارم متوجه باشید که بهترین راه برای دستیابی به عملکرد مطلوب و نتایج چشمگیر، داشتن «روحیه ای تجاری» است.

خدانگهدارتان
کن بلانچارد
زمستان ۱۹۹۹

خواننده گرامی، ضمن عرض سلام و تشکر از انتخاب شما، روال کار در این کتاب به این صورت است که ابتدا نکات کلیدی مطرح می شود و در ادامه توضیحی برای تکمیل آنها می آید، در نهایت، شما هم می توانید برداشت ها و تجربه های شخصی خود را در قسمت مشخص شده در انتهای متن، یادداشت کنید تا هم در تثبیت مطلب به شما کمک شود و هم در مواقع لازم بتوانید از آن استفاده کنید.
امید است مجموعه راز تحول بتواند با معرفی شیوه های صحیح خواندن علاقه مندان کتاب و کتابخوانی را افزایش دهد.
با در نظر گرفتن این اصل می شنوم، فراموش می کنم ـ می بینم، به یاد می آورم ـ می نویسم، به خاطر می سپارم رعایت می شود.

***
کلید پرورش انسان ها ترغیب آنها به درست انجام دادن کارهاست
کن بلانچارد و اسپنسرجانسون
«مدیر یک دقیقه ای»
***
ترغیب افراد به درست انجام دادن کارها مفهوم قدرتمندی در مدیریت به شمار می آید.
متاسفانه، اغلب مدیران نبوغ خاصی در ترغیب افراد برای اشتباه انجام دادن کارها دارند. من همواره به مدیران توصیه کرده ام که حداقل یک ساعت در هفته درباره ی ترغیب افراد به درست انجام دادن کارها بیاندیشند.
ولی به آنها یادآوری می کنم که، تشویق موثر باید خاص باشد. تنها گفتن این که «بابت همه چیز ممنونم» بی معنا ست. اگر به کسی که عملکرد ضعیفی داشته است بگوییم «کارت خوب است» به نظرش مسخره خواهد آمد، در مقابل اگر همین جمله را به فردی که عملکرد خوبی داشته است بگوییم، انگیزه هایش را از بین خواهیم برد.
ترغیب افراد به درست انجام دادن کارها ایجاد رضایت خاطر می کند و محرک عملکرد بهتر خواهد بود. ولی به یاد داشته باشید همواره خیلی سریع تشویق را انجام دهید، آن را مشخص کرده و در نهایت افراد را به تداوم عملکرد مطلوبشان تشویق کنید. این اصل می تواند در هر محیطی به درخشش و تصدیق شما بیانجامد. این روش برای ایجاد رابطه ی متقابل و تصدیق افراد پیرامون تان در زندگی فوق العاده خواهد بود.

برداشت شخصی:
...
***
کسانیکه نتایج خوب می گیرند، درباره ی خود احساس خوبی خواهند داشت.
کن بلانچارد و رابرت لاربر
«به کار گماردن مدیر یک دقیقه ای»
***
«کسانی که احساس خوبی نسبت به خود داشته باشند، نتایج خوبی خواهند گرفت». پس از انتشار کتاب، متوجه شدم که در این جمله تاکیدم بر بازی قدیمی روابط انسانی بوده است، یعنی تلاش برای ایجاد احساس خوب در کارکنان در وهله ی اول و پس از آن انتظار دریافت نتیجه ی خوب از ایشان، لذا تغییر در تاکید جمله در هنگام نوشتن کتاب «به کار گماردن مدیر یک دقیقه ای» از همین روست.
امروزه، همه ی آنچه شرکت ما انجام می دهد، کمک به افراد در جهت دستیابی به نتایج خوب است. آنگاه که افراد نتایج خوبی به دست می آورند، در مورد خود احساس خوبی پیدا می کنند، زیرا می دانند که کار فوق العاده ای انجام داده اند و چیزی برای ارایه کردن دارند.
یک مدیر تاثیرگذار برای اینکه بتواند به کارکنانش در جهت ایجاد نتایج خوب کمک کند باید این دو مورد را در اولویت قرار دهد:

۱- حصول اطمینان از این که افراد نسبت به اهدافشان آگاهی دارند.
۲- انجام هر کار ممکن برای حمایت، تشویق و هدایت آنها در جهت دستیابی به آن اهداف.

نقش شما به عنوان یک مدیر بسیار بیش از آنچه تصور می کنید اهمیت دارد. شما قدرت این را دارید که به افراد برای برنده شدن کمک کنید.

برداشت شخصی:
...
***
منتظر این نباشید که افراد کارها را کاملاً درست انجام دهند سپس آنها را تشویق کنید.
کن بلانچارد و اسپنسر جانسون
«مدیر یک دقیقه ای»
***
بسیاری از رهبران خیرخواه منتظر می مانند افرادشان پروژه ها را به طور کامل درست انجام دهند، به اهداف شان دست یابند سپس آنها را تحسین کنند. مشکل اینجاست که آنها می توانند برای همیشه منتظر بمانند. می دانید که عملکرد «کاملاً درست» از مجموعه ی عملکردهای «تقریباً درست» ساخته شده است. تشویق فرایند در حال انجام، صحیح است. این یک هدف شناور است.
می توانید تصور کنید که کودکی را سرپا نگه دارید و به او بگویید «راه برو» و وقتی زمین خورد، بگویید «گفتم راه برو» و تنبیه اش کنید؟ البته که نه، شما کودک را بلند می کنید و او شروع به تلو تلو خوردن می کند. فریاد می زنید «آفرین، ایستادی» و او را غرق در بوسه می کنید و در آغوشش می گیرید. روز بعد، تلو تلو خوران قدمی برمی دارد و شما او را با تحسین در آغوش می کشید. به تدریج کودک اعتماد به نفس پیدا می کند، تا اینکه در نهایت راه خواهد رفت. این موضوع در مورد بزرگسالان نیز به همین شکل است. آنها را ترغیب به درست انجام دادن کارها کنید و در آغاز، عملکرد تقریباً درست را تشویق کنید و کارهای غلط را مجدداً هدایت کنید.

برداشت شخصی:
...
***
بازخورد، صبحانه ی قهرمانان است.
ریک تیت
***
در سفرهایم با آدم های بی انگیزه ی زیادی در محیط کاری آشنا شده ام، ولی هیچ گاه فرد بی انگیزه ای را پس از ساعت کاری پیدا نکرده ام. وقتی ساعت پنج می رسد، به سرعت از اداره برای بازی گلف یا تنیس یا مربیگری تیمی کوچک و یا کاری دیگر، بیرون می آیند. افراد انگیزه ی انجام کارهایی را دارند که باز خورد به همراه دارد. بازخورد کار برای افراد اهمیت دارد. ما همگی تمایل داریم بدانیم چقدر کارمان را خوب انجام می دهیم. به همین دلیل در یک سیستم موثر، بازبینی عملکرد تامین بازخورد جاری بسیار ضروری است.
بعضی مواقع، بسیاری از مدیران اطلاعات منفی را جمع می کنند و هنگام وقوع پیشامدی کوچک و یا در جلسه ی بازبینی عملکرد سالیانه، همه آنها را عنوان می کنند. بعضی مدیران هم با خوش بینی زیاد به بازبینی عملکرد می نگرند و به گونه ای رفتار می کنند که انگار همه چیز رو به راه است، در حالیکه این طور نیست. زمانیکه افراد مورد هجوم اخبار منفی قرار می گیرند و یا با صداقت با آنها برخورد نمی شود، اعتماد به موسسه شان را از دست می دهند و غرور کاری شان از بین می رود.
من کاملاً معتقدم که تامین بازخورد، موثرترین و به صرفه ترین استراتژی برای بهبود عملکرد و ایجاد رضایت است. این استراتژی را می توان به سرعت پیاده کرد، زیرا هزینه ای ندارد و می تواند افراد را به سرعت دگرگون سازد.

برداشت شخصی:
...
***
هیچ کس بدون اجازه ی تو نمی تواند احساس حقارت را در تو، ایجاد کند.
النور روزولت
***
من هر روز با این نگرش پا به جهان بیرون می گذارم که «خوب بودن» من به نظر دیگران بستگی ندارد. کاملاً معتقدم که «خداوند چیز بیهوده ای نمی آفریند». این بدان معنی نیست که هیچ جایی از زندگی من نیاز به بهبود ندارد و تنها در اعماق وجودم این احساس را دارم که من خوب هستم.
در واقع من تصمیم گرفته ام که احساس خوبی نسبت به خودم داشته باشم و در این صورت آمادگی بیشتری نیز برای یادگیری خواهم داشت اگر افراد بازخورد منفی به من بدهند یا کاری را که انجام می دهم مورد انتقاد قرار دهند، گفته ی ایشان را به معنای اینکه «من آدم بدی هستم» تفسیر نمی کنم. این اعتقاد که من عزّت نفسم را خودم کنترل می کنم، به من اجازه می دهد بازخورد آنها را با حالتی غیردفاعی و با این دید گوش کنم که آیا در این بازخورد چیزی برای یادگیری وجود دارد یا نه.
نرمن وینسنت پیل(۴) به من آموخت که ما هر روز دو انتخاب پیش رو داریم؛ می توانیم در مورد خودمان احساس خوبی داشته باشیم و یا احساس بد. چرا کسی باید دومی را برگزیند؟

برداشت شخصی:
...
***
«هیچ کس» به اندازه ی «همه» با هوش نیست.
کن بلانچارد، دان کرو و اونیس پاریس – کرو
«مدیر یک دقیقه ای گروه های فعال ایجاد می کند»
***
این جمله ی قصار به اصلِ راهبرِ ما در تیم سازی برای موسسات تبدیل شده است. زمانیکه برای نخستین بار حقیقت این عبارت را دریافتم، به عنوان یک مدیر، احساس آرامش فوق العاده ای به من دست داد و پی بردم که لزومی ندارد تنها فرد شاخص گروه باشم. در واقع پذیرش آسیب پذیری به من اجازه داد درخواست کمک کنم. مثالی از این وضعیت را هنگام همکاری با یک کارخانه ی بزرگ واقع در جنوب، تجربه کردم.
رئیس کارخانه از استعفای ۲۰۰ درصدی کارکنان در یکی از شیفت های کاری کارخانه گیج شده بود. من درخواست کردم تا با کارکنان آن بخش صحبت کنم، با دانستن اینکه آنان کلید یافتن پاسخ هستند.
من گزارش یافته های خود را به رییس انتقال دادم. آنها نیز سیستم سرمایش را تعمیر کردند و جابه جایی کارکنان به حدود ۱۰ درصد کاهش یافت. مطمئن هستم که هر مشکلی را می توان حل کرد، به شرط آنکه از منابعی که پیرامون خود گرد آورده ایم بهره بگیریم.

برداشت شخصی:
...
***
کارهای بی ارزش، ارزش خوب انجام دادن را ندارند.
کن بلانچارد، ویلیام آنکن و هال باروز
«مدیر یک دقیقه ای در ملاقات با میمون»
***
ویلیام آنکنِ پسر(۵)، بنیانگذار مفهوم «میمون بر پشت»، این جمله را همواره به کار می گرفت. متخصصان مدیریت زمان سال های متمادی، کارایی در تمام کارها را آموزش می دادند؛ سپس آنکن و دیگران پی بردند که عاقلانه نیست افراد در کارهایی که اولویت ندارند کارایی داشته باشند.
امروزه افراد مختلف، اغلب مشغول انجام دادن کارهایی هستند که به نظر شدیداً ضروری می رسند، ولی در واقع این طور نیستند. آنها زمان زیادی را به کاغذ بازی اختصاص می دهند، به جای اینکه به کارکنان یا مشتریان خود گوش فرا دهند. یک مدیر موثر باید یک گام عقب تر برود، موضوع را با دید وسیع تری بنگرد و مطمئن شود کارهای مهم به خاطر نیازهای ضروری فعلی کنار گذاشته نشده باشند.
اگر کارکنان و مشتریان برای شما اهمیت دارند، پس بخشی از زمان هر روزتان را به ایجاد این احساس در آنها اختصاص دهید. هر روزتان را با این پرسش ارزیابی کنید که «آیا امروز آنچه را واقعاً مهم بوده است انجام داده ام؟»

برداشت شخصی:
...
***
موفقیت و شکست، پایان همه چیز نیست.
کن بلانچارد و دان شولا
«همه مربی اند»
***
زمانی که دان شولا سرمربی تیم «دلفین های میامی» بود این جمله را بسیار دوست داشت، جمله ای که محرک بخش بزرگی از عملکرد وی طی دوره ی کاری متمایز و طولانی اش به عنوان «پیروزترین» مربی تاریخ NFL بود.
دان یک قانون ۲۴ ساعته داشت. وی پس از هر بازی فوتبال فرصتی ۲۴ ساعته برای جشن گرفتن پیروزی و یا اشک ریختن برای شکست، به خود، مربیان و بازیکنانش می داد. طی این مدت، آنها را تشویق می کرد و اجازه می داد شادی پیروزی یا غم شکست را تا جای ممکن تجربه کنند. هنگامیکه مهلت ۲۴ ساعته تمام می شد آن را کاملاً فراموش می کردند و انرژی خود را برای رویارویی با حریف بعدی متمرکز می کردند. این اصل بسیار قابل توجه است.
آنگاه که پیروز شده اید، زیاد به خود غرّه نشوید و یا هنگام شکست زیاده از حد در درّه ی غم فرو نروید.
موفقیت و شکست، پایان همه چیز نیست.

برداشت شخصی:
...
***
آنگاه که یادگیری را متوقف سازید، از رشد باز خواهید ماند.
***
در اولین ملاقاتم با نرمن وینسنت پیل، وی ۸۶ ساله بود. آنچه مرا بیش از همه در مورد او شگفت زده می ساخت این بود که تک تک روزها برایش هیجان آور بود. چرا؟ وی هیچ گاه نمی دانست که آن روز چه خواهد آموخت. وی اغلب می گفت «آنگاه که یادگیری را متوقف کنم، احتمالاً دراز کشیده باشم، زیرا مرده خواهم بود». وی تا زمان مرگش در کریسمس چند سال پیش، در سن ۹۵ سالگی، در حال آموختن بود.
امروزه یادگیری بیش از پیش اهمیت دارد. در گذشته، اگر کسی درستکار و دارای پشتکار بود، شغلش تضمین شده بود. امّا امروزه، فقط مهارت هایی که ارایه می کنید امنیت شغلی شما را تامین می کنند. افرادی که به طور مداوم در حال آموختن هستند و مهارت هایشان را ارتقا می دهند، ارزش و اعتبار خود را به طور خاص در موسسه و به طور عام در بازار تجارت بالا می برند.
تنها سه چیز است که می توانیم روی آنها حساب کنیم: «مرگ»، «مالیات» و «تغییر». از آنجایی که موسسات با تغییرات متعدد بمباران می شوند، عاقلانه است که یادگیری را در اولویت قرار دهید و به طور مستمر در جهت تطبیق با شرایط جدید تلاش کنید.

برداشت شخصی:
...
***
در برابر هر چیزی مقاومت کنید، تداوم می یابد.
***
اگر چیزی شما را رنج می دهد و نمی توانید با آن کنار بیایید، احساستان را به بند کشیده اید و آن را در درون خود ریخته اید. این زخم روزی سر باز خواهد کرد، آنگاه در زمانی نامناسب و به شکلی نادرست احساستان را ابراز می کنید. از سوی دیگر، اگر با آنچه موجب آزار شماست کنار بیایید، به همان طریق ناپدید خواهد شد. آیا تاکنون پیش آمده است که بگویید «خوشحالم که این موضوع را از ذهنم بیرون راندم؟»
من در زمان انتقال شرکت AT&T به شرکت هفت خواهران با تعدادی از بخش های این شرکت همکاری داشتم. به رغم اینکه مدیریت عالی شرکت بر فواید این دگرگونی تاکید داشت، شرکا مشتاق به این کار نبودند و نمی توانستند با احساساتشان کنار بیایند. من جلسه ی «اعتراض» تشکیل دادم تا آنها بتوانند زیان هایی را که در نتیجه ی تغییر ساختار شرکت متحمل می شوند ابراز کنند. نگرانی در مورد از دست دادن موقعیت، اشتغال مادام العمر و غیره موضوعات مطرح شده بودند. پس از بیان مشکلات آنها برای نخستین بار آماده ی شنیدن فواید تغییر شدند و بعد به کار و زندگی شان ادامه دادند.
هر آنچه که در برابرش مقاومت کنید، دوام می یابد. تا زمانیکه با احساستان کنار نیایید، گرفتارش می مانید.

برداشت شخصی:
...
***
سخت کار کردن هنر نیست، هوشمندانه  کار کنید.
***
همه این جمله را می پذیرند، ولی کمتر کسی آن را به کار می گیرد. بسیاری از افراد همچنان بر این باورند که رابطه ای مستقیم میان مقدار کار انجام شده و میزان موفقیت وجود دارد؛ هرچه ساعات بیشتری کار کنید، موفقیت بیشتری کسب خواهید کرد. زمانیکه از یک کارفرمای موفق خواسته شد تا برای گروهی از دبیرستانی ها پیرامون راز موفقیتش سخنرانی کند، گفت: «این کوتاه ترین سخنرانی تاریخ خواهد بود، زیرا که موفقیت بسیار آسان به دست می آید. همه ی آنچه لازم است انجام دهید این است که: نیمی از روز را کار کنید. می توانید ۱۲ ساعت اول را برگزینید و یا نیمه ی دوم».
هر چند که افراد موفق سخت کوش اند ولی آنها پیش از عمل، خوب می اندیشند. آنها هوشمندانه عمل می کنند نه اینکه تنها عکس العمل نشان دهند. اغلب مردم نوشته ای روی میزکارشان دارند با این مضمون که «همین طور بی حرکت ننشین بلند شو و کاری بکن». بهترین توصیه ای که تاکنون به من شده این است که آن نوشته را وارونه کنم.«بیهوده فقط خودت را مشغول کاری نکن، کمی هم بنشین».
اگر زمانی را به اندیشه، تعیین استراتژی و مشخص کردن اولویت ها اختصاص ندهید، تمام وقت خود را به سخت کار کردن سپری خواهید کرد، بدون اینکه از هوشمندانه کار کردن لذت ببرید.

برداشت شخصی:
...
***
ممکن است به نظر بیاید بهترین ها، آخر از همه به خط پایان خواهند رسید ولی مطمئناً آنها در مسیری دیگر می دوند.
***
امروزه، مردم به دنبال دسترسی هرچه سریع تر به خواسته هایشان هستند. یک جنبه ی منفی این بی صبری، ضعف تصمیم گیری ا ست. شکیبایی به ما در درک این نکته کمک می کند که اگر آنچه را صحیح است انجام دهیم، حتی اگر در کوتاه مدت برایمان هزینه بر باشد، در بلند مدت ما را بهره مند خواهد ساخت.
نرمن وینست پیل، داستانی در مورد یک مرد نقل می کرد که سرانجام پیروز می شود. وی از کارش به عنوان مدیر هنری یک مجله اخراج شده بود، تنها به این دلیل که از کار بر روی پروژه ای سرباز زده بود که به نظرش غیر اخلاقی می آمد. وی در یافتن شغل جدید با مشکلات بسیاری رو به رو شد، به طوری که حتی فرزندانش پس از ساعات مدرسه، به کار مشغول بودند.
در نهایت، تقریباً پس از یک سال، پیشنهاد کاری فوق العاده ای دریافت کرد که حتی از شغل قبلی اش هم بهتر بود. وی سخت سرگرم کار جدیدش شد و بنا به توصیه ی رئیس قبلی اش، اعتماد رییسش را جلب کرد. شکیبایی ثمر داشت، زیرا وی در مسیر بهتری براه افتاد.

برداشت شخصی:
...
***
در مدیریت انسان ها، آسان گیری راحت تر از سخت گیری ست.
***
اگر از عملکرد مثبت کارکنانتان اطمینان ندارید، بهتر است که نظارت و هدایت خود را بیشتر کنید. زیرا اگر دریابید که کارکنانتان از آنچه می پنداشتید بهتر عمل می کنند، و بر آنها آسان تر بگیرید، دوستتان خواهند داشت و پاسخی مثبت به شما خواهند داد. همچنین کمک خواهند کرد تا از اعتماد روز افزونتان در جهت بهبود کیفیت کاری آنها بهره گیرید.
از طرف دیگر، اگر در ابتدا نظارت کمی بر کارکنانتان داشته باشید و بعدها دریابید که مهارت هایشان به خوبی آنچه تصور می کردید نیست، در وضعیت دشواری قرار می گیرید. حتی زمانیکه تصحیح یا راهنمایی شما در کارهایشان مناسب باشد، تصور آنها این خواهد بود که شما در جهت انتقاد بیش از حد و یا حتی آزار دادن آنها تلاش می کنید. در نهایت نگاه آنها این خواهد بود که چیزی را متفاوت انجام نمی دهند، پس چرا باید روش خود را تغییر دهند. در این جاست که نارضایتی فزونی خواهد یافت.
آسان تر است که با سخت گیری آغاز کنید و سپس ملایم تر رفتار کنید، تا اینکه ابتدا با ملایمت برخورد کنید و بعد به آنها سخت بگیرید.

برداشت شخصی:
...
***
هرچه که ارزش انجام دادن دارد، لازم نیست از همان ابتدا عالی انجام شود.
***
مدیران باید آگاه باشند که عملکرد خوب، در مورد خود و دیگران، نوعی سفر است نه مقصد. افراد در طول انجام کار است که می آموزند. رسیدن به اهداف خاص نیازمند زمان و تمرین است.
به عنوان مثال، مدیرانی که در سمینارهای آموزشی من شرکت کرده اند، غالباً از برخی مفاهیمی که می آموزند، بسیار به هیجان می آیند و هنگامی که به سازمان خود باز می گردند، غرق در شوقِ به کارگیری یک ایده یا رویکرد جدیدند. با این حال، آنگاه که کارکنان برخلاف انتظار آنها، سریعاً واکنش مثبتی نشان ندهند، غالباً سرخورده می شوند و با این استدلال که مفهوم مورد نظر به درد نمی خورد، آن را رها می کنند.
سخت گیری بیش از اندازه درباره ی خود، مخرب است. انتظار نداشته باشید چیزی به سرعت کامل شود. درست است که انتقاد از خود مفید است ولی نباید تخریب کننده باشد. عادلانه نیست که در انجام دادن کاری برای نخستین بار، بر خود سخت بگیرید. انتظار چنین معیار غیرواقعی از دیگران نیز به همین درجه ناعادلانه است. لزومی ندارد کاری را در همان گام نخست، عالی انجام دهید.

برداشت شخصی:
...
***
هرآنچه افراد را به تلاش وا می دارد، برایشان انگیزه بخش است.
***
انگیزش برای اغلب مدیران مفهومی دشوار است. بسیاری بر این باورند که پول، جوایز و یا تعطیلات ویژه محرک هایی عالی هستند. در واقع، آنچه فردی را به تلاش وادار می کند ممکن است به دیگری انگیزه ندهد.
فرض کنید دو کارمند بسیار خوب دارید. می خواهید یکی از آن دو را با افزایش حقوق تشویق کنید، ولی پی می برید که پول برای وی دغدغه خاصی نیست، زیرا همسرش شغل خوبی دارد که می تواند درآمد کمکی خوبی فراهم کند. از سوی دیگر، می خواهید با دادن مسوولیت بیشتر، نفر دوم را تشویق کنید، ولی بیماری غیرمنتظره ی همسرش مخارج درمانی زیادی را به وی تحمیل کرده است. برای چنین فردی پول محرک بهتریست، در مقایسه با اعطای مسوولیت بیشتر.
چطور دریابیم چه نوع محرکی مناسب کدام کارمند است؟ این چیزیست که باید از خود بپرسید. «اگر عملکرد خوبی داشته باشی چه نوع تشویق یا قدردانی، می تواند تو را به ادامه ی عملکرد خوبت تشویق کند؟» پرسیدن این پرسش از کارکنان اهمیت بسزایی دارد.

برداشت شخصی:
...
***
زندگی سر تا سر تلاش ا ست برای نمره ی بیست گرفتن.
***
طی ده سال تدریسم در دانشگاه، گاهی با دیگر استادان دانشکده مشکل پیدا می کردم، زیرا همواره سوالات امتحان نهایی را در اولین جلسه ی کلاس به دانشجویان می دادم. وقتی همکاران دلیلش را می پرسیدند، پاسخم این بود، «چون هدف من، آموزش پاسخ این پرسش ها در طول ترم است، تا وقتی امتحان نهایی فرا می رسد، همگی بیست بگیرند.»
این مثال آموزش، که از سه بخش تشکیل شده است شامل یک سیستم بازبین کاری است:

۱- «برنامه ریزی عملکرد»، آنگاه که هدف و مقصود مشخص شده باشند.
۲- «هدایت روزانه»، آنگاه که بازخورد در طول کار مشخص می شود.
۳- «ارزیابی عملکرد»، آنگاه که عملکرد کلی ارزیابی می شود.

در تجارت، گفتگو درباره ی اهداف کار – دادن سوالات نهایی به دانش جویان پیش از موعد آن – بهترین راه برای حصول اطمینان از هماهنگی کار افراد است و اینکه در مسیر درست حرکت کنند. آنگاه که اهداف روشن شد، مدیران باید طبق اصل «تعلیم پاسخ» رفتار کنند تا در نهایت وقتی امتحان نهایی فرا می رسد همه نمره ی ۲۰ بگیرند. زندگی یعنی همین و بس.

برداشت شخصی:
...

نظرات کاربران درباره کتاب جوهره‌ی مدیریت