کتاب پنجاه ایده‌ی مدیریت

پیشگفتار

شرکت ها بسیار به انسان ها شباهت دارند، اگر نگاه ژرف به آن ها نداشته باشید. چند تایی را مهربان و باملاحظه، تعدادی را زشت و زیاده خواه، و بسیاری را در سایه روشن های بین این دو خواهید یافت. مانند همه ی ما، شرکت ها هم می خواهند موفق شوند، درآمد بیشتر داشته باشند و بر دیگران تاثیر بگذارند. و درباره ی چگونگی انجام همه ی این ها بسیار می اندیشند. اندکی از آنان اعتماد به نفس و شناخت از خود دارند. برخی راضی ترند که برای مشاوره به افراد حرفه ای مراجعه کنند. و برخی دیگر، که تعدادشان نیز بی شمار است، صبر می کنند ببینند دیگران چه می کنند و سپس از ایده های آن ها نمونه برمی دارند.
آن ایده ها، چه اصیل و چه نمونه برداری شده، موضوع این کتابند. آن ایده ها ممکن است درباره ی راهبرد جامع باشند، یعنی شرکت، برای رسیدن به آن جایی که می خواهد برسد چگونه برنامه ریزی کند؟ برخی درباره ی سبک های مدیریت هستند. برخی دیگر به سازمان می نگرند: یعنی شرکت، چگونه ساختار خود را ایجاد و چیدمان سیستم های خود را مشخص کند؟ ایده های گوناگونی نیز در مورد چگونگی ایجاد رقابت، انگیزش، بهبود کیفیت، رهبری، و حتی روش های اندیشیدن، در مدیریت وجود دارند.
ایده های مدیریتی یک محصول است، مانند هر محصول دیگری. معمولا آن ها نخست به عنوان یک روش کاری در شرکت های نوآور به کار گرفته می شوند، سپس در مدارس آموزش کسب و کار، چکش کاری می شوند و به صورت نظریه درمی آیند، سپس به عنوان اندیشه تولید و عرضه می شوند. از آن جا به دکان خرده فروشان ایده (یا همان مشاوران کسب و کار و مدیریت) و از سوی آنان در میان شرکت های تجاری در سطح وسیع اشاعه پیدا می کنند. شرکت ها ایده ها را در عمل محک می زنند و کاستی ها را به صورت بازخورد برمی گردانند. دانشگاهیان طراحی ها را بازنگری می کنند و اگر ایده را مطلوب یافتند این چرخه ادامه می یابد.
همانند هر محصول دیگری، ایده ها دارای ارزشی هستند که ممکن است زیاد باشد، به ویژه اگر جدید و درخشان باشند؛ اما تاریخ مصرف نیز دارند. یک ایده ی چشمگیر برای کوتاه زمانی از داغ ترین الزامات مدیریت می شود، سپس به محاق فراموشی می رود، چرا که مدیران درمی یابند آن محصول در عمل، آن کارهایی را که روی قوطی اش نوشته بود انجام نمی دهد. برخی، که از دیگران بهترند، بخشی از جریان غالب می شوند و با دوران جدید تطبیق می یابند. روی برخی دیگر از محصولات داغ، بیش از اندازه تبلیغ می شود و فروش زیادی دارند، اما پس از مدتی آن ها نیز از سکه می افتند، هرچند که برخی از عناصر آن ها به عنوان اندیشه های پذیرفته شده باقی می مانند. این چرخه ی پیوسته ی جایگزینی قدیم با جدید به دو دلیل همواره ادامه می یابد: یک دلیل آن، وجود دانشگاهیان و مشاوران است که برای کسب و کار خود، نیاز به جریان تولید محصولات جدید دارند. دلیل دوم، نیاز مدیران و اشتهای سیری ناپذیر آنان است برای هرچیزی که وعده ی بهبود کسب وکار آن ها را بدهد.
مدیریت هرگز در مورد این که یک هنر باشد یا یک علم، تصمیم نهایی خود را نگرفته است. علم وعده ی قطعیت را می دهد، چیزی که در کسب و کار مدرن یک ویژگی گریزپا است و مدیران مشتاقانه آرزومندند که قدری بیشتر از آن را داشته باشند. در دنیایی که بر دگرگونی پافشاری می شود، همین بی ضمانت بودن محصول است که ایده های جدید مدیریتی را به جنب وجوش وا می دارد و پیوسته بر گوناگونی تکاملی آن ها می افزاید و این همان چیزی است که امیدوارم این کتاب بتواند آشکار کند.

۱ . ویژه سالاری

Adhocracy

***

مسیر تاریخی

از نظر ساختارهای سازمانی، ویژه سالاری دقیقاً مخالف دیوان سالاری است: ساختار نیافته، تمرکز زدایی شده، و حداقل از لحاظ نظری، پاسخگو. در دیوان سالاری، ساختار مهم تر از افراد است. برعکس، ویژه سالاری طراحی شده است تا باعث بروز بهترین توانایی های افراد شود.

بنا بر تعریفِ واژه نامه ی کسب و کار و مدیریت آکسفورد^۱، «دیوان سالاری، یک سامانه ی سلسله مراتبی اداری است که برای سامان دادن به حجم عظیمی از کار با یک روش مشخص و عمدتاً از طریق پایبندی به مجموعه ای از قوانین سخت و غیر شخصی، طراحی شده است. مشخصه ی این سامانه، ثبات و استمرار، تجربیات، روال و سنّت و تکیه نکردن به افراد است.» این، کم و بیش، تعریف آن چیزهایی است که در ویژه سالاری نیست.
این ایده نخستین بار در کارهای نظریه پرداز رهبری آمریکایی، وارن جی بنیس^۲ ظاهر شد. او در کتاب «جامعه ی موقت» ^۳، هنگامی که درباره ی شرکت های آینده می نویسد، پیش بینی می کند که این شرکت ها به تیم های پروژه ی چابک و منعطف، در ساختاری که او آن را ویژه سالاری می نامد، متکی خواهند بود. در زبان لاتین معنای adhoc «فقط برای این هدف مشخص» است، هرچند امروز علاوه بر آن، مفهوم بداهه را نیز به ذهن می آورد.

ایده ی ویژه سالاری در کتاب پرفروش الوین تافلر در سال ۱۹۷۰ به نام «شوک آینده» از جایگاه والایی برخوردار شد. او در آن کتاب، ویژه سالاری را هم چون دنیای جدیدِ قالب ناپذیری از سازمان های پویا و پرجنب وجوش می بیند و پیش بینی می کند که شرکت ها برای بقا، به سازمان های مسطح تر، گردش سریع تر اطلاعات و تیم های پروژه ی یک بار مصرف، نیاز خواهند داشت. پس از او نوبت مینتزبرگ^۴ بود که از این واژه استفاده کند.

مینتزبرگ که با مطالعه ی چگونگی صرف وقت مدیران، نام خود را پر آوازه ساخت، در مورد ساختارهای سازمانی نیز اندیشه هایی داشت. او در کتاب «ساختاردهی سازمان ها» در سال ۱۹۷۹ (و در سایر کتاب هایش) چهار نوع ساختار را مشخص می کند. او در یک ماتریس دو در دو، این چهار نوع ساختار را نشان می دهد. ستون های این ماتریس، طبیعت محیط کاری را به دو نوع ساده و پیچیده و ردیف های آن، گام های تغییر را به دو نوع ثابت و پویا تقسیم می کند.
دسته بندی های به دست آمده عبارت بودند از دیوان سالاری ماشینی، دیوان سالاری حرفه ای، نوبنیاد کارآفرینانه، و ویژه سالاری. مینتزبرگ معتقد است که هرکدام از این سازمان ها برای هماهنگ کردن فعالیت هایش، از ساز و کار کاملاً متفاوتی استفاده می کند و در گروه های مختلفِ درون هر کدام از این انواع، نقاط قوتی وجود دارد.

این نوع ساختار دارای وظایف عملیاتی بسیار تخصصی، اما مشخص و روی روال، رویه های رسمی، قوانین و مقررات متعدد که توسط خودشان وضع شده، ارتباطات رسمی و اداری، واحدهای عملیاتی بزرگ، و تصمیم گیری نسبتاً متمرکز است. این نوع دیوان سالاری دارای حجم وسیعی از ساختار فنی^۵ نیز هست، یعنی جوخه های مدیران، برنامه ریزان و حسابداران. مکانیزم هماهنگی عبارت است از استانداردسازی رویه ها و برون دادها که مسئولیت آن بر عهده ی فن سالاران^۶ است. بنابراین، قدرت زیادی در دست این افراد قرار دارد. شرکت جنرال موتورز را در نظر بگیرید.
با نفوذترین افراد در دیوان سالاری حرفه ای، افرادی هستند که در بالاترین سطح، آموزش حرفه ای دیده و در بطن عملیات آن قرار دارند. آن ها نسبتاً مستقل عمل می کنند. در این جا نیز همانند دیوان سالاری ماشینی، همه قانون مدار هستند، با این تفاوت که آن ها قوانین خود را وضع می کنند و آن را استانداردهای حرفه ای می نامند، یعنی در این جا ساز و کار هماهنگی را یک نهاد بیرونی تعریف می کند. برای مثال بیمارستان ها یا شرکت های بزرگ حسابرسی را در نظر بگیرید.

این نوع سازمان، ساختار فنی زیادی ندارد اما دارای قدرت مرکزی زیادی است که همواره در دست بنیان گذار یا مدیر عامل سازمان قرار دارد. بنابراین ساز و کار هماهنگی، شکل نظارت و کنترل مستقیم به خود می گیرد و روسا و مدیران ارشد از بیشترین قدرت و نفوذ برخوردارند. این نوع سازمان به انعطافِ زیاد و رسمیتِ کم گرایش دارد، وفاداری را رواج می دهد اما برنامه ریزی زیادی در آن انجام نمی شود. اغلب شرکت ها در سال های اولیه ی تاسیس خود از این مرحله می گذرند.

ویژه سالاری هیچ وجه مشترکی با دیوان سالاری ماشینی ندارد. در عوض، از نظر «کم تر رسمی بودن» با نوبنیاد کارآفرینانه و از نظر واگذاری مسئولیت، با دیوان سالاری حرفه ای وجه مشترک دارد، هرچند که در هر دو مورد، آن خصوصیات را درحد بیشتری دارا است. به قول بنیس متخصصان آن سازمان ها تا حد زیادی خود مختاری دارند و در تیم های کوچک بازار محور به کار گرفته می شوند. از آن جا که نوآوری و خلاقیت برای کسب و کار نقش محوری دارند، سطح استانداردسازی و قانون گذاری پایین است. 

***

سازمان شبدری*

هماهنگی بستگی به تنظیم متقابل تیم های وظیفه محور دارد. بنابراین هیچ واحد مشخصی، از قدرت بیش از حد برخوردار نیست. بخش های بزرگی از صنعت اطلاعات، آژانس های تبلیغاتی و شرکت های رسانه ای جدید در دوران اخیر به شکل ویژه سالار سازمان یافته اند.

مینتزبرگ دو نوع ویژه سالاری را از یکدیگر متمایز می کند:
۱) ویژه سالاری عملیاتی با نوآوری، مشکلات مشتری های خود را حل می کند، مانند شرکت های نرم افزاری و تبلیغاتی که گفته شد.
۲) ویژه سالاری اجرایی همان ساختار تیم پروژه را دارد اما عملیات آن برای ارایه ی خدمات به خود است. مینتزبرگ به عنوان مثال به سازمان ملی فضایی آمریکا (NASA) اشاره می کند. در یک ویژه سالاری اجرایی، انجام عملیات سطح پایین می توانند به رایانه سپرده شوند و یا برون سپاری شوند.
ویژه سالاری زنده و سرحال است. رابرت واترمن^۱۳ یکی از نویسندگان کتاب «در جستجوی سرآمدی»^۱۴ کتاب دیگری را با عنوان ویژه سالاری در سال ۱۹۹۰ منتشر کرد. او ویژه سالاری را این طور تعریف می کند: «هر شکلی از سازمان که برای استفاده از فرصت ها، حل مسایل و به دست آوردن نتایج، مرز های رایج دیوان سالاری را در هم بشکند». او ادعا می کند که در این عصر دگرگونی های پر شتاب، سازمان هایی این چنین، با داشتن توانایی تطبیق و تنظیم خود، بیشترین شانس را برای موفقیت دارند.

***

عصاره ی این ایده

۳. The Temporary Society او این کتاب را همراه فیلیپ سلیتر در سال ۱۹۶۸ منتشر کرد