کتاب استراتژی بنگاه شرکت چاپ و نشر بازرگانی

این کتاب را نوشته‌ایم تا به شما کمک کنیم تصمیمات مطلوبی درباره استراتژی بنگاه بگیرید و براساس دانش برآمده از پژوهش، تحلیل‌های بی‌عیب و نقصی درباره استراتژی بنگاه انجام دهید. با توجه به این اهداف، بهتر است درباره واژه‌های مورد استفاده در جمله بالا شفاف‌سازی شود. استراتژی بنگاه به آن دسته از استراتژی‌هایی اطلاق می‌شود که بنگاه‌های چند کسب‌وکاری، به عنوان مجموعه‌ای از چندین کسب‌وکار، برای رقابت از آن‌ها بهره می‌برند. هر یک از این کسب‌وکارها می‌توانند یک بخش در شرکت ایجاد کنند (یا با کسب‌وکارهای بسیار مشابه دیگر، در یک بخش گرد هم بیایند) یا ممکن است هر یک از آن‌ها از لحاظ حقوقی شرکت مجزایی باشد که سهامش در اختیار یک شرکت سرپرست باشد. این کتاب و محتوایش در تمامی این نوع از شرکت‌ها قابل به ‌کارگیری است. منظور ما از تصمیم مطلوب، چیز بسیار خاص و ویژه‌ای است. در دنیای مدیریت، تعریف تصمیم مطلوب تنها برحسب خروجی‌های مطلوب، [هرچند] اغواکننده، ولی نادرست است. از آنجایی که تصمیمات با اطلاعات محدود گرفته می‌شوند و حتی بعد از دسترسی به اطلاعات بهتر، به راحتی قابل بازگشت نیستند، بهتر است تصمیمات مطلوب را تصمیماتی در نظر بگیریم که (۱) برگرفته از بهترین اطلاعات فعلی‌اند (ممکن است اطلاعات فعلی کامل نباشند) و (۲) می‌توان آن‌ها را تشریح نمود و از آن‌ها دفاع کرد. معیار اول سرراست است و نیاز به توضیح ندارد. دومین معیار از بسترسازمانی‌ای که در آن تصمیمات استراتژی بنگاه گرفته می‌شود، نشات می‌گیرد. تمامی آن‌ها نهایتاً باید مورد ارزیابی قرار گیرند و توسط کسانی که باید از طریق آن‌ها متقاعد و برانگیخته شوند، اجرا شوند. این کتاب درباره تصمیم است و نه مقولات. بنابراین نوشته شده تا یک راهنمای عملی برای تصمیم‌گیری فراهم آورد. این موضوع چیزی ورای درکی منفعل از چیستی استراتژی بنگاه است (چیزی که موضوع اصلی کتاب‌های دانشگاهی رایج است). هدف ما کمک به خواننده‌ای با دانش محدودی است تا (الف) تصمیم مطلوبی درباره مباحث ملموس استراتژی بنگاه بگیرد (برای مثال، باید به دنبال رشد ارگانیک یا غیرارگانیک باشیم؟ آیا باید این شرکت را اکتساب کنیم یا با آن متحد شویم؟ باید این کسب‌وکار را نگه داریم یا واگذار کنیم؟) و (ب) توجیه مستدلی برای اخذ این تصمیم ارائه دهد که دقیق و شفاف باشد. بنابراین تأکید، بر مفاهیم و نحوه استفاده از آن‌ها است تا به یک تصمیم [مطلوب] برسیم و نه بر توصیف. درنهایت، این کتاب به‌گونه‌ای طراحی شده است که برای تحلیل و [اخذ] تصمیمات مربوط به استراتژی بنگاه، ابزاری بر پایه پژوهش فراهم آورد. به این معنی که مفاهیم، رویکردهای حل مسئله، ایده‌ها و چارچوب‌هایی که این ابزارها بر پایه آن‌ها بنا نهاده شده‌اند، به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم بر اساس ایده‌ها و شواهدی است که آزمون‌های دانشگاهی مربوطه را گذرانده‌اند. در برخی از موارد ارتباط [بین آن‌ها] بسیار نزدیک است و هر جا که لازم باشد منابع مربوط به پژوهش‌ها را ارائه خواهیم داد. البته محدودیت‌های مربوط به اتکای صرف به پژوهش‌های موجود را می‌پذیریم. بنابراین، در این کتاب ایده‌هایی را نیز آورده‌ایم که ارتباطشان با پژوهش (و به ایده‌ها و شواهد معتبر)، نزدیکی کمتری داشته باشند. درحالی که سعی می‌کنیم تا بین این ایده‌ها سازگاری ایجاد کنیم، ممکن است [برخی از آن‌ها] بر پایه شواهد نباشند. به خواننده این نکته را گوشزد می‌کنیم که این ایده‌ها را با نبود منابع مستقیم بپذیرد (همچنین پیشنهاد می‌شود در پذیرش آن‌ها جنبه احتیاط را نیز مدنظر داشته باشد). دلیل توسعه محتوای این کتاب بر پایه پژوهش را می‌توان در تجربه تدریس مفاهیم استراتژی بنگاه به هزاران دانشجوی ارشد، ام‌بی‌ای و ‌ای‌ام‌بی‌ای و همچنین مدیران ارشد و مدیران عامل طی یک دهه در مدرسه کسب‌وکار لندن (INSEAD) (وابسته به دانشگاه کالج لندن) پیدا کرد. به واسطه این تجارب، به دو نکته پی برده‌ایم: یک، استراتژی بنگاه مقولۀ به شدت پیچیده‌ای است. همانطور که شرح خواهیم داد، بیشتر این پیچیدگی ناشی از دشواری در تفکیک اجزای یک تصمیم است. دو، در برخی از موقعیت‌های پیچیده، ذهنی‌سازی و غیرواقعی‌سازی ارزشمند است. به‌ویژه، تجارب ما نشان می‌دهد که غیرواقعی‌سازی و ساده‌سازی‌هایی که معمولاً پژوهشگران برای مطالعه پیچیدگی‌های استراتژی بنگاه به کار می‌برند، در واقع می‌توانند برای متخصصین (مدیران دنیای کسب‌وکار) نیز مفید باشند. معتقدیم که برای مدیران عمل‌گرا تشریح و دفاع از تصمیمات بر اساس پژوهشْ دشوار نیست (همانطور که این کار -تشریح و دفاع از تصمیمات- را بر اساس قضاوت و بینش نیز انجام می‌دهند). البته، هدف این کتاب این نیست که خلاصه‌ای جامع از ادبیات دانشگاهی در حوزه استراتژی بنگاه ارائه دهد؛ ما در انتخاب آنچه نیاز داریم و بهترین شناخت را از آن داریم، کاملاً گزینشی عمل کرده‌ایم. آخرین تذکر ما این است که ابزار و چارچوب‌هایی که معرفی می‌کنیم، مانند تمامی چارچوب‌های استراتژی، به دنبال آنند که بازنمایی‌هایی سازگار از جزییات فراهم کنند، حتی مسایل مبهم را ساختارمند در نظر بگیرند و ابهام را به عدم اطمینان تبدیل کنند، در حالی‌که همچنان مفید و کاربردی باقی بمانند. ما از بده- بستان بین هر یک از این ابعاد آگاهیم. تمثیل در اینجا می‌تواند مفید باشد: یک نقشه نمی‌تواند در مقیاس ۱:۱ باشد! لازم است که [نقشه] از برخی موارد چشم‌پوشی کند، تقلیل دهد و ساده‌سازی کند و این همان چیزی است که یک نقشه را مفید [و کاربردی] می‌سازد. این موضوع هم در سفرهای انفرادی و هم در اقداماتی گروهی (که همه افراد باید نحوه رسیدن به مقصد را درک کنند و در مورد آن به توافق برسند)، صادق است. اما هیچ کس نباید دچار این اشتباه شود که نقشه را با دنیای واقعی اشتباه بگیرد. در اغلب موارد مشابه نیز، چارچوب‌ها و مدل‌هایی که ارائه می‌دهیم نیز ساده‌سازی شده‌اند تا مفید [و کاربردی] باشند و ادعایی ندارند که کاملاً «واقعی» هستند. [با این اوصاف] روشی برای درکِ واقعیت و زیربنایی برای بحث ارائه می‌دهند. بنابراین، از قبل به خواننده این تذکر داده می‌شود برای آنکه بتوان به روشی خلاق و بخردانه از ایده‌های این کتاب استفاده کرد، این ایده‌ها باید با مقدار کافی از دانش مربوط به شرکت و صنعت [مربوطه] ترکیب شوند [به عبارتی دیگر، شرایط خاصِ شرکتی که این ایده‌ها قرار است در آن استفاده شود را باید حتما مدنظر داشت] و حتی درباره خود ایده‌ها نیز شکاک بود. باورمان بر این است که چارچوب‌هایی که ارائه داده‌ایم می‌توانند منجر به مباحثه‌های مفیدی درباره تصمیمات مهم شوند. یک روش مناسب برای استفاده از ابزار این کتاب این است که تیم‌های رقیبْ تحلیل‌هایی برای دفاع از بدیل‌های مختلف انجام دهند. برای مثال، گروهی ممکن است تحلیلی درباره تصمیم متنوع‌سازی با هدف کمینه کردن خطاهای ناشی از انجام کار نادرست (مثلاً در حالی‌که نباید متنوع‌سازی صورت می‌پذیرفته، انجام شده است)، صورت دهد در صورتیکه گروه دیگری همین کار را برای کمینه کردن احتمال خطاهای ناشی از عدم انجام کار درست (برای نمونه، اشتباه از دست دادن یک فرصت خوب متنوع‌سازی)، صورت دهد. تا زمانی که هر دو تیم از یک رویکرد ساختاریافته مانند آن چیزی که ما در این کتاب معرفی می‌کنیم، استفاده کنند، حتی اگر تیم‌ها به نتیجه‌های متضادی دست یابند، نتیجه [نهایی] مباحثه ارتباطاتی واقعی و بسیار بخردانه خواهد بود. بر این اعتقادیم که این چنین رویکردهایی می‌توانند برای تقریبا تمامی تصمیمات اصلی مربوط به استراتژی بنگاه (برای مثال، گزینش شریک، ارزش‌گذاری و یکپارچگی پساادغام (PMI) در ادغام‌ها و اکتساب‌ها (M&As)) مفید باشند.