کتاب آدکار؛ تکنیکهای کاربردی تغییر در‌کسب‌وکار

تقدیم به ماری، پال، آنا

To Mary, Paul and Anna

پیشگفتار

آیا کسب و کارها می توانند بدون بازسازی و تغییر، برای مدت طولانی در بازار دوام بیاورند. پاسخ به این پرسش نیاز به هوش و درایت بالائی ندارد و عموم فعالان اقتصادی و دست اندرکاران کسب و کارهای گوناگون مدتها است که دریافته اند فعالیتهای کسب و کاری، سودآوری، سهولت و راحتی سالهای گذشته را از دست داده است. آنان همگی بر این اصل اجماع و اتفاق نظر دارندکه بایستی در اوضاع تغییری ایجاد کرد. حجم وسیع و گسترده­ی تقاضا برای پروژه های پیاده سازی راهبرد های گوناگون در شرکتها نیز حاکی از همین احساس نیاز است.
طی سالهای اخیر شاهدیم شرکتهای بزرگ، متوسط، و کوچک متعددی در داخل و یا خارج از کشور که در حال ورشکستگی و یا در بهترین شرایط سود آوری، تلاشهائی برای رفع این نگرانی­ها کرده اند. این اقدامات که با عناوین مدیریت کیفیت جامع (TQM)، تجدید مهندسی، اتوماسیون، تجدید ساختار سازمانی، تحول فرهنگ سازمانی، پارادایم شیفت، و انواع استانداردهای بین المللی مدیریت کیفیت به اجرا در آمده­اند، تقریباً یک هدف را دنبال کرده است: ایجاد تحولی بنیادین در اداره و مدیریت کسب و کار به منظور کسب آمادگی بیشتر برای رویاروئی با شرایط پر چالش محیط بازار.
البته برخی از این تلاشها موفقیت آمیز بوده اند، اما تعدادی نیز با شکست روبه­رو شدند، ولی بیشتر این شرکتها در حالتی میانه و متمایل به ناکامی و پر از ابهام در مورد پرسشهای بدون پاسخ خود بسر می برند.
درسهائی که می توان از این ماجرا آموخت، پربها و برای بیشتر شرکتهایی که گام به محیط رقابت آمیز دهه­ی آینده می گذارند، قطعا" آموزنده است.
مهمترین درس از "تغییر" در بیشتر نمونه های موفق، این واقعیت است که روند تغییر با طی گامهایی متعددکه عموماً نیازمند مرور دوره­ی زمانی قابل توجهی است، حاصل می گردد. جهیدن از این گامها برای تسریع در طی مراحل صرفاً یک ساده انگاری و توهم است و از رسیدن به نتایج مورد انتظار بازمی دارد.
دومین درس بزرگ اینکه برخی اشتباهات مهم در هر مرحله، می تواند آثاری مهلک بر کل روند تغییر داشته و رسیدن به نتایج را کُند و دستیابی به این هدفهای نه چندان آسان را ناممکن کند.
سومین درس از این تجربیات، قابلیت تعمیم چرخه­ی تغییر و تحول به تمامی دوران­های اقتصادی نظیر دوره های کشاورزی به صنعتی، و صنعتی به اطلاعاتی، و تلاش شرکتها و موسسات برای کسب سهم بیشتری از بازار می باشد. این درسها برای همه­ی شرکتها در هر بازار و محیط اقتصادی اعم از دنیای توسعه یافته و یا کشورهای در حال توسعه برای تغییر و گذار از دوران اقتصاد اطلاعاتی منتهی به دهه­ی ۲۰۱۰ و وارد شدن به دوره­ی جدید (Nano – Bio – Neuro) هشدار دهنده هستند.
با این حال پیاده سازی راهبرد تغییر سازمانی با دشواریهایی همراه است و نزدیک به سه دهه است که استادان دانشگاهی، مدیران، و مشاوران حوزه­ی بازاریابی و راهبردی به این دشواریها اشاره می کنند. این دشواریها برای کسانی ملموس تر است که تجربه­ی موفق و یا نا موفق این پیاده سازی را در کسب و کار خود داشته باشند.
سالها است که رهبران، با ترویج چشم انداز سازمان خود و سعی در تشویق کارکنان به انجام فعالیتهایی مربوط به پیاده سازی راهبرد، بر تحول فرهنگ سازمانی و تغییر نگرش کارکنان، متمرکز شده اند. این دسته از مدیران مشاغل و رهبران کسب و کارها، تمامی رویکردهای عملیاتی تا رویکردهای مشارکتی را برای نیل به هدفهای خود به کار گرفته اند. بیشتر نظریه پردازان تغییر سازمانی، مدیران، و مشاوران، شرکتها را تشویق کرده اند تا به آن دسته از اقداماتی دست بزنند که مربوط به طرز فکر و احساسات کارکنانشان است.
با وجود این، هنور آمار پژوهشها نشان از آن دارد که در بیشتر سازمانها از هر سه طرح تلاش و اقدام برای تغییر و پیاده سازی راهبرد و استراتژی، دو تا از آنها با شکست روبه­رو شده­اند.
مدیریت تغییر یا پیاده سازی استراتژی کاری بس دشوار است، اما بخش عمده­ی این دشواری به توافق بر سر تعیین و تشخیص مهمترین و موثرترین عوامل در روند تغییر باز می گردد. به عنوان مثال اگر از چند مدیر ارشد اجرایی در مورد مهمترین عامل موفقیت این برنامه های تغییر، پرسش شود، بی تردید پاسخهای دریافتی به اندازه­ی تعداد کسانی که مورد پرسش قرار گرفته اند، متفاوت خواهد بود. این بدان علت است که هر مدیر ارشد اجرایی موضوع را مطابق با دیدگاهها و تجربه­ی خود و بر اساس دلایل متفاوت موفقیت، مورد توجه قرار می دهد.
بدیهی است که ایده های زیادی در این باره ارائه شده است، اما نباید فراموش کرد که غالب آنها شرکتها را به اتخاذ چندین اولویت به صورت همزمان ترغیب می کنند، و این به مفهوم پراکنده شدن و تقسیم کردن منابع و استعدادها و در نتیجه ضعیف شدن آنها در پیاده سازی و تمرکز قوا برای تغییر می باشد. افزون بر این، مدیران ارشد اجرایی از رویکردهای مختلفی در بخشهای گوناگون سازمان بهره می جویند که این نیز خود به آشفتگی و به هم ریختگی اوضاع می افزاید.
طی سالهای اخیر، بسیاری از ترویج کنندگان تغییر بر مباحث و موضوعات نرم (افزار) مساله­ی مدیریت تغییر، نظیر فرهنگ، رهبری، و انگیزه متمرکز بوده اند. اینها عوامل مهمی برای موفقیت در پیاده سازی استراتژی و تغییر محسوب می­شوند، اما مدیریت این عوامل به تنهایی برای اجرای پروژه های تغییر کافی نیستند. بدیهی است که عوامل نرم مستقیماً بر دستاورد غالب برنامه های تغییر تاثیر نمی گذارند. به طور مثال "ابعاد نظری و تئوریک رهبری" در بیشتر موارد - اما نه همیشه - نقشی حیاتی در پروژه های تغییر ایفا می نمایند. همین مطلب را می توان در مورد "ارتباط با کارکنان" نیز گفت. به علاوه، تغییر نگرشها یا روابط کار آسانی نیست و به سادگی میسر نمی گردد؛ این عوامل دارای ریشه های عمیقی در سازمانها و افراد می باشند و البته از آنجا که تغییر در سطح فرهنگ و انگیزه می تواند از طریق مطالعات میدانی یا مصاحبه های عمیق و به طور غیر مستقیم اندازه گیری شود، از این رو دسترسی به داده های قابل اعتماد در مورد عوامل و فاکتورهای نرم، کار چندان راحتی نیست.
آنچه به گمان می آید کمتر مورد توجه قرار گرفته است، تمرکز بر وجوهی از مدیریت تغییر است که چندان هم بر سر زبانها رواج ندارد و کمتر در مورد آن گفتگو می شود و آنها دلایل سخت (افزار) این پروژه ها می باشند که دارای سه ویژگی کاملاً متمایز می باشند:

• اول اینکه شرکتها می توانند آنها را به طور مستقیم و یا غیر مستقیم اندازه گیری کنند.
  
• دوم آنکه شرکتها به راحتی و سهولت می توانند در خصوص اهمیت آنها در داخل و نیز خارج از سازمان، با دیگران به اتفاق نظر برسند.
  
• سوم و شاید مهمتراز همه اینکه کسب و کارها قادر هستند بر این عناصر به سرعت تاثیر بگذارند.
  

برای اینکه درک عینی تری از موضوع پیدا کنیم، می توان برخی از عوامل سخت اثرگذار بر یک طرح تغییر یا پیاده سازی استراتژی را به شرح زیر برشمرد:

• زمان مورد نیاز برای تکمیل طرح
  
• تعداد افراد مورد نیاز برای به اجراء در آوردن طرح
  
• و نتایج مالی مورد انتظار از به اتمام رساندن طرح
  

تحقیقات و بررسیها نشان می دهد که پروژه های پیاده سازی استراتژی و تغییر، مثل پرواز هواپیماها از باند فرودگاه می باشند؛ یعنی اگرشرکتها به عوامل سخت(افزار) آن توجهی نکنند، این هواپیما به رغم حرکت و سرعت گرفتن بر روی باند، از زمین کنده نخواهد شد و به پرواز در نخواهد آمد.در حالی که هدف از تغییر، انجام کارها به گونه ای دیگر است. فراموش نکنید این بدان معنی نیست که مدیران ارشد اجرائی وجوه و عناصر نرم (افزار) پروژه را مورد بی توجهی قرار دهند؛زیرا این نیز خود اشتباهی مهلک به حساب می آید.
پژوهش سال ۱۹۹۲ دانشگاه هاروارد برای شناسایی مبانی مشترک پیاده سازیها که ۲۲۵ پروژه تحقیقاتی را در صنایع گوناگون و در کشورهای مختلف به منظور شناسائی این مبانی مورد بررسی قرار داد، نیز حاکی از همبستگی مستقیم میان نتایج(موفقیت/شکست)برنامه های پیاده سازی راهبرد با چهار عامل سخت (افزاری) زیر برای تغییر، بوده است:

۱) مدت پروژه (Duration)، مدت زمان تکمیل برنامه­ی پیاده سازی و تغییر در صورتی که دوره کوتاهی داشته باشد، و در غیر این صورت مدت زمان بین بازنگریهای هر فاز بایستی تعیین گردد.
۲) یکپارچگی در اجراء(Integrity)، یا قابلیتهای تیمهای پروژه برای اتمام بموقع طرح. این موضوع به مهارتهای اعضا و ویژگیهای مرتبط با نیازهای پروژه بستگی دارد.
۳) تعهد (Commitment) مدیران ارشد و کارکنانی که بیش از همه تحت تاثیر پیاده سازی استراتژی و تغییر قرار خواهند گرفت و نمایش و ابراز این حمایت.
۴) تلاش (Effort)های مضاعفی که کارکنان برای پیاده سازی و تغییر بایستی به عمل در آورند.

این متغیرها که به DICE شهرت دارند تا کنون در بیش از ۱۰۰۰ طرح مدیریت تغییر در سطح جهان از سوی گروه مشاوران بوستون، مورد استفاده قرار گرفته و اعتبار این همبستگی همچنان حفظ شده است.
شرکتها بر اساس این عوامل، طیف بسیار گسترده ای را تشکیل می دهند که در یک سوی آن شرکتهای ناکام در پیاده سازی ومدیریت تغییر قرارداشته و درسوی دیگر این طیف،شرکتهای موفق در انجام این گونه پروژه ها جای می گیرند. در سر طیف شرکتهای ناکام، پروژه های طولانی که توسط افراد غیر متخصص، بی علاقه، و تیمهای متفرق و غیر مرتبط، بدون هیچ گونه نظارت و هدایت از سطوح بالاتر ومتمرکز بر واحدهائی که پیاده سازی و تغییر را دوست ندارند و بایستی برای پیشبرد آن حجم مضاعفی از کار را به اجرا در آورند، قرار دارند. در حالی که در سر دیگر طیف، شرکتهای موفق با پروژه های کوتاه مدت تحت هدایت افراد توانا، متخصص و دارای انگیزه­ی بالا با تیمهای هماهنگ، تحت حمایت و رهبری مدیریت ارشد، متمرکز بر واحدهایی که پذیرای پیاده سازی و تغییر بوده و بایستی حجم نه چندان زیادی از کار مضاعف را به انجام برسانند، روبه­رو می گردید.
کتاب حاضر تلاشی است برای درک مدیریت تغییر و تسهیل این فرایند می باشد. به حد اقل رسانیدن مقاومت در برابر تغییر و نحوه­ی در هم شکستن این مقاومت با کمترین هزینه و پیامد، از برجسته ترین موضوعات مدیریت تغییر است که در کتاب آدکار بدان پرداخته شده است.
این کتاب با ارائه­ی پنج مرحله و عنوانی که با ابتدای حروف انگلیسی این مراحل تشکیل شده است(ADKAR)، چرخه­ی تغییر را توضیح داده است: آگاهی از نیاز به تغییر، داشتن انگیزه و اشتیاق برای تغییر، دانایی برای اعمال تغییر، توانایی و داشتن منابع برای تغییر، و در آخرین گام مقاوم سازی یا نهادینه کردن تغییراست. افزون بر این، کتاب آدکار نگاه ساده و روانی به موضوع تغییر دارد و این ساده بیان کردن موضوعات پیچیده، ویژگی خوبی است که در کتاب حس می شود. به نظر می رسد نویسنده­ی کتاب تلاش کرده تا سه مطلب را در سراسر کتاب پی بگیرد:

اول اینکه نشان دهد چرا برخی از پروژه های تغییر با شکست مواجه می شوند، در حالی که تعدادی دیگر این گامها را با موفقیت طی می کنند.

دوم اینکه منظور و هدف از این همه روشها و تاکتیکهای تغییر را معنی و مفهوم ببخشد.

سوم، چگونه یک تغییر موفقیت آمیز را هدایت و رهبری کنیم.

مطالعه­ی این کتاب به تمامی کسانی توصیه می­شودکه خواستار ایجاد تغییر موفقیت آمیز در حوزه های فردی، کسب و کار، و سازمانهای بزرگ هستند.
با این حال تردید نیست که هنوز تلاشهای بسیاری در این حوزه بایستی به انجام برسد و این درحالی است که موضوع تغییر در تاریخ و فرهنگ ایرانیان ریشه داشته و گامهای مدیریت تغییر را در اشعار شیخ عطار و نظم موسوم به سیمرغ وی به روشنی می توان مشاهده کرد:

مرد می باید تمام، این راه را
جان فشاندن باید این درگاه را

لیک چون ره بس دراز و دور بود
هرکسی از رفتنش رنجور بود

شایسته است از کوششهای مترجم گرامی، خانم مونا محمدزاده جور قدردانی شود که با این اثر، فرصتی را برای مدیرانی آفریدند که با مطالعه­ی کتاب، سریعتر به تحقق هدفهایشان نائل شوند.
بدون تردید، هر کوششی با کاستیهایی همراه است که از خوانندگان تقاضا داریم با ارائه انتقادها، پیشنهادها، این اثر را یاری کنند قادر تجدید نظرها و چاپهای بعدی کتاب اجرا شود.

پرویز درگی
مدرس دانشگاه – مشاور و محقق بازاریابی

تقدیرنامه نویسنده

وقتی نگارش و ایجاد یک مدل حدود ۱۰ سال طول می کشد، تشکر و قدردانی از تمامی نگارندان و همکاران در این مسیر امری مهم و دشوار می نماید. چرا که اگر نظرات، داستان ها و توصیه های شخصی همکاران و کارفرمایان ودوستان نزدیک من نبود، این کتاب هیچ وقت نوشته نمی شد. بدون در نظر گرفتن هیچ ترتیب خاصی و با امید به این که کسی را از قلم نیاندازم، من از این همکاران قدردانی می کنم.
در طول ۸ سال تحقیق در مورد مدیریت تغییر و با کمک های انتشارات «پروشی» که چاپ این کتاب را ممکن ساخت، همکارانم آلیس استارزینسکی(۳۲)، دیو تر یمبل(۳۳)، جنیفر برون(۳۴)، نیل کمرون(۳۵)، جنیفر ویمیر(۳۶)، کارتن لاو(۳۷)، آدرین بوید(۳۸)، بکی فیسکوس(۳۹) و کیت برین(۴۰) با تحقیق از بین هدها شرکت و سازمان، اطلاعات و داده های بسیاری را جمع آوری و تجزیه و تحلیل کردند. «تیم کریسی(۴۱)» در این راستا، مغز متفکر و قهرمان تحقیقات بوده و کتی اسپنسر(۴۲)، جیمز پیوت(۴۳) و جنی میدوز(۴۴) به کتاب حاضر قالب و نظم بخشیدند. ج.ج. جانسون(۴۵) یک داستان نویس واقعی و تارا اسپنسر(۴۶) یک خطیب نمونه بود. مریسا پیسانسچی(۴۷) و مگی تروجیلو(۴۸) نقش صدای ما را به مشتریان اغنا نموده و کرک سیورت(۴۹)، جن شرمن(۵۰) و جیم سیمسون(۵۱) مرا در شناخت روش های جدید اجرای مدل آدکار یاری دادند. جنین لامارش(۵۲) بررسی مبحث مدیریت تغییر از دیدگاه مردم را به نحوی برای من باز و روشن ساخت که این موضوع برای من که یک مهندس تحلیل گر هستم، موضوعی هیجان انگیز و لذت بخش بود. لوری بکلند(۵۳)، جیمز اشنیبل(۵۴)، دکتر فیل هاردن(۵۵) و دکتر فرانک پتروک(۵۶) در زمینه نقد و بررسی دست نوشته های من بیش از حد مایه گذاشتند و برای پیشبرد و بهبود این کتاب نکات و ایده های بی نظیر و کلیدی را مطرح ساختند و هرب برتون(۵۷) راهنمای قدیمی من در این مدت، بهترین عامل انتشار عقاید به شمار می رفت. بیش از ۶۰ نفر در آخرین ویرایش متن این کتاب با من همکاری کرده که من در همین جا از تک تک آن ها نهایت سپاسگزاری را دارم.

پیشگفتار نویسنده

در این پیش گفتار سعی براین است که جواب سوالاتی از جمله «چرا من باید این کتاب را بخوانم؟» و یا «این کتاب چه چیز برای من دارد؟» داده شود. برای تمامی مدیران و رهبران کسب و کار دولتی، چالش ها و تقاضاهای تغییر پایان ناپذیرند. در این زمینه همیشه ریسک بالا و در نهایت استرس زیادی وجود دارد. در مرکز یادگیری مدیریت تغییر، ما در هفته با اطلاعات و داده های بسیاری از سازمان های مختلف و با رهبران پروژه های متعددی روبروی می شویم که بسیاری از تکنیک های مطرح شده در زمینه مدیریت تغییر از دستاوردهای همین تقابل هاست. مدل «آدکار» چهارچوبی برای تلفیق متدهای جدید و قدیمی مدیریت تغییر است و الگوی بنیادین برای شناخت دلایل شکست بعضی از تغییرات به شمار می آید.
مرتب به ۲۰ سال، به عنوان مهندس شرکت "لابراتوار بل(۵۸)" و رهبر پروژه در چندین شرکت دیگر، من در برنامه های عظیم تغییر در پروژه ها، سیستم ها و سازمان های مختلف فعالیت داشته ام. تجربیات من ترکیبی از شکست ها و موفقیت هاست. اما در تمامی شکست ها، یک عامل غیرقابل نادیده گرفته شدن است و آن مقاومت در مقابل تغییر بوده است. به طوری که یکی از همکارانم همیشه به شوخی می گفت: «تمامی پروژه های تغییر ما به موفقیت می انجامید اگر و فقط اگر مربوط به افراد دخیل در آن نبود!»
هر چه بیشتر خود را درگیر قلمرو مدیریت تغییر برای بیان مسائل و مشکلات مقاومت می کنم، این موضوع پیچیده تر می شود. شاید بعضی فکر کنند که مهندسان بالقوه، حلالان مشکلات خوبی هستند. اما این راه حل گول زننده است. چرا که بعد از گذشت ۸ سال از دوران لیسانس و فارغ التحصیلی در رشته مهندسی، در کمال تعجب دریافتم که سخت ترین مشکلات آن دسته از مشکلاتی است که با انسان ها ارتباط دارند نه با اسباب و اشیاء!
کاتالیزور مدل «آدکار» واکنشی بود در برابر هزاران هزار از رویکردهای مدیریت تغییر که توسط مشاوران مدیریت و مولفین پیشنهاد شد. این رویکردها براساس فعالیت هایی متمرکز شده بودند تا تغییر را اداره کنند، مانند ارزیابی ها، ارتباطات، آموزش ها و.... من با این باور جنگیدم چرا که عقیده داشتم این چنین فعالیت های مدیریت تغییر خود به تنهایی کافی نیستند و از نقطه نظر کسب و کار هیچ یک از آن ها به نتیجه پایانی مورد نظر نمی انجامند.
همین قضیه یعنی «تمرکز بر نتایج کار» خود پایه و اساس مدل «آدکار» شد. هر بار که مدل و رویکرد جدیدی از مدیریت تغییر می شنیدم آن را سوال پیچ می کردم: «چرا؟ چرا باید این کار را بکنیم؟» و یا «نتیجه مورد نظر از انجام این کار چیست؟» به طور مثال، «ارتباطات» در همه مباحث مربوط به مدیریت تغییر، به عنوان مبحثی اساسی بیان شده است. اما چرا؟
یکی از اهداف ارتباطات ایجاد آگاهی بر دلیل انجام تغییر و در میان گذاشتن این دلیل با کارمندان است. کارمندان می خواهند بدانند که چرا این تغییر لازم است و در صورت تغییر ندادن احتمال بروز چه مشکلاتی وجود دارد. که این اولین اصل مدل «آدکار» یعنی «آگاهی» را بوجود می آورد.
با آزمون تعداد زیادی از فعالیت ها و تمرین های مربوط به مدیریت تغییر و ارتباط آن ها با نتایج دلخواه، من موفق به ساخت مدل تقریباً ساده ای شدم که متشکل از ۵ اصل بود. آگاهی، تمایل، دانش، توانمندی و مقاوم سازی. البته در طی اولین پیش نویس این مدل چندین لغت انتخابی تغییر کردند.
مثلاً، من در انتخاب کلمه تمایل(۵۹) در مقابل انگیزه(۶۰) مردد بودم. اما در آخر کلمه «تمایل» را برگزیدم، چرا که تحقیقات من نشان می داد که انگیزه تنها، عاملی است که میل به تغییر یا همان «تمایل» را موجب می شود. در اولین بررسی، این مدل معیارهای «مهندسی» مرا پاسخگو بود. این مدل در حین سادگی، نتایج دلخواه از انواع استراتژی ها و تاکتیک های مدیریت تغییر را مشخص می کرد.
مرکز آموزش مدیریت تغییر به مطالعه آدکار به عنوان مدلی برای تغییر پرداخت. ما هر چه بیشتر در مورد این مدل تحقیق می کردیم بیشتر متقاعد می شدیم که مدل ساده «آدکار» چه برای یادگیری تازه کاران در علم مدیریت تغییر و چه برای استفاده بهینه از انواع فعالیت های مربوط به این علم، طراحی کاملاً الزامی و البته بسیار کاراست. با تحقیق در داده های بدست آمده از میان صدها پروژه دریافتیم که همه این داده ها مدل «آدکار» را تصدیق می کنند. پس با انتشار نتایج بدست آمده از تحقیقات، از طریق گزارشات و انتشارات، توجه افراد را در مورد این مدل جلب نمودیم.
ما اخیراً «آدکار» را به برنامه های آموزشی مدیریت تغییر خود اضافه کرده ایم. اگر چه تنها یک دوره کوتاه ۳ روزه به آموزش این مدل اختصاص داده شده است، اما در اکثر فرم های نظرسنجی سازمان، این دوره به عنوان بهترین بخش برنامه آموزش مدیریت تغییر سازمان معرفی شده است. من هم چنان از شرکت کنندگان این برنامه آموزشی علت مجذوبیت «آدکار» را جویا می شوم و آن ها فقط یک پاسخ برای من دارند: این مدل بر پایه «نتیجه کار» استوار است و کاربرد آن د راکثر شرایط تغییر آسان به نظر می رسد.»
در سال های اخیر، «آدکار» پرهوادارترین مدل برنامه های اموزش مدیریت تغییر سازمان بوده، تا جایی که تعداد بسیاری از شرکت های مطرح در دنیا (عضو فورچون ۱۰۰(۶۱))، سازمان دفاع آمریکا و بسیاری دیگر از مراکز حکومتی در سرتاسر دنیا این مدل را اتخاذ کرده اند، و در تعداد زیادی از آن دسته شرکت ها که برنامه های ویژه مدیریت تغییر را به کارمندان خود تعلیم می دهند، «آدکار» ابزار اصلی آموزش است.
من نه در گذشته و در حال حاضر، «آدکار» را یک مدل کشفی جدید و یا به خوبی تازه در مدیریت تغییر ندیده و یا نمی دانم. به نظر من آدکار چارچوبی برای درک و اجرای راه کارهای گوناگون مدیریت تغییر است. چرا که این مدل دیدگاه و نقطه نظری جدید از تغییر است که به سایر تاکتیک های مدیریت تغییر سوق می بخشد.
من تمامی نویسندگان و کارشناسانی را که نکات و تجربیات گران بهای ایشان مرا در درک صحیح از مدل «آدکار» یاری نموده ارج می نهم. «ویلیام بریدجز(۶۲)، جان کوتر(۶۳)، دریل کونر(۶۴)، مک لالند(۶۵)، فرانک پتروک(۶۶)، پیتر بلاک(۶۷)، جنین لی مارش(۶۸)، پاتریک دولان(۶۹)، ریچارد بکهارد(۷۰) و روبن ت. هریس(۷۱)» از مولفین و کهنه کارانی هستند که دیدگاه های اصلی مرا در مدل «آدکار» ایجاد کردند.
این کتاب معرفی رسمی و کامل مدل «آدکار» است و من در این کتاب سعی کرده ام تا علاوه بر معرفی این مدل، ۳ سوال اصلی در مورد به کارگیری «آدکار» را نیز پاسخگو باشم:
۱. چرا بعضی از تغییرات با موفقیت و بعضی دیگر با شکست روبرو می شوند؟
۲. چگونه می توان از متدها و تکنیک های مدیریت تغییر بهترین استفاده را نمود؟
۳. چگونه می توان در اجرای تغییرات، چه در زمینه شخصی و چه در محیط کاری، موفق بود؟

کارکنان مرکز آموزش و یادگیری مدیریت تغییر در مطالعات موردی، تحقیقات و پژوهشات علمی بسیاری شرکت کرده اند؛ تنها با این امید که این کتاب بتواند برای شما هم ـ چه زمینه کاری و چه در زندگی ـ قابل اجرا و سودمند واقع شود.

فصل اول: رئوس کلی مدل «آدکار»

چرا بعضی از تغییرات دچار شکست و بعضی دیگر موفق می شوند؟ من بعد از انجام تحقیقات گسترده در میان صدها سازمان که در حال انجام تغییرات اساسی داخلی بودند، دریافتم که ریشه و علت شکست تغییرات تنها نداشتن ارتباطات مناسب و یا آموزش مکفی نبوده است. موفقیت نیز به تنهایی و با داشتن مدیریت پروژه صحیح و یا حتی بهترین چشم اندازها و راه حل ها برای مشکل به دست نمی آید. رمز اجرای موفقیت آمیز یک تغییر در ماورای فعالیت های متعدد و مشهود عملیات تغییر نهفته است. تغییر موفقیت آمیز، ریشه در اصلی حتی ساده تر دارد: «چگونه باید یک تغییر را در میان افراد مطرح و حل و فصل کنیم؟»
مدل آدکار که در کتاب حاضر به شما معرفی شده چهارچوبی برای درک صحیح تغییر در سطح فردی است. این مدل سپس در حد کسب و کار، موسسات دولتی و جوامع بشری بسط داده شده تا به شما نشان دهد چگونه می توان درصد ایجاد تغییرات موفق خود را تا بالاترین حد رسانید.
مدل آدکار شامل ۵ عامل یا هدف ویژه است که در شکل ۱-۱ نشان داده شد، خالی از فایده نیست اگر این عوامل را به عنوان قطعات تشکیل دهنده پیکره تغییر در نظر بگیریم چرا که برای ایجاد هر تغییر موفقی باید هر ۵ عامل را مد نظر داشت.

مدل «آدکار»
A: «آگاهی(۷۲)» از نیاز به تغییر
D: «تمایل(۷۳)» برای حمایت و شرکت در تغییر
K: «دانش(۷۴)» از نحوه انجام تغییر
A: «توانمندی(۷۵)» انجام مهارت ها و رفتارهای لازم تغییر
R: «مقاوم سازی(۷۶)» تغییر برای بقا و تداوم آن

شکل ۱-۱ مدل «آدکار»

A: «آگاهی»
بیانگر درک هر فرد از طبیعت یک تغییر است. این که چرا تغییر ایجاد می شود و عدم اعمال آن، چه ریسکی را در پی دارد. همین طور آگاهی، شامل اطلاعات مربوط به محرک های داخلی و خارجی مسبب تغییر می شود؛ مثل پاسخ به این سوال که «این تغییر چه فایده ای برای من دارد؟
D: «تمایل»
بیانگر خواست و حمایت اعمال تغییر است. این فاکتور کاملا شخصی بوده که تحت تاثیر طبیعت تغییر، موقعیت شخصی فرد و برانگیزاننده های باطنی و منحصر به فرد وی، میزان آن متغیر است.
K: «دانش»
شامل اطلاعات، آموزش ها و تحصیلات لازم برای شناخت نحوه اعمال تغییر می شود. دانش شامل اطلاعاتی در مورد رفتارها، رویه ها، ابزار و وسایل، شیوه ها، مهارت ها، وظایف و تکنیک هایی است که برای اعمال تغییر موفق آمیز لازم هستند.
A: «توانمندی»
معرف درک یا توان اجرای تغییر است. توانمندی یعنی تبدیل دانش به عمل. این عامل زمانی حاصل می شود که فرد یا گروه دارای ظرفیت لازم برای پیاده سازی تغییر در سطح مورد نظر باشد.
R: «مقاوم سازی»
به فاکتورهای داخلی و خارجی لازم برای تداوم یک تغییر اشاره دارد. مقاوم سازی خارجی شامل شناخت، پاداش، تشویق و تجلیل از مواردی است که مربوط به درک تغییر است. اما مقاوم سازی داخلی می تواند همان رضایت فردی از موفقیت های خویش و یا سایر فواید حاصله از یک تغییر باشد.

عوامل اصلی مدل آدکار کاملاً به ترتیب مواردی هستند که هر فرد در هنگام اعمال یک تغییر تجربه می کند. «تمایل» به یک تغییر هیچ گاه قبل از «آگاهی» به وجود نمی آید چرا که آگاهی از نیاز به چیزی است که میل و رغبت و یا خودداری از آن را موجب می شود. «دانش» نیز هرگز قبل از «تمایل» ایجاد نشده چرا که ما هیچ وقت به دنبال یادگیری کاری نمی رویم مگر این که علاقه و میل به انجام آن را در خود ببینیم. «توانمندی» هم قبل از «دانش» حاصل نمی شود، چون که ما هیچ گاه قادر به انجام کاری که بلد نیستیم انجام دهیم نخواهیم بود. به همین ترتیب «مقاوم سازی» قبل از «توانمندی» معنا ندارد چرا که ما تنها بعد از دست یابی به چیزی قادر به درک و تغییر واقعی آن هستیم.
چرخه مدل «آدکار» با تشخیص «ایجاد یک تغییر» آغاز شده و از همان ابتدا، این مدل چهارچوب و سلسله مراتبی را برای مدیریت افراد دخیل در این تغییر پایه گذاری می کند. در محیط کار، «آدکار» شالوده محکمی برای اجرای فعالیت های مدیریت تغییر ایجاد کرده که شامل: ارزیابی های آمادگی، حمایت، ارتباطات، آماده سازی، شناسایی و مدیریت تغییر پایدار.
از فصل دوم تا پایان فصل هفتم، هر یک از عوامل مدل آدکار در ضمن بیان انواع موارد مطالعاتی به شما معرفی خواهند شد. بعد از توضیح و تفهیم کامل پایه و اساس مدل آدکار، در فصل هشتم تا چهاردهم استراتژی ها و تاکتیک های محسوس و کلیدی برای کسب هر یک از عناصر این مدل شرح داده می شود.

فصل دوم: آگاهی

اولین قدم برای ایجاد یک تغییر، خلق آگاهی کامل از نیاز به تغییر است. آگاهی اولین عنصر مدل «آدکار» است و زمانی بدست می آید که هر فرد از طبیعت تغییر درکی صحیح داشته و از دلایل نیاز و ریسک های احتمالی مقاومت در مقابل تغییر آگاه باشد.
پرورش دهندگان آناناس در کشور غنا، از اجرای قوانین کاربری محصولات خود اجتناب می کردند. قوانین کار، تکنیک ها و متدهایی برای کشت محصولات هستند که میزان سلامت و ایمنی محصولات و روش های کشت را تضمین می کنند. برای این دسته از پرورش دهندگان آناناس، عملیات آگاه سازی آغاز و به آنان ابلاغ شد که بسیاری از کشورها، محصولات کشاورزی که بدون در نظر گرفتن قوانین کار کشت شده اند را خریداری نمی کنند. در حقیقت بسیاری از خریداران بزرگ در بازار، مانند سوپرمارکت های کشور انگلیس، کد مربوط به قوانین الزامی را یک پیش شرط خرید محصولات می دانند. هم چنین این دسته از کشاورزان آگاه شدند که بسیاری از زارعان که قوانین کار را برای کشت محصولات خود استفاده می کنند، توانسته اند از هزینه های بالای خرید سموم برای حشرات حذر کنند.
از آن جایی که جذب خریداران و سوپرمارکت های انگلیسی برای این کشاورزان بسیار مهم تلقی می شد عملیات آگاه سازی موثر افتاد. چرا که این آگاه سازی براساس سودآوری و ریسک های احتمالی زارعان متمرکز شده بود. آگاه سازی این افراد در مورد نیاز به تغییر اولین گام در مسیر این تغییر به حساب میامد.‍[۱]
برآورده سازی نیاز انسان ها برای این که جواب «چرا»های خود را بگیرند، امری ضروری در مدیریت تغییر است. با مشاهده اولین نشانه های تغییر، افراد برای یافتن جواب سوال های خود به تکاپو می افتند. با اعمال یک تغییر در محیط کار، کارمندان شروع به پرسش سوال هایی از دوستان، همکاران و سرپرستان بخش می کنند.

چرا این تغییر لازم است؟
چرا الان باید این تغییر انجام شود؟
چه ایرادی در کاری که امروزه انجام می دهیم وجود دارد؟
چه اتفاقی می افتد اگر این تغییر انجام نشود؟

در تمامی ۲۰۰۵ مورد کاوی صورت گرفته در بین ۴۱۱ شرکتی که در حال اعمال تغییرات اساسی بودند، اولین دلیل اجتناب و مقاومت افراد در مقابل تغییر «کمبود آگاهی» از دلایل اعمال تغییر نشان داده شد.[۲] مدیران پروژه های تغییر می گویند که مدیران نیز مانند کارمندان به دنبال یافتن دلایل تجاری برای اعمال تغییر بوده تا بتوانند تغییر را بهتر درک کرده و خود را در مسیر آن قرار دهند. وقتی از مدیران پروژه پرسیده شد که چه پیام هایی از همه مهم ترند تا با کارمندان در میان گذاشته شوند، آن ها پاسخ دادند:

«انتقال پیام نیاز یک شرکت به تغییر و تشریح دلایل لزوم آن؛ هم چنین دلایل منطقی، ضرورت مورد را مشخص ساخته و تاکید بر ریسک ناشی از عدم تغییر خواهند داشت.»

با این وجود بعضی از مدیران براین باورند که توضیح تک تک دلایل پشت هر تغییر برای کارمندان الزامی نیست. آن ها معتقدند که کارمندان موظفندکه وظایف شغلی خود را تمام و کمال انجام داده و در صورت ایجاد تغییری در وظایف کار، تنها باید به انجام کار جدید خود بسنده کرده و پیگیر دلایل نباشند.
وقتی سازمان کنترل شدید بر رفتارها و گزینه های کارمندان خود دارد ـ چه از طریق شرایط محیطی و چه از راه توافقات دو جانبه ـ این نقطه نظر در مورد تغییر چندان مشکل ساز نخواهد بود. مثلاً، ماموران اورژانس های پزشکی و یا ماموران آتش نشانی، پروتکل ها و سلسله مراتب خاصی برای خود دارند. وقتی احتیاج به یک تغییر در نحوه برخورد با یک موقعیت اورژانسی ویژه دیده می شود، مامورین نجات به جای بحث و جدل تنها موظف هستند دستورات را اجرا کنند. درست به همین گونه، سربازانی که در شرایطی بحرانی در حال انجام وظیفه هستند، بنا به طبیعت و احترام همیشگی در روابط ارتشی، فرمانبری بی چون و چرای آن ها را ایجاب می کند. در شرایط ویژه که زمان در آن ها نقش مهمی دارد، استثناها پیش می آیند.
در اکثر محیط های کار که کیفیت انجام کارها خوب و قابل تقدیر است، دیده می شود که میزان کنترل سازمان برروند کار روزانه کارمندان بسیار پایین بوده است. به طور مثال، کارمندان کارخانه های تولیدی که تکنیک "۶ سیگما(۷۷)" را اجرا می کنند، خود در پیشبرد کیفیت کار خود موثرند. این کارمندان مالکیت محصولات کارخانه و راه های تولید آن را به عهده می گیرند و به نوعی مسئولیت نتایج کارهای خود را شخصاً می پذیرند. در چنین شرایطی کنترل سیستم سازمان بر کارها و اعمال روزانه کارمندان بسیار ضعیف است و چنانچه دستور اعمال تغییر از بالا صادر شود، اینان اولین افرادی هستند که می پرسند «چرا».
میزان کنترل سازمان بر فعالیت های روزمره کارمندان با تجربه، به مراتب کمتر است. در عصر اطلاعات تعداد کارمندان تحصیل کرده و جابجا شونده در شرکت ها بیش از گذشته شده است. چنانچه این کارمندان دلایل نیاز به تغییر را درک نکرده و یا با آن ها موافق نباشند می توانند مانع نیرومند و دشواری برای ایجاد تغییر در سازمان به شمار روند.
حال آن که کار افراد و گروه هایی که قصد اعمال تغییر در مکان ها و محیط های عمومی را دارند به مراتب دشوارتر است. چرا که در این مجامع، میزان کنترل بر مخاطبین بسیار کم است. سازمان خدمات اورژانسی ایالت "ولز جنوبی نو(۷۸)" در کشور استرالیا قصد داشت تا میزان آمادگی مردم را در مقابل خطرات احتمالی طوفان، تغییر داده تا به مراتب عواقب این فاجعه، (مرگ و میر و هزینه های احتمالی مربوطه) را کمتر کند (سالانه هزینه های برآمده از فجایعی مانند سیل و طوفان، بالغ بر ۲۰۰ میلیون دلار بود). سازمان خدمات اورژانسی این ایالت، عملیات آگاه سازی را اولین گام در مسیر اعمال تغییر در نظر گرفت. کانال های بزرگ اطلاعات رسانی مانند بروشورها، تبلیغات در رادیو و مصاحبه های روزنامه ای بسیاری مورد استفاده قرار گرفت و سوانح دلخراش و فراموش نشدنی گذشته، دوباره در محافل خاص جامعه یادآوری شدند تا دوباره خطرات احتمالی خاطر نشان شود. هدف اصلی از این فعالیت ها، ایجاد آگاهی عمومی بود تا از این طریق خود مردم به فکر تغییر و آماده سازی افتاده و با اعمال تغییرات لازم، از میزان مرگ و میر و هزینه های مربوط به خرابی های سیل و طوفان کاسته شود. [۳]
سازمان هایی که در پی اعمال تغییرات در خصوص مشکلات محیطی هستند نیز با همین چالش ها روبرو می باشند. ماموران دولتی شهر گراز(۷۹) در اتریش، مثال خوبی برای بحث اعمال تغییر از طریق آگاه سازی در محیط های غیرقابل کنترل هستند. هدف فعالیت های این گروه آگاه سازی در مورد انواع گازهای نشتی اتومبیل ها و به دنبال آن تشویق به خرید ماشین هایی که کمتر دود می کنند یا استفاده از وسایل نقلیه عمومی بود. آن ها با کاهش تعرفه پارکینگ برای ماشین هایی که کمتر دود می کنند (ماشین های دوگانه سوز) فعالیت آگاه سازی خود را آغاز کردند. این تعبیر ساده و مشخص بود: این اتومبیل ها از امتیاز پارکینگ ارزان برخوردار بودند. برچسب روی این ماشین ها با بقیه فرق داشت و مشخص می کرد این امتیاز شامل حال کدام اتومبیل ها می شود. پس این برچسب ها نه تنها نشان دهنده پرداخت کمتر برای پارکینگ بود بلکه مردم نیز با انواع مختلف اتومبیل ها آشنا می شدند. اساسی ترین تاثیر این تکنیک این بود که میزان آگاهی عمومی را در مورد مواد نشتی اتومبیل ها بالاتر برده و به مردم عامی می آموخت که با خرید چه مدل ماشین هایی می توانند از خطرات جلوگیری کنند. [۴]
در همین راستا، سازمان حمایت از محیط زیست آمریکا(ای. پی.ای)(۸۰) سالیان سال با مشکل انهدام زباله های عمومی قطعات کامپیوتری دست و پنجه نرم می کرد. براساس آمار این سازمان، سالانه ۸۰ میلیون کامپیوتر دور انداخته می شود که تاثیر آن در زمان دفن این زباله ها شگفت آور است. (به خصوص در مورد صفحه نمایش کامپیوترها، چرا که این قطعات حاوی سرب هستند). برای آگاه سازی مردم از این موضوع و اعمال تغییری در مسیر بازیافت سخت افزارهای کامپیوتری، بین آژانس و شرکت "دل"(۸۱) قراردادی منعقد شد که بر طبق آن شرکت "دل" صدها هزار کامپیوتر را در طی مدت قرارداد به آژانس)ای. پی.ای(کرایه داده و به عنوان تامین کننده اصلی خدمات بازیافت آژانس قرار می گرفت. شرکت "دل" که یکی از تولیدکنندگان اصلی لوازم کامپیوتری بود می توانست آژانس)ای. پی.ای(را در رویارویی با معضل کمبود زمین های مورد نیاز برای دفن زباله قطعات کامپیوتری یاری دهد. یکی از مدیران عالی رتبه در گروه خدمات بازیافت شرکت "دل" شرح می دهد: «ما هنوز راه درازی را در مسیر آگاه سازی و طرح برنامه های مکفی برای چاره مغزل بازیافت در پیش داریم.» [۵]
در این مثال، آژانس ای. پی.ای برای دستیابی به کانال ارتباطی بزرگی در جامعه (از طریق شرکت "دل") از قدرت خرید خود استفاده کرده و با یک قرارداد توانست آگاهی جامعه را در مورد تاثیرات مخرب قطعات کامپیوتر در محیط زیست بالا برده و حمایت شرکت "دل" را در این مسیر برای خود بخرد.
در برنامه آگاه سازی از نیاز به تغییر چندین اصل باید در نظر گرفته شود:

• طبیعت یک تغییر چیست و چگونه تغییر می تواند در خط فکری یک سازمان قرار گیرد؟
  
• چرا تغییر باید انجام شود و خطرات ممانعت از آن چیست؟
  
• چگونه و تا چه حد یک تغییر بر سازمان و جامعه ما تاثیرگذار است؟
  
• این تغییر چه سودی برای «من» دارد؟
  

با توجه به لیست سوالات و موضوعات مطرح شده، آیا برای آگاه سازی تنها ارتباطات موثر و صحیح کافیست؟ در اکثر موارد جواب منفی است. فاکتورهای نشان داده شده در شکل ۲-۱، در افزایش درک افراد از نیاز به تغییر بسیار موثر هستند.

فاکتور اول: دیدگاه و نظر خود در مورد وضعیت فعلی
فاکتور دوم: برداشت فرد از مشکلات
فاکتور سوم: اعتبار پیام رسان
فاکتور چهارم: چرخش اطلاعات نادرست و شایعات
فاکتور پنجم: بحث و جدال بر سر دلایل قید شده برای تغییر

شکل ۲-۱. فاکتورهای تاثیرگذار در «آگاهی از نیاز به تغییر»

هر یک از این فاکتورها به طور مستقیم در امر آگاه سازی در مورد نیاز به تغییر نقشی بسزا دارند.

کسانی که به نوعی از وضعیت فعلی کمال لذت و بهره را می برند و وقت، انرژی و یا سرمایه زیادی را در این راه صرف نموده اند، بالطبع از همان ابتدای کار دلایل اعمال تغییر را رد کرده و یا سعی در بی اهمیت جلوه دادن این دلایل خواهند داشت تا وضعیت فعلی پایدار ماند.

«سری را که درد نمی کند دستمال نمی بندند!»
«ما از وقتی که در این شرکت شروع به کار کرده ایم، داریم همین جوری این کار را انجام می دهیم؛ همین مدلی هم کار می کنه!»
«مگر کاری که الان داریم می کنیم چه ایرادی داره؟»

از طرف دیگر، کسانی هم که شدیداً مخالف وضعیت کنونی هستند فرصت را غنیمت شمرده و از دلایل مطرح شده تغییر برای توجیه عقاید خود استفاده می کنند.

«من خیلی وقته که دارم میگم ما به این تغییرات نیاز داریم.»
«مثل این که بالاخره وقتش رسیده که یک نفر به من گوش کنه!»

وقتی افراد از وضعیت فعلی خود رضایت کامل را نداشته باشند گاهی از یک پیام آگاهی بخش برای توجیه وضعیت فعلی خود استفاده می کنند که البته بعضاً این پیام هیچ ربطی به تغییری که در حال انجام است ندارد. نحوه برخورد و واکنش انسان ها در برابر پیام هایی آگاهی بخش و میزان مخالفت و مقاومتی که از خود نشان می دهند کاملاً مرتبط به احساس آن ها از وضعیت فعلی شان است. آن ها هر چه قدر راحت تر و وابسته تر به وضعیت کنونی خود باشند، مقاومت و پایداری بیشتری در مقابل دلایل تغییر بروز می دهند و در عوض هر چقدر نارضایتی شان از شرایط بیشتر باشد، بیشتر به دلایل تغییر گوش فرا داده و آن ها را قبول می کنند.

فاکتور دوم به شیوه شناخت هر فرد بستگی داشته که چگونه اطلاعات جدید را در مقابل نقطه نظرات فعلی خود قرار دهد. دکتر مایکل.ج. کیرتون(۸۲) در کتاب «پذیرفتن نوآوری» در ارتباط با شیوه های شناختی مدیران کسب و کار ـ این که بیشتر انطباق پذیر هستند یا بیشتر نوآور ـ می نویسد:

«در کل انطباق پذیران خیلی راحت تر در چالش ها و تغییرات درونی یک سیستم شرکت می کنند (مانند طراحی، پیش از موقع کار را انجام دادن، برنامه های صرفه جویی و تقلیل بخشی) در حالی که نوآوران مشتاق به شرکت در مجامع و فعالیت هایی هستند که درصد ریسک بالاتری دارند (مانند شرکت در اولین تلاش های تغییر در شیوه ها یا بازارها و یا امتحان و چالش تکنولوژی های جدیدی که هنوز به طور کامل مورد بهره برداری قرار نگرفته اند.)»

به کلامی دیگر، کارمندانی که شیوه انطباق پذیر دارند از مشکلات و خطرات داخلی بیشتر برحذرند اما آن هایی که از نوآورانند، از عوامل خارجی تغییر آگاهی بیشتری دارند. کیرتون این گونه ادامه می دهد:

«تحقیقات نشان داده که هر یک از مدیران نه تنها از اشارات و راهنمایی های دیگران استفاده نکرده اند، بلکه اظهار نظرات بقیه را خشمگین کننده و بی ربط پنداشته اند.»

فاکتور «سبک» در افراد توضیحی برای نحوه برخورد و برداشت و ارزیابی آن ها از مشکلات محسوب می شود. هر یک از ما به هنگام پردازش اطلاعات و یا برخورد با مشکلات، شیوه، سبک و زمان خاص خود را اتخاذ می کنیم. فاکتور «سبک» بیانگر این حقیقت است که برخی اوقات اطلاع رسانی وسیع و یا ارتباطات تنگاتنگ هم نمی توانند آگاهی لازم برای اعمال تغییر را به وجود آورند. به عنوان مثال، پیام های آگاهی بخشی که از مشکلات و ریسک های داخلی خبر می دهند، مورد توجه «نوآوران» کتاب کیرتون قرار نگرفت. همین طور پیام های آگاهی بخشی که اشارات خارجی را در خود دارند، مسبب ناراحتی «انطباق پذیران» می شود.

اعتبار فردی که نقش پیام رسان را در قضیه آگاه سازی ایفا می کند، در میزان مقبولیت و اعتبار اطلاعات در نظر افراد بسیار اهمیت دارد. بسته به اعتبار فرد و اعتماد افراد به وی، پیام آگاهی بخش مطرح شده مورد قبول و یا نفی مخاطبین واقع می شود. در محل کار، کارمندان نسبت به مسئله ارتباطات در هنگام تغییر بسیار حساسیت داشته و جوابگویی مقامات سازمان به سوالات خود را (از جمله این که «چرا تغییر ایجاد می شود؟» و یا «چگونه تغییرات اعمال شده با استراتژی های پایه ای کار ما هماهنگ خواهند بود؟») واجب می شمارند. آن ها هم چنین از سرپرستان و ناظران بخش خود انتظار دارند که به سوالات آن ها در مورد میزان تاثیر تغییرات بر روند کار کارمندان هر بخش و یا تک تک افراد پاسخ گویند.
کارمندان حتی هنگام دریافت پیام جدید سابقه شرکت در موارد دیگر را به خاطر آورده و پیام جدید را با نتایج گذشته مقایسه می کنند. چنانچه یک سازمان سابقه درخشانی در خصوص اعمال تغییرات درگذشته را نداشته باشد، به طبع افراد شروع به ناسازگاری کرده و حتی اگر پیام آگاهی بخش را این بار منطقی دریابند، بازهم آن را نمی پذیرند. به طور مثال، جوامعی مانند ولز جنوبی نو در استرالیا که در معرض شدید بلایای طبیعی مانند سیل و طوفان قرار دارند، چنانچه مردم این جامعه از چند اخطار اخیر مراکز مربوطه، نتایج مثبت نگرفته باشند، به پیام های آگاهی بخش و اخطارات جدید نیز توجهی نخواهند کرد.
صرف نظر از اصل و صحت دلایل نیاز به تغییر، اعتبار فرد پیام رسان در تاثیرگذاری و پذیرفته شدن پیام نزد مخاطبان بسیار اهمیت دارد. در بعضی موارد افراد به سادگی پیام های مهم را جدی نگرفته و تغییر را نمی پذیرند.

فاکتور چهارم در مورد وجود یا عدم وجود اطلاعات تحریف شده و نادرست در پشت پرده مکالمه است. به طور مثال، زمانی که مدیران، اطلاعاتی را از کارمندان خود مخفی نگه دارند، شایعاتی در بین کارمندان پراکنده می شود، همین شایعات، حقایق را مشکوک و مبهم نشان داده و موانعی در مسیر آگاه سازی ایجاد می کند. به همین خاطر است که کارمندان پس از چندی از درستی و غلطی اطلاعات گفته و شنیده خود اطمینان نداشته، گاه به گاه به شایعات بیشتر از سخنان مدیران خود اطمینان می کنند. نتیجتاً مدیران و سرپرستان مجبور به اتلاف وقت برای تصحیح اطلاعات اشتباه می شوند؛ در صورتی که می توانستند از همان ابتدا این وقت را صرف انتقال اطلاعات صحیح کنند.

فاکتور آخر تاثیرگذار بر فرآیند آگاه سازی به بحث و جدل برانگیزی دلایل مطرح شده برای تغییر مربوط می شود. بعضی از دلایل یک تغییر کاملاً خارجی و مشهود هستند؛ در این حالت بحث و جدلی وجود نخواهد داشت. معمولاً این شرایط زمانی به وقوع می پیوندد که تغییر، واکنشی به رویدادی خارجی (گاهاً اتفاقی خارج از سازمان) باشد.
به عنوان مثال، تغییراتی که در یک کارخانه انرژی اتمی برای تطابق با قوانین جدید بازیافت زباله ها اتفاق می افتد، نتیجه اتفاقات و عوامل خارجی است. دلیل این که چرا این تغییرات لازمند، اجابت از قوانین جدید است و ریسک ممانعت از این تغییرات، همان جرایم و غرامت ها خواهد بود. مثال دیگر می تواند کارخانه ای باشد که به دلیل سقوط قیمت سهامش در بازار و کاهش سود خالص، مجبور به تغییر کالا و خدمات تولیدی خود می شود. دلایل تغییر در چنین حالتی خارجی و محسوس بوده (بنا به روند بازار) و خطرات ممانعت از این تغییرات می تواند کاهش نیروها، از دست دادن موقعیت ها و احتمالاً ورشکستگی کارخانه باشد.
وجود عوامل خارجی همیشه در اعمال تغییرات کافی نیستند چنانچه جدال بر سر مسئله پروتکل کیوتو(۸۳)، مبنی بر کاهش گازهای صادره از گلخانه ها نشانگر همین مطلب است. اتفاقاتی از قبیل آب شدن یخ کوه ها و افزایش دمای آب سطح اقیانوس ها، باعث شد که دوباره بحث داغ و جنجالی «تاثیرات فعالیت های انسانی بر محیط زیست» در همه جا مطرح شود. این بحث ادامه دار شد و به آن جا رسید که آیا فعالیت های صنعتی مسبب اصلی این تغییرات آب و هوایی هستند، یا این که این ها همه در اثر چرخه طبیعی آب و هوا در دراز مدت است؟ به کلامی دیگر، مخالفان این پیمان نامه می توانستند با استناد به هزاران دلیل و مدرک علمی، دلایل مطرح شده برای تغییر را زیر سوال برند.
این جا بود که جایگاه حکومت آمریکا (در اواخر دهه ۹۰) ایجاب می کرد تا میزان دقیق تاثیرات گازهای گلخانه ای را بر تغییرات جریان آب و هوایی دریابد. در این مثال، آگاهی و آگاه سازی از طریق مجادله و بحث بر سر دلایل تغییر در عموم پدید آمد.
حال تغییراتی را در نظر بگیرید که عوامل ایجاد کننده این تغییرات درونی بوده و محرک خارجی در این میان وجود ندارد. برای مثال شرکت تاسیساتی بزرگی را در نظر بگیرید که تصمیم گرفت مدیران اجرایی ارشد خود را در پست های مختلف اداری امتحان کند. این گونه که مثلاً نایب رئیس دپارتمان خدمات به مشتری، از این پس به عنوان نایب رئیس قسمت فروش فعالیت کرده و نایب رئیس قسمت فروش، جایگاه نایب رئیس منابع انسانی را بگیرد و الی آخر... دلایل ذکر شده برای اعمال چنین تغییراتی عبارت بودند از: «ایجاد رویه و سبک جدید در نحوه مدیریت، ارتقاء هم افزائی بین گروه های مختلف و پرورش مدیران.»
با یک نگاه می توان فهمید که دلایل قید شده قابل قبول به نظر می رسند، اما هیچ کدام از سوی نیرو یا محرکی خارجی تحمیل نشده اند. قاعدتاً هر انسان عاقل و منطقی می تواند این دلایل را به چالش بکشاند. مثلا اینکه: نایب رئیس یک بخش، رهبری بخش دیگری را می پذیرد که آن بخش از مدیریت خوب و کارآمدی برخوردار بوده؛ پس هنگامی که نتایج تجاری خوب مدیریت قبلی به نام مدیر جدید نوشته می شود تکلیف چیست؟ یا وقتی نایب رئیسی ادعا می کند که در حال اعمال یک تغییر اساسی در بخش خود است و رها کردن پروژه یا سپردن آن به مدیر دیگری موجبات شکست پروژه را فراهم می آورد، چه باید کرد؟
بحث و جدل می تواند موانعی بر سرراه تغییر ایجاد کند. اگر دلایل ذکر شده برای تغییر بحث برانگیز باشند، زمان مورد نیاز پروسه آگاه سازی طولانی تر خواهد شد و چه بسا در بعضی موارد، تعدادی باز هم دلایل نیاز به تغییر را معتبر نخواهند دانست.

نخستین گام در راه اعمال تغییر، آگاه سازی کامل افراد از نیاز به تغییر است. نکات زیر فرآیند آگاه سازی افراد را تحت تاثیر قرار می دهند:

• پذیرش پیام آگاهی بخش در مورد دلایل تغییر، با ذهنیت فرد در مورد وضعیت فعلی رابطه عکس دارد. آن دسته که وقت، انرژی و سرمایه زیادی در وضعیت فعلی صرف کرده اند، به راحتی تغییر و پیام های مربوط به آن را نپذیرفته و سعی در بی اعتبار جلوه دادن علل تغییر خواهند نمود.
  
• سبک شناختی هر فرد، برداشت وی از مشکلات و نحوه رویارویی آنان را از بقیه متمایز می سازد. به همین خاطر ممکن است بعضی، دلایل تغییر را از قبل هم دیده و متوجه شده و بعضی هم چنان درگیر و ناآگاه مانده باشند!
  
• اعتبار فرد پیام رسان و سابقه سازمان در مدیریت تغییرات، تاثیر بسزایی در قبولی یا رد پیام آگاهی بخش از جانب عموم خواهد داشت.
  
• پخش اطلاعات غلط و تبلیغات نادرست در موضوع تغییر می تواند وقت و نیروی بیش از حد نیاز را در مسیر آگاه سازی تلف کند. در بعضی موارد پروسه اصلاح اطلاعات نادرست و اشتباه، خود گامی بزرگ در مسیر تغییر به شمار می رود.
  
• آگاه سازی از نیاز به تغییر، تحت تاثیر محرک ها و عوامل خارجی و محسوس راحت تر انجام می پذیرد. البته تغییراتی که براثر وجود محرکات داخلی ضرورت پیدا کرده یا دلایلی بحث انگیز دارند، مسلماً مرحله آگاه سازی پیچیده تری را خواهند گذارند.
  

«آگاهی» اولین هدف مدل آدکار بوده و آگاه سازی زمینه لازم را فراهم کرده تا براساس آن افراد بتوانند گزینه های شخصی خود را در مورد تغییر داشته باشند. اما پس تمایل افراد برای انجام تغییر چه خواهد شد؟ آیا داشتن آگاهی از نیاز به تغییر برای ایجاد میل و رغبت به تغییر کافی است؟

فصل پنجم: توانمندی

«توانمندی» چهارمین عنصر مدل آدکار، بیانگر وجود قابلیت های لازم برای اعمال تغییر و دستیابی به کیفیت کار مورد نظر است.
معمولاً وجود دانش به تنهایی کافی نیست. مثلاً کسی که به تازگی دوره گلف حرفه ای خود را به پایان رسانده، حتماً نباید بتواند تمامی امتیازات ایستگاهی را نصیب شود. همین طور کارمندانی که علم و دانش لازم اعمال تغییر و کاربرد سیستم ها و مسئولیت های جدید را دارند، بلافاصله به مرحله خبرگی کار دست نخواهند یافت. حتی برخی از کارمندان، بسته به نوع و میزان تغییر، هرگز نمی توانند توانایی ها و قابلیت های لازم را کسب کنند.
فروشندگان قطعات کامپیوتری را در موردکاوی قید شده فصل پیش به خاطر آورید. در این مثال، تمامی فروشندگان می بایست در برنامه آموزشی تدارک داده شده، در زمینه تغییر نحوه برخورد با مشتری شرکت می کردند. آیا این برنامه برای تمامی فروشندگان کارآمد و مفید واقع شد؟ خیر. در حقیقت حدود یک سوم شرکت کنندگان این برنامه آموزشی، بی میلی خود را از این روند ابراز داشتند. یک سوم دیگر از شرکت کنندگان خوش بین بودند اما بازهم در قطعیت اجرای موفقیت آمیز این تغییر شک داشتند. اما یک سوم آخر هم با آمادگی و اعتماد به نفس به کار مشغول شدند. با گذشت ۹۰ روز، حدود ۲۰% از فروشندگان موفق شدند که برنامه جدید یا بخش هایی از آن را پیاده سازی کنند. این گروه توانستند با اجرای روش جدید، تقریباً تمامی قراردادهای بزرگ و اصلی را منعقد سازند.
آگاهی، تمایل و دانش، هر سه پایه های اصلی و الزامی اعمال تغییر هستند اما یقین بدانید که بدون وجود «توانمندی اجرای یک تغییر»، این سه کافی نخواهند بود. توانمندی نماد موفقیت است چرا که اساس انجام کار است. وقتی کسی موفق به دست یابی این عنصر مدل آدکار شود، آنگاه تغییر قابل رویت و تاثیرات ملموس آن قابل اندازه گیری خواهند بود.
عوامل متعدد در شکل ۵-۱، می توانند تاثیرگذار بر میزان توانایی افراد، در اجرای تغییر باشند.

عامل ۱ـ موانع روانی
عامل ۲ـ توانایی های جسمانی
عامل ۳ـ قابلیت های ذهنی
عامل ۴ـ زمان برای توسعه و پرورش مهارت های لازم
عامل ۵ـ منابع در دسترس برای حمایت از توسعه توانایی های جدید

شکل ۵-۱. فاکتورهای موثر بر عنصر توانایی انجام تغییر

موانع روانی در تغییر، مسائل پیچیده ایی هستند که تاثیرشان را به ما نشان می دهند اما راه حل آن ها همیشه خیلی ساده به نظر نمی رسد. یک همکار قدیمی و نزدیک من (که ما او را در این داستان جان(۸۹) می نامیم) قصد داشت به صورت داوطلبانه به گروه آتش نشانان شهر خود بپیوندد. او از طریق مقالات روزنامه متوجه شده بود که سازمان آتش نشانی شهر نیازمند به یک داوطلب جدید است و از آن جایی که آتش نشان بودن برای دوست من، ارج و مرتبه داشت، قصد کرده بود که به هر طریقی که شده سابقه خدمات به جامعه را برای خود دست و پا کند تا بتواند به گروه آتش نشانان شهر بپیوندد.
ماه های نخستین برنامه داوطلبان، آموزش فشرده بود. در این شهر، هر آتش نشانی موظف به اخذ گواهینامه "تکنسین فوریت های پزشکی" بود. جان توانست با کسب نمرات درخشان این بخش را بگذارند. از آنجایی که او در مدرسه شاگردی نمونه بود،این بخش از برنامه مثل دروس مدرسه، برای او ساده به حساب می آمد. پس او توانست سه مورد از نیازمندی های یک تغییر را بدست آورد. او از نیاز به این شغل آگاهی داشت، علاقه و میل زیادی به کار داشت و توانسته بود با گذراندن دوره فشرده و کارآموزی، دانش لازم این شغل را نیز کسب کند.
اولین موقعیت اضطراری پیش آمده برای جان، مربوط به تصادف شدید یک وسیله نقلیه موتوری بود. او به سرعت اونیفورم خود را پوشیده، لوازم کارش را برداشت و به محل سانحه شتافت. به محض ورودش، او با ازدحام شدیدی از آدم هایی که به هر طرف می دویدند مواجه شد. اما این چیزی نبود که توجه جان را به خود جلب کرد بلکه زنی بود که به شدت زخمی شده و خونریزی شدیدی هم داشت. جان یک باره یخ زد. او فقط توانست سرجای خود بایستد و امدادگر دیگری را که به وضعیت زن زخمی می رسید، تماشا کند. برای اولین بار بود که جان احساس درماندگی می کرد و قادر به انجام هیچ کاری نبود. دیدن خون، حسی را در جان ایجاد کرده بود که باعث شد او نتواند آن گونه که خود انتظار داشت عمل کند. یک هفته بعد از آن واقعه، جان از پست خود کناره گیری کرد. او دریافته بود که اکثریت تماس های اورژانسی سازمان، در اصل فوریت های پزشکی هستند. این مانع روانی او را فلج می کرد و مانع واکنش لازم و عملکرد سریع او در هنگام نیاز می شد.
در محیط های کاری هم موانع روانی وجود دارند. مثلاً ضعف سخنرانی در جمع، یکی از معمول ترین آن هاست که به هنگام شرکت افراد در جلسات بزرگ و یا ارائه مطلبی خود را نشان می دهد. در چنین شرایطی بعضی از کارمندان نمی توانند کار خود را به خوبی انجام داده و اضطراب و نگرانی خود را علت خراب کاری ها و ناکامی های خود می شمارند.

در بعضی افراد محدودیت های جسمانی مانع از اعمال تغییرات می شوند. مثلاً کار با صفحه کلید کامپیوتر را در نظر بگیرید. افرادی که از بیماری التهاب مفاصل رنج می برند، یا آن هایی که خیلی سریع نمی توانند با انگشتان خود کار کنند، به سختی و با مشقت فراوان کار تایپ را انجام می دهند. حتی اگر موفق هم شوند، سرعت تایپ آن ها بسیار پایین خواهد بود. بسته به سطح کارآیی لازم تغییر، سطح عملکرد جدید می تواند به راحتی از توانایی های جسمی یک فرد فراتر رود. ورزش به خوبی نشان می دهد که هر یک از ما محدودیت هایی در عرصه عمل داریم. برخی فقط برای تفریح ورزش می کنند. بعضی تنها در طی دوران دبیرستان و دانشگاه ورزش می کرده اند. تعداد اندکی هم ورزش را به صورت فنی و تکنیکی انجام می دهند. اما هیچ یک از این ها، ربطی به کم بودن علم و دانش ما در مورد ورزش ندارد بلکه این به خاطر کمبود قابلیت های ماست. این مسئله را تنها با نگاهی به بهترین مربیان می توان درک کرد. یک مربی، خود صرفاً نباید بازیکنی قابل نیز باشد. به طور مثال، ونیس لومباردیا(۹۰) که یکی از مطرح ترین مربیان فوتبال آمریکاست هیچ گاه نتوانست در لیگ فوتبال آمریکا(۹۱) بازی کند. در محیط های کاری، محدودیت های جسمانی شامل قدرت بدنی، چالاکی فیزیکی، چالاکی دستی، جثه بدنی و توانایی تطابق حرکات دست و چشم می شود.

قابلیت های ذهنی هم می توانند در پرورش توانایی ها و قابلیت های جدید موثر باشند. هر یک از انسان ها دارای مهارت های منحصر به فردی هستند که در زمره بی نهایت قابلیت های ذهنی قرار داده می شود. به عنوان مثال، بعضی از افراد استعداد شگفت انگیزی در زمینه ریاضیات داشته و برخی دیگر از قوه ابتکار و نوآوری بسیار قوی بهره مندند. بعضی از مردم بالقوه نویسندگان خوبی هستند حال آن که برخی دیگر به سختی می توانند افکار و ایده های خود را به روی کاغذ بیاورند. بسته به طبیعت یک تغییر، بعضی افراد موانع ذهنی در اجرای تغییر دارند. در مثال شرکت سازنده قطعات شبکه که قبلاً ذکر شد، تنها ۲۰% از فروشندگان این شرکت، موفق به تغییر شیوه فروش خود شدند چرا که مهارت های تجزیه و تحلیل در اعمال این تغییر مانع بزرگی محسوب می شد و عده زیادی نتوانستند در طی زمان مشخص، قابلیت ها و مهارت های لازم و مربوط به حل مسائل، آنالیز مالی و پیشبرد موارد کسب و کار را در خود پرورش دهند.

زمان می تواند فاکتور مهمی در مورد بسیاری از تغییرات باشد. اگر یک نفر با وجود داشتن توانایی های بالقوه تغییر، نتواند در طی زمان مشخص شده مهارت های مورد نیاز را در خود پرورش دهد، احتمالا تغییر نهایی با شکست روبرو خواهد شد. در شرایط کاری، زمان مشخص شده برای اعمال یک تغییر اغلب تحت کنترل مدیران و سرپرستان نبوده و عوامل خارجی برآن تاثیر گذارند.

در دسترس قرارداشتن منابع مورد نیاز برای حمایت از فرد در طی دوران پرورش مهارت های او امری اساسی است. این منابع شامل موارد زیر می شود:

• حمایت های مالی
  
• لوازم و مواد مناسب کار
  
• آموزش های تک نفره
  
• دسترسی به مربیان و متخصصین ذی ربط
  

فرآیند رشد و پرورش مهارت ها و قابلیت های جدید افراد با وجود ساختاری حمایتی، سرعت بیشتری پیدا می کند. این ساختار حمایتی، ضمن بال و پر دهی به مهارت های جدید، می تواند مشخص کننده نارسایی هایی علمی باشد که در طی دوران تغییر خود را نشان می دهند.

تمامی این فاکتورها _ موانع روانی، توانایی های جسمانی، قابلیت های ذهنی، زمان و منابع ـ در رشد و پرورش قابلیت های جدید به ما کمک می کنند. فی نفسه، توانمندی در مدل آدکار زمانی بدست می آید که فرد یا سازمان، تغییر مورد نظر خود را انجام داده و بتواند به حد کارایی مطلوب دست یابد.
توانمندی چهارمین رکن آدکار است. اما آیا می توان گفت وقتی یک فرد مهارت ها و رفتارهای مورد نیاز تغییر را در خود یافت، فرآیند تغییر کامل شده است؟ یعنی اگر افراد توانایی های لازم اعمال تغییر را بدست آورند،کار رهبران و مدیران تغییر تمام شده است؟

فصل ششم: مقاوم سازی

مقاوم سازی (پشتیبانی) آخرین رکن مدل آدکار است. مقاوم سازی شامل تمامی فعالیت ها و رویدادهایی است که تغییر اعمال شده را برای یک فرد یا یک سازمان قوت بخشیده و مستحکم تر می سازد. از مدل های مختلف «مقاوم سازی» می توان به اعتبار بخشی شخصی یا اجتماعی، پاداش ها، تجلیل گروهی یا حتی تقدیر شخصی اشاره کرد.
مقاوم سازی الزاماً نیاز به رویدادی بزرگ ندارد. در موردکاوی مطرح شده در مورد کارمندان خدمات به مشتری، بهترین مدل اعتبار بخشی از نظر یک کارمند قسمت خدمات به مشتری، می توانست یک تشکر شخصی و یا ابراز قدردانی از سوی سرپرست وی باشد. این گونه ابزار قدردانی بنا به طبیعت رابطه "کارمند ـ مدیر" می تواند بسیار پرمعنا و قابل احترام باشد چرا که نشان دهنده اهمیت کارمندان وارزش خدمات آن ها در شرکت است. فاکتورهای نشان داده شده در شکل ۶-۱ در میزان سودمندی مقاوم سازی نقش بسزایی دارند.

عامل ۱ـ میزان اهمیت مقاوم سازی در نظر فرد مورد تغییر قرار گرفته
عامل ۲ـ شدت پشتیبانی مبتنی بر کار انجام گرفته و موفقیت حاصله
عامل ۳ـ نبود پیامدهای منفی
عامل ۴ـ سیستم مسئولیت پذیری در حمایت از تغییر

شکل ۶-۱. عوامل تاثیرگذار بر مقاوم سازی از پایداری تغییر

به طور کلی، زمانی از یک تغییر پشتیبانی می شود که اعتبار بخشی ها و پاداش ها برای افراد مفهوم داشته باشند. معنادار بودن اعتباربخشی از نظر افراد دارای چند صفت است:

• اعتباربخشی یا پاداش می بایست متناسب با عمل انجام شده توسط فرد باشد.
  
• مشوق یا پاداش دهنده باید مورد احترام فرد باشد.
  
• اعتباربخشی یا پاداش داده شده باید برای فرد ارزشمند باشد.
  

عامل ۲ـ تناسب مقاوم سازی انجام شده با موفقیت کسب شده

در اکثر موارد افراد خود می دانند که چه موقع تغییری را با موفقیت انجام داده اند. پس اعتبار بخشی فقط برای آن است که نشان داده شود، موفقیت آنان برای دیگران هم اهمیت داشته و تغییر انجام شده برایشان مهم بوده است.
از سوی دیگر، شاید تا به حال با دوست یا همکاری مواجه شده باشید که برای اعمال یک تغییر زحمات زیادی متقبل شده ولی در نهایت مورد توجه قرار نگرفته است. در این گونه موارد، نبود پشتیبانی عامل مهمی در شکست و ناپایداری تغییر می شود.
در محیط کار، بسیاری از تیم های پروژه های تغییر، تجلیل موفقیت های کوچک را بیهوده می شمارند. هنگامی که تغییرات جدید و مشکلات مسیر متعددند، موقعیت بسیار خوبی برای این گونه تجلیل هاست. چرا که این لحظات می توانند بهترین زمان برای تغییر باشند. شناسایی و اقدام درچنین زمانی بخش مهمی از پشتیبانی از تغییر به حساب می آید.
برعکس این قضیه هم صادق است. وقتی هیچ موفقیتی بدست نیامده، هرگونه اعتباربخشی یا پاداشی نتیجه معکوس می دهد. چرا که انسان ها هنگامی نیاز به تجلیل و قدردانی دارند که در نظر خود کار مهمی انجام داده باشند. پس اعتباربخشی و پاداش بیهوده و بدون وجود و دستیابی به موقعیتی شایان تقدیر، تنها ارزش اعتبار- بخشی را از بین خواهد برد.

وقتی یک فرد با وجود ابراز رفتار دلخواه، پیامدهای منفی از کار خود دریافت می کند، پروسه تغییر از پیشرفت باز می ماند. فشار همکاران از این گونه موارد است. در محیط کاری گاهی این اتفاق می افتد که تعدادی از کارمندان بر انجام کاری به نحو قدیمی اصرار می ورزند و همکاران خود را نیز برای پیروی از روش آن ها تحت فشار قرار می دهند. در دبیرستان ها هم شاهد این گونه فشارها، گاهی در جهت مثبت و گاه منفی هستیم. چنانچه فشار همکاران در جهت مخالف تغییر باشد، نتیجه و پیامد منفی آن مانعی برای اعمال تغییر محسوب خواهد شد.

ضمانت ادامه کار، یکی از گونه های قوی مقاوم سازی به شمار می رود. مثلاً افرادی که یک برنامه سلامت را پایه گذاری کرده اند تا از این طریق مسائل و مشکلات مربوط به سلامت را بازگو کنند، برای پایداری در تغییر و عملکرد خود بهتر است از مکانیسم ضامن و پاسخ گو بهره مند شوند. برای بعضی، مربیان شخصی وظیفه نظارت و کنترل روند انجام کار آن ها را به عهده دارند. در بعضی دیگر، وظیفه کنترل را یک دوست و یا کسی که همراه فرد ورزش می کند به عهده می گیرد. در مورد مسائل و مشکلات حاد سلامت، مکانیسم ضامن، شامل معاینات عمومی دوره ای درمانگاه ها و مراکز بهداشتی می باشد.
در محیط کار، سیستم های ضامن اغلب به نحوه عمل و طرز انجام کار بستگی دارند. با وجود یک سیستم ضامن و کنترل عملکرد، نتایج بدست آمده از تغییر قابل کنترل و مشخص خواهند شد. هنگامی که اعتبار بخشی و پاداش ها در ازای موفقیت های افراد صورت پذیرند احتمال پایداری تغییر بسیار بیشتر خواهد بود.
بزرگترین ریسک موجود در مورد نارسایی و کمبود پشتیبانی و پایداری در تغییر، فرد یا افرادی هستند که پس از چندی دوباره به رفتارهای قدیمی خود برمی گردند. بدون وجود پشتیبانی لازم، افراد تصور می کنند تمامی تلاش انجام شده در طول مدت تغییر بی ارزش بوده است. نتیجتاً به دنبال راه هایی برای ممانعت از تغییر برمی آیند و انگیزه آن ها برای تغییر از بین می رود. هنگامی که ناسا پس از وقوع تراژدی شاتل کلمبیا، توانست شاتل فضایی دیسکاوری را به سلامت به زمین برگرداند، تغییرات انجام داده این سازمان در برنامه های فضایی خود به رسمیت شناخته شد. این تغییرات شامل تلاش هایی برای تشخیص رسوم و ارزش های مخرب در تصمیم گیری و البته طراحی مجدد عوامل اصلی کل سیستم بودند. اما با وجود چنین اعتباری، کارمندان ناسا زمانی می توانند به این تغییرات پایبند باشند که تک تک آن ها مورد قدردانی قرار گرفته و عملکردشان مورد تایید قرار گیرد.
بدون وجود مقاوم سازی مداوم، امکان بازگشت عادات و هنجارهای قدیمی در محیط های کاری وجود دارد و با وقوع چنین اتفاقی، سابقه اجرای تغییر در سازمان تیره خواهد شد و در هنگام تصمیم گیری های آتی در موارد تغییر، کارمندان مدیریت و نتیجه تغییرات گذشته را به خاطر آورده و از خود مقاومت نشان می دهند. به طور مثال در موردکاوی استفاده مجدد از حوله های هتل، مقاوم سازی نقش بسزایی در مورد مهمانان هتل بازی می کرد. چرا که اگر مهمانان به نوشته روی کارت احترام گذاشته و حوله های خود را دوباره برجا حوله ای آویزان می کردند اما باز هم کارکنان هتل آن ها را تعویض می کردند، تغییر اعمال شده بی اهمیت جلوه می کرد و در عوض مهمانان هتل این حرکت را دلیلی برای شرکت نکردن خود محسوب می کردند.

«مقاوم سازی» آخرین رکن مدل آدکار است و به سه منظور انجام می پذیرد. اول اینکه، مقاوم سازی موجب پایداری تغییر شده و از بازگشت افراد به عادات قدیمی جلوگیری می کند. دوم، مقاوم سازی در حین اعمال تغییر تکانی به روند کار داده و آن را سرعت می بخشد و آخر اینکه، پشتیبانی ها سابقه ای مثبت از تغییر در سازمان ایجاد می کند که باعث می شود در هنگام تغییر جدید، افراد در مقابل آن جبهه نگیرند. چرا که با تجلیل و مستحکم سازی تغییر، آمادگی و ظرفیت افراد در مقابل تغییرات افزایش خواهد یافت. مقاوم سازی ها با موفقیت روبرو می شوند چنانچه:

• پشتیبانی انجام شده برای فرد اهمیت داشته باشد.
  
• در حد و اندازه موفقیت بدست آمده باشد.
  
• رفتار و تغییر دلخواه پیامدهای منفی نداشته باشد.
  
• مکانیزم ضامن و پشتیبان وجود داشته باشد.
  

فصل هفتم: مدل آدکار

مدل آدکار شامل ۵ بلوک سازنده برای تغییری موفقیت آمیز است:
۱. آگاهی
۲. تمایل
۳. دانش
۴. توانمندی
۵. مقاوم سازی
آدکار بنا به طبیعت خود یک مدل مدیریت تغییر فردی است. به کلامی دیگر، آدکار بیانگر عوامل اصلی مورد نیاز تغییر برای هر فرد است. هنگام اعمال تغییر در یک گروه، مدل آدکار می تواند موارد کاربرد بسیاری داشته باشد.

• آدکار می تواند به عنوان ابزاری برای حمایت از افراد در طی فرآیند تغییر به کار رود.
  
• آدکار می تواند راهنمای مناسبی در انجام فعالیت های مربوط به مدیریت تغییر باشد؛ مانند ارتباطات، حمایت ها، آماده سازی ها و تعالیم مربوطه.
  
• با استفاده از «ارزیابی های مدل آدکار» می توان تغییرات دشوار و پیچیده را شناسایی کرد.
  

در محیط های کاری، عوامل ضعیف یا از قلم افتاده مدل آدکار، اجرای تغییرات را با مشکلاتی روبرو می کند. نبود آگاهی و رغبت مسلماً مشکلاتی از قبیل ممانعت کارمندان، روند کند پذیرش تغییر، تکرار دوران قبلی و اجرای کندتر و با تاخیر مراحل تغییر را به وجود خواهد آورد. حتی در صورت کم بودن آگاهی و رغبت هم شکست پروژه تغییر دور از انتظار نخواهد بود. به همین ترتیب، نبود دانش و توانایی، مشکلاتی هم چون بهره برداری کمتر، استفاده نابجا از فرآیندها و ابزار جدید، تاثیر منفی بر مشتریان و نتیجتاً کاهش نسبی بهره وری را به همراه خواهد داشت. در هنگام نبود مقاوم سازی نیز می توان انتظار داشت که پس از چندی افراد میل و علاقه خود را از دست داده و به انجام عادات گذشته روی آورند. هر کدام از این پیامدهای منفی، احتمال موفقیت تغییر را به مراتب کاهش داده و میزان سود برگشت از سرمایه(۹۲) را در یک پروژه کاهش می دهد.
اما با دست یابی به عوامل مدل آدکار، میزان صرف انرژی و دخالت کارمندان در پروژه نیز بیشتر شده و در نتیجه تغییر زودتر پذیرفته می شود. کارمندان برای حمایت از تغییر وقت بیشتری گذاشته و نظرات سازنده ای خواهند داد. آن ها با داشتن علم و توانایی اعمال تغییر، به اهداف تعیین شده زودتر و راحت تر می رسند و موفقیت هایشان را جشن می گیرند. انعطاف پذیری و سازش، بخشی از سیستم ارزشی سازمان شده و نتیجتاً آن سازمان در هنگام تغییرات، همیشه آمادگی لازم را خواهد داشت. در فصول ۲ تا ۶، عوامل و ارکان اصلی مدل آدکار با میزان تاثیرگذاری هر یک بر نتایج تغییر توضیح داده شد که در شکل ۷-۱ می توانید خلاصه ای از آن را ملاحظه کنید. درک صحیح از این عوامل، مدیران پروژه های تغییر را موفق به طراحی برنامه های مدیریت تغییر ساخته تا بر چالش های پیش آمده در سازمان فایق شوند.
در طی فصول ۸ تا ۱۲، تکنیک ها و تاکتیک های ویژه مدیریت تغییر و تاثیرگذار بر عوامل مدل آدکار به شما معرفی خواهند شد:

• ارتباطات(۹۳)
  
• حمایت(۹۴)
  
• هدایت و آماده سازی(۹۵)
  
• مدیریت مقاومت(۹۶)
  
• آموزش(۹۷)
  

شکل ۷-۱. فاکتورهای موثر بر هر یک از ارکان مدل آدکار

هریک از فعالیت های مدیریت تغییر نقش متفاوتی را در پروسه تغییر ایفا می کنند. مثلا، ارتباطات در پروسه آگاه سازی نقش اساسی دارند. حمایت فعالیت اصلی در زمینه ایجاد آگاهی، تمایل و مقاوم سازی است و تعالیم مفید مهم ترین نقش را در پرورش و پیشبرد دانش و توانمندی لازم ایفا می کنند. (به شکل ۷-۲ رجوع کنید)

شکل ۷-۲. نماد فعالیت های مدیریت تغییر در آدکار

به همین ترتیب، نقش های اصلی سازمان در فرآیند تغییر مسئولیت های متفاوت دارند. به عنوان مثال، حامی اول پروژه (که معمولاً حامی اجرایی خوانده می شود) نقش مهمی در ایجاد آگاهی و رغبت در فرآیند تغییر داشته و پس از اعمال تغییر، کار مقاوم سازی به عهده اوست. منابع انسانی و تیم آموزش، همراه با سایر افراد تیم پروژه، در مسیر ایجاد دانش و توانمندی فعالیت میکنند و مدیران و سرپرستان نقش های مهمی در پیاده سازی کل فرآیند تغییر برعهده دارند (به شکل ۷-۳ رجوع کنید).

شکل ۷-۳. نماد نقش های اصلی کار در طی فرآیند تغییر مدل آدکار

شکل ۷-۴ نشان دهنده دورنمای بازتری از ارتباط بین هر یک از فعالیت های مدیریت تغییر و نتایج کاری آن ها را در مدل آدکار به ما نشان می دهد. مدیریت تغییر تنها شامل تکالیفی مانند ارتباطات و حمایت یا آموزش نمی شود، بلکه مدیریت افرادی که تحت تاثیرات تغییر واقع می شوند به مراتب باید سریع تر، با تعهدی بالاتر (سطح همکاری) و مهارت بیشتر افراد (سطح کارآیی) انجام پذیرد. هدف نهایی، درک اهداف تغییر و به حداکثر رساندن سود برآمده از سرمایه است. البته زمانی می توان به این اهداف دست یافت که فعالیت های مربوط به مدیریت تغییر مانند ایجاد آگاهی، رغبت، دانش و توانمندی لازم با موفقیت انجام شوند و پشتیبانی لازم برای پایداری تغییر فراهم آید.
در شکل ۷-۴ بالاخص، اهداف بالقوه کار ذکر شده اند که شامل: کاهش هزینه ها، سوددهی بیشتر و بهبود کیفیت از سود ناشی از سرمایه گذاری(۹۸) می شوند. البته اهداف کسب و کار می توانند شامل انتظارات معمول از پروژه یعنی "تکمیل پروژه با توجه به وقت و بودجه معین شده" باشند. (به مثال های ذکر شده در ستون چهارم شکل ۷-۴ توجه کنید).

شکل ۷-۴. هم راستایی مدیریت تغییر و نتایج کسب و کار

این اهداف کسب و کار (تجاری) زمانی تحقق می یابند که افراد و سازمان مربوطه تمامی ارکان مدل آدکار، از جمله رکن توانمندی را بدست آورده باشند. (به ستون سوم شکل ۷-۴ توجه کنید) چرا که بنا به تعریف، با کسب رکن توانایی، کارمندان قابلیت لازم برای اجرای تغییر در سطح لازم را بدست خواهند آورد.
و اما برای دست یابی به تک تک بلوک های تشکیل دهنده مدل آدکار، فعالیت های مربوط به مدیریت تغییر مانند ارتباطات موثر، حمایت فعال و آشکار، آموزش توسط افرادی متعهد و آگاه، آموزش کارآمد و مکفی و مدیریت مقاومت صحیح و دقیق، باید به خوبی و در نهایت دقت اجرا شوند (به ستون شماره ۲ در شکل ۷-۴ مراجعه کنید).
برای اجرای موفقیت آمیز این دسته از «فعالیت ها»، استراتژی دقیق و تعریف شده ای مورد نیاز است تا همراه با ارزیابی تغییر و سازمان مورد نظر، به ارزیابی درجه آمادگی تیم و مسئولان و حامیان پروژه نیز بپردازد (رجوع به ستون شماره یک). بدین وسیله چرخه میان فعالیت های قدیمی مدیریت تغییر و نتایج مورد نظر از اعمال تغییرات کامل می گردد.
در ادامه این فصل به بررسی چندین موردکاوی در زمینه کاربرد مدل آدکار (چه در مورد تغییرات چالشی و چه در مورد تغییرات موفق) می پردازیم. نمونه های مطالعاتی توضیح داده شده از میان موارد جامع و خاص انتخاب شده تا به خوبی روشنگر نحوه کاربرد مدل آدکار باشند.

در بیستم آوریل ساله ۲۰۰۵، روشه بارتلت(۹۹)، نماینده ایالت مری لند(۱۰۰) در مجلس نمایندگان آمریکا سخنرانی ایراد داشت. او در این خطابه به مسائل و مشکلات مربوط به "نقطه اوج هیوبرت" که نسل های آینده را تحت تاثیر قرار می داد اشاره کرد. یکی از دانشمندن شرکت نفتی شل(۱۰۱)، آقای م.کینگ هیوبرت(۱۰۲) تحقیقاتی را در مورد تولید و فرسایش مناطق نفت خیر در طی دهه های ۴۰ و ۵۰ انجام داده و دریافته بود که قابلیت تولید هر زمین نفت خیر شبیه به یک منحنی توزیع نرمال است. به طوری که میزان نفت تولید شده هر زمین از زمان شروع روبه افزایش بوده تا این که به نقطه اوج خود می رسد و از آن پس از میزان تولید نفت کاسته شده تا این که رفته رفته نفت آن زمین اتمام می رسد.
با نگاهی به اراضی نفت خیز کشور آمریکا، هیوبرت در سال ۱۹۵۶ موفق شد تخمین زند که نقطه اوج تولید نفت در آمریکا در سال ۱۹۷۰ خواهد بود که البته این پیش بینی کاملاً درست از آب درآمد و تولید نفت آمریکا در طی سال های دهه ۷۰ به اوج خود رسید و پس از آن کم کم از میزان تولید کاسته شده و حدوداً به نصف دوران اوج خود رسید. هم چنین هیوبرت توانست در مورد میزان تولید نفت در دنیا هم پیش بینی انجام دهد. او نقطه اوج تولید نفت در دنیا را در سال ۲۰۰۰ پیش بینی کرد. این تخمین حدوداً ۴۰ سال قبل از سال ۲۰۰۰ به عمل آمده بود و به دقت پیش بینی قبلی او در مورد تولید نفت آمریکا نبود. زمین شناسان امروزه نقطه اوج تولید نفت در دنیا را در بین سال های ۲۰۲۵ تا ۲۰۴۵ پیش بینی می کنند که البته برخی معتقدند، بسته به میزان مصرف نفت در دنیا این دوران ممکن است سریع تر فرا رسد.
با نزدیک شدن به نقطه اوج تولید نفت در دنیا، فاصله بین عرضه و تقاضا نیز افزایش خواهد یافت. هم چنین با افزایش مصرف نفت در آمریکا تا حد ۲% و در چین تا مرز ۱۰% در سال، افزایش میزان تقاضای نفت ادامه خواهد داشت. بدین ترتیب با نزدیکی و نتیجتاً فرا رسیدن نقطه اوج هیوبرت، (منظور از نقطه اوج هیوبرت، راس و قله منحنی توزیع نرمال روند تولید نفت است) ذخیره موجود نفت محدود شده و متعاقباً به اتمام خواهد رسید. رشد فاصله میان میزان تقاضای نفت و تقلیل میزان تولید آن در طی زمان، در نرخ پرداختی برای هر بشکه نفت تغییر ایجاد خواهد کرد. به این صورت که با افزایش فاصله بین میزان عرضه و تقاضا، قیمت پرداختی هر بشکه نفت نیز افزایش خواهد یافت.
از آن جا که دنیای صنعتی در ۱۵۰ سال اخیر، بر شالوده نفتی بنا شده، این پدیده پیامدهای اقتصادی مهم تر از افزایش قیمت بنزین خواهد داشت. نفت بلوک اصلی سازنده دنیای پیشرفته امروز شده است. "تولیدات کشاورزی"، "تولیدات شیمیایی و پلاستیک" و "حمل و نقل" سه بخشی هستند که شدیداً به قمیت نفت استخراج شده وابستگی داشته و با افزایش قیمت هر بشکه نفت، نرخ کالاها و خدمات، غذا و سرویس های ترابری نیز افزایش می یابد. از آن جایی که ذهنیت ما از موفقیت، افزایش بهره وری و بازدهی است، ما مدل اقتصادی و بازار سهام ایجاد کرده ایم که بر پایه رشد استوار است. با وجود این که مدل ساخته شده براساس منابع طبیعی ایجاد شده که نه قابل تجدید هستند و نه نامحدود!
در طی ۱۰۰ سال گذشته، وقتی که ما در قسمت ماکزیمم منحنی معروف هیوبرت به سر می بردیم، این موضوع مشکلی به حساب نمی آمد چرا که میزان تولید نفت با میزان افزایش مصرف قابل تطابق بود. اما با رسیدن به نقطه اوج مدل هیوبرت، میزان رشد مصرف از ذخایر موجود بیشتر شده و عواقب اقتصادی پیش بینی شده، شکل جدی و اساسی به خود گرفته اند.
بسیاری از مردم مسئله تولید نفت را خیلی جدی نمی گیرند چرا که براین باورند ذخایر نفتی دنیا، صدها سال دوام خواهند داشت. اما چیزی که بارلت هیوبرت و بسیاری دیگر سعی بر تفهیم آن دارند این است که مسئله اساسی در مورد نفت اتمام نهایی آن نبوده، بلکه رسیدن به نقطه اوج تولید آن است.
خطابه آقای بارلت در مجلس به منظور ایجاد آگاهی در مورد این مشکل بزرگ صورت گرفت. او توضیح داد که چگونه استفاده از دیگر منابع انرژی می تواند در کاهش مصرف نفت موثر باشد. دولت آمریکا و صنعت خصوصی سالیان سال است که تحقیقات بسیاری در زمینه انرژی باد، انرژی خورشیدی، انرژی وابسته به حرارت مرکزی زمین، دوگانه سوزها، انرژی اتمی و سایر منابع انجام می دهند، به طور حتم، قادر خواهیم بود که کمبود انرژی را جبران کنیم. اما با وجود درستی این فرضیه، پیام آقای بارلت براین است که زمان مورد نیاز برای ایجاد بنیانی پایدار براساس منابع انرژی احیائی یا غیر احیائی از زمان باقی مانده بیشتر باشد. به کلامی دیگر، بازه زمانی مورد نیاز برای جایگزینی منابع انرژی دیگر به جای نفت، مثلاً زمان لازم برای ایجاد عوامل سازنده بنیان جدید آن قدر طولانی است که نمی تواند اقتصاد را از عواقب ناگوار مصون دارد. او معتقد است که برای اطمینان خاطر در مورد زمان لازم اجرای روش های جایگزین، لازم است که سریعاً اقدام شود و میزان مصرف فعلی و میزان استفاده از جایگزین ها هر دو تغییر یابند. نظریه بارلت با پشتیبانی و حمایت بسیاری از اقتصاددانان معتبر و چندی از منصوبین بانک ها همراه شد و در بهار سال ۲۰۰۵ نامه سرگشاده ای مبنی بر اعمال توجه بیشتر به خطرات و پیامدهای منفی تکیه بر نفت، به امضای ۳۰ تن از رهبران تجاری و سیاسی رسید و به رئیس جمهور وقت آمریکا ارسال شد. در پیام جداگانه ای، رئیس سیستم ذخایر فدرال استدلال کرد:
«دگرگونی میزان و شیوه مصرفی انرژی، مسیر اقتصاد جهانی را در دراز مدت به شدت تحت تاثیر قرار خواهد داد.»
حال که این مسئله تا این حد بغرنج است، چرا تغییری صورت نمی پذیرد؟ اگر اقتصاد آینده ما، در طی ۲۰ تا ۴۰ سال آینده در خطر است، پس چرا کسی کاری نمی کند؟
در یک بازه زمانی ۶ ماهه، من در حالی که سمینارها و جلسات بسیاری را هم زمان رهبری می کردم، به ارزیابی غیر رسمی میزان آگاهی مردم در این زمینه و نظرشان در مورد نیاز به تغییر پرداختم. از میان ۸۰۰ نفری که در سمینارها و جلسات شرکت کردند، کمتر از ۱۰ نفر یعنی در حدود ۲۵/ ۱%) هیچ گونه اطلاعاتی در مورد این مسئله نداشتند. در جلسات و سمینارهای ۲۰ تا ۵۰ نفره، حتی یک دست هم بالا نرفت. در ۲۹ ماه می سال ۲۰۰۵، مقاله خبری در اسوشیتدپرس(۱۰۳) به چاپ رسید. اما این مقاله هم نتوانست عظمت این مشکل را مطرح کند. اگر بخواهیم میزان آگاهی مردم از نیاز به تغییر را در این جا بسنجیم، در مقیاس ۱ تا ۵ (۱ به عنوان کمترین میزان آگاهی و ۵ به عنوان بیشترین میزان)، جواب یک خواهد بود.
اگر بخواهیم همین مقیاس را در بحث «تمایل» به کاربریم، آن وقت باید فاکتورهای تاثیرگذار در ایجاد «تمایل» به تغییر را در نظر بگیریم. اول از همه، با وجود این که قیمت هر بشکه نفت در ۵ سال اخیر به شدت افزایش یافته، قیمت بنزین در پمپ بنزین های آمریکا اندکی زیادتر شده که بسیاری از مردم دلیل این افزایش قیمت را تغییرات نرمال فصلی و یا وقایع محلی می دانند (مانند طوفان کاترینا(۱۰۴) در سال ۲۰۰۵). از آن گذشته این افزایش آن قدر چشم گیر نبوده که باعث شود مردم به علت جویی بپردازند. به کلامی دیگر، ما به عنوان یک شهروند، تحت فشار قرار نگرفته ایم. علاوه براین، مقاطع زمانی این مشکل طولانی بوده و به طور کلی، مردم آمریکا در برخورد با مشکلاتی که مهم نیستند، معمولاً آرام عمل می کنند. البته نمی توان گفت که هیچ میلی به محافظت در مقابل صدمات وجود ندارد اما در مقابل گستره عظیم مصرفی صنعت و جامعه، میل به تغییر کم تراست و از آن جایی که فشار یا تاثیر مستقیمی از سوی این مسئله تا ۲۰-۱۰ سال آینده دیده نخواهد شد، میل به تغییر نیز تفاوتی نخواهد کرد. پس در مقیاس یک تا پنج، میل به تغییر نهایتاً روی ۲ قرار دارد.
در مورد «دانش»، نظریه اصلی تا حدودی متفاوت است. تحقیقات مربوط به جایگزینی منابع انرژی هم چنان در جریان است. آزمایشگاه ملی انرژی های احیا شدنی کار خود را از سال ۱۹۷۷ آغاز کرد. این آزمایشگاه در ابتدا به عنوان موسسه تحقیقاتی انرژی خورشیدی، بر روی انرژی خورشیدی، بادی، زیست توده ای و انرژی وابسته به حرارت زمین، تحقیقات انجام می داد. بقیه سازمان ها، مانند وزارت نیرو سالیان سال است که در مورد شکافت هسته ای، جوش هسته ای و منابع ایجاد الکتریسته به وسیله آب یا بخارآب تحقیقات گسترده ای انجام میدهند. اما مشکل این جاست که قیمت هر یک کیلووات انرژی تولید شده توسط این جایگزین ها، معمولاً از هزینه انرژی تولیدی نفت بیشتر است. مواد اتلاف شده شکافت هسته ای و راکتورهای مولد نیز مشکل زا هستند. البته جوش هسته ای تقریباً توانسته جوابگوی اکثر مشکلات بوده و کمترین میزان اتلاف را داشته باشد اما ما هم چنان قادر به ایجاد و حفظ واکنش جوش هسته ای مانند آن چه که در خورشید اتفاق می افتد نبوده ایم.
اگر امروز تولید نفت به نقطه اوج خود برسد، ما بدون داشتن بنیان و ظرفیتی آماده، قادر نخواهیم بود که از طریق جایگزینی منابع، جوابگوی تقاضای انرژی باشیم. در مورد تولید انرژی با واکنش هسته ای نیز همچنان مشکل کمبود «دانش» وجود دارد. با این وجود در مورد باقی منابع تجدید شدنی انرژی، میزان علم بشر تا حد زیادی بالا رفته است و در مقیاس یک تا ۵، درجه این تغییر بین ۳ و ۴ قرار می گیرد(البته این میزان وابسته به این است که چگونه جوش هسته ای مورد ارزیابی قرار گیرد).
از دیدگاه «توانمندی» نیز چالش اصلی در مورد منابع انرژی جایگزین، زمان موجود برای ایجاد و تکمیل شالوده کار است. با فرا رسیدن نقطه اوج هیوبرت در تولید نفت جهانی، فاصله بین میزان عرضه و میزان تقاضا بیشتر و بیشتر می شود به طوری که جایگزین سازی سایر منابع انرژی تجدید شونده یا تجدید ناپذیر به جای نفت سخت خواهد بود. به عنوان مثال، با رشد سالانه ۲% (میزان رشد فعلی تولید نفت آمریکا) میزان مصرفی نفت هر ۳۵ سال تقریباً دو برابر می شود. با رشد سالانه ۱۰% (رشد فعلی تولید نفت در چین) میزان مصرفی نفت هر ۷ سال، ۲ برابر می شود. به راحتی قابل ملاحظه است که با فرا رسیدن نقطه اوج تولید نفت در سطح جهانی، میزان تقاضای نفتی، از میزان عرضه و ذخایر موجود بسیار بیشتر خواهد بود که این خود باعث افزایش قیمت نفت و گاز می شود. به همین دلیل توانمندی اعمال تغییر در زمینه استفاده از منابع انرژی جایگزین، در مقیاس ۱ تا ۵، در حد ۲ یا ۳ خواهد بود چرا که زمان لازم برای ایجاد کانال های انرژی جایگزین و زیربنای آن ها، نسبت به زمان موجود ما به مراتب بیشتر است.
در طول ۳۰ سال گذشته، میزان مقاوم سازی و پشتیبانی از تغییر لازم در زمینه منابع انرژی جایگزین بسیار محدود بوده است. به طور مثال، افرادی که سعی در کاردبرد انرژی خورشیدی یا باد (به جای نفت) در منازل خود داشتند، با در نظر گرفتن هزینه های مقاوم سازی بعدی به سختی توانستند که از سرمایه گذاری خود سودی ببرند. حتی صنعت مسکن هم قادر نبوده سیستم های خورشیدی را کاملاً در مواد ساختمانی و یا سیستم های سرپناهی خود جایگزین سازد و از این نظر، اکثر خانه های ویلایی جدید و امروزی نیز با خانه های قدیمی ۲۰ سال ساخت تفاوتی ندارند. همچنین کاربرد منابع جایگزین در حمل و نقل و ترابری نیز خیلی مورد تشویق قرار نگرفته و حتی وسایل نقلیه هیدروژنه هم نتوانستند مشکل اصلی تولید انرژی را جوابگو باشند. باطری های سوخت هیدروژنه منبع جدید تولید انرژی محسوب نمی شوند بلکه وسیله ذخیره انرژی هستند. چنانکه برای جداسازی هیدروژن از آب به منظور شارژ این مدل باطری ها، هم چنان از منابع قدیمی انرژی استفاده می شود.
اگر تمامی این ارزیابی های انجام شده را کنار هم قرار دهیم تا بتوانیم ارزیابی نهایی را از نقطه اوج هیوبرت و نقطه اوج تولید نفت داشته باشیم، در مقیاسی که عدد یک نشانگر حداقل و عدد ۵ نماد حداکثر است، این گونه به نظر می آید که:

• آگاهی ـ ۱
  
• تمایل ـ ۲
  
• دانش ـ ۳
  
• توانمندی ـ ۲
  
• مقاوم سازی ـ ۱
  

این نتایج در نمودار ساده ۷-۵ نمایش داده شده است.

شکل ۷-۵ نمودار آدکار برای تولید انرژی جایگزین در حد گسترده

نمودار آدکار در مورد این تغییر بسیار ضعیف نشان می دهد. نقطه انسداد در این جا نشان می دهد که اولین رکن که در این تغییر درجه ای کمتر از سه گرفته، "آگاهی" است. مشکل این جاست که حتی اگر میزان آگاهی در این جا بالاتر رود "تمایل" تبدیل به نقطه انسداد می شود. مدل های اقتصادی ما برپایه عرضه و تقاضا استوارند تا بتوان براساس آن قیمت و نتیجتاً روند مصرفی را تشخیص داد. اما تا زمانی که قیمت ها خیلی افزایش نیافته اند، میزان تمایل به تغییر نیز چندان زیاد نخواهد بود. البته زمانی هم که قیمت ها به اندازه کافی افزایش یافتند تا بتوانند میزان تقاضا را تحت تاثیر قرار دهند، دیگر وقتی برای جلوگیری از رکود اقتصادی متکی به نفت باقی نخواهد بود.
دریافت نهایی از این مطالعات موردی مدل آدکار این گونه نشان داد که سرمایه گذاری بیشتر برای تحقیق در مورد منابع انرژی جایگزین، به تنهایی قادر نخواهد بود تغییرات لازم برای حل مشکلات پیرامون تولید نفت را چاره ساز باشد. بدون داشتن «آگاهی» لازم از نیاز به تغییر و «میل» به شرکت و اعمال تغییر، موفقیت در به کارگیری منابع انرژی تجدید شدنی هم چنان اندک و خطرات ناشی از این مسئله هم چنان بسیار خواهد بود.

اصلاحات تامین اجتماعی آمریکا به یکی از مشکلات سیاسی بزرگ این کشور مبدل شده است چرا که فرافکنی هایی در زمینه ضعف تامین اجتماعی آمریکا بین سال های ۲۰۴۲ تا ۲۰۴۷ وجود دارد. تا به حال راه حل های بسیاری از جانب احزاب دموکرات و جمهوری خواه مطرح و به کار برده شده؛ از جمله شاخص گذاری تساعدی، حساب های شخصی، خصوصی سازی سیستم تامین اجتماعی و تغییراتی در مالیات بر درآمد برای تامین اجتماعی و مراقبت های پزشکی برای افراد بالای ۶۵ سال. اما چرا هیچ یک از این راهکارها ادامه دار نبودند؟ آیا دلیل نیمه کاره رها شدن این راهکارها، قابل اطمینان نبودن آن ها بود و اگر این چنین است، آیا راه حل بهتری وجود ندارد؟ این دسته سوالات در برخورد با سردرگمی ها و معما های تامین اجتماعی خیلی معمول به نظر می آید. با این وجود اگر از دیدگاه آدکار به این موضوع بنگریم، درخواهیم یافت که دماغه بسته این تغییر، فقط «جواب صحیح دادن به سوالات» نیست.
در مورد تغییرات در تامین بودجه تامین اجتماعی، نمودار ارزیابی مدل آدکار این گونه است:

• آگاهی ـ ۵
  
• رغبت ـ ۲
  
• دانش ـ ۳
  
• توانمندی ـ ۴
  
• مقاوم سازی ـ ۳
  

نمودار مدل آدکار در شکل ۷-۶ نشان داده شده است.

شکل  ۷-۶. نمودار آدکار برای اصلاحات تامین اجتماعی

نظرسنجی روزنامه آمریکای امروز(۱۰۵) در سال ۲۰۰۵ نشان داد که اکثریت مردم آمریکا نیاز به تغییر در نظام تامین اجتماعی را به خوبی درک کرده و از مشکلات آگاهی دارند. این نشان می داد که پوشش گسترده رسانه های گروهی خوب عمل کرده و آگاهی لازم را در زمینه تغییر ایجاد ساخته بود.
اما در هنگام بررسی رکن تمایل به تغییر، امواج دریافت شده از سوی مردم پیچیده و درهم به نظر میرسیدند. در هر رده سنی، میزان حمایت از تغییرات تامین اجتماعی کاملاً متفاوت بود. به عنوان مثال، اگر شما فردی ۵۰ تا ۷۰ ساله باشید، احتمالاً از ترس از دست دادن کوچک ترین مزایا و خدمات فعلی از تغییرات سیستم حمایت نمی کنید. (چرا که احتمال این است که زحمات و مالیات های پرداختی یک عمر شما بر باد رود). به همین ترتیب "ای.ای.آر.پی(۱۰۶)" (انجمن بازنشستگان آمریکا) به دفاع از این دسته افراد به شدت براین موضوع تمرکز نموده و با توجه و کمک تبلیغات تلویزیونی، این مطلب قابل توجه مالیات دهندگان نیز قرار گرفت.اصل پیام و درخواست این دسته از مردم این است که تغییرات عمده و اساسی در مورد سیستم تامین اجتماعی صورت نپذیرد.
اما اگر شما در رده سنی ۱۸ تا ۳۰ سال قرار دارید، احتمالاً دیدگاه تان کاملاً متفاوت از گروه قبلی خواهد بود. بسیاری از افراد در این رده سنی از بقیه می شنوند که تامین اجتماعی در نهایت به هیچ دردی نمی خورد چرا که در موقع نیازتان هیچ گونه خدماتی را ارائه نخواهد داد. در این میان مالیات دهندگان رده سنی ۳۰ تا ۵۰ سال برای این تغییرات از بقیه مستعدتر نشان می دهند، اما حتی برخی از آن ها هم براین باورند که نتایج حاصل از این گونه تغییرات با طول عمر آن ها تطابق نداشته و به سرعت به ثمر نمی رسند.
اما نتیجه نهایی این که رده سنی ۵۰ تا ۷۰ که بیشتر از بقیه هم تحت تاثیر این تغییر قرار میگیرند، صدایشان از بقیه بلندتر است و البته از بقیه کمتر «تمایل» به اعمال تغییرات اساسی در سیستم تامین اجتماعی فعلی دارند. علاوه برآن، تعداد اعضای این گروه مالیات پردازان در این برهه از زمان از گذشته بسیار بیشتر است و همه این ها میزان «تمایل» به تغییر را تا حد زیادی کاهش می دهد.
با در نظرگیری جنبه سیاسی این مشکل، اجرای هر راه حلی در این باره سخت به نظر می آید. در حقیقت، اتلاف وقت بیشتر به منظور یافتن راه حل بهتر، در حال حاضر هیچ کمکی نخواهد کرد مگر این که میزان «میل و رغبت» کلی بر اعمال تغییرات در نظام تامین اجتماعی افزایش یابد.
در حقیقت بهتر است که زمان بیشتری در پی یافتن راه حلی مناسب برای کاهش میزان تاثیرات بر گروه مخالف تغییرات در نظر گرفت. به کلامی دیگر، با وجود این مدل تفاوت ها و اختلاف نظرها، تغییرات به کندی و بی کیفیت پیش می روند. پس نتیجه نهایی، کاهش این مقاومت ها است. البته ممکن است این نتیجه بهترین دست آورد برای حل ناتوانی های تامین اجتماعی نباشد، اما راه حلی است تا بتوان فشار حاصله از تغییرات را به حداقل رسانید.
با کاربرد مدل آدکار به عنوان چهارچوب یک تغییر، می توان به سرعت موانع بر سرراه را تشخیص داد و دیدگاه جامعی در مورد راه های مقابله با این موانع پیدا کرد.

مورد کاوی «برنامه استفاده مجدد از حوله های هتل» که در فصل چهارم مطرح شد، مثالی از یک تغییر موفق است. نمودار آدکار در مورد این تغییر این چنین است که در شکل ۷-۷ نشان داده شده:

• آگاهی ـ ۵
  
• - تمایل ـ؟
  
• - دانش ـ ۵
  
• - توانمندی ـ ۵
  
• - مقاوم سازی ـ ۳
  

شکل ۷-۷. نمودار آدکار برای برنامه استفاده مجدد از حوله ها

این نمونه ای از یک تغییر است که تنها توسط یک فرد اعمال شده و توانسته بر هزاران هزار از مهمانان هتل تاثیرگذار باشد و بسیاری از هتل های زنجیره ای مطرح در دنیا را به اجرای این طرح مجاب کند.اما چگونه و چرا این تغییر موفق بود؟ تمامی ارکان آدکار در این مثال در بالاترین درجه خود قرار داشتند؛ به غیر از رکن "تمایل" که بسته به هر یک از مهمانان متفاوت بود و که البته در این مورد تمایل بنا به شرایط محیطی در مورد اکثریت مهمانان آگاهانه و کاراساز عمل کرد و از این رو برنامه موفقیت آمیز اجرا شد.
با مشاهده و شناخت نحوه عمل مدل آدکار در شرایط مختلف تغییر، قادر خواهید بود که این مدل را برای اجرای تغییرات موفقیت آمیز به کار برید. همین طور می توانید دلایل شکست یا موفقیت تغییرات قبلی را نیز بهتر درک کنید. به عنوان مثال، چرا برنامه های بهبود کیفیت در بعضی سازمان ها موفقیت آمیز بوده و در بعضی دیگر با شکست روبرو می شوند؟ چرا متد "۶ سیگما" در بعضی شرکت ها به خوبی اجرا شده ولی بعضی دیگر با اجرای صحیح آن مشکل دارند؟ چگونه پیشرفت های تکنولوژیکی در بعضی شرکت ها باعث افزایش سود حاصل از سرمایه گذاری شده، در حالیکه بعضی دیگر عایدی کمتری از سرمایه گذاری خود دریافت می کنند؟

تغییرات موفق، نتایج دست یابی به دو هدف نشان داده شده در شکل ۷-۸ هستند. اول، شرکت باید با اجرای تمام و کمال تغییر، تمامی اهداف مورد نظر خود را کسب کند. (این مورد در شکل ۷-۸ روی محور عمودی نشان داده شده است). دوم، شرکت باید تک تک ارکان مدل آدکار را پیاده سازی کرده تا افراد مسئول اجرا و رسیدگی به تغییرات، در حفظ و پایداری تغییر نیز کوشا باشند. شکست در کسب هر یک از این دو هدف، باعث شکست تغییر و یا نهایتاً موفقیت حدودی یک تغییر می شود.

شکل ۷-۸. فاکتورهای موفقیت تغییر با اجرای آدکار

مدل آدکار یک مدل نتیجه گر است (مبتنی بر نتیجه)، که چهارچوبی برای نحوه اجرای تکنیک ها و تاکتیک های مدیریت تغییر (شامل ارتباطات، حمایت، ارزیابی های درجه آمادگی، هدایت و آماده سازی، ارزیابی های آمادگی و مدیریت مقاومت) را در اختیار ما قرار می دهد. ارکان مدل آدکار باید به ترتیب پیاده شوند چرا که آن ها تجمعی عمل می کنند. به کلامی دیگر، هر یک از عوامل مدل آدکار بلوک های سازنده این مدل هستند و برای پایداری یک تغییر الزامی است که تمامی این بلوک های سازنده در کنار هم حاضر باشند.
تک تک بلوک های سازنده مدل آدکار برای اجرای تغییرات در تجارت، حکومت و جامعه ضروری هستند و لازم است که به ترتیب بنا شوند. ضعف هر یک از بلوک های اولیه مدل آدکار، به فروپاشی تغییر منجر خواهد شد. از این رو اصطلاح «نقطه انسداد» به اولین عامل ضعیف یا تکمیل نشده مدل اشاره دارد. مثلاً اگر ارکان آگاهی و دانش یک تغییر هر دو ضعیف واقع شوند، اصطلاح نقطه انسداد فقط در مورد آگاهی ذکر خواهد شد که اولین ضعف بوده و قبل از دانش می آید.
وقتی تغییرات با شکست روبرو می شوند، مدل آدکار به عنوان قالبی برای معاینه و تشخیص ایرادات به کار می رود که آسان و سریع الاجراست. با بکارگیری این قالب، شما می توانید طرح و برنامه مدیریت تغییر خود را آنالیز کرده، ضعف ها و قدرت های خود را ارزیابی کنید و با شناسایی نقطه انسداد کار خود، انرژی خود را بیشتر برآنچه لازم است متمرکز سازید.
برای ناظران و مدیران، مدل آدکار ابزاری بسیار آسان است که توسط آن می توانند کارمندان خود را در مسیر تغییر یاری دهند. اما چگونه می توانید مدل آدکار را خود اجرا کنید؟ در فصول ۸ تا ۱۳ توضیح داده شده که چگونه استراتژی های مختلف مدیریت تغییر با یکدیگر مطابقت داده شده تا بتوانند ارکان مدل آدکار را ایجاد کنند. در فصل ۱۴ کاربردهای مدل آدکار در شرایط متفاوت بررسی خواهند شد که شامل موارد زیر می شوند:

• ابزار یادگیری برای تدریس مدیریت تغییر، علی الخصوص هنگام بررسی مطالعات موردی (موردکاوی) تغییرات موفق و ناموفق
  
• چهارچوبی برای تیم های مدیریت تغییر؛ برای ارزیابی طرح ها و نقشه های مدیریت تغییر هر یک از تیم ها
  
• ابزار آماده سازی مدیران و ناظران
  
• ابزار ارزیابی و برطرف سازی مشکلات و موانع تغییرات در حال اجرا و تشخیص نقاط انسداد بالقوه مسیر
  
• ابزار برنامه ریزی برای تغییرات رفتاری
  

فصل هشتم: آگاه سازی

چنین تصور متعارفی وجود دارد که آگاه سازی همان ارتباطات است. با این وجود، در میان گذاشتن اطلاعات همیشه آگاهی به وجود نمی آورد. اگر به خاطر آورید در فصل ۲ گفته شد که فاکتورهای تاثیرگذار بر میزان پذیرفتن پیام های آگاهی رسان در افراد این ها هستند:

• دیدگاه افراد در مورد وضعیت فعلی
  
• درک افراد از مشکلات
  
• اعتبار فرد پیام آگاهی رسان
  
• چرخش اطلاعات نادرست یا شایعات
  
• بحث و استدلال بر فرآیند تغییر
  

به همین دلایل، ارتباطات همیشه به آگاه سازی نمی انجامند. مثلاً، کارمندان یک شرکت خدمات انرژی بعد از حضور در یک جلسه که در آن خبر انجام یک تجدید ساختار اساسی سازمان اعلام شد، مورد مصاحبه قرار گرفتند. هدف از این جلسه در میان گذاشتن علت و طبیعت تغییر و دلایل کسب و کار برای این تجدید ساختار بود. سخنانی که در زیر آورده شده، عکس العمل های کارمندان مختلف است که نشان دهنده سطوح متفاوت آگاهی در کارمندان و عقاید راسخ و گاهاً بدبینی های آن ها در مورد دلایل مطرح شده سازمان می باشد.

«ما همه این حرف ها را قبلاً هم شنیده ایم. وقتی چیزی در این سازمان درست کار نمی کند، تنها راه حل، سازمان دهی مجدد است.»
«این هم تلاشی دیگری برای کم کردن هزینه هاست.»
«ما تغییر می کنیم تا بتوانیم رقابتی باقی مانده و فرآیندهایمان را کارآمدتر کنیم.»
«با توجه به شرایط فعلی بازار، باید نحوه کسب و کارمان را دوباره آزمایش کنیم. ساختار هزینه فعلی ما خیلی بالاست و اگر دست روی دست بگذاریم، با ریسک واگذاری کسب و کار به رقبا روبرو خواهیم شد.»

تمامی این کارمندان اطلاعاتی شبیه به هم داشتند. اولین کارمند،اطلاعات موجود را نقص می کرد و آخرین فرد عقیده راسخ خود را مبنی بر نیاز به تغییر بیان نمود. از آن جایی که کارمندان، اطلاعات ارتباط با تغییر را از روش های متفاوت کسب می کنند، نظرات متفاوتی در مورد استراتژی آگاه سازی وجود دارند. آگاه سازی خود یک فرآیند است و نمی توان توقع داشت که تنها با فرستادن یک پیام یا با برگزاری یک جلسه بتوان آگاهی کامل در مورد دلایل تغییر را به هم منتقل کرد.
ایجاد آگاهی تنها با ارسال پیام بدست نمی آید بلکه کاملاً به نحوه دریافت و درک هر فرد بستگی دارد و تنها راه اندازه گیری آگاهی از طریق ارتباطات و بازخوردهای گرفته شده از افراد است. تاکتیک های متفاوت مدیریت تغییر که در ایجاد آگاهی موثر هستند، عبارتند از:

تاکتیک اول: ارتباطات موثر و کارآمد
تاکتیک دوم: حمایت مدیر (ناظر اجرایی)
تاکتیک سوم: آماده سازی و هدایت به وسیله مدیران و سرپرستان
تاکتیک چهارم: دسترسی آسان به اطلاعات کسب و کار

قبل از اینکه این تاکتیک ها قابل اجرا باشند، ضروری است که پیام آگاهی بخش مورد تجزیه و تحلیل گروهی قرار گرفته باشد. گروه مسئول پرورش و اجرای تغییر باید بر سر مسائل زیر از درک مشابهی برخوردار باشند.

• طبیعت کلی و اصلی تغییر و نحوه هم مسیری یک تغییر با بینش های یک سازمان
  
• دلایل ضرورت و اهمیت تغییر (چرا این تغییر الان لازم است)
  
• خطرات خودداری از تغییر
  
• تغییرات بازار، تهدیدات از سوی رقبای شرکت و مشکلات مشتریان که نیاز به تغییر را مسلم می سازند
  
• زمان اعمال تغییر
  
• افراد تحت تاثیر تغییر
  

با ایجاد برنامه زیر بنایی، عملیات آگاه سازی تلفیقی از تاکتیک های مدیریت تغییر برای ایجاد آگاهی قابل اجرا خواهد بود.

متداول ترین شیوه آگاه سازی تغییر، کاربرد انواع رسانه ها برای ایجاد ارتباط است. از انواع کانال های ارتباطی میتوان به موارد زیر اشاره کرد:

• جلسات رودرو
  
• جلسات گروهی
  
• ارتباطات تک نفره
  
• پست الکترونیک
  
• خبرنامه ها
  
• مجلات
  
• شبکه اینترانت
  
• ارائه مدیریتی
  
• آموزش و کارگاه های آموزشی
  
• ارائه تیم پروژه
  
• تلفن کنفرانس ها و پیام های صوتی
  
• پوسترها و تابلوهای اعلانات
  
• یادداشت ها و نامه ها
  
• بولتن های جدید
  
• رویدادهای خاص اجتماعی
  
• آگهی های کوچک و بخشنامه ها
  
• کنفرانس های ویدئویی (تصویری)
  
• نوارهای ویدیوئی و نمایشگرهای پلاسمای دیواری
  
• تلویزیون
  
• رادیو
  
• نمایش ها(۱۰۷)
  

برای حمایت از فرآیند آگاه سازی، این دسته از کانال های ارتباطی باید فقط پس از این که استراتژی ارتباطی توسعه یافت مورد استفاده قرار گیرد. استراتژی های شما باید:
۱. گروه های مخاطبین را دسته بندی و مشخص سازد.
۲. پیام مناسب هر دسته از مخاطبین را تعیین کند.
۳. موثرترین زمان بندی و کانال های ارتباطی را توسعه دهد.
۴. پیام رسانانان مناسب برای هر دسته از مخاطبین انتخاب کند.

دسته بندی مخاطبین در انتخاب پیام آگاهی رسان مناسب هر دسته، بسیار اهمیت دارد. چرا که هر گروه نقطه مبنا و بافت خاصی در مقابل تغییر دارد. اطلاعات داده شده برای هر دسته از مخاطبین متفاوت بوده و هر یک نقاط ضعف و نقاط قدرت خاص خود را در گیرایی مطالب جدید خواهند داشت. آگاه سازی زمانی به بهترین وجه انجام می پذیرد که پیام مربوطه برای هر دسته از مخاطبین خاص ساخته شده و پیام های اصلی بنا به اقتضای موقعیت هر یک ویرایش شده باشند. به طور مثال مدیران اجرایی از همان ابتدا اطلاعات مالی مربوط به تغییرات بازار را در اختیار دارند اما کارمندان در ارتباط با مشتریان یک شرکت مسلماً اطلاعات اندکی در زمینه موقعیت مالی و تغییرات بازار خواهند داشت. پس برای انتقال آگاهی از نیاز به تغییر، پیام های آگاه ساز باید برای هر دسته از مخاطبین موجه بوده و ویژه آنان طراحی شده باشند.
برای تعیین بهترین و کارآمدترین دسته بندی، زمان بندی و کانال های ارتباطی باید نکات زیر را در نظر گرفت:

• کدام مدل از انواع ارتباطات، برای مخاطبین مورد نظر مناسب تر است؟
  
• مناسب ترین زمان انتقال پیام چه موقع است؟
  
• کدام یک کانال های ارتباطی تا به امروز از بقیه موفق تر عمل کرده اند؟
  

در فصل ۲ گفتیم که مناسب ترین پیام رسانان فرآیند آگاه سازی در محیط کار، رهبران تغییر در شرکت و سرپرستان هر کارمند هستند. کارمندان می خواهند دلیل نیاز و وقوع تغییرات را بدانند ضمن این که برای ایشان مهم است که تغییر موجود چگونه در راستای دیدگاه های اصلی شرکت قرار خواهند گرفت. آن ها می خواهند بدانند که تغییر جدید چه تاثیری بر کارشان خواهد داشت (چه نفعی برای من دارد) و ایشان جواب این سوالات را از سرپرستان خود طلب می کنند. پس باید در نظر داشت ضمن این که ارتباطات کلی یکی از ابزار اساسی مدیریت تغییر محسوب می شوند، اما فرآیند آگاه سازی به این محدود نشده و چیزی فراتر از یک اطلاع رسانی جمعی است. به همین خاطر مدیران و رهبران یک شرکت در فرآیند آگاه سازی نقش اساسی دارند.

مدیر حامی تغییر، بهترین سخنگو و بیانگر دلایل نیاز به تغییر و خطرات ممانعت از آن خواهد بود. کارمندان از مسئول پروژه انتظار توضیح دارند. چرا که براین باورند اطلاعات وی در زمینه موقعیت فعلی شرکت و تغییر درخواست شده از بقیه کامل تر است. رهبران کسب و کار می باید:

• طبیعت یک تغییر را برای همه توصیف کرده و توضیح دهند که چگونه تغییر جدید هم راستای دیدگاه های قدیمی و اصلی شرکت خواهد بود.
  
• دلایل نیاز به تغییر و خطرات و ریسک های وارد بر ممانعت از تغییر را به نحوی قابل فهم برای همه تشریح کنند.
  
• درجه اولویت و فوریت تغییر را مشخص سازند؛ میزان فوریت یک تغییر، به اهمیت آن در سازمان بستگی دارد.
  

با این همه، وظایف حامی اول پروژه تغییر در فرآیند آگاه سازی از ثبت اسامی افراد مربوط به پروژه و یا چند کلمه سخن گفتن در ابتدای جلسات به مراتب بیشتر است. برطبق اطلاعات جمع آوری شده توسط سازمان پروشی(۱۰۸) در سال ۲۰۰۵، با تحقیق و تفحص در کار و وظایف ۱۹۰ مدیر پروژه[۱]، مسئولیت های زیر به عنوان اصلی ترین وظایف یک حامی اول تعیین شده اند:
۱. شرکت و همکاری فعال و آشکار در تمامی مراحل فرآیند تغییر: متعهد بودن به تیم پروژه و جمع آوری اطلاعات و بازخوردهای کارمندان.
۲. ایجاد اتحادیه برای حمایت و پشتیبانی از پیام آگاهی بخش در تمامی مراحل: همتایان شغلی و گزارشات مستقیم مدیران باید بتوانند دلایل نیاز به تغییر را پیوسته برای کارمندان توضیح دهند تا این که پیام آگاهی بخش در سرتاسر سازمان پخش و ثبت شود.
۳. ارتباط مستقیم با کارمندان؛ در میان گذاشتن دلایل وقوع تغییر و خطرات اجتناب از آن و هم راستاسازی مسیر تغییر با خط سیر فعلی کسب و کار؛ تکرار پیام های آگاهی بخش از طریق کانال های مختلف در سازمان از جمله نشست ها و تعاملات رودرو

بخشی از فرآیند آگاه سازی کارمندان، درک دریافت ایشان از معنای واقعی تغییر است. آگاهی از دلایل کسب و کار برای تغییر برای هر یک از افراد مفهومی خاص خواهند داشت. افراد از وضعیت فعلی خود آگاهند: از نظر سلامت، آسایش، موقعیت مالی، روابط شخصی، رضایت از شغل، موقعیت خانوادگی و بسیاری از عوامل دیگر که موقعیت شخصی افراد را تحت تاثیر قرار می دهند. وقتی در محیط کار تقاضای اعمال تغییری وجود دارد، افراد تغییر را با وضعیت فعلی خود مقایسه می کنند. خیلی طبیعی به نظر می رسد که آنها با در نظرگیری تغییر در زندگی شخصی خود، شروع به سوال پرسیدن کنند. سرپرست هر فرد در این جا مناسب ترین شخصی است که می تواند دلایل تغییر را برای کارمندانش توضیح داده و تاثیرات آن را برایشان تشریح کند. با حفظ چنین حالتی در طول این فرآیند، حمایت از تغییر پایدار خواهد بود.
برای این که کارمندان و سرپرستان در طی این پروسه به خوبی از پس مسئولیت های کاری خودبرآیند، باید بتوانند موقعیت آگاه سازی را خودشان ایجاد کنند. تیم های مربوط به پروژه و حامیان تغییر باید از مقبولیت پیام های در حال گردش توسط مدیران که مبین دلایل نیاز به تغییر و خطرات ممانعت هستند، اطمینان خاطر داشته باشند. مدیران باید تا حدودی از مهارت ها و دانش پایه ای مدیریت تغییر اطلاع داشته تا بتوانند جلسات موثر و مفیدی را با کارمندان خود برگزار کنند.
وقتی این مراحل پیش نیاز تکمیل شدند، ناظران و مدیران می توانند تغییر را برای کارمندان خود توضیح دهند. مدیران می توانند برای پشتیبانی از پیام آگاهی بخش و اصلاح هرگونه سوء تعبیر و سوء تفاهم از تغییر، جلسات حضوری ترتیب داده و با جمع آوری بازخوردها و واکنش های کارمندان خود دریابند که در پس صحنه چه می گذرد.
ناظران و مدیران بهتر است که از برگزاری جلسات گروهی و فردی غافل نباشند. جلسات گروهی معمولاً برای برقراری و ایجاد ارتباط، انتخاب مناسبی هستند. با این وجود، جلسات گروهی را نمی توان جایگزین جلسات فردی دانست. به خاطر داشته باشید که یکی از بخش های اصلی فرآیند آگاه سازی انتقال اطلاعات مربوط به «این تغییر چه چیز برای من دارد» است. البته این بحث و مذاکرات زمانی مفید واقع می شوند که گفتگوهای روراست و اطمینان بخش میان مدیران و کارمندان انجام پذیرد.
همان طور که گفته شد برگزاری جلسات گروهی و تک نفره با کارمندان یک شرکت، مدیران را موفق به دریافت و اصلاح اطلاعات نادرستی میسازد که در پس کار است. حرف و سخن های بوجود آمده پیرامون مسئله تغییر، معمولاً قوی و غیرقابل کنترل هستند. کارمندان پیام های صادره شرکت را از طرق مختلف دریافته و آن ها را براساس میل و فهم خود درک و تجزیه و تحلیل می کنند. به همین ترتیب تغییرات کاری هر شرکت به تغییرات شخصی و نظری هر فرد تبدیل می شوند.
تاثیرات یک تغییر با نظرات شخصی هر فرد ترکیب شده و حرف و سخنان بسیاری پیرامون موضوع تغییر بوجود می آورد. چنانچه مدیران و ناظران به اصلاح این سخنان نپردازند، کارمندان هم آگاهی لازم خود را براساس این شایعات و اطلاعات نادرست بدست می آورند. علاوه براین، بدون مداخله و مشارکت ناظران و مدیران مربوطه، تیم پروژه قادر نخواهد بود بی آنکه یک کانال ارتباطی معتبر داشته باشد، بازخوردها و واکنش های کارمندان را مورد بررسی قرار دهد.

بسیاری از شرکت ها جمع آوری و پخش اطلاعاتی مانند نحوه عملکرد شرکت، شرایط بازار، فاکتورهای محیطی، تهدیدات وارده از سوی رقبای شرکت و تغییرات و اولویت های کسب و کار را مهم تلقی نمی کنند. شرکت هایی که در هنگام اجرای تغییرات، اطلاعات را مخفی نگاه داشته و یا مقدار ناچیزی از آن را در اختیار کارمندان قرار می دهند، در هنگام اجرای فرآیند آگاه سازی با چالش های بزرگی روبرو خواهند بود.
به عنوان مثال، یک شرکت آموزش نرم افزار برای تدریس در کلاس های خود از مشاوران مجربی به عنوان پیمانکاران فرعی استفاده می کرد. هماهنگ کننده این کلاس ها، مشاوران را براساس تجربه کاری ایشان و نیاز مشتریان بر سر کلاس های مربوطه می فرستاد. بعضی از ماه ها که از بقیه شلوغ تر میشد، کار مشاوران بیش از حد توان این افراد بود اما در بعضی ماه ها کار آن قدر کم بود که مشاوران برای اجرای تکالیف گروهی متقاضیان با مشکل روبرو می شدند. آن ها به شدت از این تغییرات نابسامان که اکثراً هم دیر به اطلاعشان می رسید ناراضی بودند تا این که مدیر شرکت توانست با اعمال یک تغییر، اطلاعات اصلی کار را به نحو بهتر و روشن تری در اختیار کارمندانش بگذارد.
این اطلاعات شامل برنامه آموزش مشتریان فعلی و مشتریان ترم های آینده، سفارشات کلی از اطلاعات آموزشی و سود و زیان ماهانه حاصل از برنامه های آموزشی می شد. بعد از گذشت چندین ماه از اجرا و پخش این اطلاعات، سروصداهای مشاوران خوابید و آن ها به جای این که از تغییرات جدید شگفت زده و سردرگم شوند، به شدت با این طرح همکاری کرده و با پیشنهادات موثر و کارآمد خود سعی در پیشبرد و بهبود بازار کار داشتند. دسترسی به اطلاعات مورد نیاز در زمان مورد نظر، آگاهی لازم از نیاز به تغییر را ایجاد کرد. بدین گونه نقش این مشاوران نیز تغییر یافت و از پیمانکاران دست دوم به شریکان کسب و کار تبدیل شدند.
سهولت دسترسی به اطلاعات، آگاهی و هوشیاری مداوم را ایجاد می کند و نه تنها تغییرات فعلی بلکه تغییرات آتیه را نیز حمایت خواهد ساخت. ساخت «فرهنگ» ارتباطات برای انتقال و در میان گذاری اطلاعات یک شرکت، یک بازار و یا حتی مسیر هدایت یک کسب و کار، باعث می شود که فرآیند آگاه سازی از نیاز به تغییر در میان کارمندان راحت تر و سریع تر ممکن شود. در مواردی که تقسیم اطلاعات فراگیر و معمول است، تغییرات هیچ گاه برای کارمندان دور از انتظار و غافلگیرکننده نخواهند بود.

میزان موفقیت ما در کاربرد ابزار مکتوب ارتباطی (در فرآیند آگاه سازی) چندان مطلوب نبوده، چرا این گونه کانال های ارتباطی خوب کار نمی کنند؟
در چهار تحقیق انجام شده مرکز «پروشی» در طی هشت سال اخیر، تیم های اجراکننده پروژه های متفاوت گزارش داده اند که مصاحبه ها و بحث های رودررو که صادقانه و بی پرده انجام پذیرند و در خلال آنها، جزئیات تغییرات در حدی گسترده با باقی کارمندان در میان گذاشته شود، به عنوان بهترین و موثرترین مدل ارتباطات محسوب می شوند. ارتباطات حضوری و رودرو بر ابزار مکتوب ارتباطی چندین مزیت دارند:

• همه افراد هر روز ایمیل های خود را چک نکرده و یا مقالات خبری را مطالعه نمی کنند.
  
• منظور نویسنده یک مطلب یا مقاله همیشه به بهترین وجه به خواننده مطلب منتقل نمی گردد و این گونه ارتباط یک طرفه قادر به اصلاح این سوءتفاهم ها نیست.
  
• این گونه ایمیل ها و یا مقالات آگاه کننده معمولاً از طرف «پیام رسانان منتخب و شایسته فرستاده نمی شود" ـ منظور فردی است که مورد اعتماد کارمندان بوده و آنها به سخنان وی احترام گذارند.
  
• موثرترین روش ارتباطات تنها شامل محتوای پیام تاثیرگذار نیست بلکه از لحن زبان بدن فرد نیز بهره می گیرد؛ بطوری که اطلاعات نوشته شده هیچ گاه نمی توانند ناقل این گونه ارتباطات باشند. اغلب کارمندان عکس العمل های دیگران را در اطراف خود مورد بررسی قرار می دهند. همان «سرتکان دادن ها به معنای موافقت» هنگام بحث و گفتگوهای رودرو می تواند در حل بسیاری از مشکلات راهگشا باشند.
  

مدیران حامی پروژه های تغییر اذعان دارند که آن قدر پیام های آگاهی بخش خود را تکرار کرده اند که دیگر کارمندان از شنیدن آن ها خسته شده اند. چگونه می توان این حامیان اجرایی را به ادامه کار خود پایبند ساخت؟

با یک حساب سرانگشتی می توان دریافت که برای حک یک پیام در ذهن کارمندان، باید حداقل ۵ تا ۷ مرتبه آن را تکرار کرد تا کاملاً برای همه جا بیفتد. حال این فاکتور را در تعداد گروه های موجود در هر سازمان ضرب کنید. طبیعی است که گاهاً این حامیان تصور کنند که پیام ها بی جهت و زیادی تکرار شده اند اما آمار و اطلاعات نشان دهنده این است که معمول ترین دلیل مقاومت کارمندان در مقابل تغییر، ناآگاهی آن ها از دلایل اعمال آن تغییر است. از آن جایی که مدیران حامی پروژه ها معمولاً از همان مراحل ابتدائی یک پروژه در کار دخیل هستند، گاهاً دلایل نیاز به تغییر را خیلی زود بیان می کنند. حال آن که کارمندان هنوز آمادگی لازم را برای دریافت و درک آنها ندارند. (معمولاً کارمندان یک سازمان زمانی قادر به درک تغییر و دلایل آن می شوند که تغییر آن ها را مورد تاثیر قرار داده باشد).
مجریان حتی ممکن است بگویند تا زمانی که دلیلی برای آن نداشته باشند، پیام خود را تکرار نمی کنند. شما می توانید با اجرای ارزیابی مدل آدکار (پیش از اعمال تغییر) میزان آگاهی گروه های مختلف درون سازمانی را بسنجید و با در میان گذاشتن نتیجه به دست آمده با حامیان اجرایی پروژه، در جهت دهی برنامه های حمایتی به آن ها کمک کنید.

آیا همزمان با اجرای عملیات آگاه سازی مطمئن و موفقیت آمیز، می توان تمایل لازم را نیز ایجاد نمود؟

به راحتی می توان تصور کرد که میل و رغبت باطنی ما برای حمایت از یک تغییر، تنها زمانی می تواند به افراد دیگر نیز منتقل شود که، براساس آگاهی باشد. به کلامی دیگر، ممکن است این گونه در نظر بگیریم که اگر آگاهی از مطلبی و دلیلی باعث شده که ما مشتاق اعمال تغییری باشیم، در مورد دیگران نیز همین گونه است. اما واقعیت این است که میل و رغبت به اعمال یک تغییر تنها براساس داشتن محرک های ذاتی به وجود نمی آید، چرا که این محرک ها در افراد، متفاوت هستند. طبیعت تغییر، موقعیت شخصی هر یک از ما و سابقه ما با سازمان مورد نظر، هر یک نقش کلیدی در ایجاد میل و رغبت بازی می کنند. بنابراین ممکن است آگاهی در جماعتی ایجاد تمایل کند، اما در نظر گرفتن آگاهی به عنوان عاملی که به طور خودکار ایجاد میل و انگیزه می کند فرضیه ای نادرست است.

تمرکز فرآیند آگاه سازی بیشتر بر کدام است؟ بر طبیعت تغییر یا دلیل تغییر؟

در اکثر موارد تغییر، جداسازی این دو موضوع از هم سخت است. دلایل نیاز به یک تغییر طبیعتاً ما را به درک اصل و طبیعت تغییر وامی دارد. با این وجود، وقتی کارمندان طبیعت کلی یک تغییر را درک کنند، باید تا حد امکان از توضیح بیش از حد راه حل تغییر خودداری کرد.
اولین سوال اکثر کارمندان «چرا» است. پس توضیح «چگونه» زمانی مورد توجه قرار می گیرد که آگاهی از نیاز به تغییر تکمیل بوده و میل و رغبت به مشارکت بوجود آید. شایع ترین ایرادی که من در میان تیم های پروژه های تغییر مشاهده کرده ام، تمایل و توجه بیش از حد آن ها برای ساخت سناریوی آینده یک تغییر است. از آن جایی که هر تیم زمان و انرژی زیادی را صرف راه حل یابی مشکلات کسب و کار و طراحی آینده روشن کار می کند، اصرار زیادی وجود دارد که نتایج بدست آمده و طراحی های انجام داده، به دیگران نیز نشان داده شود. حال آن که در ابتدای یک تغییر، کارمندان تنها راغب هستند تا از طبیعت تغییر و دلایل آن بدانند. پس توضیحات این چنینی برای آن ها بی فایده است. در واقع این مشکل ورود به سومین اصل مدل آدکار یعنی «دانش» است بدون آن که ۲ مرحله قبلی یعنی «آگاهی و تمایل» کامل شده باشند. در نظر داشته باشید که زمان آن هم خواهد رسید که کارمندان بخواهند از جزئیات سناریوی آینده تغییر بدانند.

حامی پروژه تغییر معتقد است که نیازی به دخالت مستقیم او در پروژه اش وجود ندارند. آیا می توان بدون در نظر گرفتن نقش حامی پروژه، فرآیند آگاه سازی را انجام داد؟

چندین عامل موفقیت عملیات آگاه سازی را تضمین می کنند که اعتبار فرد پیام رسان از مهم ترین آن هاست. تیم های پروژه تغییر همگی اعلام کرده اند که اولین و مهم ترین فاکتور موفقیت یک پروژه، داشتن یک مدیر حمایتگر فعال و حاضر در صحنه در طی کار است. کارمندان معتقدند که مدیرحامی یک پروژه همان «پیام رسان شایسته » است که باید دلایل نیاز به تغییر را به گوش بقیه افراد برساند. البته اعلام این دلایل واطلاعات در مواقع اضطراری، نادیده گرفته می شوند. مجاز بودن یک رهبر به محول سازی مسئولیت حمایت به دیگری، پیامدهای منفی بر میزان موفقیت یک پروژه خواهد داشت. آیا می توان حتی تصور کرد که عملیات آگاه سازی بدون حضور وی انجام پذیرد؟ شما می توانید از طریق کانال های دیگر این عملیات را پیش ببرید اما آیا قادر به ایجاد آگاهی کافی برای پیشبرد تغییر خواهید بود؟ این موضوع به طبیعت و وسعت تغییر و البته میزان آمادگی سازمان موردنظر شما بستگی خواهد داشت در مواردی که میزان آگاهی ایجاد شده محدود است، مرحله ایجاد رغبت و تمایل با شکست روبرو می شود.

آیا برای ایجاد آگاهی نیاز به تغییر، احتیاج به ایجاد یک تریبون وضعیت اضطراری است؟

تریبون وضعیت اضطراری اصطلاحی است که برای توصیف وضعیت وخیم و بحرانی کار و بیان برجسته ای از نیاز مبرم به تغییر به کاربرده می شود. با اجرای این فرآیند، می توان به سرعت توجه افراد را جلب کرده و آگاهی لازم برای نیاز به تغییر را ایجاد کرد. تنها مشکل این است که بوجود آوردن این تریبون برای هر مدل تغییری ممکن نیست و البته اگر این فرآیند معمول شود، کارمندان دیگر نسبت به پیام ها ترتیب اثر نخواهند داد (همه موارد نمی توانند «فوریت» محسوب شوند). پس قضیه چوپان دروغگو نباید تکرار شود چرا که اگر یک بار واقعاً گرگی در کار باشد، هیچ کس با شنیدن درخواست های شما به کمک تان نخواهد شتافت.

در صورتی که کارمندان دلایل قید شده برای تغییر را باور نداشته و بی اعتبار بدانند چه باید کرد؟

وقتی سازمان یا شرکتی در حال اعمال تغییری است، اغلب این تغییر در پاسخ به تهدیدی جدی و یا بهره گیری از فرصتی صورت گرفته است. چنانچه این ها دلایل اعمال تغییرات باشد، کارمندان حق دارند که فرصتی داشته تا دلایل تغییر را کاملاً درک کنند. البته از آن جایی که کارمندان مانند مدیران و رهبران پروژه از زیر و بم کار و دلایل یک تصمیم خبر ندارند، فرآیند درک تغییر طولانی تر خواهد بود.
اما از طرف دیگر، چنانچه یک تغییر خیلی اصولی نبوده و دلایل قید شده برای آن محکم و قانع کننده نباشند، آگاه سازی تغییر غیرممکن مینماید. پس تغییر مورد نظر یا با شکست مواجه شده و یا مشکلات زیادی بر سر راه اجرای آن قرار خواهد داشت. حال اگر کارمندان _ بنا به سابقه شکست های گذشته سازمان و یا بی اعتباری فرد پیام رسان ـ پیام های آگاهی بخش را باور نکنند، مانعی بزرگ بر سر راه تغییر به وجود خواهد آمد. گاهاً بهتر است که اول سابقه شرکت تصحیح شده و یا پیام رسان دیگری انتخاب شود.
موضوع مهم در این جا این است که بتوان مخالفت های مربوط به دلایل تغییر را، از بحث و مناقشات بر سر آینده تغییر جدا نمود. چرا که مناقشه در مورد راه حل های بیان شده، از مناقشه بر سر دلایل نیاز به تغییر متفاوت است. بحث و جدل بر سر سناریوی آینده یک تغییر می تواند بر میزان میل و رغبت فرد در قبولی و شرکت در راه حل بیان شده را تحت تاثیر قرار دهد، حال آن که بحث و جدل در مورد دلایل نیاز به تغییر، توانایی آگاه سازی در مورد نیاز به تغییر را متاثر می سازد. برای ایجاد آگاهی از نیاز به تغییر می توان، قبل از ارائه هرگونه راه حلی، استدلالی مطرح ساخت. (خصوصاً زمانی که نیاز به تغییر خارجی و قابل مشاهده است).

بنا بر نتایج بدست آمده، تیم های پروژه های تغییر برای ایجاد ارتباط با کارمندان خود، هربار چگونه عمل می کنند؟

جواب به این سوال منتخبی از «بهترین راه کارهای پروشی» مطرح شده در گزارش مدیریت تغییر است. وقتی از شرکت کنندگان در این طرح آزمایشی پرسیده شد که در زمینه ارتباطات در آینده چه کاری را متفاوت از این دفعه انجام می دهند. آن ها جواب های گوناگونی برای این سوال بیان داشتند:
۱. برقراری ارتباط به طور مکرر و انتقال پیام ها بیش از حد مورد نیاز.

«ارتباطات هر اندازه هم که مستمر باشند، باز هم کافی نیستند».

۲. دست یابی به راه های موثر و گوناگون برای دسترسی به مخاطبین.

• استفاده از چندین کانال مختلف (جلسات، نشست های تک نفره، خبرنامه ها، ارائه اطلاعات، کارگاه های طوفان فکری، جلسات ناهار همراه با برنامه های آموزشی، جلسات پرسش و پاسخ شبکه داخلی، سی دی ها و نمایشگرها بر صفحه رایانه...)
  

"ما بخش مربوط به ارتباطات را به خوبی اجرا کردیم. سخت ترین کار وادارسازی مردم به خواندن پیام های صادره است. پس ما مدام اخبار و طرز خبررسانی خود را عوض می کردیم."

• ایجاد کانال های ارتباطی دو طرفه برای پیشبرد کیفیت و فهم انتقادات.

"هیچگاه مطمئن نباشید که همه افراد متوجه منظور شما می شوند."

• تکرار نشست ها و ملاقات های حضوری و تک نفره با آن دسته از افراد که بیش از بقیه تحت تاثیر تغییر قرار گرفته اند.
  

۳. ایجاد یک برنامه رسمی و ثابت ارتباطات که با نتایج بدست آمده از پروژه هم خوانی داشته باشد. مشخص سازی دقیق این که «چه اطلاعاتی در چه زمانی و با چه کسانی درمیان گذاشته شود.»
۴. شرکت دهی کل سازمان در برنامه ارتباطی. در انتخاب فرد پیام رسان بسیار دقت کنید. در بعضی موارد پیام رسان شایسته باید همان مدیر راس هرم باشد، تا بتواند نیاز مبرم به تغییر را برای همه آشکار سازد. ناظران نقش اساسی در انتقال پیام ها دارند و قهرمانان پروژه (منظور از قهرمانان پروژه حامیان فعال و رده اول یک پروژه هستند) می توانند مدافعان افراد دخیل در تغییر باشند.
۵. آماده سازی تیم مدیریت برای تضمین یک پیام پایدار. برقراری ارتباط امری یکباره نیست و افراد برای پذیرش و واکنش صحیح به تغییرات در حال انجام، احتیاج به زمان دارند. صرف زمان کافی برای آگاه سازی از نیاز به تغییر، مطرح سازی اثرات مستقیم تغییرات بر افراد و آشکارسازی نقاط مثبت و موقعیت های بدست آمده، ضرورت دارد.

آگاه سازی فرآیندی است که در طی زمان به وقوع می پیوندد. با اجرای تاکتیک های لازم مدیریت تغییر، این فرآیند نیز نتیجه بخش خواهد بود؛ زمانی که:

• پیام های کلیدی آگاه سازی برای ایجاد درک مشترک بین تیم پروژه و حامیان پروژه مطرح شده و مورد بحث قرار گرفته باشند.
  
• پیام های آگاهی بخش براساس یک استراتژی ارتباطی صحیح به گوش کارمندان رسیده باشد.
  
• مدیر حامی اجرایی پروژه به صورت فعال و آشکار در فرآیند آگاه سازی مشارکت داشته باشد و اتحادیه حامیان از پخش و توسعه پیام های آگاهی بخش در سرتاسر سازمان پشتیبانی لازم را به عمل آورد.
  
• مدیران و ناظران هر بخش در سازمان، کارمندان خود را در تغییر دخیل ساخته و از پیام های صادره از سوی مدیر حامی اجرایی پروژه حمایت کنند.
  
• کارمندان زمان کافی برای دریافت و نظردهی در مورد پیام دریافتی داشته باشند.
  
• مدیران و ناظران در مقابل اطلاعات نادرست واکنش لازم را انجام داده و تغییرات را با کارمندان خود به صورت فردی در میان گذارند و برطبق نتایج حاصل از این تبادل اطلاعات، کاستی های فرآیند آگاه سازی را به اطلاع تیم مدیریت تغییر برسانند.
  

این مراحل فرآیند مستمری را ایجاد می سازد که پرورش آگاهی لازم از نیاز به تغییر را در سرتاسر سازمان تضمین می کند.

کارمندان معمولاً برای کسب تکلیف مکرراً به سرپرستان خود مراجعه می کنند. سرپرستان برای ایجاد انگیزه و تمایل در میان کارمندان خود لازم است تا اقدامات زیر را عملی سازند:

• با کارمندان خود به صورت تک نفره و یا گروهی در مورد تغییر گفتگوهای سازنده داشته باشند.
  
• مقاومت در مقابل تغییر را پیوسته مدیریت کنند.
  
• تعهد به تغییر را به صورت یک خصلت واجب در بین کارمندان درآورند.
  

یک مدیر خدمات به مشتری، برای افزایش فروش کالاهای خود و پیگیری با مشتریان فعلی شرکت، در نظر داشت تا در مرکز تلفن تغییری اعمال کند. او با تک تک کارمندان موضوع تغییر را مطرح ساخته و این نحوه فروش به مشتریان را توضیح داد. او حتی جلسه تمرین و یادگیری ترتیب داد که در آن هر یک از افراد نقش به خصوصی داشتند که باید دیالوگ های مربوط به نقش خود را تکرار می کردند. چند هفته بعد، این مدیر متوجه شد که یکی از کارمندان بخش او هنوز از شیوه جدید فروش استفاده نمی کند. پس به سراغ کارمند مورد نظر رفته و شخصاً به او شیوه های فروش و دست یابی مشتری را که در جلسه یادگیری کار کرده بود، گوشزد و تمرین کرد. این بار مدیر تقریباً مطمئن بود که توانسته کارمند مورد نظر را تحت تاثیر قرار داده و او را برای اجرای شیوه جدید فروش آماده سازد. اما دو هفته بعد، وقتی گزارش کار بخش به دست او رسید، متوجه شد که کارمند مورد نظر هم چنان شیوه جدید را پیاده نمی کند. مدیر اینگونه دریافت که کارمند توانایی یادگیری شیوه جدید را ندارد پس این بار تصمیم گرفت که کارمند مورد نظر را به بخش و قسمت دیگری منتقل سازد. اما وقتی تصمیم جدید به گوش کارمند فروش رسید، وی بلافاصله نزد مدیر رفته و خواست که فرصت دیگری را به او بدهند. او ادعا کرده بود که تا به آن روز از عواقب جدی ممانعت از تغییر ناآگاه بوده؛ مدیر هم به او دو هفته دیگر فرصت داد. گزارشات پس از دو هفته، شگفت آور بود. این کارمند توانسته بود با استفاده از روش جدید، فروش بیشتری نسبت به همکاران خود داشته باشد. حتی درآینده، این کارمند توانست بارها بهترین آمار فروش را در شرکت به خود اختصاص دهد.
در این موردکاوی تغییر، مدیر گروه سهواً مدل آدکار را با رکن «دانش» آغاز کرد (او کار خود را با تمرین و یادگیری شروع کرده بود). پس او دو رکن اصلی پیش از «دانش» یعنی آگاه سازی لازم از نیاز به تغییر و تخمین میزان تمایل افراد به تغییر را از قلم انداخت. او حتی زمانی که عملکرد مناسب و مورد نظر خود را دریافت نکرد، دوباره روی اصل «دانش» تمرکز کرده و تمرین های قبلی را تکرار کرده بود. در حالی که کارمند خاطی، تنها از مشکل کمبود «تمایل» به تغییر رنج می برد؛ نه کمبود «دانش» یا کمبود «توانایی» انجام کار! اگر این مدیر زمانی را برای شناسایی این مشکل بخصوص اختصاص می داد حتماً متوجه می شد که ایراد کار در اینجا بود که این کارمند باامر تحمیل خرید و اصرار بیش از حد به مشتری خیلی راحت نبود. او دوست داشت سفارش مشتری را گرفته و به سرعت تماس را قطع کند. پس تا وقتی که این کارمند از عواقب ممانعت از شیوه جدید ناآگاه بود، حمایت از تغییر را دلخواه فرض می کرد. کیفیت و محتوای گفتگو با کارمندان، تاثیر مستقیم بر میزان موفقیت تغییر دارد.

کلمه «مکالمه» در این جا کاملاً به دقت انتخاب شده و منظور، تعامل بین کارمندان و سرپرستان آن هاست. منظور از مکالمه در این مبحث، مناقشه و مشاجره و یا معرفی و ترغیب به انجام کاری نیست بلکه همان صحبت کردن معمولی در باره تغییر است. یک مدیر باید برای مکالمه در مورد جوانب مختلف یک تغییر آماده باشد. بعضی از کارمندان مشتاق هستند تا در مورد شکست های گذشته در زمینه تغییر و تفاوت های این تغییر با بقیه صحبت کنند. بعضی دوست دارند تا در مورد شرایط شخصی و تاثیرات تغییر بر خود آن ها صحبت شود. و یک عده هم هستند که همیشه می خواهند دلایل نیاز به تغییر را به بحث بکشند. یک مدیر باید بتواند همه این مباحث را پاسخگو بوده و در مورد تک تک این موضوعات با کارمندان خود صحبت کند. مدیران نباید کارمندان خود را بالفطره موانع تغییر در نظر گیرند. هدف از این گونه مکالمات این است که کارمندان نگرانی ها و سوالات خود را در محیطی کاملاً کاری و حرفه ای مطرح کنند.
آماده سازی مدیران و سرپرستان به تدارک مکالماتی سازنده با کارمندان خود، با حل و فصل تغییر در بین خود سرپرستان آغاز می شود. وقتی یک تغییر در سازمانی به وقوع می پیوندد، یک مدیر یا سرپرست در درجه اول یک کارمند است. به بیانی دیگر، این افراد در ابتدا باید خود با تغییر مطرح شده کنار آمده و جواب سوالات و نگرانی های خود را بیابند، تا بتوانند نزد کارمندان خود، حمایت لازم و شایسته ای از تغییر بکنند. این مسئله بدین معناست که تیم پروژه تغییر و مدیر اجرایی مربوطه باید با هنجارسازی مسئله تغییر، نزد مدیران و سرپرستان سازمان نقش خود را به خوبی ایفا کنند.
مدیران و سرپرستان خود نیز به تعلیم و یادگیری اصول مدیریت تغییر نیازمندند. این فرضیه اشتباه است که تصور کنیم سرپرستان ذاتاً مربیان و مدیران تغییر لایقی هستند. چرا که صلاحیت مدیریت و رهبری کارمندان در طی فرآیند تغییر خود مهارتی آموختنی است. تیم پروژه مدیریت تغییر با همکاری تیم منابع انسانی شرکت، باید از برقراری برنامه های آموزشی مدیریت تغییر برای مدیران اطمینان حاصل کنند.

مقاومت کارمندان و مدیران از اعمال تغییر، مانعی مشترک و معمول برسر راه پروژه های تغییر موفق است. معمولاً شرایط فعلی، برای کارمندان جا افتاده و آن ها را زمین گیر خود ساخته است. اسپنسر جانسون(۱۱۱) در اثر تمثیلی خود «چه کسی پنیر مرا جابجا کرده است؟» می گوید که هر شخصیت داستان تغییر پنیر را از دیدگاه خود متفاوت می بیند[۳]. یکی از تغییر ناشناخته آن قدر ترسیده که تا سرحد تلف شدن از گرسنگی، حاضر به پذیرش تغییر نیست.
در گزارش مدیریت تغییر سازمان پروشی در سال ۲۰۰۵[۴]، ۵ دلیل اول مقاومت کارمندان در برابر تغییر، از زبان شرکت کنندگان در این تحقیقات از این قرارند:
۱. کارمندان از نیاز مبرم کسب و کار به تغییر بی اطلاع بوده اند.
۲. تعلیق ها و اخراج ها و تهدیدات مربوط به انجام آن ها، بخشی از تغییر تلقی گردیده بود.
۳. کارمندان از نیاز به کسب مهارت های جدید در خصوص تغییر بی خبر بوده اند.
۴. افراد برای جلوگیری از احتمال از دست دادن پاداش ها و شناخت های فعلی خود با تغییرات مخالفت می کنند.
۵. در بین کارمندان این تصور وجود دارد که باید کار بیشتری را برای همان مقدار پول یا حتی کمتر از آن انجام دهند.

اما پنج دلیل اول مقاومت مدیران در مقابل تغییر عبارتند از:
۱. از دست دادن قدرت، مسئولیت ها و منابع
۲. سنگین شدن وظایف و مسئولیت های آنان
۳. بی توجهی و ناآگاهی از دلایل نیاز به تغییر
۴. کمبود یا نبود مهارت های لازم برای مدیریت تغییر ـ پذیرش این باور که آن ها برای مدیریت تغییر در بین کارمندان خود آمادگی لازم را ندارند.
۵. احساس ناامنی یا ترس از اعمال تغییرات در حال انجام.

با این که این اطلاعات، درک جامعی از دلایل اصلی مقاومت در مقابل تغییر را برای ما ایجاد می کنند، اما دلیل مقاومت تک تک افراد را برای ما مشخص نمی سازند. به همین دلیل، می توان از چند تکنیک دیگر برای شناسایی و مدیریت مقاومت تغییر کارمندان استفاده نمود.

یک مدیر در آغاز فرآیند مدیریت مقاومت در برابر تغییر، می بایست عوامل ضعیف و قوی مدل آدکار را در افراد زیردست خود بررسی کند. به بیانی دیگر، او باید ببیند که مانع اول در مسیر هر فرد کدام است؟ به طور مثال، اگر مانع اول در مسیر فردی عامل «دانش» و یا «توانایی» باشد، کاربرد راهکارهای مدیریت مقاومت مربوط به «تمایل»، جوابگوی مشکل او نخواهد بود. پس از همان ابتدا باید جایگاه هر فرد در مدل آدکار مشخص شود. چنانچه «تمایل»، عامل مشکل ساز در مسیر تغییر محسوب شود، راهکارهای زیر مورد استفاده قرار می گیرند.

مهم ترین قدم در مسیر ایجاد تمایل، خاموش بودن و سخن شنیدن است. سرپرستان و مدیرانی که مهارت چندانی در مسیر مدیریت مقاومت ندارند اولین کاری که بلدند انجام دهند تلاش برای متقاعد سازی افراد است. اگر این راه جواب ندهد، شروع به تهدید می کنند. در حالی که در بسیاری از موارد، کارمندان تنها نیازمندند که دیده شده و نظرات و اهدافشان مورد توجه قرار گیرد. توجه و درک این اهداف، اغلب مدیران را به نتایج و مسیر درست و کارسازی رهنمون می سازد. پرسش سوالاتی از کارمندان از جمله «اهداف مورد نظر شما از این تغییر چیست؟» و یا «بزرگترین نگرانی های شما در مسیر این تغییر کدام است؟» و سپس دقت به پاسخ های هر یک از آن ها می تواند کمک کننده باشد. گاهاً مقاومت در برابر تغییر اصلاً به خاطر خود تغییر نیست، بلکه ترس از تاثیرات تغییر مورد نظر بر وضعیت فردی هر کارمند ایجاد مشکل می کند.

موانع تغییر می توانند به خانواده، مشکلات شخصی، محدودیت های جسمی و مالی مربوط باشند. مدیران باید کاملاً از وضعیت فردی هر یک از کارمندان خود آگاه بوده و به آن توجه کنند. عواملی که ممکن است به ظاهر مقاومت در برابر تغییر و یا حتی اهداف اعمال یک تغییر به نظر آیند، می توانند خود موانعی باشند که یک کارمند آن ها را برای خودش قابل حل نمی یابد. پس هر شرکت باید این موانع را به دقت بررسی و مشخص کند و راه های کمک به حذف موانع شخصی و نگرانی های هر کارمند را فراهم آورد.
نایب رئیس یک شرکت خدماتی دولتی از اعمال یک تغییر ممانعت می کرد. او می بایست از سمت خود کناره گیری کرده و به مقام شغلی دیگری منصوب میشد. وقتی رئیس شرکت خیلی رک علت ممانعت وی از تغییر را پرسید، نایب رئیس اظهار داشت که برای رفت و آمد به محل کار جدید، او مجبور است یک ساعت بیشتر از قبل رانندگی کند (او تا به امروز برای رسیدن به محل کارش ۴۵ دقیقه رانندگی میکرد) و این موجب می شود که او برای انجام مسئولیت جدیدش در خانواده، یعنی رسیدگی به تکالیف پسرش، وقت کم بیاورد. پس چنانچه در این مثال دیدید دلیل مقاومت در برابر تغییر خود تغییر نبود، بلکه اثرات این تغییر بر زندگی شخصی فرد موجبات نارضایتی او را فراهم میکرد.
اکثرا مدیران خواستار شنیدن اهداف مورد نظر کارمندان از تغییر نیستند در حالیکه دراغلب موارد میتوان مشکلات را بدون ایجاد مخالفت های گسترده، تنها به همین وسیله حل و فصل کرد.

بعضی از مدیران قادرند که با ایجاد رودروایسی و با استفاده از روابط خود با کارمندانشان، تمایل مورد نیاز برای اجرای تغییر را ایجاد کنند. البته این خواست شخصی زمانی کارساز است که همراه با اعتماد، صداقت و احترام صورت پذیرد. درخواست شخصی یک مدیر می تواند این گونه مشخص شود:

من به این تغییر ایمان دارم.
برای من خیلی مهم است.
من روی حمایت و کمک شما حساب می کنم.
با همکاری خود در اجرای این تغییر، به من کمک بزرگی میکنید.

بدین گونه، اصطلاحا به کارمندان گفته میشود که مدیر و سرپرست مربوطه هوای آن ها را در دوران تحول و تغییر خواهد داشت. اما در هنگام کاربرد این طریقه، هوشیار باشید. شما نیز باید بتوانید به وعده خود در طی دوران تغییر وفا کنید.

در موارد بسیار خاص مانند ادغام چند شرکت و حق مالکیت(۱۱۲)، مقاومت های مربوط به تغییرات می توانند از راه مذاکره حل و فصل شوند. در چنین شرایطی، گاها شرکت تصمیم می گیرد که وجود یک فرد خاص برای اعمال این تحول ضروری است. پس شرکت حاضر است با پرداخت پول بیشتر و یا ترفیع، آن فرد خاص را به خدمت بگیرد. این گونه امتیازات می تواند شامل پرداخت پاداش بیشتر، ترفیع رتبه و یا حق الامتیاز انجام تغییر باشند. بعضی اوقات به فردی که حضورش در طی دوران تحول ضروری می نماید پاداشی ورای بقیه پرداخت شده و معمولاً پیش از انجام تغییر قراردادی مجزا با وی بسته می شود.

باید در نظر داشت که رکن «تمایل»، فقط و فقط به انتخاب افراد بستگی دارد. مدیران با احترام به حق انتخاب کارمندان در طی دوران تغییر می توانند فرآیند انتخاب را برای آن ها آسان تر سازند. البته بهتر است که پیش از هر چیز مفهوم حق انتخاب افراد و پیامدهای هر انتخاب برای آن ها به سادگی توضیح داده شود.
مدیران با توضیح و شفاف سازی معنای حق انتخاب برای افراد و پیامدهای هر انتخاب می توانند مسئولیت و کنترل هر اتفاقی را به دست کارمندان بسپارند. تمایل به مشارکت و حمایت از تغییر از جمله انتخابات و تصمیمات کارمندان است که البته مدیران می توانند با توضیح صحیح آن ها، بدان دست یابند.

یک مدیر کسب و کار باید بتواند کارمندان خود را هم چنان در مقابل نحوه عملکرد خود در فرآیند تغییر مسئول نگه دارد ـ خصوصاً زمانی که مقاومت افراد تاثیر منفی برروند کار و سایر کارمندان دارد. مدیران یک شرکت باید آن قدر در کار خود مهارت داشته باشند تا بتوانند از هر طریق، کارمندان خود را نسبت به عملکرد و سطح کارآئی ایشان در حمایت از تغییر مسئول سازند. مدیران باید تدابیر اصلاحی را بدانند تا بتوانند با همکاری تیم منابع انسانی، برای حل مشکلات مربوط به سطح عملکرد افراد راه چاره اندیشی کنند.

مدیران می توانند برای اداره مدیریت مقاومت یک گروه، با متقاعدسازی قوی ترین و پرسروصداترین مخالف در جمع، کار خود را شروع کنند. یک مخالف قوی در گروه می تواند قوی ترین حامی شما باشد. چرا که وی به همان شدت که مخالفت خود را ابراز می دارد، می تواند در صورت رضایت از تغییر، از شما حمایت کند. برای مثال، حدود ۲۰۰۰ سال پیش در جاده دمشق، پال(۱۱۳) که یکی از بزرگترین و قوی ترین ستمگران در ابتدای مسیحیت محسوب میشد، به یکی از صبورترین و قدرت مندترین انجیل نویسان کلیساهای اولیه مسیحیان مبدل شد.
شاید شما هم در گروه و یا دپارتمان شرکت خود فردی را بشناسید که معمولاً اولین و پرسروصداترین مخالف جمع است و همیشه اولین کسی است که در صورت بروز اتفاقی سر به اعتراض می گذارد. این افراد اکثراً سخنگویان جمع در مواقع استراحت یا ناهار هستند. در هنگام تغییر تنها با صرف زمانی کوتاه و گفتگوهای تک نفره می توان چنین افرادی را قانع کرده و از آن ها حامیان بزرگ و وفادار ساخت. تغییر نظر این گونه آدم ها تاثیری مستقیم و شدید بر طرز فکر و عقیده باقی کارمندان خواهد گذارد.
مدیران و سرپرستان در ایجاد «تمایل» بین کارمندان نقش کلیدی دارند. آن ها نقش اول را در مصاحبه و گفتگوی با کارمندان برعهده داشته و می توانند موانع و مقاومت های تغییر را حذف کنند. البته این امر نیز حائز اهمیت است که مدیران بتوانند با نشان تعهد خود نسبت به تغییر، نمونه ای محکم و قدرتمندی برای باقی کارمندان باشند.

یک روش کامل و صحیح مدیریت تغییر باید بتواند ریسک های میان راه را ارزیابی کرده و با تخفیف و سبکسازی این موارد، تا سر حد امکان مقاومت در مقابل تغییر را کاهش دهد. در اکثر روش های مدیریت تغییر از «ارزیابی میزان آمادگی» به عنوان ابزاری برای کمک به این فرآیند استفاده می شود. باارزیابی مشکلات بالقوه تا قبل از رویارویی با آن ها، میتوان مشکلات را تا حد امکان حل کرد.
اقدامات هوشیارانه که در پی جلوگیری یا کاهش مقاومت در مقابل تغییر انجام میشوند، از برنامه های مدیریت تغییر صحیح و موفق هستند که می توانند تا حد بسیاری در ایجاد «تمایل به تغییر» در کارمندان موثر واقع شده و آن ها را از حامیان تغییر گرداند. دو مدل از این گونه ارزیابی ها برای شناخت ریسک ها و کمبود مورد استفاده قرار می گیرند:

• ارزیابی های تغییر
  
• ارزیابی های آمادگی سازمانی
  

«ارزیابی های تغییر»، تمرکز بر طبیعت یک تغییر و سنجش آن از دیدگاه سازمان مورد نظر و گروه های مختلف درون سازمانی دارند. ارزیابی های تغییر صحیح و کارآمد به سنجش این موارد می پردازند.

• دامنه یک تغییر (گروه های کاری، دپارتمان ها و بخش های مختلف و خود یک سازمان)
  
• تعداد کارمندان تحت تاثیر قرار گرفته تغییر مورد نظر (تعیین تعداد افراد در هر یک از گروه های تحت تاثیر)
  
• اختلافات میان گروه های تحت تاثیر قرار گرفته (آیا تمامی گروه ها تغییر را به یک گونه و اندازه تجربه می کنند یا بعضی بیشتر و بعضی متفاوت از بقیه هستند؟»
  
• انواع تغییر (تغییر ساده، تغییر پیچیده)
  
• میزان تغییر در روش ها، فناوری موجود و مشاغل فعلی
  
• میزان تغییرات بنیادی و ساختاری یک سازمان و اثرات آن ها بر طبقه بندی کارمندان
  
• تاثیر تغییر بر حقوق و مزایای کارمندان
  
• زمان مورد نظر برای تغییر (چندین روز، چندین سال)
  
• هماهنگ سازی تغییر مورد نظر با چشم انداز و خط فکری شرکت
  

منظور از «ارزیابی تغییر»، درک کلی از اندازه و دامنه تغییر مورد نظر است. در اینگونه ارزیابی میزان تاثیرات بر هر گروه سازمانی سنجیده می شود. با مقایسه اهداف آتی تغییر و وضعیت فعلی می توان کمبودها و نیازهای تغییر را در حیطه های مختلف یک سازمان دریافت و با تلفیق آن ها با نتایج حاصل شده از «ارزیابی میزان آمادگی سازمان»، نقاط مقاومت و خطرات بالقوه را کشف کرده و در حل آن ها کوشا بود.
«ارزیابی های آمادگی سازمانی» میزان آمادگی یک سازمان را برای اعمال یک تغییر مورد سنجش قرار می دهد. بعضی شرکت ها در مقابل تغییرات مقاومت می کنند در حالیکه بعضی دیگر مشتاق و آماده تغییرات گوناگون هستند. "ارزیابی آمادگی سازمان" صحیح شامل این موارد می باشد:

• تاثیرات تغییرات گذشته (نظر کارمندان در مورد تغییرات گذشته مثبت یا منفی است؟)
  
• ظرفیت تغییر (آیا تغییرات جزئی هستند، یا این که همه چیز به ناگهان در حال تغییر است؟)
  
• موفقیت تغییرات گذشته (آیا تغییرات گذشته موفقیت آمیز بوده اند و مدیریت شایسته ای داشته اند؟ یا این که اکثر آن ها با شکست روبرو بوده و مدیریت لازم اعمال نشده است؟»
  
• انتقال و سهیم سازی دیدگاه ها و خط فکری سازمان (آیا چشم انداز سازمان واحد و ثابت است یا این که دیدگاه ها و خطوط فکری متفاوتی در سازمان در حال شکل گیری است و اولویت ها تغییر پذیرند؟)
  
• دسترسی به دخایر و منابع مالی (آیا ذخایر لازم و منابع مالی به میزان کافی مهیا هستند یا این که محدودیت هایی وجود دارد؟»
  
• فرهنگ و پاسخ های سازمان نسبت به تغییرات گذشته (آیا فرهنگ اتخاذ عقاید جدید و نوین در سازمان وجود دارد یا این که سازمان نسبت به تغییرات بسته است؟)
  
• مقاوم سازی های سازمانی (آیا از کارمندان برای ریسک پذیری و حمایت از تغییرات گذشته تقدیر شده است یا این که مقاومت آن ها در برابر تغییرات همیشه مورد تشویق بوده؟»
  

آمیزه ای از نتایج حاصله از این دو مدل ارزیابی مهم، می تواند چشم اندازی از میزان تاثیرات تغییر بر شرکت به وجود آورد و به ما هشدار دهد که در مقابله و برخورد با گروه های خاص شرکتی، با چه چالش ها و مقاومت هایی روبرو خواهیم بود. برای مثال، «ارزیابی تغییر» به شما ثابت می کند که تغییر مورد نظر، تیم فروش شرکت مورد نظر را به شدت مورد تاثیر قرار می دهد، و در همین حال «ارزیابی آمادگی سازمان» اخطار می دهد که این تیم، تاریخچه مقاومت در برابر تغییر را داشته و انعطاف ناپذیر هستند. اعمال تاکتیک های خاصی در این موارد به ما کمک می کنند تا بتوانیم مقاوت های بالقوه را تحت نظر قرار دهیم. هم چنین در فرآیند ایجاد «تمایل» این دو ارزیابی، ابزارهای مناسبی برای شناسایی و خفیف سازی مقاومت های اولیه محسوب می شوند.

هر چقدر توان شما در دخیل سازی کارمندان در تغییر بیشتر باشد، موفقیت شما در ایجاد تمایل در آن ها هم بیشتر خواهد بود. در بعضی موارد موضوع حائز اهمیت این است که مدیر مربوطه از توضیح «چگونگی» اعمال تغییر صرف نظر کرده و به سادگی «موارد مورد تغییر» را برای کارمندان خود توضیح دهد(نتایج بدست آمده از تغییر). چرا که توضیح نحوه عملکرد همیشه برای کارمندان ضروری نیست بلکه بهتر است این زمان صرف بیان و تشریح اهداف مورد نظر کسب و کار شود تا این که کارمندان خود در پی کشف بهترین راه اجرای تغییرات برآیند. این کار مسئولیت و سندیت راه حل را به کارمندان می سپارد.
مسئولیت دهی و دخیل سازی کارمندان طبعاً انگیزه و احساس تمایل آن ها را نسبت به مشارکت در تغییر افزون می سازد. کارمندانی که از همان ابتدای کار در این روند دخیل شوند، تا آخر کار از هم پیمانان باقی خواهند ماند. مشارکت می تواند اشتیاق و تعهد به پیروزی را ایجاد کند.
هنگامی که گروه های متاثر از تغییر را مورد بررسی قرار می دهید، دقت کنید؛ چه کسانی محرمان و چه کسانی غوغاگران هستند؟ چه کسانی همیشه آخرین اخبار را داشته و بقیه اخبار دسته اول را از آن ها می گیرند؟ نظرات چه کسانی برای جمع حجت است؟ بکارگیری و دخیل سازی این افراد در پیشبرد و روند بهتر فرآیند تغییر بسیار اهمیت دارد.
کارمندان می توانند نقش های بسیاری را در فرآیند تغییر ایفا کنند. آن ها می توانند در هنگام طراحی و چیدمان تیم پروژه مشارکت داشته باشند. با دادن چنین ظرفیتی به کارمندان، می توان آن ها را در پیشبرد هدف نهایی دخیل ساخت. می توان از کارمندان دعوت کرد که در تیم مدیریت تغییر شرکت کنند. از این طریق، آن ها می توانند سخن گوی بخش خود بوده و در طراحی استراتژی های موفق مدیریت تغییر کمک کنند. کارمندان می توانند بخشی از قسمت آزمایشی و پایلوت طراحی جدید بوده و از این طریق، پیشنهادات و انتقادات اولیه را به تیم پروژه برسانند. دخیل سازی کارمندان در فرآیند تغییر یکی از بهترین و کارسازترین راه های ایجاد حمایت است.

اگر برنامه های تشویقی نیز در مسیر تغییر به کار برده می شوند، باید دقت نمود که در مسیر حمایت و ساخت رفتارهای مورد نظر صورت پذیرند. به طور مثال در محیط های کاری، فروشندگان ممکن است با کسب اهداف مورد نظر خود مورد تشویق قرار گیرند. چنانچه این اهداف در مسیر تغییر نباشند، تشویق انجام شده باعث خواهد شد که افراد به رفتارهای سابق خود ادامه دهند. فراموش نکنید که یکی از فاکتورهای برانگیزاننده تمایل در افراد پاسخ به سوال «چه چیز برای من دارد» است. اگر با توجه به برنامه های تشویقی جدید، افراد باور کنند که تاثیرات تغییر بر آن ها منفی است، آن گاه تمایل آن ها به تغییرات به مراتب کمتر از قبل میشود. نوسازی و ابتکار عمل در سیستم های مدیریت، از نیازمندی های تغییر است. حتی زمانی که پاداش های مالی با مقیاس های عملکردی تطابق ندارند، رفتارهای کارمندان به نحوه ارزیابی واکنش نشان می دهند. اگر سیستم سنجش با تغییر موجود هماهنگی نداشته باشد، کارمندان نیز تغییراتی را که مانع رسیدن به اهداف آن ها هستند، اجرا نخواهند کرد.

گر کارمندان امروز از تغییر حمایت کنند، آیا می توان توقع داشت که آن ها همیشه پشتیبان تغییر بمانند؟
ممکن است کارمندان در پاسخ به نظریه کلی تغییر در ابتدا پاسخ مثبت دهند، خصوصاً زمانی که باور داشته باشند که تغییرات برای شرکت ضروری هستند. اما پس از مدتی بنا بر نحوه تاثیر تغییر بر هر یک از ایشان ممکن است که از نظر خود برگشته و در مقابل تغییر مقاومت کنند. گاهی هم کارمندان در محدوده بین مقاومت و یا حمایت از یک تغییر بلاتکلیفند اما رفته رفته هر چه بیشتر پاسخ به «چه چیز برای من دارد» را درک کنند، بر تصمیم خود مصمم تر می شوند.

آیا مقاومت در مقابل تغییر مسئله ای طبیعی و قابل پیش بینی است؟

شاید این جمله را بارها شنیده باشید که «مقاومت در مقابل تغییر امری طبیعی است». من اعتقاد دارم که این جمله عمدتا درست است اما باید مراقب بود که این جمله به جمله «مردم در مقابل تغییر مقاومت می کنند» تغییر پیدا نکند. ما انسان ها نشان داده ایم که در طی زمان قابل تغییر و قادر به اتخاذ مسائل جدید هستیم. در ارتباط با درک این موضوع که "مقاومت افراد امری طبیعی به نظر می آید"، شما باید سه موقعیت متفاوتی را که هرانسان ممکن است با آن ها روبرو شود در نظر بگیرید:
اولین وضعیت زمانی پیش می آید که افراد از شرایط فعلی خود احساس رضایت کنند. آن ها از وضعیت امروز راضی بوده و آن را موفق آمیز میابند. دومین وضعیت زمانی است که فرد کاملاً مخالف شرایط فعلی است. این حالت زمانی پیش می آید که افراد با شکست و سرکوبی مواجه شده باشند و البته شرایط فعلی را مقصر اصلی این ناکامی ها بدانند. اما سومین حالت، حالت بی تفاوتی و بی طرفی است. معمولاً این حالت زمانی رخ می دهد که فرد در وضعیت فعلی چندان درگیر نبوده و یا از آن چیزی نداند. در چنین شرایطی، فرد فقط یک تماشاچی وضعیت فعلی است و در روند آن تاثیری ندارد.
اگر شما خود را در وضعیت اول می بینید، پس مقاومت در مقابل تغییر قابل انتظار و یک عکس العمل طبیعی از سوی شما خواهد بود. اما چنانچه خود را در وضعیت دوم یافته اید، پس حتماً از جمله مدافعان و هم پیمانان تغییر هستید. بنابراین عکس العمل ما در مقابل تغییر، ریشه در وضعیت و شرایط فعلی ما خواهد داشت.

آیا تشویق در ایجاد «تمایل» در افراد موثر است؟

جواب این سوال در مورد هر فرد متفاوت است. این فرضیه که پاداش یا مجازات، می تواند در میزان تمایل افراد تاثیرگذار باشد، به فاکتورهای برانگیزاننده در انتخاب افراد برمی گردد. چرا که فقط ترس از شکست و یا امید به پیروزی در این میان مطرح نیست و البته همه افراد را هم نمی توان با پاداش های مالی تحریک کرد. برای مثال زمانی که یک فرد میان معیارهای جدید و معیارهای سازمان تناقض میابد، به پاداش های مالی اهمیتی نمی دهد. پس بهتر است از طریق برنامه های آمادگی موثر و سازنده، با معیارها و باورهای هر فرد به خوبی آشنا شده و براساس آن ها تمایل لازم در افراد را به وجود آورد.

چه کسی بهترین فرد برای مدیریت مقاومت بوجود آمده در رده میانی مدیران یک شرکت است؟

مدیران رده میانی در شرکت ها معمولاً از مقاومت کنندگان تغییر به شمار می روند، چرا که اغلب این مدیران رده میانی سازمان هستند که تحت تاثیر تغییرات، بسیاری از قدرت و موقعیت های خود را از دست می دهند. فقط برای یک لحظه خود را در جایگاه آن ها قرار دهید. ایشان تصمیم گیرندگان اصلی نیستند که تصمیات استراتژیکی بگیرند و البته از دسته کارمندان پایین رتبه ای هم که روزانه باید تکالیفی را انجام دهند به شمار نمی آیند. آن ها معمولاً افراد و مسائل مالی را مدیریت می کنند. یعنی حیطه اختیاراتشان به افراد و بودجه تحت مدیریت آن ها ختم می شود. با اعمال تغییراتی که باعث شود افراد و بودجه ها جابه جا شوند، بعضی از این مدیران به اختیارات بیشتری دست یافته در حالی که بعضی دیگر، اختیارات خود را از دست می دهند. پس نتیجتاً یک عده تغییر را مثبت دیده و اختیارات جدید را حق خود می دانند و عده ای دیگر تغییر را شکستی بزرگ برای خود تصور می کنند. بسیاری از تغییرات، شغل های افراد را متحول می سازند بنابراین مقاومت از سوی مدیران رده میانی یک سازمان کاملاً طبیعی است. با در نظرگیری موقعیت سیاسی این افراد در شرکت، تنها سرپرستان و مدیران ارشد هر یک از این مدیران توانایی مقابله با مقاومت های آنان را داشته و در برخی موارد، حامی اجرایی اول پروژه نیز در مدیریت این گونه مقاومت ها دخالت می کند.

چگونه می توان به مدیرانی که خود در مقابل تغییر مقاومت می کنند، مدیریت تغییر را آموخت؟

بعضی از تیم های پروژه های تغییر، آموزش مدیریت تغییر را به مدیران و سرپرستانی که با تغییرات اساسی و پیچیده روبرو هستند مشکل و بغرنج می دانند که البته این سرگردانی آن ها قابل درک است. چطور می توان انتظار داشت مدیری که خود با تغییر ناسازگار است، شیوه های مدیریت تغییر را فرا بگیرد تا بتواند تغییر مورد نظر را در بین کارمندان خود مدیریت کند؟ راه حل این مشکل بدین صورت است که این کار به دو بخش تقسیم شود. اول از همه مدیریت تغییر در بین مدیران و سرپرستان و سپس آموزش مدیریت تغییر به آنان.
مدیران باید آگاهی لازم از نیاز به تغییر و تمایل لازم برای حمایت از آن را داشته، تا بتوانند تیم خود را در مسیر مورد نظر رهبری کنند. هر زمان که عامل «دانش» و یادگیری، نسبت به عوامل «آگاهی» و «تمایل» در اولویت قرار گیرد، نتایج حاصل خوش آیند نخواهند بود. نتیجتاً، هر زمان که آگاهی و تمایل از قبل وجود داشته باشند، خود فرد به صورت خودکار به دنبال یادگیری دانش لازم رهنمون می شود.

تاکتیک های متعددی برای ایجاد و پرورش «تمایل» به حمایت و مشارکت در تغییر وجود دارد و حمایت رهبران اجرایی در این مسیر حائز اهمیت است. حامیان اجرایی، عامل «تمایل» به تغییر را با کمک این موارد تحت تاثیر قرار می دهند.

• شرکت فعالانه و آشکار در طی فرآیند تغییر
  
• ایجاد ائتلاف حمایت، متشکل از رهبران کسب و کار
  
• ارتباطات مستقیم با کارمندان و ایجاد امید و روحیه مثبت نسبت به آینده تغییر
  

مدیران و سرپرستان با کمک به کارمندان در درک صحیح تغییر می توانند در فرآیند ایجاد تمایل مشارکت کنند. آن ها نقش کلیدی در پاسخ به سوال «چه چیز برای من دارد» دارند و می توانند کارمندان را در طی فرآیند تغییر همراهی کنند. در واقع نقش آن ها هم چون نقش مترجمان است چرا که به کارمندان کمک می کنند تا معنای تغییرات را نسبت به موقعیت فردی و معیارهای خود بهتر درک کنند. پس مدیران و سرپرستان در فرآیند مدیریت مقاومت تغییر در ردیف اول فعالیت می کنند. آن ها باید ابزار و مهارت های لازم را برای مقابله با کارمندان ناسازگار در اختیار داشته باشند.
«ارزیابی آمادگی» به تیم مدیریت تغییر کمک می کند تا بتواند نواحی مشکل ساز را از قبل شناسایی کرده و تاکتیک های مورد نیاز و واجب را هنگام برخورد با این مشکلات به کار گیرند. این فرآیند هم چنین کمک می کند تا تیم های مدیریت تغییر، اهمیت و بزرگی پروژه در دست خود را بهتر درک کنند.
دخیل سازی کارمندان در فرآیند تغییر باعث می شود که آنان در مراحل طراحی، پیشبرد و آزمایش و اجرای راه حل نهایی همراه با پروژه باشند. هیچ چیز بهتر از این مشارکت ها نمی تواند به ایجاد رغبت و تمایل کارمندان کمک کند.
برنامه های تشویقی و سیستم های مدیریت عملکردی باید در مسیر حمایت از تغییر صورت پذیرند. رفتارهای افراد به همان گونه که مورد تقدیر قرار گرفته باشند، شکل می گیرند.
موفق ترین پروژه های تغییر آن هایی هستند که مدیران و حامیان آن ها گام های سازنده در مسیر ایجاد انرژی و تعهد نسبت به تغییر برداشته اند. مدیریت مقاومت در مقابل تغییر اولین حرکت در پروژه نیست اما عاملی است که در ساخت رکن دوم مدل آدکار یعنی «تمایل» بسیار اهمیت دارد.

فصل دوازدهم: مقاوم سازی تغییر

«مقاوم سازی» آخرین عنصر مدل آدکار است که با اجرا و پیاده سازی مکانیزم لازم برای حمایت و تقویت از تغییر حاصل می شود.
با اعمال و کاربرد مقاوم سازی موثر و سازنده، شما می توانید لحظات مهم در فرآیند پیاده سازی تغییر را حفظ کرده و کارمندان خود را از بازگشت به روش های قدیمی و سنتی باز دارید. با ساختن مکانیزم های پشتیبانی، دست یابی به اهداف مورد نظر پروژه تغییر به مراتب آسان تر خواهد بود.
در بین پروژه های تغییری که در اثر ضعف مقاوم سازی با شکست روبرو شده اند، می توان بانکی را مثال زد که قصد داشت برای پیشبرد کیفیت در سازمان، سیستم ها و ابزار جدیدی را مورد استفاده دهد. این پروژه با سیستم اطلاعاتی نایب رئیس بانک شروع به کار کرد. او با بکارگیری افراد مختلف از دپارتمان های مختلف شرکت، تیم چند منظوره ای تشکیل داد. پس از گذراندن فرآیند طولانی انتخاب افراد، تیم وی یک روش بررسی و ابزار خاصی را انتخاب کرد. این تیم با دقت و وسواس قابل توجهی برنامه پروژه خود را طراحی ساخته و آن را به دقت پیاده نمود. رهبران اجرایی کسب و کار در حمایت از تغییر فعالیت می کردند و بخش آموزش با کمک یک نیروی متخصص (از خارج سازمان)، برنامه آموزشی را برای تیم پروژه ترتیب داد. تیم فناوری اطلاعات تمامی منابع و ابزار جدید را روی شبکه قرار داد و نایب رئیس این بخش، نیاز به ابزار و سیستم های با کیفیت را به خوبی برای کارمندان و رهبران ارشد کسب و کار جا انداخت.
وقتی برنامه آموزشی رسماً شروع به کار کرد، تیم پیاده سازی نظارت مستقیم برنامه را به عهده گرفت. آن ها ارتباطات لازم را مدیریت کرده و برنامه های آموزشی را رهبری می کردند. این تیم به سختی توانست آگاهی لازم از نیاز به ابزار و فرآیندهای با کیفیت را در شرکت به وجود آورد. عملیات پیاده سازی پروژه به خوبی پیش می رفت و کلاس ها و برنامه های آموزشی همه کامل بودند. برنامه پروژه به خوبی در حال اجرا بود.
تا این که اشتباه بزرگی صورت گرفت. در همان اوایل کار پیاده سازی، تیم پروژه از هم پاشید و مسئولیت برنامه را یک گروه از کارکنان کنترل کیفیت در بخش صنعت عهده دار شد. گروه آموزش، برنامه کنترل کیفیت را نیز به برنامه های آموزشی خود اضافه کرده و با آن مانند یک کسب و کار برخورد می نمود. این کلاس جزئی از برنامه ثبت نام شد.
با گذشت یک سال از فروپاشی تیم پروژه، شش کلاس آموزشی لغو شدند. در ضمن، تمایل و رغبت افراد به اعمال تغییرات و حمایت از پروژه نیزاز میان رفت و این برنامه با وجود داشتن تمامی اهداف کاربردی شکست خورد.
اتفاقی که برای تغییر در این سازمان رخ داد، می تواند برای هر مدل تغییری که مقاوم سازی به دنبال آن نباشد نیز اتفاق بیفتد. اولین اشتباه تیم اجرای پروژه این بود که تصور می کردند مدیریت پروژه تغییر، همان اجرای بند به بند برنامه تغییر است. آن ها برنامه خود را کامل انجام داده و بعد تیم پروژه را منحل کردند غافل از این که تغییرات اعمال شده اثراتی خواهند داشت و برنامه مقاوم سازی لازم هنوز عملیاتی نشده است. آن ها در ارزیابی روند تغییر اشتباه کرده و نتوانستند شرکت را در دورانی که دستخوش تغییرات بود روی پا نگه دارند. آن ها برای فرآیندها و فعالیت های در جریان، مسئولان ثابتی انتخاب نکرده بودند و سیستمی برای سنجش موفقیت و عملیات اصلاحی برخورد و حل مشکلات، در کار نبود. حتی حمایتی که از سوی مدیران در ابتدای کار به پروژه داده می شد، در هنگام نیاز کافی نبود و برنامه های قدردانی و پاداش وجود نداشتند. تغییر در اساس و فرهنگ سازمان نهادینه نشده بود و این نسخه شکست آن ها شد.
چندین روش مقاوم سازی در این جا مطرح هستند. البته این ها تمامی تاکتیک های موجود در تقویت و پایداری تغییر نخواهند بود و هر تیم باید در نظر گیرد که کدام یک از روش ها می تواند برای آن ها کارساز واقع شود:
تاکتیک ۱: تجلیل و شناسایی
تاکتیک ۲: پاداش ها
تاکتیک ۳: گزارش بازخوردهای کارمندان
تاکتیک ۴: سیستم های ممیزی و اندازه گیری عملکرد
تاکتیک ۵: سیستم های پاسخگو

مدیران و سرپرستان در شناسایی کارمندان و هنگام تجلیل و قدردانی از موفقیت های هر یک از ایشان نقش مهمی را ایفا می کنند. کارمندان، سرپرستان و مدیران خود را بهترین پیام رسانان می شمارند و به همین نسبت این افراد نیز در شناسایی و قدردانی از کارمندان خود مسئولیت خواهند داشت. البته سرپرستان برای انجام این کار ابزار متفاوتی در دست دارند، اما مشکل کار این جاست که اکثراً آن قدر درگیر باقی قسمت های کار می شوند که این مرحله از مسئولیت های خود را فراموش می کنند و دیگر وقتی به آن نمی رسد.
اولین راه و البته ساده ترین راه سرپرستان برای شناسایی بهتر کارمندان خود، نشست ها و ملاقات تک نفره و البته ساده و غیر رسمی با هر یک از آن هاست. این راه یکی از موثرترین تکنیک های کار به شمار می رود. یک مدیر باید بداند که کارمندانش، تغییر انجام یافته و تلاش ها و نتایج بدست آمده از آن را چگونه درک کرده اند. مدیران باید در طی فرآیند تغییر از کارمندان خود برای حمایت ها و مشارکت هایشان قدردانی کنند. هدف از این گونه تجلیل ها و قدردانی ها این است که کارمندان دریابند حمایت ها و مشارکت های ایشان برای شرکت ارزشمند بوده است.
روش بعدی، تجلیل از فرد در حضور جمع است. این روش برای شناساندن عملکردهای چشم گیر و مدل های رفتاری کارمندان شرکت مفید خواهد بود. البته در هنگام تجلیل های جمعی باید در انتخاب افراد بسیار هوشیار بود. چرا که در این گونه موارد مدیران گاهی با انتخابات نادرست خود باعث راندن آن دسته از کارمندانی می شوند که خود را لایق تجلیل می دیده اند.
سومین روش، برگزاری جشن ها و تجلیل گروهی است. یک سرپرست دانا باید به دنبال فرصت هایی باشد تا با برپایی مراسم و انجام فعالیت های لازم، محیط را برای کارمندان خود شاد و جذاب ساخته و حدالامکان پس از گذراندن موفقیت آمیز هر مرحله برجسته، در فرآیند تغییر، با تدارک جشن ها و تجلیل های داخلی، قدرشناسی خود را ثابت کند. این گونه جشن ها و تجلیل های داخلی می تواند شامل یک دعوت ناهار به پیتزا، گردش دسته جمعی و حتی انجام یک بازی ورزشی یا تیمی باشد.
حامی اول و اصلی یک پروژه تغییر موفق هم نقش اساسی در روند مقاوم سازی تغییر برعهده دارد. مسئولیت وی قابل سرپوشی و محول سازی به فرد دیگر نیست و خود او باید آشکارا و مشتاقانه در شناسایی و تجلیل از موفقیت های مراحل کلیدی عمل کند، طوری که انگار خود او تغییر را انجام داده است. برای کارمندان بسیار مهم است تا مسئول یا مسئولان پروژه را دخیل و پرشور ببیند از این جهت که اهمیت دست یافته ها و موفقیت های مسیر تغییر برایشان روشن شود. آن ها می خواهند که رهبر اجرایی پروژه، پیام رسان و سخنگوی اول بوده و خود او اهمیت طبیعت تغییر را برای کسب و کار توضیح دهد و موفقیت های اصلی را اعلام سازد. در بعضی از سازمان ها، مراسم تجلیل جزیی از هنجارها و رسوم آن ها محسوب می شوند. حامی اول پروژه تغییر باید بتواند راهی را برای تجلیل از کارمندان شرکت انتخاب کند که برای آن ها ارزشمند و قابل تقدیر باشد.
حامی اول می بایست موفقیت های اولیه در ابتدای مسیر تغییر را در نظر گرفته و به راحتی از کنار آن ها نگذرد. اگر موفقیت های اولیه شناسایی و تجلیل شوند، روند موفقیت روی غلتک می افتد و چنانچه از آن ها بی توجه گذشته شود، مسلماً انرژی به وجود آمده برای تغییر از میان خواهد رفت. به همین دلیل بعضی سازمان ها تجلیل از موفقیت های اولیه را بسیار جدی تلقی کرده و از این طریق رفتارهای دلخواه یا همان نمونه های رفتاری ایده آل را به کارمندان می شناسانند.

برای مقاوم سازی تغییر در شرایط خاص از انواع پاداش ها استفاده می شود. در بسیاری از این شرایط، از همان ابتدا اهداف ویژه ای در مسیر تغییر مشخص شده که با دست یابی به آن ها کارمندان می توانند از پاداش های از قبل مشخص شده برخوردار شوند. در مورد کاوی مرکز تلفن که در چند فصل پیش قید شد، پاداش های مالی برای کارمندان در نظر گرفته شده بود به این ترتیب که مدیران ۱۵% سود مازاد حاصل از فروش هر کالا به روش جدید را به حساب خود کارمند واریز می کردند. در این موردکاوی پاداش مستقیم توانمندی فروش هر کارمند، به عنوان مکانیزم مقاوم سازی تغییر محسوب می شود.
چنانچه از همان ابتدا، پاداش ها و جوایز مالی به عنوان ابزار مدیریت مقاومت و یا محرک های انگیزه استفاده شود، مدیران مربوطه می بایست تا پایان فرآیند تغییر به تعهدات و وعده های خود پایبند بمانند. فرآیند اعطای این پاداش ها نیز همانند پاداش های غیرپولی است و هر مدیر باید ارزش کار و مشارکت کارمندان خود را در طی دوران تغییر درک کرده و برای تلاش های ایشان در مسیر موفقیت شرکت از ایشان قدردانی کنند.
اما برای بعضی این سوال مطرح است که آیا پاداش ها ابزار مقاوم سازی تغییر محسوب می شوند یا ابزار ایجاد «تمایل» به تغییر؟ جواب این سوال بستگی به زمان اهدای پاداش دارد. اگر اعطای پاداش روشی برای جلب حمایت و تعهدات کارمندان به حساب آید، در این صورت هدف از پاداش دهی، جلب "تمایل" و ایجاد رغبت در افراد است. اما اگر پاداش ها در هنگام دست یابی کارمندان به موفقیتی چشم گیر اهدا شوند، آن گاه منظور از آن، مقاوم سازی تغییر بوده است. معمولاً پاداشی که به عنوان ابزار مقاوم سازی در اختیار افراد قرار می گیرد، «جایزه» نامیده می شود چرا که هدف از اهدای آن، اثبات و تشکر از کاری است که قبلاً انجام گرفته است.

بخشی از برنامه مقاوم سازی تغییر، درک صحیح از نحوه برخورد کارمندان با تغییر است. شاید تعجب کنید اگر مطلع شوید که در بسیاری از موارد پروژه های مسئول پس از پیاده سازی تغییر مورد نظر، دیگر سراغ کارمندان تحت تاثیر قرار گرفته را نگرفته و از حال و وضعیت آن ها جویا نمی شوند. معمولاً تیم های پروژه های تغییر در جمع آوری اطلاعات از کارمندان خوب عمل نمی کنند. فرآیند جمع آوری اطلاعات، پیشنهادات و انتقادات از سوی کارمندان، از طرق مختلفی مانند مصاحبه ها، جلسات ارزیابی و بازرسی و جلسات برآورد از تغییر صورت می گیرد تا شناسایی نقاط ضعف و نقاط قدرت تغییر آسانتر گردد.

فرآیند بازبینی مطلوبیت و سیستم های سنجش کارآیی، ابزار اصلی تشخیص میزان تغییر محسوب می شوند. این ابزار براساس داده های کاربردی سیستم، فهرست فرآیندها و سایر سیستم های سنجش، نتایج حاصله از تغییرات اعمال شده را ارزیابی می کنند. بازبینی مطلوبیت نباید در نزد تیم پروژه عملیاتی منفی و دست و پاگیر جلوه کند چرا که شما باید در شناسایی تعداد کارمندانی که تغییرات اعمال شده را جدی گرفته اند کوشا باشید. همین طور مهم است که بدانید که سطح مهارت و توانمندی آن ها در کاربرد فرآیندها و سیستم های جدید تا چه اندازه است؟ چه درصدی از آن ها تغییرات را جدی نگرفته و اصلاً آن را پیاده نمی کنند؟ چه درصدی سعی در اجرا دارند اما هم چنان با آن سروکله می زنند؟ و در نهایت این که علت و ریشه اصلی عملکرد ضعیف و یا عدم موفقیت بعضی از آن ها چیست؟
تنها با تکمیل ارزیابی های صحیح و رسمی و البته بازبینی های اطلاعات مربوط به میزان کارایی، می توانید مشخص کنید که پیاده سازی تغییر مورد نظر در چه اندازه و سطحی صورت پذیرفته است. با در دست داشتن این اطلاعات، شناسایی ریشه شکست و اتخاذ عملیات اصلاحی برای تیم پروژه ممکن خواهد بود.

تغییرات کارساز، سیستم های پاسخ گو را از جمله عملیات معمول کسب و کار قرار می دهند. هرگاه تغییری اعمال گردد، اما در مسیر آن، هیچ گونه تغییراتی در روند برنامه های ارزیابی کارایی و یا سیستم های جبرانی انجام نپذیرد، تغییر وارد شده با ضعف مسئولیت و جوابگویی روبرو خواهد بود. اگر تغییری به دنبال بهبود کیفیت کار و سطح کارائی باشد، این اهداف باید در فهرست اهداف سه ماهه یا سالانه مدیران شرکت نیز قید شوند. شکست در ایجاد سیستم های پاسخ گوی تغییر، شکست در فرآیند مقاوم سازی تغییر را به همراه خواهد داشت.
در حقیقت، ایجاد سیستم های پاسخگوی تغییر بدین معناست که مدیران و رهبران، مسئولیت تغییر مورد نظر را به عهده گرفته و جوابگویان مستقیم هر مسئله ای در مورد آن باشند. به این ترتیب مسئولیت پروژه تغییر، از سوی تیم پروژه به مدیران شرکت خواهد رسید. دست یابی به تغییری موفقیت آمیز زمانی ممکن خواهد بود که پاسخگویی در برابر مسائل تغییر از مسائل و عملیات روزمره شرکت محسوب شود و مدیران مربوطه به تعهدات خود پایبند باشند.

کدام یک از تکنیک های مقاوم سازی از همه اثربخش تر هستند؟

موثرترین تکنیک مقاوم سازی، به دو عامل فرد و محیط بستگی دارد. نکته مهم در این جا، میزان اهمیت فرآیند قدردانی و پشتیبانی در نزد افراد است. تحقیقات مرکز پروشی نشان می دهند که در بسیاری از موارد، بالاترین و بهترین تکنیک مقاوم سازی، اظهار قدردانی است که شخصاً از سوی مدیر یا سرپرست یک کارمند صورت گرفته است و در موارد دیگر، پشتیبانی های آشکار و فعالانه مدیر حامی، حائز اهمیت است.

آیا ممکن است بعضی مدل از تکنیک های مقاوم سازی نتیجه معکوس و منفی به همراه داشته باشند؟

بعضی از عملکردها که به ظاهر برای پشتیبانی تغییر صورت می گیرید، نتایج منفی داشته و بعضی هم بی نتیجه می مانند. به عنوان مثال، اهدای پاداش های نامربوط و خارج از موضوع، مانند هدیه یک دستگاه پخش دی وی دی(۱۱۸) به کسی که اصلاً تلویزیون نگاه نمی کند، اصلاً پشتیبانی محسوب نمی شود. تقدیر و تشکر از یک فرد خاص در تیمی که همه افراد آن تیم در کسب موفقیت مشارکت داشته اند، برروی افراد تیم اثر بدی خواهد گذاشت. بهترین مدل مقاوم سازی، پاداش ها، کلام و یا اعمالی هستند که نزد فرد یا گروه، دارای ارزش بوده و منصفانه ارائه شده باشند.

مشتریان چطور؟ آیا فرآیند مقاوم سازی بر مشتریان هم اثربخش است؟

ممکن است نام «مشتریان» و «فروشندگان» در هر فصل از این کتاب به وضوح به عنوان مخاطبین ذکر نشده باشد، اما عوامل و فاکتورهای مدل آدکار کاملاً در مورد آن ها نیز صدق می کنند. در مورد تغییراتی که در سطح دولتی صورت می پذیرند، عامه مردم نیز از مخاطبین تغییر هستند. تغییراتی که در سطح مدارس هستند، معلمان، والدین و دانش آموزان را تحت تاثیر قرار میدهند و برای این که تغییرات با موفقیت به انجام برسند، هر یک از آن ها باید ارکان و عناصر مدل آدکار را بدست آورند.

در هر تغییر، فرآیند مقاوم سازی به همان اندازه اهمیت داد که آگاه سازی از نیاز به تغییر واجب و ضروری می نماید. فرآیند پشتیبانی همان «رسیدن به خط پایان» و اتمام کار تغییر است. خلاصه این که هر عملی که در مسیر تقویت و پایدارسازی تغییر انجام گیرد، پشتیبانی محسوب می شود، از جمله:

• تجلیل و شناسایی (حتی قدردانی از کوچکترین موفقیت ها)
  
• پاداش ها (پاداش هایی که به جا و با ارزش واقع شوند)
  
• بازخوردهای کارمندان
  
• بازبینی و اندازه گیری و کنترل عملکرد
  
• سیستم های پاسخگویی به تغییر (در جهت پایدارسازی تغییر برای زمانی طولانی)
  

فصل سیزدهم: خلاصه ای از عناصر تواناسازی آدکار

در پنج فصل گذشته، تدابیر و روش های دست یابی و کسب عناصر مدل آدکار به طور کامل توضیح داده شد. در این فصل خلاصه ای از تدابیر قید شده ارائه می گردد. البته این خلاصه برای تعیین و برنامه ریزی یک فرآیند یا سلسله مراتب مدیریت تغییر کافی نیست. هم چنین روش های مطرح شده برای دست یابی به عناصر مدل آدکار، همه متدهای ساخته شده در این مسیر نیستند. هدف از مطالب آورده شده در فصول این کتاب این بوده که میان فعالیت های مرسوم در مدیریت تغییر (مانند ارتباطات، آموزش، هدایت، حمایت و مدیریت مقاومت) و اهداف مورد انتظار از هر یک از آن ها، تطابقی داده شود و مدل آدکار بتواند چهارچوبی هدف گرا برای انجام فعالیت های مدیریت تغییر قرار گیرد.

۱. برقراری «ارتباطات» سازنده و هدف دار به دنبال بیان دلایل نیاز کسب و کار به تغییر و خطرات ممانعت از تغییر
۲. هدایت سازنده (رهبری) از تغییر در سطح و کیفیت مناسب سازمان؛ بیان دلایل نیاز به تغییر و نحوه هم خوانی و هماهنگی تغییر مورد نظر با مسیر کلی و اهداف کسب و کار
۳. توانمندسازی مدیران و رهبران برای آموزش و هدایت کارمندان در مسیر تغییر؛ مدیریت تغییر و کمک به مقاوم سازی پیام های آگاهی بخش نزد کارمندان
۴. امکان دست یابی سریع به اطلاعات کسب و کار برای کارمندان

۱. توانمندسازی رهبران کسب و کار برای حمایت موثر و مفید از تغییر؛ ایجاد ائتلاف حامیان در میان مناصب ارشد سازمانی
۲. تجهیز مدیران و سرپرستان به عنوان رهبران پرقدرت تغییر؛ اداره مقاومت
۳. ارزیابی خطرات مرتبط به تغییر و طراحی تدابیر ویژه برای مقابله با آن ها
۴. دخیل سازی کارمندان از همان ابتدای مسیر فرآیند تغییر
۵. مدیریت سیستم های عملکرد و هم سو سازی پاداش های انگیزه ساز به منظور حمایت از تغییر

۱. پیاده سازی برنامه های آموزشی و آماده سازی تاثیرگذار
۲. استفاده از کمک های شغلی برای یاوری کارمندان در طی فرآیند یادگیری
۳. فراهم سازی تعالیم و آموزش های نفربه نفر
۴. تشکیل گرهم آئی ها و گروه های کاربران برای مشارکت در مشکلات و راه حل های مطرح شده در گروه های همکاران

۱. تداوم و پایداری مشارکت سرپرستان
۲. هموارسازی زمینه دسترسی به افراد متخصص و خبرگان کار
۳. پیاده سازی برنامه های نظارت بر عملکرد
۴. تدارک تمرین های کاربردی در طی دوران آموزش برای تجربه کارمندان

۱. تجلیل از موفقیت ها و پیاده سازی برنامه های قدردانی
۲. اهدای پاداش به هنگام پیاده سازی موفق یک تغییر
۳. جمع آوری بازخوردهای کارمندان
۴. تدارک بازبینی ها و سیستم های سنجش کیفیت عملکرد و شناسایی ریشه اصلی عملکرد ضعیف؛ پیاده سازی عملیات اصلاحی
۵. ایجاد مکانیزم پاسخ گو به عنوان عملیات روزمره کسب و کار
در شکل ۱۳-۱، بازیکنان و فعالیت های اصلی برای ساخت ۵ عنصر اصلی مدل آدکار نشان داده شده است.

شکل  ۱۳-۱. ارتباط فعالیت های مدیریت تغییر با مدل آدکار

فصل چهاردهم: کاربردهای مدل آدکار

«آدکار» مدلی برای اعمال تغییر است که چهارچوبی هدف گرا برای مدیران و رهبران تغییر فراهم آورده تا بتوانند اهداف و مسیر خود را خیلی سریع و راحت درک کنند. کاربردهای این مدل شامل:

• ابزار یادگیری مدیریت تغییر، به خصوص در هنگام مطالعه موردکاوی هایی که با شکست یا موفقیت روبرو بودند.
  
• ابزاری برای تیم های مدیریت تغییر به منظور ارزیابی میزان آمادگی برنامه های مدیریت تغییر و راهنمایی این تیم ها در هنگام اجرای فعالیت های لازم
  
• ابزاری برای آماده سازی مدیران و سرپرستان در دوران تغییر
  
• ابزار ارزیابی و شناسایی موانع در راه تغییر و تشخیص مشکلات بالقوه مسیر
  
• ابزای برای برنامه ریزی تغییر
  

«آدکار، ابزاری برای آموزش مدیریت تغییر است»

آدکار می تواند به عنوان ابزاری برای یادگیری مدیریت تغییر بسیار موثر و مفید واقع شود. موردکاوی بعدی به خوبی توضیح خواهد داد که چگونه مدل آدکار می تواند راهنمای بحث های کلاسی باشد.
در آمریکا دوران ریاست جمهوری کلینتون (در دهه ۹۰)، اصلاحاتی در خدمات درمانی ملی صورت گرفت. در ابتدا انرژی بسیاری صرف تهیه و برنامه ریزی یک طرح خدمات درمانی «متناسب» گردید." صدها گروه" بسیج شد تا اطلاعات و راهنماهای مناسبی برای نوشتار طرح پیشنهادی نهایی تهیه کند. اما با وجود تمامی وقت و انرژی که تیم اصلاحات سیاست، صرف این پروژه نمود تا بتواند بهترین برنامه اصلاحات را طراحی و ارائه دهد، تغییر با شکست روبرو شد. پال استار(۱۱۹) در مقاله ای به نام «چه بلایی بر سر اصلاحات سازمان خدمات درمانی آمد؟» نوشته است:

«فقط برنامه کلینتون نبود که با شکست روبرو شد. تمامی پیشنهادات مطرح شده دیگر- از سوی کوپر(۱۲۰)، چافی(۱۲۱)، موینیهان(۱۲۲)، میتچل(۱۲۳)، کوپر و گرندی(۱۲۴) و برنامه های گروه اول که از برجسته ترین و جامع ترین برنامه ها بودند- نیز در مجلس آمریکا نابود شدند.» [۱]

استار به عنوانی یکی از اعضای تیم سیاست خدمات درمانی خود در مرکز این ماجرا قرار داشت. او خود از استراتژی ها و مانورهای سیاسی دو جبهه دموکرات و جمهوری خواه می گوید که چگونه باعث شدند پروژه اصلاحات خدمات درمانی ملی در ابتدا جلو رفته اما بعد به شدت عقب گرد کند و تا حد نابودی کامل این پروژه که به مدیریت کلینتون صورت پذیرفته بود پیش برود.
موضوعات قابل توجه در این جا این است که بدانیم علت این شکست، کمبود دانش نبود بلکه تحلیل تدریجی حمایت های لازم از پروژه باعث شد که با این تغییر بزرگ با شکست روبرو شود. به گونه ای که در نهایت تمامی پیشنهادات رد شدند؛ حتی آن هایی که با توافق دو جناح به مجلس نوشته و مطرح شده بودند. تمام تمرکز بر این بود که طرح اصلاحی «متناسبی» ارائه شود اما علت شکست در کمبود «تمایل» بود نه در کمبود دانش.
استار عقیده دارد که تنها دو عامل به خصوص باعث شدند تصورات و تمایلات افراد نسبت به اصلاحات تغییر کند. اول، این پروژه تحت الشعاع دیگر اولویت های وقت کلینتون قرار گرفته بود از جمله بحث اقتصاد آمریکا و قضیه تائید نهایی بودجه مطرح شده از سوی کلینتون در اوایل دولت او.
همین طور که در مورد بسیاری تغییرات اتفاق می افتد، وقتی که حمایت لازم از پروژه وجود نداشته باشد، آگاهی از نیاز به تغییر و حمایت از آن به مرور از بین خواهد رفت.
دوم، پروژه اصلاحات خدمات درمانی به عنوان طرح شخصی «کلینتون» مطرح شده بود. استار می نویسد:

«کلینتون با قراردادن امضای خود بر پروژه اصلاحات خدمات درمانی تنها باعث شد که جمهوری خواهان با او کنار نیایند و به جای مصالحه با او سرلج بیفتند.»

در آخر حتی حمایت های گروه های نفوذی کسب و کار و شرکت های بیمه هم از میان رفت. آن ها تنها با بخشی از این اصلاحات مخالف نبودند؛ بلکه با کل این پروژه مشکل داشتند!در نهایت یک برنامه تلویزیونی که توسط یک گروه فعال آمریکایی تهیه شده بود، نابودی این تغییر را قطعی ساخت.
در متن مدل آدکار، شکست این پروژه نه به خاطر کمبود «تمایل» بوده و نه کمبود «دانش». استار مقاله خود را با این جمله به پایان می رساند:
«اما در آینده، ضربه های وارد بر اصلاحات خدمات درمانی کوچکتر خواهند بود و سریع تر شناسایی می شوند.»
به بیانی دیگر، تغییر هیچ گاه نمی تواند از اتحادیه حامیان بزرگتر باشد، چرا که این اتحادیه حامیان و فعالیت های آن هاست که «تمایل» مورد نیاز برای یک تغییر را ایجاد می کند. در نبود «تمایل»، هیچ میزان از دانش و آگاهی،اعمال تغییر را ممکن نخواهند ساخت.
البته امکان این نیز هست که تیم اصلاحات سیاسی آگاهی را با تمایل اشتباه گرفته باشد. هنگامی که آگاهی از نیاز به تغییر وجود دارد، معمولاً این اشتباه پیش می آید که تمایل به تغییر نیز خودبه خود به وجود خواهد آمد. این در حالی است که بعدها ثابت شد که جامعه آمریکایی از این موضوع آگاه است که هر چه مردم از پوشش خدمات درمانی کمتری بهره ببرند، میزان تمایل و حمایتشان از اصلاحات عمده و اساسی طرح خدمات درمانی نیز کمتر خواهد بود. چرا که همیشه این ترس وجود دارد که قوانین و مصوبات جدید، بهره مندی از همان مزایای فعلی را هم از آن ها سلب کند.
از دیدگاه آموزشی، این موردکاوی به چندین بخش قابل تقسیم است. مدل آدکار به یک دانشجوی مدیریت تغییر این امکان را می دهد که بین دانش و تمایل طرحی دقیقی را به وجود آورد و فرق های جزئی "آگاهی از نیاز به تغییر" را از "دانش نیاز به تغییر" منفک ساخته و جداگانه تحت بررسی و مطالعه قرار دهد. به عنوان یک چهارچوب آموزشی، آدکار بر عناصر اصلی یک تغییر موفق تمرکز دارد و در عوض تدارک و برگزاری بحث های کلاسی که بی سروته هستند و در آنها در مورد هر چیزی و هر جایی صحبت می شود، هر یک از عناصر مدل آدکار به طور جداگانه مورد بحث و بررسی قرار گرفته و این مدل به بحث تغییر شکل و مسیر می بخشد.
وقتی این مدل با بررسی مثال ها و موردکاوی های موفق (مانند مورد هتل های «گرین») تلفیق می گردد، دانشجویان مبحث تغییر می توانند از بالا و پایین های روند تغییر بهتر آگاهی داشته باشند.

معمولاً تیم های پروژه مدیریت تغییر برای ارتباطات، فعالیت های حمایتی، فعالیت های آموزشی و هدایت و سایر فعالیت های مدیریت تغییر برنامه هایی طراحی می کنند. مدل آدکار می تواند فهرستی از کارهای ضروری تلقی شده و میزان تکامل و تاثیرات بالقوه هر یک از این فعالیت ها را تحت کنترل قرار دهد.
به عنوان مثال، تصور کنید که یک برنامه "ارتباطات" برای پروژه خود در نظر گرفته اید. با تکمیل کار شما، طرح ارتباطات شما هم باید شامل پیام های اصلی، برنامه زمان بندی رویدادها، تدابیر اجرایی برای هر یک از رویدادها و پیام رسان ارتباطات باشد. اگر از ارزیابی «آگاهی» مدل آدکار که تنها اولین عنصر این مدل را مورد سنجش قرار می دهد شروع کنیم، سوالات مطرح در این جا عبارتند از:

• کدام یک از عوامل در برنامه ارتباطات شما، شامل برنامه ها و فعالیت های «آگاه سازی» می شوند؟
  
• آیا پیام های اصلی آگاه سازی، اطلاعات لازم در باره دلایل نیاز به تغییر، خطرات ممانعت از تغییر و محرک های داخلی و خارجی تغییر را بیان می دارد؟
  
• چندین مرتبه در طی طرح ارتباطات شما، پیام های آگاهی بخش مورد تکرار و مقاوم سازی قرار می گیرند؟
  
• آیا پیام آگاهی بخش توسط حامی اول پروژه به همه اعلام شده است؟
  
• آیا پیام آگاهی بخش تحت پشتیبانی مستقیم مدیران و سرپرستان هر یک از کارمندان قرار می گیرد؟
  
• آیا پیام های آگاهی بخش تنها در ابتدای مسیر پروژه فرستاده شده اند یا این که در طول کار هم پیام ها ادامه دارند؟
  
• چگونه بازخوردها و نظرات کارمندان جمع آوری می شود تا میزان آگاهی آن ها از نیاز به تغییر مشخص شود؟
  

مدل آدکار ابزار کنترل کننده آن دسته از فعالیت هایی است که تیم مدیریت پروژه تغییر موظف به انجام و پیاده سازی مرتب آن هاست. به طور مثال، کارآموزی ها هیچ گاه نباید سد راه فعالیت های ارتباطی و حمایتی باشند که آگاهی و تمایل به تغییر را ایجاد می کنند. چنانچه این فعالیت ها درست اجرا نشوند، برنامه های آموزشی نیز به درستی عمل نخواهند کرد. چرا که دانشجویان هنوز آمادگی لازم برای دخالت در تغییر را ندارند.
برای اطمینان از این که فعالیت های مدیریت تغییر هم چنان براساس و روند مشخص شده در حال اجرا هستند و از حد و میزان آمادگی کارمندان فراتر نمی روند، بازبینی ها می توانند در چندین مرحله صورت پذیرند. مثلاً، ارتباطاتی که صرفاً برای آگاه سازی کارمندان در نظر گرفته شده اند، می توانند از طریق بازخوردهای کارمندان مورد ارزیابی قرار می گیرد. فعالیت های حمایتی که به منظور ایجاد تمایل در افراد برنامه ریزی شده را می توان از طریق مصاحبه با سرپرستان کنترل کرد. برنامه های آموزشی برای توسعه دانش، به وسیله بازخوردهای آموزشی و ابزار ارزیابی در طول دوران آموزشی سنجیده می شوند. شکل ۱۴-۱ مثال هایی از ابزار بازخوردی که در مسیر کسب هر یک از اهداف مدل آدکار مورد استفاده قرار می گیرند را به ما نشان می دهد.

شکل  ۱۴-۱ ارزیابی نتایج فعالیت های مدیریت تغییر

این فرآیند تیم پروژه را قادر به جمع آوری بازخوردها در طول پروژه ساخته و از این طریق تیم می تواند اطمینان حاصل کند که هر یک از فعالیت های مدیریت تغییر نتیجه مورد نظر را به همراه داشته اند.
من اغلب تیم های پروژه تغییر را ترغیب می کنم که مدل آدکار را هم چون کاغذ تورنسل استفاده کنند! این مدل را در مورد طرح های کامل شده خود به کار برید و از خود بپرسید: آیا طرح های ما می توانند فاکتورهای لازم برای اعمال یک تغییر موفق را ایجاد کنند؟ در طی این فرآیند، تیم پروژه می تواند عملکردهای مدیریت تغییر خود را تصحیح و هدایت کرده و با جمع آوری بازخوردها از مدیران و کارمندان، قابلیت های فعالیت های مدیریت تغییر را در مسیر رسیدن به اهداف خود بسنجد.

مدیران و سرپرستان می توانند از مدل آدکار به عنوان ابزار هدایت کارمندان خود در طی عملیات های مختلف فرآیند تغییر استفاده کنند. توجه داشته باشید که سرپرستان تا حالا نقش های کلیدی بسیاری را در مسیر تغییر عهده دار بوده اند از جمله:

• پیام دهنده ـ کانال ارتباطی کارمندان
  
• حل کننده مشکلات و مربی ـ فردی برای پرسیدن سوالات و رفع ابهامات
  
• معلم و راهنما: منبع دانش و تجربه
  
• مدافع: سخنگو در هنگام تجلیل و شناسایی
  

در اجرای مدل آدکار، مدیران و سرپرستان می توانند با ایفای هر یک از نقش های مطرح شده، تغییر را به راحتی مدیریت کنند. برای مثال در طی اولین مراحل از فرآیند تغییر، مدیران نقش «پیام دهندگان» را دارند. در این نقش، وظایف مدیران ایجاب می کند که آگاهی لازم از نیاز به تغییر را بوجود آورده و پیام های آگاهی بخشی صادره از طرف مدیران حامی پروژه را پشتیبانی کنند؛ مثلاً این که چرا تغییر اتفاق می افتد؟ چرا تغییر برای کارمندان اهمیت دارد و خطرات ممانعت از آن چیست؟ در نشست های تک نفره، مدیران کارمندان خود را یاری می دهند تا بتوانند اطلاعات مهم و پیچیده تغییر را برای خود قابل هضم و درک سازند.
با نزدیکی به مراحل پیاده سازی تغییر، نقش مدیران به «حلالان مشکلات و مربیان» تغییر می یابد. حتی بهترین مدل برنامه های آموزشی و تمرین های عملی، نیاز به کسانی دارند که به عنوان راهنما و مربی در طی کار همراه شما باشند. به عنوان یک «مربی و راهنما» مدیران در نقش جدید خود به فرآیند توسعه دانش کمک می کنند. وقتی کارمندان درگیر کارهای روزمره خود با سیستم جدید شوند، کم کم کمبودها و ضعف کار خود را نشان می دهند. دانش همیشه به طور خودکار تبدیل به توانایی نمی شود و کارمندان نیازمندند تا در محیطی ایمن که امکان ارتکاب اشتباه وجود دارد، آموخته های جدید خود را بیازمایند و در واقع تمرین کنند. پس وظیفه مدیران است که به عنوان مربیان، محیطی شبیه محیط کاری برای کارمندان خود تدارک ببیند تا آن ها بتوانند مهارت ها و قابلیت های جدید را به درستی فراگیرند.
اما در آخر، مدیران نقش «مدافعان» کارمندان را خواهند داشت. مدیران و سرپرستان موظف هستند که عملکردهای خوب و تلاش ها و مشارکت های مخلصانه کارمندان خود را دیده و آن ها را بستایند. این تجلیل و قدردانی موجب مقاوم سازی تغییر نزد کارمندان می شود و بدین گونه تغییر پایداری خود را در سازمان حفظ خواهد کرد.
هر روزه بسیاری از مدیران آگاه و مقتدر، نقش های ذکر شده را در محیط کاری خود ایفا می کنند. مدیرانی که مجهز به مدل آدکار باشند، مهارت های لازم برای مدیریت تغییر را بدست خواهند آورد.

در مورد تغییرات در حال انجام، آدکار ابزاری است که روند کار را ارزیابی کرده و مشکلات و کمبودهای برنامه مدیریت تغییر را به ما نشان میدهد. ارزیابی های مدل آدکار در سطح سازمانی، می توانند موانع راه و کمبودها و نواقص مسیر را به مسئولان نشان دهند. این گونه ارزیابی ها معمولاً دو بعدی هستند. از یک طرف این ارزیابی ها به کارمندان کمک می کنند تا موقعیت و سطح خود را در خصوص هر یک از عناصر مدل آدکار دریابند و از طرف دیگر، کارمندان می توانند از طریق این ارزیابی ها نظرات و پیشنهادات فعلی خود را به گوش رهبران تیم پروژه برسانند.
یک نمونه از "ارزیابی های مدل آدکار" در ادامه آمده است. ساختار کلی ارزیابی های مدل آدکار معمولا تشکیل شده از شش موضوع است. اولین سوال در ارتباط با خود تغییر است. علت شروع ارزیابی با چنین سوالی این است که بعضی اوقات کارمندان از دلایل و طبیعت تغییر و اثرات آن برخود به خوبی اطلاع نداشته و در برخی موارد، در اثر وجود شایعات و اطلاعات ناقص و نادرست اوقات دچار سوءتفاهماتی میشوند.
۵ سوال بعدی در این ارزیابی، در ارتباط با باقی عناصر مدل آدکار خواهد بود. برای اجرای این ارزیابی یا می توانید از ابزار تحت وب استفاده کنید و یا این که به سادگی صفحات مربوط به این فرم سنجش را پرینت کرده و در اختیار کارمندان خود قرار دهید. سایر اطلاعاتی که معمولاً از طریق این گونه ارزیابی جمع آوری می شود در ارتباط با نام سازمان، نوع و رتبه کاری خواهد بود. البته در نظر داشته باشید که این گونه ارزیابی ها معمولاً بدون ذکر نام انجام می شوند.

با اجرای ارزیابی مدل آدکار می توان به دو نتیجه مهم دست یافت:

• اصلی ترین مانع در مسیر تغییر
  
• جزئیات کلیدی و مورد نیاز برای حل مشکلات و موانع اصلی
  

به طور مثال، از نتایج بدست آمده از ارزیابی یک آژانس خدماتی که در حال اجرای تغییری اساسی بود، مدل آدکار نشان داد که حدوداً ۵۱% از کارمندان از دلایل اولیه نیاز به تغییر، آگاهی متوسط روبه پایین دارند و تقریباً نیمی از این کارمندان، تمایل اندکی در مورد اعمال این تغییر از خود نشان داده اند. با این وجود اطلاعات بدست آمده، مشکلات افراد را در گروه های مختلف به خوبی مشخص کرده بود و از این طریق تیم مدیریت تغییر توانست در مورد هر یک از موانع در هر گروه خاص، راه حل و استراتژی مناسبی را اتخاذ کند.
از طرف دیگر، اطلاعات صریح و ارزشمندی از میان پاسخ های تشریحی افراد بدست آمد. این اطلاعات به خوبی نقاط ضعف تیم مدیریت تغییر را مشخص ساخته بود. مدیران توانستند خلاءهای موجود در آگاهی کارمندان و از همه مهم تر اهداف ویژه هر یک از کارمندان را بهتر درک کنند. مدیر حامی تیم پروژه با در دست داشتن این اطلاعات سودمند توانست به راحتی مشکلات را پاسخگو باشد.
اطلاعات بدست آمده از ارزیابی آدکار می تواند بنا به وظیفه، مکان و رتبه افراد در شرکت طبقه بندی شود. دسته بندی کردن افراد به طبقات مختلف می تواند در شناسایی موانع به تیم مدیریت تغییر کمک کرده و آن ها را در مدیریت انرژی و وقت یاری دهد. این گونه طبقه بندی ها، سیستم هدایت مناسب و عاقلانه ای در مدیریت تغییر به شمار می رود (چرا که تمامی گروه ها به یک سرعت و به یک شیوه پیشرفت نمی کنند).

آدکار می تواند ابزاری باشد که افراد برای ترویج نظرات در جلسات و نشست ها از آن بهره گیرند. به طور مثال، وقتی شما جلسه ای را تدارک می بینید یا حتی ایمیلی را پیش نویس می کنید که می خواهید در آن نظریه ابتکاری و جدید را برای اولین بار عنوان کنید می توانید از مدل آدکار برای طراحی و نحوه تنظیم مفاد گفتار ونوشتار خود استفاده کنید. فقط در نظر بگیرید که نسبت به دلایل نیاز به تغییر، کدام یک از عوامل در بالابری سطح آگاهی مخاطبین شما کمک حال خواهند بود؟ پس این عوامل را اول بکار ببرید. سپس جستجو کنید تا عامل مشکل زا را از نظر آن ها متوجه شوید. چه چیز آن ها را برآن می دارد تا خریدار نظرات شما باشند و تمایل به تغییر را پیدا کنند؟ بعد ببینید که دانش مورد نیاز این گروه برای درک صحیح تغییر کدامست؟ در هنگام مطرح سازی عامل توانمندی، موانعی را که امکان وقوع آنها وجود دارد در خاطر داشته باشید و نسبت به آن ها هوشیارانه عمل کنید. بدانید که اقدامات مقاوم سازی شما چه خواهند بود. از نتایج کاربرد مدل آدکار برای آسان تر ساختن اظهار نظرها، پیشبرد برنامه کار و حمایت و مشارکت بیشتر و سریع تر افراد خواهد بود.
کاربرگ(۱۲۵) بررسی مدل آدکار که در اینجاارائه می شود، نمونه ای از تمرین هایی است که تیم های برنامه ریزی می توانند برای هدایت و آموزش افراد خود به کار ببرند.

هدف: هدایت در مسیر پرورش و توسعه طرح ارتباطات، حمایت، هدایت و آموزش، مدیریت مقاومت.

آگاهی

• دلایل اعمال این تغییر و خطرات احتمالی ممانعت آن کدامست؟
  
• آگاهی فعلی افراد از دلایل نیاز به تغییر چه میزان است؟
  
• فرآیند آگاه سازی مشکل است یا آسان؟ چرا؟

تمایل

• فاکتورهای برانگیزاننده در تمایل به تغییر کدام هستند؟ (چه چیزی موجب می شود تا افراد از یک تغییر حمایت کنند؟)
  
• نیروهای مقاومت کننده در مقابل تغییر کدام هستند؟ (چه چیزی موجب مقاومت افراد در برابر تغییر می شود؟)
  
• شما چه موضعی در مقابل این تغییر دارید؟ حمایت می کنید یا مقاومت می ورزید؟ و چرا؟
  

دانش

• مهارت ها، علوم و رفتارهای لازم برای اعمال این تغییر را نام ببرید.
  
• میزان کمبود و ضعف دانش، مهارت ها و رفتارهای مورد نیاز این تغییر زیاد است یا کم؟
  

توانمندی

• با در نظر گرفتن مهارت ها و علوم مورد نیاز این تغییر، چه چالش هایی را بر سرراه کارمندانی می بینید که قصد دارند این تغییر را با موفقیت اعمال سازند؟
  
• کدام یک از موانع می توانند سازمان شما را در اجرای تغییر دچار مشکل سازند؟
  

مقاوم سازی

• کدام یک از برنامه های مقاوم سازی را برای حفظ این تغییر لازم الاجرا می بینید؟
  
• کدام یک از خصوصیات سازمان شما ممکن است شرایط سقوط تغییر را فراهم آورند؟
  

خلاصه

مدل آدکار شامل پنج عامل اصلی است. برای دست یابی به تغییری موفق و حفظ ثبات موفقیت آن، نیاز است که این پنج عامل اجرا و مقاوم سازی شوند. این عوامل، اصول سازنده یک تغییر موفق هستند.
۱. آگاهی از نیاز به تغییر
۲. تمایل به حمایت و مشارکت در تغییر
۳. دانش از نحوه اعمال تغییر
۴. توانمندی اجرای مهارت ها و رفتارهای مورد نیاز تغییر
۵. مقاوم سازی ثبات و پایداری تغییر

وقتی دیدگاه های مدل آدکار در فرآیند تجزیه و تحلیل تغییر جایگاه خود را پیدا کنند، شما قادر خواهید بود در هر موقعیتی آن ها را بکار گیرید.این مدل دریچه جدیدی «در بررسی تغییر و تاثیرات آن» به روی شما می گشاید.
شاید شما بخواهید در محیط مدرسه محلتان و یا شورای کوچکی در شهرتان تغییری ایجاد کنید. شاید هم روزی بخواهید در دپارتمان خود تغییری را اعمال کنید. شاید هم شما نظاره گر تغییرات بزرگی در میان درجات ارشد حکومتی کشور خود هستید و یا می خواهید تغییری را در سرتاسر سازمان خود اعمال دارید. قصد هر تغییری را داشته باشید، مدل آدکار این قابلیت را به شما خواهد داد تا بتوانید متغیر مورد نظر را به شیوه جدیدی ملاحظه کنید. شما می توانید موانع راه را از قبل شناسایی کرده و اهرم های مناسب و کارساز را مورد استفاده قرار دهید.
من پس از گذشت ۱۰ سال کار با این مدل شایسته، مدل آدکار را «چراغ راهنمای» مسیر تغییر در انواع کسب و کار، دفاتر دولتی و جوامع محلی یافته ام. این مدل قادر است سالیان سال، مدیران هر کسب و کاری را در هنگام تغییرات یاری رساند.
بهترین تماس تلفنی که من تا به امروز دریافت کرده ام از سوی مدیری بود که سابقاً در یکی از کلاس های من شرکت کرده بود. او تماس تلفنی خود را با گفتن این جمله آغاز کرد «من فکر می کردم این مدل آن قدر ساده است که بدرد نمی خورد!»
با شنیدن این جمله،من دیگر نمی توانستم تصور کنم که جملات بعدی او مثبت خواهند بود یا منفی! ولی قبل از این که بخواهم سوالی کنم او خود ادامه داد: «اما امروز کارمندی به سراغ من آمد که با تغییرات اعمال شده ما مشکل داشت. او کارمند برجسته ای بود و من ضمن این که می خواستم کارم را درست انجام داده باشم، قصد نداشتم او را از دست بدهم. ناگهان چشمم به جعبه ای افتاد که روی میز بود و روی آن مدل آدکار حک شده بود. با خود فکر کردم، چرا که نه! بگذار یک بار هم این را امتحان کنم!»
به این جا که رسید او مکثی کرد که باعث شد من از نتیجه ملاقات آن دو نگران شوم. ولی او بدون این که توضیح اضافه ای بدهد فقط گفت: «من به این خاطر زنگ زدم که فقط از شما تشکر کنم. مدل پیشنهادی شما به خوبی جواب داد و من مایل بودم که این نتیجه را با شما در میان گذارم.»

منابع و ماخذ

فصل ۲:
فصل ۳:
۱. یادداشت نویسنده: فرضیه این که افراد ضمن تمایل به موفقیت تغییر، در پی دست یابی به امیال باطنی خویش نیز هستند، تئوری احتمالات خوانده می شود. برای دست یابی اطلاعات بیشتر در این زمینه می توانید کتاب «کار و انگیزه» نوشته ویکتور.ح.وروم را مطالعه نمایید. (اتشارات Jossey-Bass سال ۱۹۹۵)

فصل ۶:
فصل ۷:
۳. یادداشت نویسنده: تبصره
فصل ۸:
۱. یادداشت نویسنده: مرکز پروشی، حامی مرکز یادگیری مدیریت تغییر محسوب می شود.
برای اطلاعات بیشتر در زمینه نقش حامیان می توانید از وب سایت www.change-managment.com بازدید فرموده و یا گزارش «بهترین راهکارهای مدیریت تغییر ـ سال ۲۰۰۵» مطالعه نمایید.
فصل ۹:
فصل ۱۰:
فصل ۱۴:

«مطالعه این مدل برای مدیران و مجریان در همه سطوح الزامی است. مدل «آدکار» به روشنی دلایل موفقیت های چشمگیر و گاه شکست های رقت بار «تغییر» را در زمینه های مختلف بررسی می کند. این کتاب مبین طرحی ساده و موثر در پیاده سازی تغییر است که درصد ریسک و خطا را به حداقل می رساند.»

جفری آ. رندل، پی.اچ.دی، پی.ام.پی(۱)
شرکت بین المللی "کاسی(۲)"

«تغییراغلب فرآیندی پیچیده و دشوار است اما مدل «آدکار» آن را تبدیل به مسئله ای قابل درک و حتی لذت بخش برای همه نموده؛ این کتاب منبعی ارزشمند برای رهبران کسب و کار و مدیران پروژه است تا به طور موثر تکنیک های مدیریت تغییر را برای انواع پروژه ها و مدل ها بکار برند.»

لوری بکلند(۳)
مدیر شرکت "استراتژیک کانتکت(۴)"

«اگر به دنبال شناخت روشی قابل اجرا و پیاده سازی آن در مدیریت تغییر هستید، این کتاب بهترین منبع به شمار می آید. من معتقدم که مدل «آدکار» قابلیت کاربرد و اجرایی بالایی در زمینه های سازمانی متفاوت دارد. «آدکار» زمزمه ای از یک مدل جدید نیست بلکه راه کاری کاربردی و مطمئن برای اعمال تغییر در سطوح مختلف سازمانی است.»

رائول سور(۵)
افسر شرکت مشاوره مدیریتی و هماهنگ سازی آموزشی

«نسخه ای قدرتمند و مکملی بر علم مدیریت تغییر.»

مارگریت پروپات(۶)
سازمان راه و ترابری، استرالیا

«آدکار» تلفیقی از بهترین راه کارهای موجود از میان نوشته ها و متدهای عرضه شده در زمینه مدیریت تغییر است.»

شلدون براون/ متخصص هماهنگی های پیشرفته(۷)
مرکز پیشبرد مدیریتی و سازمانی/ دانشکده آتلانتیک شمالی

«مثال های ذکر شده در این کتاب بسیار گویا هستند ـ تلفیقی درست از مبانی ارتقاء دهنده مدیریت تغییر موفق و «توصیه های» کاربردی از نحوه عملی این مبانی.»

لو رابرتز(۸)
شرکت "رابرتز سولوشن(۹)"

«اطلاعاتی گران بها برای مباشران، مدیران و مسئولان منابع انسانی. اگر مفاد این کتاب به نحو احسن در تک تک شرکت ها اجرا شود، روزبه روز به تعداد شرکت های ایده آل کارمندان افزوده خواهد شد.»

بابی دی بونو(۱۰)
شرکت "کلینفلدر(۱۱)"

«مدل آدکار» نیاز به شناخت و درک «تغییرات از دیدگاه مردم» را برای ما که در شرکت های با ارباب رجوع فراوان کار می کنیم، برطرف می سازد. بسیاری از این کارفرمایان می دانند که چه چیز را می خواهند تغییر دهند اما زمان کافی و شیوه مناسب و اندیشمندانه ای برای چگونگی تغییرات موفق در دست ندارند.»

فیل هاردن، پی.اچ. دی(۱۲)
عضو مراکز مشترک المنافع سازمان های برجسته کار

«استفاده از استراتژی ها و موردکاوی های گوناگون در سرتاسر این کتاب، به آن اعتبار بخشیده است. این شیوه بسیار موثرتر از خواندن و مطالعه یک سری تئوری است. من راه کارهای کاربردی را ترجیح می دهم.»

برایان بارنز، ام.بی.ای/ پی. ام. پی(۱۳)
مدیر ارشد ارزیابی نرم افزار، شرکت "بیو سایت(۱۴)"

«مدل «آدکار» برای تازه کاران قابل درک و برای متبحران ارزشمند است. من این مدل را هم در پروژه های تغییر کوچک و کنترل شده و هم در پروژه های عظیم و چند مرحله ای سازمانی به کاربسته ام. این مدل بی کم و کاست جوابگوی شماست! من این کتاب و خصوصاً این مدل را به همه توصیه می کنم.»

ریتا ویلکینز، ام.اس.ام.او.بی(۱۵)
هماهنگ کننده مراقبت های ویژه
از اعضای سازمان بهداشت "لیک کانتری(۱۶)" و مرکز بهداشت عمومی

«دریچه ای جدید برای درک و شناخت و نفوذ بر تغییر!»

گری لیونز(۱۷)
شرکت "اشلند(۱۸)"

«مدل “آدکار” مدیریت تغییر را قابل درک و قابل اجرا می سازد.»

فرانک پتروک/ پی.اچ.دی(۱۹)
موسسه "لید(۲۰)"/ شرکت مشاوره سیستم های همگانی

«”آدکار” یکی از آن دسته نظریاتی است که شیوه تقابل شما را با دیگران ـ چه در زمینه شخصی و در چه در زمینه کاری ـ عمیقاً تغییر می دهد. با تحقیقات گسترده توسط جف هایات، او توانست مدل «آدکار» را به عنوان چهارچوبی برای تغییر ایجاد سازد که در عین سادگی هم چنان عرضه کننده ابزارها و تکنیک های بسیار تاثیرگذار برای رویارویی با تغییر است.»

جان ج.اشنیبل(۲۱)
از شهر "البکرک(۲۲)"

«مدیریت تغییر نیازمند شیوه های جدید تفکر در بین مدیران تغییر است. شیوه های جدید تفکر مدل های جدید تغییر را بوجود می آورند. مدل های جدید خود نیازمند چهارچوب ها و ابزار مشخص شده ای هستند تا بتوانند تغییر خواسته شده را به آسانی میسر سازند. مدل «آدکار» همه این ها را دربردارد.»

دکتر اریک گراهام(۲۳)
مرکز آموزش "ایتاس وا(۲۴)"، شماره ۱۹۶۷

«من این کتاب را گفتگویی بی نظیر از راه کار تغییر فردی می دانم ـ رویکردی روش شناسانه برای هنر تغییر دادن ـ این مدل تعادلی بین روش شناسی و کاربرد عملی تغییر است که در اختیار متبحران گذاشته شده است.»

ریک نیبون(۲۵)
مدیر پروژه تغییرات جهانی
شرکت "مولسون کورز(۲۶)"

پیشگفتار مترجم

جفری هایات رئیس مرکز دانش «پروشی(۲۷)» و بنیان گذار مرکز یادگیری مدیریت تغییر است. او نویسنده کتاب «راهنمای نجات کارمندان در هنگام تغییر(۲۸)» است و یکی از نویسندگان کتاب «مدیریت تغییر: تغییر از دیدگاه مردم(۲۹)» محسوب می شود. جف در بین سال های ۱۹۸۵ تا ۱۹۹۵، به عنوان یکی از اعضای سرشناس کارکنان فنی در آزمایشگاه "بل" نام گرفت و کتاب "پیروزی از راه کیفیت(۳۰)" که داستان پیشبرد کیفیت و کسب و کار یکی از بخش های شرکت "ای تی اند تی(۳۱)" بود را با گروه دیگری از نویسندگان به قلم درآورد.از زمان تاسیس مرکز یادگیری مدیریت تغییر در سال ۱۹۹۶، او توانسته است تحقیقات مربوط به مدیریت تغییر را در ۱۱۰۰ شرکت در ۵۹ کشور جهان رهبری کند. هم چنین او به عنوان سخنران مهمان بسیاری از تیم های رهبری اجرایی و کنفرانس هایی در همین زمینه فعالیت می کند.

مونا محمدزاده جور

فصل نهم: ایجاد تمایل

در مجموع، تمایل فقط به انتخاب های فردی برمی گردد. با وجود همه دلایل، دل گرمی ها و امیدواری های داده شده به افراد، گاهاً انتخاب آن ها منطق را زیر سوال برده و غیر قابل پیش بینی بوده اند. شاید هم همین کنترل نداشتن بر انتخاب و تمایل افراد است که بعضاً رهبران پروژه را از ادامه مشارکت در پروژه دلسرد می کند.
با همه این ها، سخنان و عملکردهای مدیران و رهبران اجرایی پروژه ها، هم چنان تاثیر بزرگی بر تمایل کارمندان به حمایت از تغییر دارد. هر چند که مدیران و رهبران کسب و کار قادر به دیکته کردن تصمیمات برای کارمندان خود نیستند، اما می توانند در فرآیند تصمیم گیری آن ها تاثیرگذار باشند.
بنابر یک اصل اولیه، مدیران باید تکلیف "ایجاد تمایل" را بر "مدیریت مقاومت" ارجحیت دهند. تمرکز بیش از حد بر «مقاومت»، اغلب رهبران پروژه را وادار به عملکردهای واکنشی در مدیریت تغییر ساخته که باعث می شود تنها جلوی خسارات را بگیرند. به کلامی دیگر، هیچ گاه نباید تغییری را معرفی کرد و بعد منتظر سروصدای مخالفان و شناسایی آن ها نشست. بلکه باید استراتژی ها و تاکتیک های موفق مدیریت را که مدیران لایق به کار بسته اند، در پروژه به کار گرفت. پس نباید تمرکز خود را بر اقلیت ناراضی و بی تفاوت قرار داده و در عوض انرژی مثبت و سازنده خود را بر اجرای هرچه بهتر تغییر و حمایت آن در سرتاسر سازمان به کار گیرید.
با یادآوری عوامل تاثیرگذار بر میزان تمایل که در فصل ۳ قید شد یعنی؛

• طبیعت تغییر
  
• شرایط سازمانی تغییر
  
• موقعیت شخصی هر فرد
  
• فاکتورهای برانگیزاننده در افراد
  

در این فصل به بررسی این عوامل و تاکتیک های مدیریت تغییر موثر بر آن ها می پردازیم.
تاکتیک ۱: حمایت و پشتیبانی موثر از تغییر همراه با کارمندان
تاکتیک ۲: تجهیز مدیران به عنوان «رهبران تغییر»
تاکتیک ۳: ارزیابی ریسک های کار و مقاومت مورد انتظار
تاکتیک ۴: دخیل سازی کارمندان در فرآیند تغییر
تاکتیک ۵: تدارک برنامه های تشویقی

سه وظیفه اساسی مدیران حامی اجرایی در طی اجرای یک تغییر (قید شده در فصل ۸) عبارتند از:

• شرکت فعالانه و مشهود در طول پروژه
  
• ایجاد ائتلاف حامیان؛ متشکل از گروه همتایان و مدیران
  
• ارتباطات موثر با کارمندان
  

این مسئولیت ها نه تنها برای آگاه سازی از نیاز به تغییر، بلکه برای ایجاد تمایل برای حمایت و شرکت در تغییر نیز حیاتی می باشند.

در اکثر موارد، مدیران حامی خیلی سریع در پروژه ها دخالت کرده و به سرعت هم از آن ها می گذرند و به سراغ دیگر اولویت های کسب و کار می روند. اما نقش حامی یک پروژه در طی مراحل اجرا به همان اندازه اهمیت دارد که در ابتدا و شروع کار مهم بوده است. مدیران ارشد باید با تک تک افراد دخیل در تغییر در ارتباط بوده و در طی تمامی مراحل تغییر آشکارا فعالیت کنند.
یک مدیر ارشد در یک سازمان دولتی تصمیم گرفت که نشستی با مدیران و سرپرستان خود داشته و ساختار و استراتژی سازمانی سال آینده را با آن ها در میان گذارد. برای تعدادی از اعضای تیم هدایت پروژه تعجب آور بود که با مخالفت ها و انتقادات مدیران و سرپرستان از نحوه جدید روبرو شوند. چرا که مراحل انتقال پیام و برقراری ارتباطات، ماه ها قبل انجام گرفته بود و رهبران پروژه دیگر توقع این همه مخالفت و ناسازگاری را نداشتند. وقتی بر همه مشخص شد که عملیات پیشین با شکست روبرو شده، مدیر اجرایی ارشد برنامه کار را عوض کرد. او پیشنهاد داد که افراد به دو گروه تقسیم شده و در خلال زمان تنفس در جلسات اهداف خاص خود را به نسخه های مکتوب درآورند. سپس خود او صادقانه تک تک اهداف قید شده را مطرح و رودررو مورد بحث قرار داد. در این جلسات به تک تک سوالات مطرح شده افراد، سر فرصت پاسخ داده شد و این مدیر ارشد خود را به شدت فعال و مسئول حمایت از پروژه نشان داد. او در آن جا حضور داشت تا تمامی سوالات ریز و درشت آن ها را پاسخ گوید. تیم هدایت پروژه با کمال تعجب مشاهده کردند که در عرض دو روز، تمامی سوالات و بحث های پیرامون «چرا نباید این تغییرات انجام شود»، به «چگونه می توانیم به آماده سازی گروه خود برای اعمال تغییر کمک کنیم» مبدل شد. در این مثال، نقش مدیر ارشد به عنوان حامی فعال و مسئولیت پذیر تیم پروژه تغییر کاملاً کلیدی بود.
اما از طرف دیگر، اگر یک حامی پروژه تغییر خود را مسئول نشان ندهد و یا تنها در ابتدای پروژه فعالیت داشته باشد، شدت و حمایت از تغییر به مرور زمان از بین خواهد رفت. حتی می توان گفت که از پیامدهای چنین بی تعهدی، مقاومت بیشتر کارمندان در مقابل تغییر، روند کند پذیرش تغییر در سرتاسر سازمان و حتی شکست تغییر را می توان پیش بینی کرد. تغییر ترکیب تیم مدیریت، در طی اجرای یک عملیات بزرگ نیز دارای عواقبت مشابه است.
کارمندان همواره در حال نظاره و کنترل دقیق تیم مدیریت تغییر هستند. چنانچه تیم مدیریت، تکالیف خود را فعالانه و جدی دنبال نکند، اهمیت تغییر نزد کارمندان زیر سوال خواهد رفت.

دومین جزء ایجاد حمایت موثر که بتواند "میل" به تغییر را در میان کارمندان بوجود آورد، ایجاد موج حمایت یا ائتلاف حامیان است. یک ائتلاف حمایت مقتدر قادر است مدیران ارشد و مدیران رده میانی یک سازمان را متعهد به تغییر ساخته و نتیجتاً میل و رغبت در میان ناظران و کارمندان خط اول سازمان را تقویت کند. در صورتی که ائتلاف حمایت ضعیف باشد، توسعه و گسترش مقاومت در سازمان تا حد کمتری ممکن می شود.
مثال یک مدل حمایت ضعیف می تواند موردکاوی شرکت تولیدی معتبری باشد که هم زمان در حال اجرای چندین پروژه تغییر بود.
در میان بخش ها و ارگان های مختلف این شرکت درصد مقبولیت تغییرات متفاوت بود. در بعضی موارد بخش های مختلف شرکت حاضر و آماده به مشارکت در تغییر بودند و در مواردی دیگر افراد و گروه های مختلف به شدت با اعمال تغییر مقاومت می کردند. از طرف تیم های پروژه های تغییر، برای هر یک از تغییرات ارزیابی حمایتی انجام شد. منظور از «ارزیابی حمایتی»، آنالیز دقیق میزان حمایت فعلی و مهارت های حمایتی در میان تمامی رهبران کلیدی کسب و کار است. برای این گونه خاص ارزیابی، نموداری تقریبا به شکل نمودار سازمانی(۱۰۹) با سه رنگ سبز و زرد و قرمز ساخته شد.
رنگ سبز نشانگر مدیران طرفدار و حامی تغییر در گروه بود. زرد نماینده مدیرانی بود که در مقابل تغییر بی تفاوت بوده و یا مهارت های لازم برای حمایت از تغییر را نداشتند و قرمز نشان دهنده مدیران مخالف تغییر و موانع اجرای آن بود که هر یک تهدیدی محسوب می شدند.
در بسیاری از پروژه ها، رنگ زرد و قرمز تقریباً ۵۰% نمودار سازمانی را پوشانده بودند. ائتلاف های حمایت از تغییرات به قدری ضعیف عمل می کردند که تقریباً تاثیر مثبتی بر روند تغییرات نداشتند. نقص حمایت از سوی مدیران خود را به شکل تمایل اندک کارمندان نشان می داد. در واقع، کارمندان در مسیر رهبری مدیران خود قرار داشتند.
مقاومت مستمر مدیران ارشد یا رده میانی یک سازمان در مقابل تغییر باعث می شود که عملکرد ائتلاف حامیان زیر سوال رفته و ضعیف شود. در چنین شرایطی، مدیران حامی نقش اساسی در مبارزه با این مقاومت ها دارند. رد قبولی تغییر از سوی مدیران بالارتبه و رده میانی یک شرکت در بقیه، این ذهنیت را ایجاد می کند که مخالفت با تغییر مشکلی نداشته و عواقب بدی به همراه نخواهد داشت.
اصطلاح «بره قربانی» معمولاً به حذف یک مدیر کلیدی از فرآیند تغییر اشاره می کند که با تغییر به شدت مخالفت کرده و مانع بزرگی بر سر راه محسوب می شود. در واقع وقتی نیاز به تغییر مبرم و اعمال تغییر برای موفقیت های سازمانی حیاتی باشد، زمان عمل فرا می رسد. در بسیاری موارد، مدیرانی که مدتها از مخالفان سرسخت تغییر بوده اند، خود به تغییر راضی می شوند. اما چیزی که مقاومت جدی در مقابل تغییر محسوب می شود، معمولا به ملاحظات شخصی و حرفه ای برمی گردد.
حذف یک مدیر اصلی در این مسیر خود اخطار جدی به تمام سازمان است:

تصمیم ما در مورد تغییر بسیار جدی است.
کوتاهی و مقاومت در مسیر تغییر قابل قبول نخواهد بود.
با هرگونه مقاومت و عدم همکاری در این مسیر به شدت برخورد خواهد شد.

در بیشتر موارد، حامی اول پروژه، بهترین فرد برای حل و فصل درست و ماهرانه این مشکلات است. زمانی حذف یک مدیر اصلی در مسیر تغییر موثر واقع می شود که رفتارهای منفی فرد مورد نظر همه کارمندان و مدیران را کلافه کرده و همگی وی را سد راه بدانند. برخورد با یک مدیر در سابقه شرکت ثبت می شود و بهتر است آخرین طریق و راه حل مبارزه با تهدیدات و مقاومت ها باشد. فقط در نظر داشته باشید که این رفتار حتماً نباید به اخراج فرد منجر شود بلکه در اکثر مواقع، فقط نقش مدیران ناراضی تغییر کرده و آن ها برروی دیگر مسائل کسب و کار متمرکز می شوند. به این ترتیب ضمن فرصت دهی به یک مدیر برای شروع دوباره، مانع موجوددر مسیر تغییر نیز حذف شده است. در کاربرد این روش به دقت عمل کنید و حتماً تیم منابع انسانی و تیم حقوقی شرکت خود را در این مساله با خود همراه سازید.

مدیران حامی باید بتوانند در طی پروژه با کارمندان ارتباطی پیوسته داشته باشند. نقش حامی اول پروژه، در رساندن پیام های رهبر پروژه به کارمندان کلیدی است. پیام هایی مانند:

• دیدگاه ها و مقاصد مورد نظر سازمان
  
• مسیر دست رسی به اهداف مورد نظر سازمان
  
• ارتباط دهی و هم مسیرسازی تغییر فعلی با اهداف سازمان
  
• اهداف مشخص و خاص موفقیت ساز
  
• تعهدات و اشتیاق شخصی خود رهبر پروژه به دست یابی به تغییر مورد نظر
  

برخی از اوقات رهبران کسب و کار نقش و مسئولیت خود را در ایجاد انگیزه و تمایل در کارمندان دست کم می گیرند. آنها نمی دانند که کارمندان تا چه حد مسیر و خط مشی مشخص شده از سوی مدیران خود را مورد توجه قرار می دهند. در کتاب «مدیریت باستان: یادگیری مدیریت براساس هوش احساسی»، دانیل گلمن(۱۱۰) مثال های متعددی از شیوه های موثر دخیل سازی کارمندان مطرح ساخته است[۱]. مدیریت خود مهارتی است که در فرآیند انگیزه سازی کارمندان بسیار مهم و ضروری تلقی میشود.
حامیان اجرایی علاوه بر نشان دادن تعهد شخصی خود نسبت به تغییر، باید فواید و امتیازات آن را به صورت مداوم به کارمندان خود گوشزد کرده و ارتباطی مشخص و مستقیم بین اهداف تغییر و مسیر و روند کسب و کار در نظر گیرند. مدیران حامی می توانند داستان های موفقیت- ها و شکست های تلاش های مربوط به تغییرات قبلی را بیان کنند، چرا که کارمندان همیشه مشتاق می باشند در مورد چالش های مسیر و نحوه اداره آن ها اطلاعات کسب کرده و از خوب و بد کار بیشتر آگاه شوند.
آن ها می خواهند باور کنند که موفقیت همیشه ممکن است و از شکست های قبلی درس عبرت بگیرند. از همه این ها مهم تر، آن ها می خواهند از حامی اول پروژه در باره منافع و امتیازات قابل انتظار از این تغییر بیشتر شنیده و دست یابی به آن ها را ممکن سازند.

۳ قانون مطرح شده در قسمت قبل، ایجاد رغبت و تمایل در کارمندان را برای مدیران اجرایی تضمین می کنند. با این وجود، مدیران اجرایی همیشه پایبند این اصول نبوده اند. براساس تحقیقات مدیریت تغییر سال ۲۰۰۵[۲]، شایع ترین اشتباهات یا خطاهای انجام گرفته مدیران اجرایی از قرار زیرند:

اشتباه شماره ۱: شکست مدیر اجرایی در انجام تعهدات شخصی خود نسبت به پروژه تغییر. تیم های پروژه تغییر اعلام داشته اند که حامی اول پروژه آن ها:

• حمایت را به سطوح پایین تر مدیریتی تیم پروژه یا مشاوران منتقل کرده است.
  
• در طول اجرای بندهای مختلف پروژه غایب بوده و آن را نادیده گرفته؛ در پیگیری میزان پیشرفت موفق نبوده است.
  
• در انتقال پیام «نیاز به تغییر» و «خطرات ممانعت از تغییر» کوتاهی کرده است.
  
• در حمایت از تداوم پیام موفق نبوده؛ چرا که حامی پروژه باید در طی کار فعال واقع شود.
  

اشتباه شماره ۲: تغییر اولویت ها در میانه کار. تیم های پروژه های تغییر گزارش داده اند که:

• تعهدات متزلزل بوده و میزان حمایت از پروژه در طی مسیر تحلیل رفته است.
  
• پروژه های دیگر نسبت به پروژه در دست انجام به ناگهان اولویت پیدا کرده اند.
  
• حامی پروژه بی توجه به پروژه فعلی، از خیر آن گذشته و به سراغ موضوع جدید و مورد بحث روز شتافته است.
  

اشتباه شماره ۳: عدم توجه به ایجاد ائتلاف حمایت. تیم های پروژه اظهار کرده اند که حامی پروژه:

• فرض را بر دریافت حمایت همه جانبه دیگر رهبران کسب و کار گرفته و بی توجه به میزان آمادگی مدیران کلیدی پروژه به سرعت در مسیر تغییر پیش رفته است.
  
• مقاومت و تاثیرات تغییر بر کارمندان را بی دلیل و بی اهمیت تصور کرده است.
  
• پیام صادره از نیاز به تغییر را مفهوم و قابل قبول برای هم در نظر گرفته است.
  
• برای دیگر مدیران کسب و کار مسئولیت ها و تکالیف لازم را تعیین نکرده است.
  
• مقاومت های مدیران رده میانی سازمان را بی اهمیت تلقی داشته است.
  

این اشتباهات رایج در بین مدیران اجرایی به طور مستقیم بر میزان علاقه، حمایت و مشارکت کارمندان در امر تغییر تاثیر می گذارند. مدیرانی که در حمایت کوتاهی کرده و یا در طی فرآیند تغییر کمتر فعال ظاهر می شوند، به طور غیر مستقیم بی اهمیتی تغییر را اعلام می دارند و مدیرانی که در طی کار اولویت های مشخص شده را تغییر می دهند، با این عمل خود نشان می دهند که «اگر کمی دیگر صبر کنید، اولویت های جدید نیز زودگذرند.»
همین طور مدیرانی که به ایجاد ائتلاف حمایت اهمیتی نداده اند، گاهاً ملاحظه می کنند که چندین مدیر در مسیر کار با آن ها همراه نیستند. مسلماً کارمندان و حتی مدیرانی که در چنین شرایطی کار می کنند، خود را آماده و مشتاق به تغییر نمی بینند و در حمایت از تغییر کوشا نخواهند بود.

فصل دهم: توسعه دانش

یکی از فعالیت های اولیه در اکثر پروژه های تغییر، توسعه دانش است چرا که مدیران و رهبران پروژه، کارآموزی و آموزش را به عنوان ابزار کلیدی موفقیت فرآیندها، سیستم ها و منصب های شغلی جدیدی می شناسند. حتی بعضی از این مدیران بدون در نظرگیری دو عامل ابتدایی مدل آدکار، کار خود را با آموزش و توسعه دانش شروع می کنند. در حالی که این طرز عمل، مشکلات بسیاری را در راه موفقیت تغییر ایجاد خواهد ساخت.
این خطر بالقوه را با مطالعه یک موردکاوی، بهتر می توان توضیح داد. یک شرکت تلفنی خدمات به مشتری سالانه، میلیون ها تماس از سوی مشتریان دریافت می کند. در طی فرآیند طراحی مجدد و نوسازی سیستم های تلفن، این شرکت با اجرای دو عملیات ابتکاری توانست تا حدود زیادی در هزینه های مربوط به پروژه صرفه جویی کند.
اولین عملکردابتکاری شرکت، مربوط به راه اندازی سیستم گویای تلفن شرکت بود که مشتریان می توانستند جواب سوالات اولیه خود را از این طریق گرفته و با استفاده از این سیستم وضعیت سفارشات خود را (بدون اتصال به اپراتور) جویا شوند. این سیستم گویا تا حد امکان می توانست از اتلاف وقت اپراتورها و ماموران خدمات به مشتری جلوگیری کند.
دومین ابتکار عمل، معرفی سیستم پایگاه اطلاعاتی برای استفاده کارمندان شرکت بود. این سیستم کارمندان را قادر می ساخت تا بتوانند در مدت زمان کمتری مشکلات بیشتر و پیچیده تری از مشتریان خود را حل کنند. این سیستم قابلیت کاوش، رفع اشکال و افزودن اطلاعات جدید را برای کارمندان مهیا می کرد. آنها هر چه بیشتر از این سیستم استفاده می کردند بیشتر به اهمیت قابلیت های آن پی می بردند.
برای اجرای هر یک از این دو عملیات، تیمی مخصوص فرستاده شد. برای اجرای سیستم گویای خدمات به مشتری، تیم مربوطه کار خود را با ارزیابی مشتریان و بررسی و شناسایی کسانی که حاضر به استفاده از این سیستم گویا می شدند آغاز کرد. البته آن ها می دانستند که میزان استفاده از این سیستم به مرور زمان بیشتر شده و مردم بیشتری به این طریق روی خواهند آورد. پس از مدتی این تیم دریافت که همه مشتریان به استفاده از این سیستم گویا رضایت نخواهند داد پس با توجه به آمار و اطلاعات در دست، آن ها میزان فروش سال های اول تا پنجم را مورد تخمین قرار دادند. این کار به آن ها کمک کرد تا بتوانند تجسمی از مبلغ پس انداز شده در ذهن پیدا کنند.
زمانی که تیم عملیات سیستم گویای شرکت کار خود را آغاز کرد، نقطه شروع کار خود را ایجاد «آگاهی» در بین مشتریان قرار داد. آن ها از طریق ارتباطات گسترده این ایده جدید را به گوش مشتریان خود رساندند. پس از پخش بروشورها، اطلاعات بدست آمده از صورت حساب مشتریان و پیغام های ضبط شده آنها، تمام تلاش ها برروی مطرح سازی هر چه بیشتر فواید و مزایای این سیستم متمرکز شد. پس تیم پروژه کار خود را با اعمال دو رکن اول مدل آدکار یعنی آگاهی و تمایل شروع کرد. آن ها درک کرده بودند که در نهایت این مشتری است که حق انتخاب دارد. او می تواند از سیستم گویای مرکز تلفن استفاده کند؛ شاید هم ترجیح دهد که با اپراتور صحبت کند. پس انتخاب بامشتری است. اما نکته بسیار جالب این بود که تقریباً تمامی پیش بینی ها و فرضیات تیم در مورد روند استفاده مشتریان از سیستم جدید، کاملاً درست از آب درآمد و آن ها توانستند در طی زمان از مخارج شرکت بکاهند.
تیم مسئول اجرای پروژه سیستم پایگاه اطلاعاتی کار خود را با یک برنامه کامل و دقیق آموزشی آغاز نمود. آن ها فاکتور «دانش» را عامل موفقیت پروژه خود می دانستند و قصد داشتند که با توسعه دانش در میان کارمندان، آن ها را از هر لحاظ برای شروع کار با ابزار جدید آماده سازند. پس برای پیشبرد کار خود، این تیم تمامی تمرکز را برروی هزینه های کم شده تماس با مرکز قرار داد تا نشان دهد که سیستم جدید تا چه میزان می تواند کارآمد باشد. آن ها کاربری از سیستم جدید را برای همه یکسان در نظر گرفته بودند.
پس از پیاده سازی کامل سیستم جدید، تیم پروژه با تعجب دریافت که بسیاری از اپراتورهای مرکز تلفن هم چنان از سیستم جدیداستفاده نمی کنند. آن ها مشاهده کردند که کارمندان دیگر هم درصد کمی از وقت خود را به کار با سیستم جدید صرف می کنند.
اما چرا؟ تیم مسئول اجرای سیستم پایگاه اطلاعاتی تمرکز خود را بر عوامل بعدی مدل آدکار قرار داده بود. آن ها کار خود را با «دانش» و «توانمندی» آغاز کردند تنها با داشتن این فرضیه، که پس از اجرای کامل پروژه و مرحله آموزش، تمامی کارمندان خود به خود از سیستم جدید استفاده خواهند کرد. این تیم تصور کرده بود که «اگر سیستم جدید در دسترس باشد، کارمندان خود از آن استفاده خواهند کرد» و در واقع حق انتخاب کارمندان را نادیده گرفته بود.
اما تیم اجرای پروژه سیستم گویا، کار خود را با «آگاهی» و «تمایل» شروع کرد. فرض بر این بود که مشتریان حق انتخاب داشته و روند کلی استفاده از سیستم جدید به مرور زمان تغییر خواهد کرد. پس با ایجاد «آگاهی» و «تمایل» لازم در گروه توانستند میل استفاده از سیستم را در افراد به وجود آورند.
هر یک از این دو تیم، فرضیه های متفاوتی در مورد میزان قبولی تغییر در نزد مخاطبین خود داشتند. اما درسی که می توان از مطالعه این موردکاوی گرفت این است که ایجاد و گسترش «دانش» هیچ گاه سرآغاز فرآیند مدیریت تغییر نخواهد بود و آموزش به تنهایی کارساز نیست. تلاش برای ایجاد و توسعه دانش زمانی مثمر ثمر خواهد بود که «دانش آموزان تغییر» تمایل به مشارکت در کار داشته و خود به دنبال یادگیری در باب تغییر باشند. در نظر داشته باشید که حتی در مواردی که تغییر کاملاً مورد نیاز و خواسته کارمندان به نظر می رسد نیز نمی توان دو فاکتور «آگاهی» و «تمایل» را حل شده و حاضر و آماده تصور نمود.
در مسیر «توسعه دانش» در میان افراد تیم پروژه سختی ها و مشکلات دیگری نیز وجود دارد. یادگیری در سنین بزرگسالی، امری دشوار است که در هنگام توسعه دانش در محیط کار، ضرورت میابد. بزرگسالان به دنبال اهمیت و اصطلاحاً بدردبخوری مطالب آموزشی هستند و چنانچه ارتباط محکمی میان مطالب آموزش داده شده و تغییر در حال انجام نیابند، هم اهمیت موضوع تغییر و هم ارزش یادگیری مواد آموزشی برایشان زیر سوال خواهد رفت[۱]. به علاوه، اگر کارمندان هنوز آمادگی لازم برای یادگیری را نداشته اما شرکت در جلسات آموزشی از سوی مدیران بر آن ها تحمیل شده باشد، نه تنها درک درستی از مفهوم مواد آموزشی و تغییر مورد نظر نخواهند داشت بلکه ممکن است از حضور در کلاس های آموزشی هم بیزار شوند!
همین طور بزرگسالان، بسته به این که شیوه انتقال دانش به آن ها چگونه برنامه ریزی شده باشد، تنها بخشی از برنامه های کارآموزی را به خاطر می سپارند. تحقیقات نشان داده که بزرگسالان حدوداً بخش اندکی از آن چه را که می خوانند، در ذهن خود حفظ می کنند. البته آنچه از طریق شنیداری برای آن ها مطرح می شود بیشتر در ذهنشان خواهد ماند و یادگیری آن ها از طریق دیدن، تقریباً نصف میزانی است که کاری را به طریق تجربی یاد بگیرند. تجربه نشان داده که بزرگسالان کارهایی را که مربوط به مشکلات روز بوده و به طور تجربی با آن ها سروکله می زنند، راحت تر و بهتر فرامی گیرند[۲].
اکثر رهبران تغییر و یا اعضای تیم پروژه تغییر، از متخصصان شیوه های آموزش به بزرگسالان نبوده و در امر تعلیم و یاددهی مهارت چندانی ندارند. ولی در هر صورت برای داشتن یک پروژه موفق، نیاز به آموزش و توسعه دانش و رفتارهای مورد نیاز ضروری می باشد. به همین خاطر بعضی اوقات از کمک مربیان و متخصصان آموزش، در انجام این امر مهم در مسیر تغییر استفاده می شود. در زیر به تعدادی از تاکتیک های مرسوم و مورد قبول در عرصه «توسعه دانش» اشاره می کنیم.

تاکتیک ۱: تدارک برنامه های آموزشی و پرورشی موثر
تاکتیک ۲: کمک های شغلی
تاکتیک ۳: هدایت و آماده سازی نفر به نفر
تاکتیک ۴: گروه های کاربران و گردهم آیی

برنامه های آموزشی کانال اصلی در بحث توسعه «دانش» محسوب می شوند که باید بسیار دقیق و مشخص شده برنامه ریزی شده باشند. در شرایط کاری، برنامه آموزشی باید بیشتر برروی فعالیت های عملی و عملکردهای تجربی متمرکز شده و وقت کمتری روی سخنرانی ها و مطالعات گذاشته شود. برنامه های سمعی، سمینارهای تحت وب و باقی برنامه های چند رسانه ای از جمله راه های قابل قبول در امر «توسعه دانش» هستند. اما در مقایسه با فعالیت های تجربی، محدودیت هایی هم در این میان وجود دارد. البته می توان از طریق کاربرد این کانال های چندرسانه ای، مقاصد و مفهوم کلی را انتقال داد ولی توجه داشته باشید که ابقای مسائل در ذهن افراد از این طرق، هیچ گاه به اندازه یادگیری افراد از راه تجربه و کاربرد ابزار موثر نخواهد بود.
در هنگام طراحی و تدارک برنامه های آموزشی و کارآموزی، برای دریافت و درک صحیح از خلاء موجود بین سطح دانش فعلی و سطح دانش مورد نظر در آینده اعمال ارزیابی لازم الاجراست. این گونه بررسی ها کمبودهای موجود در بین طریقه عملکرد امروزه کارمندان و طریقه عملکرد مورد انتظار از آنان را به ما نشان می دهند. این بخشی از فرآیند طراحی برنامه آموزشی است. با این وجود توجه به «دانش» مورد نیاز برای انجام تغییر و تحول نیز به همین میزان اهمیت داشته که البته اغلب از آن چشم پوشی می شود. تغییرات به ندرت اتفاقی هستند. در طی دوران تحول، بسیاری از فرآیندها و سیستم های قدیمی باید هم زمان با سیستم جدید در جریان باشند. همیشه مشکلاتی که در راه است با آن چه کارمندان در جلسات کارآموزی یاد گرفته اند، مطابقت نمی کنند. پس موارد آموزشی و پرورشی نهایی باید به گونه ای برنامه ریزی شوند، که نحوه عمل در آینده و طی دوران تغییر را کاملاً مشخص و آشکار سازند.
یکی از بهترین راه های کشف و ارزیابی کمبودهای موجود، نوشتن شرح وظایف جدید کارمندان است. در این شرح وظایف باید تمامی اطلاعات و مهارت های مورد نیاز هر کارمند برای انجام وظایف و مسئولیت های جدیدش بعد از تغییر و در طی دوران تغییر، به دقت ذکر شود. با نظارت مستقیم سرپرستان، این شرح وظایف می تواند به عنوان ابزاری برای شناسایی دانش و مهارت های مورد نیاز افراد مورد استفاده قرار گیرد. البته تیم منابع انسانی هر شرکت نیز در این پروسه نقش کلیدی ایفا خواهد کرد.
در نهایت، زمان اجرای برنامه های کارآموزی بسیار اهمیت دارد و باید تا حد امکان به زمان اجرای تغییر نزدیک باشد. به خاطر داشته باشید که به خاطر سپردن مطالب یادگرفته شده در بزرگسالان بستگی به فاصله زمان یادگیری مطالب و زمان استفاده از مطالب دارد.

یادگیری بسیاری از مطالب برای بعضی افراد مشکل می باشد. کمک های شغلی مانند فهرست کنترل و الگوی کار می توانند در مسیر انجام دستورالعمل های پیچیده کاری به کارمندان کمک کنند. در پیاده سازی سیستم ها، فایل های کمکی آنلاین(۱۱۴) و فایل های آغازگر نقش کمکی دارند. این راهنماها می توانند به صورت دست نوشته و یا کارت های مرجع موجود باشند. وقتی کمک های شغلی به طور یکپارچه در سیستم های نرم افزاری قرار می گیرند، می توانند به صورت حساس به موضوع عمل کنند. این کمک های شغلی شبیه بسیاری از شرکت های معتبر نرم افزار، از دستیاران سیار خود برای تهیه کمک و نکته های مهم استفاده می کنند. سیستم های پایگاه اطلاعاتی یا سیستم های عیب زدایی (که قابل دسترسی به ابزار کمکی بر خط نیز هستند) راهنماهای شغلی خوبی برای کارمندان محسوب می شوند.

حتی با بهره گیری از بهترین برنامه های آموزشی بازهم بسیاری از کارمندان نیازمند هدایت و آماده سازی های نفربه نفر هستند. از آن جا که افراد ظرفیت و سرعت یادگیری متفاوت دارند، آموزش ها و تعالیم تک نفره به تعلیم دهندگان این فرصت را می دهند که با توجه به مشکلات و نیازهای خاص هر فرد، آموزش به خصوص و مشخصی را ارائه کنند. در بعضی موارد، موانع یادگیری ارتباطی به محتوای مطالب ندارند و مشکل موارد دیگر است. وقتی برنامه های آموزشی گروهی پایان یافت، این گونه آموزش های تک نفره می توانند راهنمای شخصی افراد باشند.
به طور مثال، هنگامی که یک شرکت بازاریابی تصمیم گرفت که از نرم افزار صفحه نمایشگر در انجام کارها استفاده شود، منحنی یادگیری بعضی از ویراستاران ارشد این شرکت بسیار طولانی شد. در نشستی با یکی از این ویراستاران، سرپرستان و مدیران شرکت متوجه شدند که بعضی از این افراد هنگام تایپ با کامپیوتر تنها از دو انگشت و به ندرت از ماوس کامپیوتر استفاده می کنند. از آن جایی که کاربرد نرم افزار جدید به مهارت در تایپ و کار با قطعات کامپیوتر احتیاج داشت، این ویراستاران در هنگام کار با این نرم افزار دچار مشکل می شدند. پس در این جا مشکل به وجود آمده در مسیر تغییر، محتوی تغییر (نرم افزار جدید) نبود بلکه مشکلات شخصی و خاص هر کارمند مانع راه می شدند. سرپرستان و مربیان منصوب شده به تعالیم تک نفره کارمندان باید قادر باشند مشکلات فردی را درک و حل کنند.
از آن جایی که هر شرکت قصد دارد اطلاعات صحیح و مورد نیاز را از طریق تعلیم دهندگان به افراد منتقل سازد پس ضروری است که خود این افراد نیز آموزش های جامع و دقیقی دریافت کرده و از تجربه کافی در مسیر آموزش برخوردار باشند. اگر مدیران فعلی قادر به تعلیم کارمندان نباشند، لازم است که از افراد خبره در مبحث تغییر درخواست کمک شود. این خبرگان می توانند از اعضای تیم پروژه بوده و یا حتی از خارج از شرکت و یا دپارتمان های دیگر شرکت دعوت به همکاری شود.
یک رستوران زنجیره ای ساندویج های «باگتی»، در زمینه استفاده از کارمندان مجرب خود برای آموزش کارمندان جدید کار جالبی انجام می داد که من خود شاهد این کار آنهااز نزدیک بودم. یک بار که یک کارمند تازه کار در حال تهیه ساندویج من بود، کارمند ارشد پیش او رفت و نحوه صحیح تهیه ساندویچ و دلایل انجام آن را برایش توضیح داد. به عنوان یک مشتری، اصلاً برای من مهم نبود که زمان تهیه ساندویچ من ۳۰ ثانیه بیشتر طول بکشد ولی در نهایت ساندویچ بهتر و با کیفیت تری تحویل من داده شود. علاوه براین، من از این که کارمند جدید، کارمند ارشد را سوال پیچ می کرد و مافوق وی با صبر و شکیبایی به دقت جواب سوال های او را می داد لذت می بردم، انگار که اصلاً این قضیه جزئی از برنامه تهیه ساندویچ من میشد!!
آموزش های تک نفره، از جمله مراحل مهم در برنامه های آموزشی هستند. در اکثر موارد، کلاس های آموزش ماه ها پیش از اعمال یک تغییر برای کارمندان برگزار می شوند که البته همان طور که قبلاً گفتیم، مطالب یادگرفته شده به مرور زمان از یاد افراد می روند. مالکولم نولز(۱۱۵) براین باور است که با افزایش سن افراد، میزان یادگیری و قوه حافظه آن ها پس رفت می کند. به بیانی دیگر، با افزایش سن، نیاز به اعمال سریع آموخته ها نیز بیشتر می شود[۲]. از آن جایی که تدارک دوره های آموزشی در زمان تغییر در برخی مواقع مشکل می باشد، آموزش های تک نفره در هنگام اعمال تغییر ارزش بیشتری پیدا می کنند.

معمولاً یادگیری از دوستان و همکاران خیلی راحت تر صورت می گیرد و کارمندان مسائل جدید را به حوادث و تجربیات همکاران خود ربط می دهند. گردهمائی کاربران راهی است برای کارمندان تا بتوانند به یکدیگر مسائل جدید را بیاموزند و از هم چیزی یاد بگیرند. در پیاده سازی سیستم ها اصطلاح «کاربر ارشد» زیاد مورد استفاده است. منظور از کاربران ارشد، کارمندانی هستند که در کاربری سیستم جدید مهارت فوق العاده ای دارند و قادر هستند به بقیه نیز آموزش دهند. معمولاً این افراد خود دارای اجتماعات خاص برای انتقال مطالب هستند یا اینکه گروه های مختلفی را برای آموزش کارمندان تازه کار ترتیب می دهند.
به عنوان مثال، مراکز تلفن اکثراً از گردهمائی ها برای آموزش اپراتورهای جدید یا انتقال اخبار در مورد سیستم ها و فرآیندها و ابزار جدید بهره می گیرند. در این اجتماعات، اپراتورهای مراکز تلفن تجربیات خود را با هم در میان گذاشته و از کاربری ها و مزایای متعدد سیستم ها در هنگام نیاز با هم سخن می گویند. مثلاً یک بار یکی از فروشندگان قطعات کامپیوتری از طریق همین گردهمائی کاربران دریافت که راه های دیگری برای تعویض سریع صفحه در کامپیوتر وجود دارد که او تا به آن روز از آنها بی اطلاع بود. گردهمائی کاربران، خود یک فرآیند یادگیری محکم و مطمئن است که مطالب آموزش داده شده در دوره های کارآموزی را به بحث می کشاند.
گردهماییها و گروه های کاربران براساس یادگیری تجربی کارمندان استوارند. برای بزرگسالان، یادگیری از طریق تجربه بسیاری موثر است. مری ام و کافرلا(۱۱۶)[۳] معتقدند که هر یک از بزرگسالان کول باری از تجربیات باخود به همراه دارند که گنجینه بزرگی برای فراگیری محسوب می شوند. گردهمائی ها و گروه های کاربران می توانند از این منابع با ارزش بهره گرفته و کارمندان را در فرآیند فراگیری حمایت کنند.
برای ایجاد و توسعه دانش در مسیر تغییر، تلفیقی از کارآموزی های سنتی، راهنماهای شغلی، تعالیم تک نفره و گروه های آموزشی کاربران مورد استفاده قرار می گیرند. با بهره گیری از این روش ها، می توان دانش مورد نیاز یک تغییر را آموزش داد و با به کارگیری و استفاده تجربی از آن، تغییر مورد نظر را حمایت کرد.

آیا در مدل آدکار منظور از «دانش» همان «آموزش» است؟
منظور از کلمه «دانش» به عنوان رکن دوم در مدل آدکار، تنها اطلاعات و درک درست از نحوه تغییر است. منظور از برنامه های آموزشی، همانندسازی ها و کاربردهای تجربی(عملی) است که رکن «توانمندی» را تقویت می کنند. به بیانی دیگر، آموزش های مناسب و صحیح شامل انتقال اطلاعات و تمرین های لازم برای کاربرد دانش جدید در مواقع نیاز محسوب می شوند.

آیا توسعه دانش می تواند باعث شود که فرد میل به تغییر یا حمایت از آن را از دست بدهد؟

گاهی اطلاعات و دانش آموزش داده شده به افراد نتیجه منفی می دهد اما اکثراً این اتفاق زمانی می افتاد که پایه کار ایراد داشته و اطلاعات صحیحی از طبیعت تغییر و جواب «چه چیزی برای من دارد» در اختیار کارمندان قرار داده نشده است. به بیانی دیگر، فرآیند آگاه سازی دچار شکست شده است. اگر کارمندان برای اولین بار در جلسات آموزشی از تاثیرات تغییر بر خود آگاه شوند، مسلماً حمایت از تغییر بسیار ضعیف خواهد بود. جلسات آموزشی جای آشناسازی افراد با تغییر نیست و نمی تواند جایگزین مناسبی برای تعالیم مستقیم مدیران باشد.

تفاوت «دانش» و «توانمندی» چیست؟

«دانش» بیانگر درک شناختی از اطلاعات مربوط به یک تغییر است؛ به بیان دیگر درک عقلانی و صحیح از نحوه اعمال تغییر. اما «توانمندی» قابلیت های مشخص شده برای اجرای تغییر است. به عنوان مثال، با تماشای یک ست کامل از بازی تنیس و یا گذراندن چند کلاس نزد مربی کارکشته شاید بتواند علم بازی تنیس را بدست آورد اما حقیقتاً این بدان معنا نیست که بتوان بازیکن قابلی در تنیس بود. نوجوانان اصول رانندگی را از برنامه های «رانندگی مطمئن» فرامی گیرند. اما این برنامه هیچ گاه نمی تواند از آنان رانندگانی با مهارت بسازد. «توانمندی» تبدیل دانش به عمل است، در حدی که بتوان نتیجه مورد انتظار را در کار بدست آورد.

توسعه و پرورش دانش نیازمند طیف وسیعی از فعالیت هایی است که می توانند هر فرد را به نحوی خاص در مسیر یادگیری یاری کنند. این فعالیت ها می توانند شامل این موارد شوند:

• آموزش های رسمی و برنامه های آموزشی
  
• کمک های شغلی قابل دسترس در هنگام کار
  
• آموزش تک نفره از سوی سرپرستان شغلی و یا خبرگان کار
  
• گردهمائی ها و گروه های کاربران (گروه های همکاران برای انتقال و بهره وری دانش)
  

فصل یازدهم: پرورش توانمندی

توسعه و پرورش توانمندی های مربوط به فرآیندها و ابزار و مناصب شغلی جدید، در تک تک افراد متفاوت است. عده ای با پیشرفت همگام شده و عده ای دیگر با پیشرفت دست و پنجه نرم می کنند.
مدیرانی که جلسات آموزشی را اساس برنامه مدیریت تغییر خود قرار می دهند اکثراً براین باورند که «دانش»، «توانمندی» می آفریند. این مدیران که اعمال تغییرات را تنها با برگزاری جلسات آموزشی ممکن می دانند معمولاً با دو مدل از خطرات احتمالی روبرو می شوند. اول این که چنانچه شرکت کنندگان در جلسات آموزشی، «آگاهی» لازم از نیاز به تغییر را نداشته باشند و یا «تمایل» به حمایت از آن را در خود نبینند، این گونه جلسات آموزشی بلااستفاده و بی نتیجه خواهند بود و دوم این که، کارآموزی ها همیشه قابلیت و توانمندی لازم را برای کارمندان مهیا نمی کنند. دانش انجام کار با قابلیت انجام کار لزوماً یکی نیستند. همان طور که در فصل پنجم در مورد موانع بالقوه در مسیر توانمندی گفتیم، موانع روانی، محدودیت های جسمانی، قابلیت های ذهنی و دسترسی به منابع و زمان مورد نیاز از فاکتورهای تاثیرگذار به شمار می آیند. اما در موارد تغییر، تاکتیک های متعددی قابل اجرااست که می توانیم از طریق آن ها توانمندی لازم برای اعمال تغییر را به وجود آورده و گسترش دهیم:
تاکتیک اول: مشارکت روزمره سرپرستان
تاکتیک دوم: دسترسی به افراد متخصص
تاکتیک سوم: نظارت بر کیفیت کار
تاکتیک چهارم: تمرین های مستقیم در طول دوران آموزش

در این مرحله از تغییر، سرپرستان نقش مهمی در هدایت کارمندان خود به عهده دارند. با آماده سازی و هدایت تک تک کارمندان، سرپرستان به راحتی می توانند نقاط ضعف و کمبودهای زیردستان خود را شناسایی کنند. بعضی از کارمندان نیاز دارند تا کار را از طریق تجربی آموخته و یا از فردی به عنوان سرمشق فراگیرند. آن ها هم چنین دوست دارند که بدانند در صورت شکست در نحوه کار جدید، این قضیه اثر منفی در کارشان نخواهد داشت. این جاست که نقش سرپرست یک کارمند در مهیاسازی شرایط برای تغییر، حیاتی می نماید.
توسعه توانمندی زمان بر است و ممارست می طلبد. پس برای تمرین و تجربه مهارت ها و مناصب جدید باید، شرایط مناسب مهیا بوده و حامیان و اصلاح کنندگان مجرب حاضر باشند.
فرآیند پرورش و توسعه توانمندی با اولین قدم سرپرست هر کارمند شروع می گردد. سرپرستان باید کارمندان خود را از زمان بری و ممارست طلبی این فرآیند آگاه ساخته و برایشان توضیح دهند که اشتباهات، بخشی از فرآیند یادگیری کار است.
سرپرستان باید کارمندان خود را به اجرای تغییرات جدید ترغیب کنند، حتی اگر آنها نتوانسته باشند کار خود را به نحو احسن انجام دهند. کارمندان باید راهی مطمئن برای مطرح سازی مشکلات، پیشنهادات و انتقادات در دسترس داشته باشند تا در هنگام نیاز با سرپرستان خود در ارتباط بوده و آن ها را از سرمنشاء مشکلات آگاه سازند.
مثلاً مشکل نرم افزاری یک سیستم جدید، یا تطابق ناپذیری یک فرآیند تازه با شرایط خاص می تواند باعث شود که کارمندان در اجرای وظایف خود با مشکل روبرو شوند؛ در حالی که منشاء مشکلات آنها، خود سیستم است. چنانچه این کانال ارتباطی بین کارمند و ناظر ارشد وی وجود نداشته باشد، شاید علت اصلی مشکل تا مدت ها مشخص نشود و کارمند بیچاره خطاکار محسوب گردد.
گاهی ناظران و سرپرستان عمق مسئولیت و نقش خود را در این فرآیند نمی یابند. آماده سازی و کارآموزی سرپرستان نیز امری ضروری است تا آن ها بتوانند مسئولیت آماده سازی یک تیم را به عهده گیرند. در طی جلسات آموزش، مدیران و سرپرستان باید توانمندی لازم را برای اجرای وظایف مهم خود بدست آورند.

• نحوه پیاد ه سازی آموزش تک نفره برای کارمندانی که با فرآیندها، ابزار و یا مناصب شغلی جدید سروکار دارند. سرپرستان باید بتوانند کارهای عملی بیشتری تدارک دیده و توانمندی های خود را با نشان قابلیت هایشان به کارمندان اثبات نمایند.
  
• نحوه ایجاد محیطی مطمئن برای تمرین کارمندان، بدون ترس از مجازات در صورت ارتکاب اشتباه
  
• نحوه ایجاد کانال های ارتباطی با تیم مدیریت تغییر برای انتقال پیشنهادت و انتقادات و شناسایی نقاط ضعف در فرآیندها و ابزار جدید
  

تاکتیک دوم: دسترسی به افراد متخصص

در این مرحله از تغییر، بهره مندی از مهارت های استادکاران در حرفه های مختلف نیز مفید است. این افراد ضمن فراهم سازی علم مورد نیاز کار، می توانند در مسیر تغییر، کمک حال و یاور باقی کارمندان هم باشند. کلید استفاده از این متد این است که کارمندان افراد مورد اعتماد و آگاه را در بین خود پیدا کنند. در بعضی از شرکت ها میز کمکی(۱۱۷) بوجود آمده تا کارمندان بتوانند به راحتی سوالات خود را از آنان بپرسند. در بعضی دیگر، لیستی از نام و اطلاعات دیگر مربیان و استادکاران تهیه شده و در اختیار بقیه قرار میگیرد.
اما تشخیص این که آیا سرمنشاء مشکلات در این مرحله از تغییر «توانمندی» است و یا اطلاعات و «دانش» ناقص، بسیار سخت است. بعضی از کارمندان تا هنگام رویارویی با تغییر مورد نظر چیزی از آن یاد نمی گیرند. در این گونه موارد، دسترسی به مربیان، استادکاران و یا سرپرستان مربوطه بیش از پرورش و توسعه توانمندی کارساز است. هر فرد برای پرورش و پیشبرد توانایی های خود راه و اصول ویژه ای دارد، پس حضور این استادکاران و مربیان در طی مسیر، می تواند از طرق مختلف به آن ها کمک کند. به طور مثال، اگر شما در هنگام یادگیری تایپ کنار دوستتان باشید و کار او را کنترل کنید، باز هم توانسته اید تا حدی به وی در یادگیری و پرورش مهارت تایپ کمک کنید. افراد برای یادگیری به تمرین و زمان نیازمندند تا بتوانند اشتباهات کار خود را فهمیده و از آن ها درس بگیرند.

در هنگام ارتقاء سطح توانمندی، ارزیابی های عملکردی نقش مهمی پیدا می کنند. در هنگام تغییر هر سازمان می خواهد بداند که این فرآیند، به شیوه مورد نظر اعمال شود و کارمندان می خواهند از نحوه و کیفیت کارخود آگاه شوند. بدون وجود ارزیابی کیفیت کار، هیچ یک از این ها ممکن نخواهد بود. بسیاری از تغییرات فقط به خاطر این که کارآموزی های مناسب را در زمان مناسب دریافت نکرده اند متوقف شده و یا با شکست روبرو می شوند. در چنین مواردی کارمندان، یا نحوه جدید کار را برای خودشان سرهم بندی می کنند و یا دوباره شیوه قدیمی کار را از سر می گیرند. "ارزیابی های کیفیت عملکرد" به سرپرستان و رهبران تیم مدیریت تغییر این امکان را می دهد تا بتوانند نقاط ضعف و قدرت پروژه تغییر را شناسایی کرده و براساس آن ها عمل کنند.

معمولاً در برنامه های سازنده آموزشی کارمندان در کنار مبحث توسعه و پرورش دانش، فعالیت ها و تمرین های عملی نیز گنجانده می شوند. این تمرین ها به کارمندان امکان می دهند تا کاربری دانسته های جدید خود را در شرایط متفاوت کاری بسنجند. ایفای نقش در مناصب جدید شغلی، شبیه سازی و کاربرد عملی فرآیندها و ابزار جدید، قابلیت ها و توانمندی های هر کارمند را در محیطی کاملاً کنترل شده تقویت می کند. دو نفر را در نظر بگیرید که هر دو قصد دارند ورزش گلف را بیاموزند. یکی از آن ها به تماشای یک برنامه آموزشی ویدیوئی بسنده می کند و دیگری به سرکلاس رفته و این بازی را از نزدیک و کنار دست یک مربی قهار فرامی گیرد. کدام یک بهتر این ورزش را یادگرفته اند؟ کاربرد عملی دانش در شرایط منعکس کننده محیط واقعی کار، می تواند شتاب فرآیند ارتقای سطح توانمندی را افزایش بخشد.

آیا ممکن است که کیفیت کار پایین (توانمندی ضعیف) مسبب مقاومت افراد در برابر تغییر شود؟

کندی کار یا کیفیت بد کار ممکن است باعث شود که افراد در مقابل تغییر از خود مقاومت نشان دهند. توجه و محافظت وضعیت فردی هر کارمند برای ارزیابی کلی موقعیت تغییر اهمیت دارد. بااعمال کارآموزی ها و آماده سازی های مدیریت تغییر، سرپرستان می توانند کارمندان خود را از نظر کیفیت عرضه کار با هم مقایسه کرده و اصلاحات لازم را به عمل آورند.

تکلیف در برابر کارمندانی که توانایی عمل در محیط جدید را ندارند چیست؟

مثال ذکر شده در مورد مامور مرکز تلفن که در استراتژی فروش بیشتر به مشتریان شرکت، ضعیف عمل می کرد را به خاطر می آورید؟ در این مثال، سرپرست بخش به اشتباه عوامل «دانش» و «توانمندی» را دلایل اصلی مشکل می دید در حالی که مشکل اساسی «تمایل» بود. وقتی عملکرد کارمندان در محیط کار جدید در سطح انتظار ما نیست، اولین قدم برای حل این مشکل، تشخیص موقعیت هر یک از کارمندان در مدل آدکار و شناسایی مهم ترین کمبود در فرآیند اعمال تغییر است (شناسایی اولین مانع کار). اگر مشخص شود که مانع اول، ضعف عامل «توانمندی» بوده، آن گاه باید زمان داده شده به کارمندان برای پرورش مهارت های جدید تحت بررسی قرار گیرد. کدام یک از حمایت های جانبی می توانند در زمان موجود در اختیار این کارمندان قرار گیرند؟ در نظر داشته باشید که تغییر یک فرآیند است. بعضی از کارمندان برای تغییر نیازمند زمان بیشتری نسبت به بقیه هستند. اگر فرآیند عملیات اصلاحی شما در طی زمان با شکست روبرو شود، شاید بهتر باشد که کارمند مربوطه به بخش و قسمت دیگری در سازمان فرستاده شده و شاید هم بهتر باشد که به دنبال شغل دیگری در خارج از سازمان بگردد.

«توانمندی» قابلیت مشخصی در هنگام پیاده سازی یک تغییر است و ضرورت دارد که تا حد و کیفیت مورد نیاز وجود داشته باشد. «توانمندی» همان «دانش» نیست و ضرورتاً با شرکت در چند جلسه آموزشی حاصل نمی شود. تیم های پروژه های تغییر، با ایجاد چندین کانال مهم و اساسی به کارمندان خود در طی فرآیند ارتقاء و توسعه توانمندی کمک می کنند.

• مشارکت مداوم سرپرستان (تا از این طریق یک رابطه سازنده برای آموزش افراد در محیطی مطمئن ایجاد گردد)
  
• دسترسی به منابع متخصص (برای دست یابی به اطلاعات مورد نیاز و پرکردن خلاء دانش برای هر نفر)
  
• نظارت بر کیفیت کار (تا روند کار در مقابل نتایج دلخواه از تغییر مورد مقایسه قرار گیرند)
  
• تمرین های کاربردی مستقیم در طی دوران آموزش (تجربه کار با سیستم ها و ابزار جدید قبل از ورود به محیط کاری)
  

فصل سوم: تمایل

«تمایل» دومین عنصر مدل «آدکار» است که انگیزه و انتخاب نهایی افراد را برای حمایت و شرکت در تغییر نشان می دهد. ایجاد تمایل در افراد خود چالش محسوب می شود، چرا که میزان کنترل ما بر گزینه ها و تمایلات انسان های دیگر محدود است. برعکس فرآیند آگاه سازی که می تواند طی مراحلی مشخص، آگاهی لازم از نیاز به تغییر را ایجاد کند،ایجاد میل و رغبت برای اعمال تغییر گذرا بوده و بنا به تعریف و کنترل مستقیم حادث نمی گردد.
مثال پرورش دهندگان آناناس در غنا را به خاطر بیاورید. امکان وادار ساختن این افراد به پیروی از قواعد ممکن نبود، اما امکان آگاه سازی این افراد از پیامدها و سودآوری های این قواعد کار فراهم بود تا آن ها بتوانند بهترین تصمیم را برای خود بگیرند. همین طور مردم می توانستند از طریق سیاست های ویژه شهر گراز (مانند کاهش نرخ پارکینگ برای این مدل اتومبیل ها)، آگاهی لازم در مورد اتومبیل هایی که کمتر دود می کنند را بدست آورند اما این بدان معنا نبود که مردم برای خرید ماشین های دوگانه سوز سرودست بشکنند. خود من از طریق برنامه آگاه سازی آژانس ای. پی.ای و شرکت "دل"،از وجود سرب در صفحه نمایش کامپیوتر شخصیم آگاه شدم اما امکان این که چندان علاقه ای به بازیافت آن نداشته باشم هم چنان وجود دارد. آگاهی، انسان ها را به ارزیابی وا می دارد، اما این امر همیشه تمایل را در افراد برنمی انگیزد.
به همین ترتیب، در محیط های کاری مدیران می توانند انواع فرآیندها، برنامه ها و ساختارهای سازمانی را طراحی کرده و فناوری ها و ارزش های جدید را در شرکت ترویج کنند اما این ها هیچ کدام نمی تواند کارمندان را به حمایت یا پیروی از تغییرات وادار سازد.
یکی از اشتباهات متعارف رهبران پروژه ها به همین مسئله برمی گردد. آن ها می پندارند که تنها با اجرای مرحله آگاه سازی میل به تغییر را نیز در کارمندان خود ایجاد کرده اند. به همین خاطر مقاومت ها و ممانعت های کارمندان، آن ها را غافل گیر ساخته و دلیلی برای آن پیدا نمی کنند. درک صحیح و اساسی از فاکتورهای موثر بر ایجاد میل و انگیزه در افراد، اولین گام مهم برای تحقق این عنصر کلیدی مدل آدکار است. ۴ فاکتوری که در شکل ۳-۱ نشان داده شده اند، با میزان تمایل افراد به تغییر در ارتباط هستند:

فاکتور اول: طبیعت تغییر (تغییر واقعی کدام است و این تغییر چگونه آن ها را تحت تاثیر قرار می دهد)
فاکتور دوم: شرایط محیطی و سازمانی برای تغییر (ذهنیت افراد از یک سازمان در هنگام تغییرات)
فاکتور سوم: موقعیت شخصی هر فرد
فاکتور چهارم: فاکتورهای برانگیزاننده در افراد (عوامل انگیزشی منحصر به هر فرد)

شکل ۳-۱. فاکتورهای انگیزه ساز برای حمایت و مشارکت تغییرات

یک فرد یا گروهی از افراد، طبیعت هر تغییر را در مراحل متفاوت و در پاسخ به سوالاتی مانند «تغییر واقعی کدام است؟» و یا «این تغییر چه تاثیری برمن خواهد داشت؟» ارزیابی می کنند. این همان جمله معروف «چی برای من داره!!!» رایج در جامعه است که پاسخ به آن، می تواند تغییر را به عنوان یک موقعیت و یا یک تهدید معین سازد. مردم همین طور میزان گسترش و تاثیر تغییر را در میان افراد و گروه های مختلف تخمین می زنند و چنانچه تاثیرات تغییر را در میان گروه های مختلف یکسان و منصفانه نیابند، این می تواند خود به تنهایی، بهانه ای برای ممانعت آن ها از تغییر شود.
مثال پیمان کیوتو را دوباره در نظر بگیرید. تقریباً ۷ سال پس از تصویب قرارداد در سال ۲۰۰۵، دولت آمریکا هم چنان با این قرارداد مخالفت می کرد اما این بار نکات زیر سوال برنده مفاداین پیمان با دفعات پیش متفاوت بودند. از جنبه «چه برای من دارد»، دولت آمریکا اظهار داشت که این پیمان تاثیرات منفی بر اقتصاد کشور داشته و به همین خاطر از شرکت در این پیمان چشم پوشی می کرد. دولت هم چنین استثناهای قائل شده برای کشورهای چین و هند را که از بزرگترین تولیدکنندگان گازهای گلخانه ای محسوب می شوند، نادعادلانه می دانست. البته باید در نظر داشت که دلایل مخالفت آمریکا در سال ۲۰۰۵، ریشه درعدم میل و رغبت آن ها به اعمال تغییر داشت و نسبت به دلایل مطرح شده آن ها در سال های دهه ۹۰ که بیشتر بر پایه کمبود آگاهی از نیاز به تغییر بود، کاملاً متفاوت می نمود.

شرایط محیطی و سازمانی، به دیدگاه فرد یا افراد در مورد «محیط اعمال تغییر» اشاره دارد. با توجه به تفاوت های افراد و تجربیات منحصر به فرد آن ها، ارزیابی موقعیت و محیط تغییر برای هر یک از آن ها متفاوت است. در محیط کار، این شرایط سازمانی شامل موفقیت های تغییرات اعمال شده قبلی در سازمان، میزان تغییرات در حال انجام فعلی، رسیدگی ها و تشویق های گذشته در خصوص تغییرات اعمال شده و فرهنگ و ساختار خود سازمان می شود. کاربرد و توجه به هریک از این موارد را نباید ناچیز و کم اهمیت تلقی کرد، چرا که گذشته و فرهنگ هر سازمانی نقش بسزایی در ایجاد انگیزه در آن سازمان بازی می کند.
به طور مثال، تشکیلاتی که سابقه شروع پروژه های تغییر و نیمه کاره رها کردن آنها را دارند، و یا سازمان هایی که تابحال اجرای تغییر در آن ها برای همگان الزامی و لازم الاجرا نبوده و بعضی به راحتی می توانند کناره گیری کنند؛ این سازمان ها مشکلات متعددی در مسیر ایجاد رغبت و انگیزه خواهند داشت.

موقعیت و زمینه فردی سومین فاکتور تاثیرگذار در روند ایجاد میل به تغییر است. منظور از موقعیت های شخصی، جوانب مختلف زندگی هر فرد است؛ موقعیت خانوادگی، جابجایی پذیری (انعطاف پذیری در قضیه نقل مکان)، امنیت مالی، سن، سلامت، انتظارات شغلی (میزان رضایت فرد از جایگاه شغلی فعلی اش)، روابط در منزل، روابط در محیط کار، سابقه تحصیلی، وقایع زندگی شخصی و موفقیت های گذشته شغلی در محل کار فعلی (ترفیع رتبه، تاییدیه ها و پاداش ها).
موقعیت فردی نقش مهمی در فرآیند تصمیم گیری هر فرد در مورد تغییر دارد. به طور مثال، موقعیت مالی یا سلامت یک نفر، ممکن است او را وادار به تصمیم گیری هایی کند، که شاید در ابتدا اصلاً منطقی به نظر نرسند اما با در نظر گرفتن وضعیت فرد، خیلی هم دور از منطق نباشند. گاها، یک تغییر در روابط فرد با همسر و یا فرد مورد علاقه اش می تواند تحولی عظیم در اصول عقیدتی فرد به وجود آورد. ظرفیت افراد در مقابل تغییر متفاوت است.

انگیزه های ذاتی یا شخصی، چهارمین فاکتور ایجاد انگیزه در افراد است. انگیزه های شخصی ویژگی های اصلی و ذاتی افرادند که آن ها را از هم متمایز می سازد. این ویژگی های ذاتی هم چون میل کمک به هم نوعان و ایجاد تغییرات بزرگ در دنیا و یا اجتناب از درد و ناراحتی، بسیار زیاد و متفاوتند. بعضی از ما خواهان پیشرفت هستیم حال آن که بعضی به دنبال رابطه های عمیق و ماندگارند.بعضی در جستجوی احترام، مقام و قدرت هستند و بعضی دیگر به دنبال پول و امنیت مالی. عامل برانگیزاننده هر یک از ما در هنگام تغییر متفاوت بوده و در طیف بزرگی از انواع محرک ها جای می گیرد.
انگیزه شخصی نه تنها به ارزش های ما، بلکه به ایمان باطنی ما مبنی بر این که «هر آن چه که بخواهیم می توانیم بدست آوریم.» بر می گردد. این همان قطب نمای درونی ماست که نشان می دهد با اعمال یک تغییر تا چه اندازه به سوی خواسته خود قدم برمی داریم. اقدام لانس آرم استرانگ(۸۴) برای شرکت در «مسابقات دوچرخه سواری دور فرانسه» برای هفتمین بار، توضیح دهنده هر یک از عوامل تاثیرگذار در ایجاد میل و رغبت به تغییر است. در ابتدا" طبیعت مسابقه"، عامل اصلی این تصمیم گیری او بود. مسیر مسابقه، رقیبیان میدان و ابهت این واقعه، همه بخشی از طبیعت مسابقه محسوب می شدند. ارزش و جایزه این مسابقه، پاسخ خوبی برای سوال «چه برای من دارد» بود و شرایط محیطی در این مورد، شامل سابقه لانس در این مسابقات و پیروزی او در گذشته، فشارهای حامیان مالی او و البته خوشحالی و تشویق دوباره هواداران و طرفداران وی می شد.
از نظر موقعیت شخصی، او می بایست سن، وضعیت بدنی، شرایط خانواده و باقی مسائلی که تصمیم او را تحت شعاع قرار می داد را در نظر می گرفت و از نظر انگیزه شخصی او باید چیزهایی را که برایش مهم بودند، ارزیابی کرده و البته به خود ثابت می کرد که باز هم می تواند برنده باشد. انگیزه های فردی برای پیروزی در چنین چالش بزرگی، باید آن قدر محکم می بودند تا باعث شوند او برای شرکت در مسابقات، آمادگی لازم را نیز بدست آورد.

«تمایل» دومین عنصر مدل آدکار است. تمایل ما برای حمایت و شرکت در یک تغییر برپایه عواملی استوار است:

• طبیعت تغییر، پاسخ به سوال «این تغییر چه برای من دارد» برای هر یک از ما
  
• برداشت ما از سازمان و محیطی که در آن تغییر در حال انجام است.
  
• موقعیت شخصی هر یک از ما
  
• برانگیزاننده های شخصی (توقعات هر یک از ما از تغییر موجود برای کسب موفقیت)
  

آمیزه ای از این فاکتورها، رفتارهای گوناگون ما را در هنگام تغییر سبب می شود.
وقتی یک فرد دومین اصل مدل آدکار «تمایل» را نیز کسب کرد، سومین اصل و عنصر یعنی «دانش» نشان دهنده نحوه اعمال تغییر است. اما سوال مطرح در این جا این است که «با درک از نیاز به تغییر و میل به اعمال آن، آیا وقوع حتمی تغییر قابل پیش بینی است؟»

فصل چهارم: دانش

«دانش» سومین عنصر مدل آدکار و نشانگر نحوه اعمال تغییر است. دانش عبارت است از:

• آموزش مهارت ها و رفتارهای نیازمند تغییر
  
• اطلاعات کامل و به تفصیل در مورد نحوه استفاده از فرآیندها، سیستمها و ابزار جدید
  
• درک صحیح نقش ها و مسئولیت های جدید مربوط به یک تغییر
  

وقتی یک فرد آگاهی لازم از نیاز به تغییر را داشته و میل و رغبت لازم برای حمایت و شرکت در اعمال تغییر را در خود ببیند، دانش سومین عامل لازم برای درک تغییر خواهد بود.
در سال ۱۹۹۳، اتحادیه هتل های گرین(۸۵) تغییری را به وجود آورد که این تغییر تاثیر زیادی بر هتل های آمریکایی و تعداد بسیاری از سیاحان کاری و تفریحی این کشور گذارد. پاتریشیا گریفین(۸۶)، موسس و رئیس هتل های گرین پس از بازگشت از سفری که به آلمان داشت، به این فکر افتاد که نحوه استفاده مهمانان هتل را از حوله های حمام داخل اتاق های هتل تغییر دهد. این قضیه، امری مشکل و پر دردسر تلقی میشد. چگونه ممکن بود یک نفر بتواند با اعمال تغییری، نحوه عمل هزاران نفر از مهمانان هتل را عوض کند؟ او کار خود را با چاپ کارت های کوچکی شروع کرد که بر جا حوله ای های اتاق مهمانان آویزان می شد. روی این کارت ها که احتمالاً شما هم آن ها را در طی مسافرت های کاری یا تفریحی خود در هتل ها دیده اید، نوشته شده بود:

«روزانه در هتل ها، میلیون ها بشکه آب و هزاران کیلوگرم مایع ضدعفونی کننده، برای شستن حوله هایی که تنها یک بار استفاده شده اند، مصرف می شود. پیش خود تصمیم بگیرید.
حوله های روی جا حوله ای یعنی: "من دوباره آن را استفاده خواهم کرد"

و حوله افتاده بر کف وان یا حمام یعنی: "لطفاً حوله را تعویض نمائید"

تا سال ۲۰۰۵، کارت های مهمان اتحادیه هتل های گرین در بیش از ۱۵۰ هزار اتاق مهمانان نصب شده بود و هتل ها، آمار بسیار خوبی از میزان صرفه جویی در مصرف آب، مواد و لوازم بهداشتی گزارش می دادند. این تغییر توانسته بود ضمن کاستن مصرف بی رویه آب و هزینه های خدمات، در حفظ محیط زیست نیز کمک کرده باشد.
شاید تا ۱۵ سال قبل از آن روز، به مهمانان هتل به این ایده خندیده و پیشنهاد استفاده دوباره از حوله ها را مسخره می دانستند. شاید هم آ ن را تلاش یک "مدیر هتل خسیس" برای کاهش هزینه های هتل می پنداشتند. واکنش مهمانانی را تصور کنید که با این پیام مواجه می شدند:
«لطفاً حوله خود را دوباره استفاده کنید. این کار هزینه های ما را کمتر می کند!!!»
با این وجود، اتحادیه هتل های گرین قادر به اجرای موفقیت آمیز این تغییر بوده و امروزه تقریباً همه هتل های بزرگ دنیا این کارت ها را بر جا حوله ای اتاق مهمانان خود آویزان می کنند. اما چه چیزی در مدیریت اجرای این تغییر متفاوت بود که باعث شد تغییری به این بزرگی با موفقیتی چشم گیر همراه شود؟
اگر جملات ساده نوشته شده برروی این کارت ها را آنالیز کنید، متوجه خواهید شد که «آگاهی» سرمنشاء این قضیه است. شاید تعداد بسیاری از مهمانان هتل ها، خدمات وابسته به شست وشوی حوله ها را ندانسته و یا هیچ گاه به آن ها توجه نکرده باشند. سالیان سال شست وشوی روزانه تمامی حوله ها و ملحفه های اتاق در هتل ها، باعث شده که ما نسبت به میزان تاثیر مخرب این عملکرد بر محیط زیست خود، غافل و بی توجه شویم.
روی کارت صریحاً نوشته شده: «برای خودتان تصمیم بگیرید!» همین جمله ساده و کوتاه، ماهیت انگیزه سازی دارد و بدین ترتیب مشارکت کردن یا نکردن در این برنامه کاملاً به خود فرد بستگی خواهد داشت.
در آخر پیام دیگری برای نحوه اجرای تغییر نوشته شده: «آویزان کردن حوله ها به معنی آن است که من دوباره از این حوله استفاده خواهم کرد» و «حوله بر کف زمین افتاده یعنی آن را عوض کنید.» این جملات، نحوه عمل و "دانش" لازم برای اعمال تغییر را به نحوی ساده بیان می دارد. در همین کارت ساده می توان سه اصل اول مدل آدکار را ملاحظه کرد. حال آن که در این مثال چهارمین اصلی یعنی "توانایی"، همان آویزان کردن حوله ها بر جا حوله ای ها خواهد بود که با انجام این عمل در واقع عمل «تغییر» انجام شده است و "مقاوم سازی" برای حمایت و پایداری تغییر انجام شده در این جا به دو صورت انجام می پذیرد. اول از همه خشنودی هر یک از مهمانان؛ چرا که توانسته اند با انجام عملی کوچک، در حل یکی از بزرگترین مشکلات محیط زیست خود کوشا باشند و دوم، کاهش هزینه های هتل که با مصرف کمتر آب و برق و مواد ضد عفونی کننده حاصل می شود.
در بسیاری از موارد، دانش مورد نیاز برای اعمال یک تغییر مشخص است. مثلاً اگر من بخواهم آرزوی دیرینه ام یعنی قایقرانی را تحقق بخشم، دانش مورد نیاز برای این عمل، یادگیری مهارت های دریانوردی و مکانیزم و طرز کار یک قایق بادبانی خواهد بود؛ من لازم است بیاموزم که بادبان ها و باد چگونه بر هم اثر می گذارند که موجب می شود قایق حرکت کرده و در مسیر باد جلو رود. من باید قوانین، موارد امنیتی و دریانوردی ملوانان را نیز یاد بگیرم.
بسیاری از تغییرات در محیط های کاری نیز، نیازمند دانستنی های مشخصی هستند. برای مثال، سازمان هایی که برای تکمیل سفارشات و فرآیندهای زنجیره تامین خود نیاز به اجرای وسیع سیستم های برنامه ریزی تامین منابع (ای.آر.پی(۸۷)) دارند، با سه چالش اصلی در مورد «کسب دانش» روبرو هستند:
۱. نحوه استفاده و نگهداری از سیستم
۲. چگونگی تغییر فرآیندها
۳. چگونگی آمادگی انجام مشاغل جدید ایجاد شده توام با فرآیند تغییر

اما در بعضی موارد، نیازمندی های علمی در مورد یک تغییر، این گونه مشخص و روشن نیست.
یک سازنده تجهیزات شبکه به تغییری در میان نیروهای فروش خود دست زد. بنابه این تغییر، فروشندگان از این پس می بایست به جای تمرکز بر فروش هر چه بیشتر قطعات سخت افزار، به فروش اقلام مورد نیاز مشتریان خود توجه بیشتری کنند. اولین استراتژی فروش این بود که، فروش شرکت باید برحسب ارزش کاری اقلام برای مشتریان باشد. این استراتژی با استراتژی های سابق شرکت (مبنی بر فروش، برحسب قیمت و کیفیت اجناس) کاملاً متفاوت می نمود.
با افت نرخ سهام شرکت، در بازاری که مدت های طولانی این شرکت پیشرو آن محسوب می شود، نیاز به تغییر ضروری نشان داده میشد. نیاز به اعمال تغییر نه فقط به نظر رهبران ارشد کار، بلکه برای فروشندگان هم که شاهد کاهش سود خالص و افت قیمت سهام شرکت بودند، الزامی به نظر می رسید. علاوه بر این، فروشندگان این اجناس می دانستند که کمیسیون آن ها به میزان خرید مشتریان بستگی مستقیم خواهد داشت. پس آن ها کاملاً راغب بودند تا شیوه به درد نخور و قدیمی فروش را تغییر دهند.
با این وجود، دانش و علم لازم اجرای این تغییر چندان مشخص نبود و برنامه و سیستم شسته و رفته ای برای آن وجود نداشت. این فروشندگان هم مانند فروشندگان اتومبیل به سروکله زدن با محصولات و مشتریان خود خو گرفته بودند؛ اسم تک تک اجزا و طرز کار هر یک را به خوبی می دانستند و آن قدر با مشتریان چانه می زندند تا بتوانند جنس مورد نظر را به قیمت دلخواه خود بفروشند. چنین تغییر بزرگی در نحوه فروش، نیازمند شیوه کاملاً جدیدی در طرز فکر و رویکرد با مشتریان بود. به همین منظور، برنامه ویژه ای برای متصدیان رسیدگی به حساب مشتریان تدارک داده شد تا به طور کلی، توجه و گرایش آن ها را از محصولات و ویژگی های آن ها، به سوی نیاز و درخواست مشتری از محصول متمرکز سازد. برای تغییر در طرز تفکر و اندیشه این افراد، آموزش هایی در مورد شرکت های تحت حمایت آن ها داده شد که شامل درک صحیح از نیاز کاری مشتریان به محصولات شرکت و اهداف مالی آن ها بود. البته از همان ابتدا، کمبود دانش کافی متصدیان در مورد مجموعه اصطلاحات ساده علوم مالی و مشکل ساز نمود. پس از رفع این مانع، در این برنامه از نقاط ضعف و قدرت، موقعیت ها و خطرات موجود برای مشتریان صحبت شد و از طریق فرآیند مبتنی بر ارزش کالا، نیازهای اصلی مشتریان به متصدیان مربوطه توضیح داده شدند. و اما قدم آخر در این مسیر، ایجاد یک مورد تجاری غیر واقعی بود تا بتوان از طریق آن مسائلی مانند هزینه ها، مزایا و سودبرآمده از سرمایه را به این متصدیان تفهیم کرد که این خود مشکلات دیگری را به وجود می آورد. تعداد زیادی از این متصدیان، نه از دوره ای در زمینه مدیریت کسب و کار عمومی بهره برده بودند و نه دارای مدرک کارشناسی ارشد کسب و کار (مدیریت اجرایی(۸۸)) بودند. حتی تعدادی از آن ها، تا به آن روز یک موردکاوی کسب و کار را ندیده و ننوشته بودند.
روندی که در این مورد کاوی ذکر شد به «فروش براساس درخواست مشتری» و نه محصولات معروف است و امروزه در بسیاری از سازمان ها اجرا می شود. نداشتن علم و دانش مورد نیاز این متصدیان مشکلات و موانع بسیاری در راه اعمال تغییر ایجاد کرد که البته بسیاری از این متصدیان هیچ گاه نتوانستند به دانش لازم برای این دگرگونی دست یابند و حتی درصد قابل ملاحظه ای مجبور به ترک شرکت و کار خود شدند. فاکتورهای نشان داده شده در شکل ۴-۱، از عوامل موثر در روند موفقیت آمیز کسب دانش در مدل آدکار هستند.

عامل ۱ـ سطح دانش فعلی هر یک از افراد
عامل ۲ـ ظرفیت و توانایی فرد در زمینه فراگیری
عامل ۳ـ منابع قابل دسترس برای یادگیری و آموزش
عامل ۴ـ وجود یا دسترسی به دانش مورد نیاز

شکل ۴-۱. عوامل اثرگذار بر کسب دانش اعمال تغییر

در مورد بعضی از تغییرات، افراد علم کافی را از قبل دارا هستند. در دیگر موارد (مانند قضیه فروشندگان در شرکت سازنده قطعات کامپیوتر، کمبود و نارسایی علم مورد نیاز کاملاً به چشم می خورد. میزان کمبود و یا تفاوت سطح علمی فعلی یک فرد و سطح علمی مورد نظر برای اعمال تغییر، درصد موفقیت افراد در یک تحول را متاثر می سازد. سطح علمی فعلی هر فرد به میزان تحصیلات و تجربیات کاری او بستگی دارد.

علاوه براین کمبود و نارسایی علمی، ظرفیت افراد نیز قابل بررسی است. بعضی به راحتی اطلاعات تازه را فرا می گیرند و این در حالی است که بعضی دیگر در یادگیری سیستم ها و روش های جدید با مشکل روبرو هستند. به طورمثال، بعضی افراد مفاهیم جدید را به سرعت فراگرفته اما در یادگیری مهارت های فنی خیلی موفق نیستند. حال آن که برای بسیاری یادگیری و به خاطر سپردن اطلاعات جدید مشکل ساز است. ما همان طور که می توانیم تفاوت های یادگیری دانش آموزان را در مدارس ملاحظه کنیم، می توانیم انتظار داشته باشیم که در فرآیند یادگیری بزرگسالان هم تفاوت هایی وجود داشته باشد.

سومین فاکتور موثر در کسب دانش مورد نیاز برای اعمال تغییر، وجود منابع برای یادگیری و آموزش مهارت هاست. در محیط کار، ظرفیت این منابع در میان شرکت های مختلف، متفاوت است. بعضی از شرکت ها از بودجه و منابع کافی برای آموزش کارمندان خود برخوردارند و بعضی دیگر برای ایجاد و فراهم سازی آموزش های پایه، در هنگام اعمال تغییر، با مشکلات عدیده روبرو می شوند. منظور از منابع، دسترسی به متخصصان و استادان مربوطه، امکانات تدریس، کتاب ها، لوازم و تجهیزات سیستم های مورداستفاده دانش آموزان و تامین و حمایت مالی به منظور اجرای برنامه های آموزشی است.

در مورد بعضی از تغییرات دلخواه، دانش مورد نظر موجود نیست و یا دسترسی به آن وجود ندارد. بنا به موقعیت جغرافیایی هر شرکت، دسترسی و کسب دانش مورد نیاز برخی اوقات خود یک مشکل محسوب می شود. در بعضی نقاط دنیا دسترسی به موسسات آموزشی و یا متخصصان بسیار مشکل است. هم چنین سازمان هایی که دسترسی به اینترنت ندارند از محدودیت هایی رنج می برند. در برخی تغییرات، دانش لازم وجود ندارد و یا این که کامل نیست. مثلاً تغییراتی که گاها در حوزه کاری مهندسان و تکنسین هاانجام می شود، قابل اجرا نیستند چرا که اطلاعات و دانش مورد نیاز برای اعمال این تغییرات هنوز وجود ندارد. در علم پزشکی یا مهندسی و بعضی دیگر از علوم، پیشرفت روزبه روز صورت می گیرد پس با دسترسی به علم جدید و پیشرفته، تغییرات هم به تدریج اجرائی می شوند.

آمیزه ای از چندین فاکتور، میزان دسترسی ما را به علم و دانش مکفی رقم می زند. این فاکتورها عبارتند از:

• سطح علمی فعلی ما
  
• ظرفیت یادگیری ما
  
• میزان دسترسی به منابع
  
• دسترسی به اطلاعات مورد نیاز
  

«دانش» سومین رکن مدل آدکار، اصلی لازم برای اعمال یک تغییر چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی است. درک نحوه اعمال تغییر، در بعضی موارد بسیار ساده و در مواردی دیگر تحولی عظیم در شیوه تفکر افراد محسوب می شود.
اما آیا دانش و علم کافی به طور خودکار ما را توانمند می سازد؟ این طرز فکر، اکثر مدیران کسب و کاری است که برنامه های آموزشی را اصلی ترین ابزار مدیریت تغییر خود قرار داده اند. "دانش" لازم برای اجرای یک تغییر و "توانمندی" انجام آن، لزوماً یکی نیستند. اما تحت چه شرایطی (مانند موردکاوی اتحادیه هتل های «گرین») دانش کار به نحوی خودکار، به توانایی انجام کار مبدل می شود؟