فیدیبو نماینده قانونی انتشارات سیته و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب نبرد در اتاق فرمان

کتاب نبرد در اتاق فرمان
چرا مديران چپ‌ذهن نمی‌توانند با بازارياب‌های راست‌ذهن روبه‌رو شوند و راه‌حل چيست؟

نسخه الکترونیک کتاب نبرد در اتاق فرمان به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

با کد تخفیف fdb40 این کتاب را در اولین خریدتان با ۴۰٪ تخفیف یعنی ۷,۲۰۰ تومان دریافت کنید!

درباره کتاب نبرد در اتاق فرمان

بازاریابی هدفی متفاوت دارد. وقتی شرکتی مجبور باشد لوازم خود را تغییر دهد، دیر یا زود این کار را خواهد کرد. شرکت پپسی در سال ۱۹۹۷ یک حرکت کوتاه‌مدت انجام داد؛ زمانی که رستوران‌های زنجیره‌ای طرف قرارداد خود (مانند پیتزاهات، مرغ سوخاری کنتاکی و تاکوبل) را متقاعد ساخت تا روی نوشیدنی آن متمرکز شوند. این استراتژی یک سال پیش در کتاب ما با نام تمرکز: آینده‌ی شرکت شما به آن بستگی دارد، پیشنهاد شده بود. برای این حرکت، دلایل بازاریابی محکمی وجود داشت. در بخش نوشیدنی‌های عمده (غیرقوطی و شیشه)، پپسی مدام از کوکاکولا ضربه می‌خورد. تیتر یکی از تبلیغات کوکاکولا چنین بود: «آیا پپسی به تازگی در نزدیکی منزل شما یک رستوران تأسیس کرده؟ ۴ ساعت صبر کنید.» تبلیغ این طور ادامه پیدا می‌کرد: «چون هر ۴ ساعت، شرکت پپسی یک شعبه‌ی دیگر به امپراتوری رستوران‌های خود می‌افزاید. شعبه‌ای که با شما رقابت می‌کند و مشتریان شما را تغذیه می‌کند.» اما کوکاکولا «تعهد» را وعده می‌داد، نه «رقابت» را؛ شعاری بسیار قدرتمند و مؤثر که سهم بزرگ کوکاکولا از این بازار را حفظ می‌کرد. استراتژی رستوران‌های زنجیره‌ای شرکت پپسی فضا را برای تصاحب شرکت کواکر اوتس و برند آن، گاتورید در سال ۲۰۰۰ فراهم کرد. ادغامی که به شدت، ترتیب نوشیدنی‌های شرکت پپسی را تقویت کرد. «یک قدم به عقب، دو قدم رو به جلو» یک اصل کلی است. ما در استراتژی کاری خود معمولاً پیشنهاد می‌کنیم شرکت‌ها، محصولات و خدمات فرعی‌شان را کنار بگذارند (یک قدم به عقب) و سپس روی چیزی متمرکز شوند که آینده‌ی کسب‌وکار شرکت را شامل می‌شود (دو قدم رو به جلو). سال‌ها پیش، این هدف را با یک شرکت برنامه‌نویسی معروف امتحان کردیم. پاسخ مدیر عامل این شرکت این بود: «چی؟! می‌خواهید ۷۵ میلیون دلار درآمد سالانه را از ما بگیرید؟» (این شرکت برنامه‌نویسی معروف در این کسب‌وکار زیاد دوام نیاورد.) یک ضرب‌المثل قدیمی هست که می‌گوید: «اگر به همان چیزی که همیشه انجام می‌دادید، باقی بمانید، همیشه آن چیزی را که به دست می‌آوردید، به دست خواهید آورد.» تنها راه شکستن این جریان، انتقال ابزارها و ایجاد تغییرات است. این همان قدم رو به عقب است و مدیرانی که به «مدیریت فصلی» معتقدند، به ندرت آن را انجام می‌دهند.

ادامه...

بخشی از کتاب نبرد در اتاق فرمان

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:

«سایونارا ایسوزو!»

برنامه ی تبلیغاتی شرکت ایسوزو(۷۰) با نام «جو ایسوزو» توانست به اندازه ی سوپراستارهای مشهور آمریکایی به شهرت برسد. مجله ی عصر تبلیغات(۷۱) این برنامه را با تیتر «بهترین ماشین برای رانندگی» به عنوان هشتادوسومین کمپین تبلیغاتی موفق در قرن بیستم معرفی کرد. اما جدای از شهرت این کمپین، فروش این شرکت در ایالات متحده به شدت کاهش یافت و به رقم تنها ۷۰۹۸ دستگاه در سال ۲۰۰۷ رسید.
اما مشکل ایسوزو چه بود؟ بر اساس یک گزارش، «دلیل این شکست این بود: شکست در خلاقیت، قضاوت اشتباه درباره ی بازار و سرمایه گذاری اندک در بخش بازاریابی» که یک توضیح منطقی و ساده از این مشکل است.
اما اسم ایسوزو چطور؟ آن هم مشکل داشت؟ هر زمان شرکتی که اسم بدی داشته باشد، شکست بخورد یا از بازار حذف شود، مدیران چپ ذهن اسم بدِ آن را ملامت نمی کنند، بلکه همیشه نوک پیمان انتقاد را به سوی محصول نشانه می گیرند.
اما بازاریاب های راست ذهن، یک خودرو را مانند یک بطری ماءالشعیر می دانند. مانند نشانی است که بر سینه ی خود می گذارید تا به دیگران بگویید چه کسی هستید و هدف شما چیست.
«من بی ام و دارم» پیامی ویژه را به دوستان و همسایگان منتقل می کند. اما «من ایسوزو دارم» درباره ی وضعیت زندگی شما چه می گوید؟ درست است، نمی توانید با اسمی مانند «ایسوزو» هیچ چیزی را منتقل کنید. مشتریان نمی توانند این کلمه را هجّی یا حتی آن را به درستی تلفظ کنند. (تلفظ دقیق این کلمه «اِ سوزو» است، نه «ای سوزو»)
البته ایسوزو نخستین خودروی وارداتی به بازار ایالات متحده نیست که اسم بدی دارد و فروش خوبی نداشته. پژو در ۱۹۹۱، یوگو(۷۲) در ۱۹۹۲، دایهاتسو(۷۳) در ۱۹۹۳ و دوو(۷۴) در ۲۰۰۳ به این سرنوشت دچار شدند.
ایسوزو، دوو، دایهاتسو، یوگو و پژو؛ این اسم ها چه مفهومی در بین عامه ی مردم دارند؟ این اسامی از نظر مردم انگلیسی زبان، خوش آهنگ نیستند. بنا بر این بد به نظر می رسند. (البته هنوز هم در بازار ایالات متحده، برندهایی حضور دارند که اسامی مشکوکی دارند و برای دست یابی به جایگاهی مناسب در بازار ایالات متحده می جنگند. مانند سوزوکی، سوبارو، ساب(۷۵) و میتسوبیشی)
شاید به نظر عجیب باشد که شرکت ایسوزو توانسته در سال ۲۰۰۷، ۶۵۰ هزار و ۷۳۴ دستگاه خودرو بفروشد. (این شرکت هجدهمین خودروساز بزرگ سراسر دنیاست.) اما این شرکت درصد بیشتری از فروش خود را در کشورهای غیرانگلیسی زبان و خارج از بازار ایالات متحده که بزرگ ترین بازار خودروی دنیاست، انجام داده.
نام برند، اساس هر برنامه ی بازاریابی است.(۷۶) نمی توانید با یک اسم ضعیف، کار برندینگ انجام دهید؛ درست مانند این که نمی توانید روی شن های سست و روان، خانه ای بسازید.

فروش فعلی در برابر برداشت فعلی

صرف این که شرکتی می تواند در طول یک سال، میلیون ها دلار محصول خود را بفروشد، بدین معنی نیست که این شرکت (یا برند آن) قدرتمند است. در نهایت آنچه مهم است برداشت فعلی مشتری از آن برند می باشد، نه فروش فعلی آن.
شرکت های زیادی هستند که در کنار فروش فعلی قابل توجه خود، تصویر ضعیفی در ذهن مخاطب دارند که این ذهنیت به تدریج فروش و قدرت مالی شرکت را تحت تاثیر قرار می دهد. فورد و شورلت را در نظر بگیرید. این ها دو غول صنعت خودروسازی در ایالات متحده هستند و هر دو شرکت، سالیانه میلیون ها خودرو و کامیون می فروشند. اما به سه دلیل برند ضعیفی به حساب می آیند:

۱- بیش از هر برند دیگری، در خیابان ها و جاده های ایالات متحده، محصولات فورد و شورلت دیده می شود. وقتی یکی از دارندگان خودروی فورد یا شورلت بخواهد خودروی خود را بفروشد، نخستین فکری که در ذهن این فرد وجود دارد این است که یک نمونه ی مشابه بخرد.
چرا؟ شاید به امید خرید یک جنس دست دوم بهتر از همان سازنده، یا رابطه ی خوبی که با فروشنده ی خودرو دارد و یا اتمام جشنواره ی فروش.
۲- فروشندگان محصولات فورد و شورلت بیشتر از هر برند دیگری هستند. شورلت ۳۹۷۶ و فورد ۳۶۰۲ نمایندگی رسمی دارد. (اما تویوتا تنها ۱۲۲۸ نمایندگی) تعجب نکنید که هر نمایندگی تویوتا، بیش از ۲ برابر هر نمایندگی شورلت خودروی تویوتا می فروشد.
۳- نسبت به برندهای دیگر، مزایا و جوایز بیشتری در نمایندگی های شورلت و فورد وجود دارد. در ماه گذشته، نمایندگی های جنرال موتورز به طور متوسط ۳۸۵۸ دلار به ازای هر خودرو تخفیف داده اند که این رقم برای فورد ۳۴۱۰ بوده است. اما مجموع تخفیف های تمام برندهای ژاپنی، به متوسط ۹۲۹ دلار به ازای هر خودرو می رسد.

چند سال پیش، شرکت جنرال موتورز، رابرت لوتز(۷۷) (مدیر عامل اسبق کرایسلر و فورد) را به خدمت گرفت تا حال و هوای متفاوت و هیجان انگیزتری به طراحی و عملکرد محصولات این شرکت بدهد. او هم دقیقاً همین کار را کرد. متخصصان صنعت خودرو از محصولات جنرال موتورز از جمله اورا،(۷۸) مالیبو،(۷۹) سولستایس،(۸۰) اسکای،(۸۱) جی تی سی(۸۲) و غیره تمجید کردند.
هیچ مشکلی در خودروها نبود، بلکه برندینگ این شرکت مشکل داشت.
زمانی که جنرال موتورز نیمی از بازار ایالات متحده را در اختیار داشت، از استراتژی بازاریابی دقیق و مناسبی برخوردار بود. در همین زمان، شورلت مدلی غیرتخصصی به حساب می آمد. همین طور این نردبان را بالا می آیید تا به مدل پونتیاک، اولدزموبیل، بیوک و کادیلاک می رسید. به جز مورد کادیلاک، نردبان برندسازی جنرال موتورز به ناکجا می رفت. حرکت از شورلت به پونتیاک و بعد به بیوک اساساً حرکتی رو به عقب است. در واقع این سه برند با یک گروه محصولی از خودروها رقابت می کردند. (سال پیش پونتیاک به عنوان پپسی کولای صنعت خودرو شناخته می شد. برندی که روی نسل جوان متمرکز شده است. شاید فکر کنید که جنرال موتورز مدل کوروِت(۸۳) را به جای پونتیاک، نه شورلت به بازار عرضه کرد!)
بنا بر این مدل غیرتخصصی جنرال موتورز کدام است؟ ساترن یا شورلت؟ به نظر من هر دو؛ که البته تفکر خوبی از جانب یک بازاریاب راست ذهن نبود.
سال پیش، از ال ریس(۸۴) دعوت شد تا از بیوک دیدن کند. او به بخش طراحی این محصول رفت و پرسید که «در این بخش روی چه چیزی کار می کنید؟» یکی گفت «روی طراحی مدل های غیرتخصصی»، ال ریس جواب داد که «خودروی غیرتخصصی بیوک، شورلت است».

بیهودگی استراتژی محصول بهتر

سیستم عامل ویندوز مایکروسافت را در نظر بگیرید که بیش از ۹۰% سهم بازار سیستم عامل کامپیوتر های سراسر دنیا را به خود اختصاص داده است. برند دوم کدام است؟ برند شماره ی دو یعنی مکینتاش از شرکت اپل چطور می خواهد با ویندوز رقابت کند؟ با یک سیستم عامل بهتر؟ مکینتاش همین حالا هم سیستم عامل بهتری نسبت به ویندوز دارد. والتر موزبرگ،(۸۵) از مجله ی وال استریت که در ایالات متحده بالاترین تخصص را در فنآوری دارد، می گوید: «کامپیوترهای مکینتاش نسبت به کامپیوترهای مجهز به ویندوز، سخت افزار، سیستم عامل و مجموعه ی نرم افزاری بهتری دارند.» با این وجود، شرکت اپل تنها ۵% سهم بازار را در اختیار دارد.

چگونه می توانید با سس کچاپ هاینز(۸۶) رقابت کنید؟ با یک سس کچاپ بهتر؟
چگونه با سس فلفل تاباسکو(۸۷) رقابت خواهید کرد؟ با یک سس فلفل خوشمزه تر؟
این محصول یا خدمت بهتر نیست که برندی بهتر می سازد، بلکه این سهم آن برند از بازار است که اهمیت دارد. برندهایی مانند مک دونالد، استارباکس، رولکس و غیره بر بخش های خُرد بازار خود چیره شده اند، بنا بر این قدرتمند هستند.
آیا همبرگر های مک دونالد بهتر از برگرکینگ هستند؟ (البته زمانی که در برگرکینگ کار می کردیم، تحقیقات این طور نشان می داد.)
آیا قهوه های استارباکس از آنچه مک دونالد در کافی شاپ های خود ارائه می کند، خوش مزه ترند؟ (به عقیده ی مجله ی کانسومر ریپورتس، نه.)
آیا ساعت های تولید رولکس بهتر از محصولات صدها برند دیگری هستند که ساعت های تجملاتی تولید می کنند؟
شاید... شاید هم نه. اما تفاوت ملموسی که در کیفیت محصولات وجود دارد، کمتر به عنوان یک عامل در موفقیت مستمر یک برند برتر دخیل هستند. اکثر برندهایی که در یک گروه قرار دارند، تلاش می کنند در طول زمان به هم شبیه باشند، اما تفاوت هایی که مورد توجه مشتریان هستند، به واسطه ی خود برندها به وجود می آیند.
ذهنیت مشتری بر واقعیات غلبه دارد. قهوه های استارباکس طعم خوبی دارند، چون مشتریان فکر می کنند این طور است. هرچه سهم برند از بازار بیشتر باشد، قدرت و اثر بیشتری بر برداشت مشتری از واقعیت دارد.
مشتریان همه ی آبنبات ها را یکسان می دانند، چون هیچ برند برتری در این گروه وجود ندارد. اما درباره ی گروه سس های کچاپ، چون برند هاینز وجود دارد، آن را «برند برتر» می دانند. (مشتریان معتقدند «هاینز باید بهتر باشد.» «این همان برند برتر است.»)
هر ۱% افزایش در سهم یک برند از بازار، دو نتیجه ی مطلوب به همراه دارد: ۱) قدرت برند را در ذهن مشتری بیشتر و ۲) قدرت برندهای رقیب را کمتر می کند.
مدیران چپ ذهن مایل اند محصول بهتر بسازند، اما بازاریاب های راست ذهن به دنبال ایجاد یک برند برتر هستند.



وقتی هنوز فیلم عکاسی حکمفرمایی می کرد، کداک بی تردید یک برند قدرتمند به حساب می آمد. با ازمیان رفتن این صنعت، برند کداک نیز به تدریج کمرنگ شد. کداک این روزها برندی ضعیف است.

فصل ۱: مدیریت با واقعیت ها سروکار دارد، بازاریابی با برداشت ها

مکس دوپری،(۳۳) مدیر عامل سابق شرکت هرمان میلر(۳۴) می گوید: «نخستین مسئولیت یک رهبر تعریف واقعیت است.»
مدیران با اخبار و ارقام سروکار دارند و هر چپ ذهنی این را مسیری منطقی برای حل مشکلات می داند. هدف «رفتن به عمق ماجرا» است. خلاصه کنم، مدیران با واقعیت ها سروکار دارند.
اما از طرف دیگر، بازاریاب ها تقریباً فقط به ادراک مشتری توجه دارند. آنچه برای بازاریاب ها اهمیت دارد، «واقعیت ها و اخبار واقعی» یک موقعیت نیست، بلکه آن چیزی است که در ذهن مشتری قرار دارد؛ خواه با واقعیت مرتبط باشد، خواه نباشد.
از آن جا که سنجش ادراک مشتری دشوار است، بازاریاب ها از تفکر راست ذهن، شهودی و کل نگر استفاده می کنند.
البته مدیران نیز از اهمیت ادراک مشتری غافل نیستند و آن را مهم می دانند، اما مشکل این جاست که آن ها درک مشتری را یک آینه می دانند که انعکاسی از واقعیت است. آن ها بر این باورند که اگر واقعیت های بازار را تغییر دهید، برداشت مشتری تغییر می کند، در حالی که بازاریاب ها با این مسئله موافق نیستند. آن ها معتقدند تغییر واقعیت به راحتی صورت می گیرد، اما تغییر درک مشتری جزء دشوارترین کارهایی است که در دنیا وجود دارد.

«این مطمئن ترین قدمی است که تا به حال برداشته ایم»

این جمله ی مدیر عاملی بود که پیش از ورود محصولی جدید به بازار بیان شد؛ محصولی که می توانست موجب موفقیت شرکت شود، یا از سویی آن را با خاک یکسان کند. او روبرتو گویزوتا،(۳۵) مدیر عامل سابق کوکاکولا بود که با اعتماد به نفسی وصف ناشدنی، موفقیت محصول جدید خود، «نیوکوک»(۳۶) را پیش بینی می کرد.
اما چطور می توانست اشتباه کرده باشد؟ شرکت کوکاکولا محصول جدید خود را توسط تقریباً ۲۰۰ هزار نفر امتحان کرد و همه ی آن ها تایید کردند که طعم نیوکوک بهتر از کوکای اصلی است.
در واقع نیوکوک، محصول جدیدی بود که توسعه یافته ی محصول قبلی به شمار می رفت. آیا چنین نیست که محصول بهتر می تواند برنده ی بازار باشد؟!
پاسخ تمام مدیران شرکت های آمریکایی به این پرسش این است: «بله، مطمئناً محصول بهتر برنده است. به همین دلیل است که میلیون ها دلار خود را برای ارزیابی و سنجش رقبایمان صرف می کنیم. هیچ گاه محصول جدیدی را شروع نمی کنیم، مگر این که بتوانیم به آن ارزش برتری در بازار ببخشیم.»
این همان واقعیتی است که در حلقه ی مدیران چپ ذهن وجود دارد. از طرف دیگر، به همین دلیل است که بیشتر محصولات سوپرمارکت ها و داروخانه ها در آمریکا بازنده می شوند.

«بهترین ایده ای که تا به حال داشته ام»

این جمله را دیوید نوواک،(۳۷) مدیر عامل فعلی یام(۳۸) درباره ی کریستال پپسی می گوید و بلافاصله اضافه می کند که «به بدترین شکل انجام شد».
«ایده ی کریستال پپسی به جرئت از زمان خود جلوتر بود. ایده ای فوق العاده بود.»
کار به این جا ختم نشد، شکست کریستال پپسی اعتماد به نفس او را خدشه دار نکرد و باز هم به پیش بینی آینده ادامه داد. او می گوید: «می توانستیم در جایگاه سازی این محصول شفاف تر عمل کنیم تا همان طور که مردم پیشنهاد کرده بودند، طعم آن را کمی به پپسی نزدیک کنیم تا با موفقیت روبه رو شود.»
کریستال پپسی در سال ۱۹۹۲ به پدیده ی نوین فروشگاه ها تبدیل شد؛ درست همان سالی که کلیر کرِیز(۳۹) کشور را پر کرده بود.
همان سال، محصول شرکت میلر با نام میلر کلیر(۴۰) معرفی شد. در زمان رونمایی از این محصول، یکی از مدیران این برند گفت: «اگر چشمانتان را ببندید، فکر می کنید در حال نوشیدن یک ماءالشعیر ساده هستید.»
خبرنگاری تلاش کرد به این صحبت پاسخی مناسب بدهد و گفت: «تنها اگر چشمانم را ببندم طعم ماءالشعیر می دهد؟»
نوشیدنی کلیر، کولای کلیر، خمیردندان کلیر، دهان شویه ی کلیر، پودر ماشین ظرفشویی کلیر، شیشه شوی کلیر، دئودورانت کلیر، ضدعرق کلیر، وسایل آرایشی کلیر، بنزین کلیر و بسیاری دیگر از محصولات کلیر در این سال روانه ی بازار شدند.
اما هیچ کدام از آن ها تاثیر چندانی نداشت.
در واقع اگر تنها چشمانتان را می بستید، میلر کلیر همان طعم ماءالشعیر ساده را می داد. اما اگر با چشمانی باز آن را می نوشیدید، انگار یک نوشیدنی آبکی می خوردید. پس می بینید که درک مشتری همیشه از واقعیت پیشی می گیرد.
آنچه باعث می شود ایده های نامناسب در سطح مدیریت یک شرکت زنده بمانند، عدم ارتباط بین استراتژی و اجراست. همان مدیر عاملی که آن ایده ی نامناسب را در ذهن خود می پروراند، همیشه بخش اجرایی شرکت خود را ملامت می کند.
«بهترین ایده ای بود که در ذهن داشتم، اما به بدترین شکل اجرا شد.» بیشتر مدیران، سیاستمداران و طراحان انیمیشن های تلویزیونی می توانند عین این جمله را بگویند که دقیقاً همین کار را هم می کنند.
نکته ی اصلی این است که رنگ قرمز موجود در نوشیدنی کولا، رنگ خوراکی است که پیش از این که به درون قوطی ریخته شود، به محلول اصلی اضافه می شود. البته مهم نیست.
برداشت مشتری این است که محصولات کولا باید رنگ قرمز قهوه ای داشته باشد. دیگر با خودتان است که با این حقیقت شوخی کنید یا نه.
کریستال پپسی موفق است؟ این محصول می توانست همان طعم عادی پپسی را بدهد و فروش عالی خود را داشته باشد. این همان دید بازاریابی است.

«متقاعدکننده ترین خودروی اشرافی که در حال حاضر فروخته می شود»

یک پروژه ی کوچک از مدیر تیم نظارت فنی ولکس واگن،(۴۱) فردیناند پیچ(۴۲) مدل اشرافی فاتون(۴۳) بود که در سال ۲۰۰۳ معرفی شد و به طور استثنایی نظرها را به خود جلب کرد.
مجله ی بیزینس۲ (۴۴) گزارش می دهد: «این محصول می تواند متقاعدکننده ترین خودروی اشرافی باشد که در حال حاضر فروخته می شود و ارزشی بالا در بین خودروهای اشرافی دارد. بی شک، خودرویی فوق العاده است.»
ولکس واگن به تازگی اعلام کرده که می خواهد مدل فاتون خود را از بازار آمریکا جمع کند... البته هیچ جای تعجب نیست. از نوامبر ۲۰۰۳ که این محصول معرفی شد، تنها ۳۳۵۴ عدد از این خودرو در ایالات متحده به فروش رسیده است.
چرا باید ولکس واگن که برای خودروهای کوچک و نه چندان گران خود شناخته شده، بخواهد سِدانی شبیه به فاتون تولید کند که قیمت مدل V-۸ آن از ۶۸۶۵۵ دلار شروع می شود و تا ۱۰۰۲۵۵ دلار برای مدل ۱۲ سیلندری آن می رسد؟!
این موضوع نشان دهنده ی یک واقعیت است؛ با وجود برندهای پایین دست بازار از ژاپن و کره (مانند تویوتا، هوندا، نیسان، مزدا، هیوندای، کیا و غیره) دست اندرکاران ولکس واگن تشخیص دادند که باید اقدامی کنند تا به بازارهای سطح بالاتر راه یابند.
علاوه بر این، برندهای ارزان چینی وسوسه شده اند تا به بازار آمریکا وارد شوند. با همه ی این رقابت ها که در سطح پایین بازار در حال شکل گیری است، ولکس واگن احساس کرد باید به وادی بزرگ تر و پرهزینه تر و احتمالاً سودآورتر تولید خودرو وارد شود؛ که منطق یک چپ ذهن در کار است.
بنا بر این مدل فاتون طراحی شد، خودرویی که نه تنها می توانست ادعای سطح بالا بودن داشته باشد، بلکه موفقیتش می توانست بر سایر محصولات این شرکت نیز تاثیر بگذارد.
می توانیم تصور کنیم که در اتاق فرمان شرکت ولکس واگن چه اتفاقی افتاد. مردان مسنّی که همگی ده ها سال تجربه ی مفید در صنعت خودروسازی دارند، دور یک میز نشستند و تصمیم گرفتند محصول جدیدی را با قیمتی شش رقمی ایجاد کنند. (ما هیچ بازاریاب راست ذهنی را نمی شناسیم که این به نظرش ایده ی خوبی بیاید.)
مجله ی فوربس(۴۵) از مدل فاتون به عنوان «خودرویی فوق العاده» نام برده است و مجله ی یواس اِی تودی(۴۶) گزارش جالبی برای آن نوشته: «سبک ماشین زیباست، طراحی داخلی آن استاندارد خاصی از سلیقه و کلاس اجتماعی ایجاد کرده است. راحتی اش خارق العاده است. عاشق رانندگی با آن می شوید. قدرت موتور ماشین بالاست.»
مجله ی بیزنس۲ این طور نتیجه گیری می کند که «حالا شرکت نمی تواند آن ها را بفروشد. باید تنها دو اشتباه کوچک را مقصر دانست: علامت ولکس واگن در جلوی ماشین و یکی هم در پشت آن».
این همان ادراک مشتری است.

وال مارت(۴۷) از نردبان مُد بالا می رود

همان اتفاقی که در شرکت ولکس واگن افتاد، در فروشگاه های وال مارت نیز رخ داد. مدیران وال مارت فکر می کردند «هیچ مزیتی ندارند، مگر این که یک سری محصولات ارزان قیمت را می فروشند.»
فکر می کنید وال مارت چه کار کرد؟ مدیریت چپ ذهن سازمان بر این باور بود که «می توانیم بالاتر برویم». بنا بر این از شرکت تارگت(۴۸) یک مدیر ارشد به خدمت گرفتند و او یک دفتر در منهتن نیویورک، در بازار مد تاسیس کرد. در این مکان نمایش های مد در شهر نیویورک برگزار می شد و در مجله ی وُگ(۴۹) تبلیغات ۸ صفحه ای درج می کرد. وال مارت شروع به فروختن حلقه های الماسی به ارزش ۹۹۸۸ دلار کرد. (حالا صاحبان ثروتمند فاتون دلیلی برای خرید از وال مارت داشتند.)
اما این کارها هیچ نتیجه ای نداشت. مجله ی وال استریت ژورنال(۵۰) گزارش داد: «اشتباه بزرگ وال مارت در دنیای مد. تلاش تخفیف دهنده ی بزرگ برای ارتقای سطح کاری به شکست انجامید... انبوه لباس های فروش نرفته در راهروهای فروشگاه سنگینی می کند که سود این شرکت را تحت فشار قرار می دهد.»
مدیر ارشدی که باعث شد وال مارت به دنیای مد لباس و دکوراسیون داخلی وارد شود، کنار گذاشته شد.
به تازگی وال مارت اعلام کرده که می خواهد لوگوی خود را تغییر دهد. وال مارت دیگر به صورت وال مارت با یک شهاب سنگ زردرنگ در کنار آن خواهد بود. اگر فروش لباس های مد روز نتوانست درک مشتریان را نسبت به این برند تغییر دهد، شاید تغییر لوگوی آن بتواند نتیجه ای داشته باشد.
این بخشی از تفکر امیدوارانه ی مدیریت وال مارت بود. زمانی که برندی قدمتی به اندازه ی وال مارت دارد و مانند وال مارت آن سطح از آگاهی مشتری را کسب کرده است، دیگر هیچ چیز نمی تواند درک مشتری را از این برند تغییر دهد. در واقع، مشتریان می توانند لوگوی جدید را با درک قبلی خود از آن برند در هم بیامیزند.
مدیران در هر موقعیتی رویکردی معقول و منطقی پیش می گیرند. تاکید آن ها همیشه بر محصول بوده و می گویند: «اگر بتوانیم محصول بهتری را با قیمتی بهتر تولید کنیم، می توانیم در نبرد بازاریابی با رقبا پیروز باشیم.»
اما افراد تیم بازاریابی بر دیدگاه مخاطبان تمرکز دارند. تاکید آن ها بر ادراک مشتری است و می گویند: «چگونه می توانیم با بهره گیری از مزایای این ادراک، فروش را بیشتر کنیم؟»

مشکلی به نام «همه می دانند»

این همان مشکلی است که باعث می شود سختی کار بازاریابی دوچندان شود. برای مثال، وقتی از خریدار یک خودرو درباره ی تفاوت خودروهای ژاپنی و آمریکایی می پرسید، احتمالاً می گوید «همه می دانند که خودروهای ژاپنی یک سر و گردن بالاتر از خودروهای آمریکایی هستند».
ممکن است این خریداران هیچ تجربه ای از خودروهای آمریکایی نداشته باشند، اما همچنان بر این باورند که خودروهای ژاپنی برتر هستند؛ و حتی اگر با خودروهای آمریکایی کمی تجربه به دست آورند، باز هم به درک اولیه ی خود پایبند خواهند بود.
اگر یک خودروی ژاپنی مشکلاتی داشته باشد، صاحب آن ممکن است با خود فکر کند «خب، این هم جزء آن مشکلاتی است که خیلی کم اتفاق می افتد». اما اگر برای یک خودروی آمریکایی مشکلاتی پیش بیاید، ممکن است این فکر در ذهن او شکل بگیرد که «خب، محصول خود را مانند خودروسازهای ژاپنی نمی سازند که این طور می شود».
بنا بر این باز هم درک مشتری برنده ی بازی است. اما این مسئله در دید مدیریت جایی ندارد.



در نظرسنجی انجام شده درباره ی «اعتبار تخمینی» برندهای خودرو که در سال ۲۰۰۷ انجام شد، شرکت کانسومر ریپورتس،(۵۱) مرسدس بنز را در بین ۳۶ خودروی مطرح دنیا، در جایگاه آخر قرار داد. این موضوع مهم نیست؛ چون فروش این شرکت افزایش یافته است.

فصل ۲: مدیریت بر محصول تمرکز دارد، بازاریابی بر برند

در سال ۱۹۸۹، شرکت جنرال موتورز با فروش ۱۲۷ میلیارد دلاری به عنوان بزرگ ترین شرکت در سراسر دنیا شناخته می شد. این شرکت بیش از هر شرکت دیگری، دارایی نقدی (۲/ ۴ میلیارد دلار) و غیرنقدی (۱۷۳ میلیارد دلار) داشت. اما شرایط به همین صورت باقی نماند و روند نزولی آغاز شد. تنها سه سال بعد، یعنی در سال ۱۹۹۲، این شرکت ۵/ ۲۳ میلیارد دلار زیان دید. این روزها این شرکت ۸ /۱ میلیون دلار در بازار سهام ارزش دارد. در حالی که شرکت تویوتا ۶۱ برابر این رقم ارزش دارد (۷/ ۱۱۰ میلیارد دلار).
چه اتفاقی برای شرکت جنرال موتورز افتاد؟ از نظر متخصصان مدیریت، تحلیلگران صنعت خودروسازی و فعالان این صنعت مشکل روشن بود. شرکت جنرال موتورز خودروهایی را تولید نمی کرد که مردم بخواهند آن را بخرند.

«هنوز هم این محصول است که اهمیت دارد، محصول، محصول...»

این جمله سرتیتر یکی از ستون های مجله ی اتوموتیو نیوز(۵۲) بود؛ مجله ای که کتاب مقدس این صنعت به شمار می رود. این مجله در ادامه نوشت: «محصولات بزرگ بسیاری به عنوان نمونه وجود دارند که آینده ی شرکت های خودروسازی را دستخوش تغییر کرده اند. از طرفی دیگر، محصولات دیگری هم هستند که مایه ی مرگ و حذف تدریجی شرکت خود شده اند. در این حالت، کاهش ادامه دار سهم بازار این شرکت ها تابع این نوع محصولات است.» این مجله در انتها این گونه نتیجه گیری می کند: «این موضوع موید این مطلب است که هیچ چیز به جز محصول، در صنعت خودروسازی دارای اهمیت نیست.»
هیچ چیز به جز محصول؟ این جمله نتیجه ی تفکر یک مدیر چپ ذهن است.
به نظر منطقی می آید، چه کسی می تواند با آن مخالفت کند؟ اما وقتی از نگاه یک خریدار خودرو به آن نگاه می کنید، منطق «محصول بهتر» نادیده گرفته می شود. هر کسی می تواند در نمایشگاه های خودروسازانی چون فورد، شورلت، داج، تویوتا، هوندا و نیسان قدم بزند و خودروها را با یکدیگر مقایسه نماید. اما هدف نهایی او چیست؟ حتی یک متخصص فعال در صنعت خودروسازی نیز به سختی می تواند خصوصیت متمایز و قابل توجهی بیابد. البته مطمئناً تفاوت های قابل توجهی در خودروها وجود دارد، اما این تفاوت ها در محصول نیست، بلکه در ذهن مشتری شکل گرفته است.

•اگر خریدار به دنبال خودرویی ارزان باشد، به سراغ هیوندای یا کیا می رود.
•خودروی خوش ساخت؟ تویوتا.
•وسایل جانبی اسپرت؟ جیپ.
•سهولت در رانندگی؟ بی ام و.
•ایمنی در رانندگی؟ ولوو.
•خودروی لوکس ژاپنی؟ لکسوس.
•خودروی باپرستیژ؟ مرسدس بنز.
•خودروی اسپرت؟ پورشه.

آیا خصوصیت متمایزی بین یک خودروی موفق و یک خودروی ناموفق وجود دارد؟ شاید، اما چه کسی باید قضاوت کند؟ خریدار خودرو نمی تواند این کار را انجام دهد. خریدار خودرو حتی به رتبه بندی مجله ها و سایت های مختلف مانند کانسومر ریپورتس(۵۳) نیز اهمیتی نمی دهد.

برای مثال، مرسدس بنز را در نظر بگیرید

در طول ۱۴ سال گذشته شرکت مرسدس، فروش خود را در بازار ایالات متحده همواره افزایش داده است (از ۶۱ هزار و ۸۹۹ دستگاه در سال ۱۹۹۳ تا ۲۵۳ هزار و ۲۷۷ دستگاه در سال ۲۰۰۷ که افزایشی ۳۰۹ درصدی است).
این فروش با توجه به برخی گزارش های منفی ای است که درباره ی نامطمئن بودنِ این برند در رسانه ها منتشر شده بود.

گزارش یک مهندس
رتبه ی مرسدس بنز در برخی نظرسنجی ها کاهش یافته.
وال استریت ژورنال، ۴ فوریه ی ۲۰۰۲

توقف مرسدس در نظرسنجی های کیفی
بیزینس ویک، ۲۱ جولای ۲۰۰۳

مرسدس در دست انداز
افزایش شکایت دارندگان مرسدس. کاهش ارزش فروش خودروهای دست دوم با برند مرسدس.
فورچون، ۲۷ اکتبر ۲۰۰۳

خب که چه؟ اگر مرسدس بنز یک محصول بهتر به حساب نیاید، اما یک برند بهتر باقی خواهد ماند.

تغییر در طول زمان

وقتی جنرال موتورز در سال ۱۹۸۹ امپراتور صنعت خودروسازی به شمار می رفت، کادیلاک ۵/ ۳ برابر مرسدس فروش داشت (۲۶۶ هزار و ۸۹۹ دستگاه در مقابل ۷۶۱۵۲ دستگاه)، اما در سال ۲۰۰۷ این وضعیت برعکس شد و فروش مرسدس بنز بالاتر از کادیلاک قرار گرفت (۲۵۳ هزار و ۲۷۷ دستگاه در مقابل ۲۱۴ هزار و ۷۲۶ دستگاه).
یادتان هست کلمه ی «کادیلاک» در قدیم چه معنایی داشت؟ زمانی بود که عبارت «کادیلاکِ این صنعت»، تعارفی بود که در برندها و صنایع مختلف به کار برده می شد. اما دیری نپایید که رقبای دیگر توانستند با یک استراتژی بهتر از این برند پیشی بگیرند و کادیلاک هم اتومبیلی شود مانند دیگر اتومبیل ها.
شکی نیست که جنرال موتورز دچار بحران است. این شرکت در سال ۲۰۰۵، ۶ /۱۰ میلیارد دلار و در سال ۲۰۰۶، ۲ میلیارد دلار و در سال ۲۰۰۷، ۷/ ۳۸ میلیارد دلار زیان دیده است.
شرکت فورد نیز با مشکل مواجه است. این شرکت در طول سه سال گذشته، ۹/ ۱۳ میلیارد دلار زیان دیده است.
مدیریت این شرکت ها معمولاً هزینه ی بالای خدمات درمانی و مزایای بازنشستگی را به عنوان مشکلات صنعت خودرو بیان می کنند. اما به دایملر اِی جی(۵۴) توجه کنید.
یکی از کشورهایی که ساخت و تولید هر نوع محصول صنعتی در آن با هزینه ی بالایی تمام می شود، آلمان است. بر اساس نظرسنجی یک شرکت خدمات حسابداری با نام کِی پی ام جی،(۵۵) هزینه ی ساخت و تولید محصولات صنعتی در کشور آلمان، ۱۷% بیشتر از ایالات متحده است. به علاوه، دایملر مجبور است هزینه هایی را برای انتقال برخی مدل ها و قطعات یدکی خودروهای مرسدس از اروپا به آمریکای شمالی متحمل شود.
به رغم هزینه های بالا و باری که ضررهای کرایسلر بر دوش این شرکت گذاشته، دایملر در طول این سه سال، سود خالصی بالغ بر ۵/ ۱۳ میلیارد دلار گزارش کرده است.
مرسدس بنز تنها برندی بهتر از برند کادیلاک است.

محصول بهتر در مقابل برند بهتر

همان طور که می دانید، محصول بهتر اساساً شبیه به محصول رقباست با این تفاوت که بر اساس معیارهای قابل سنجشی «بهتر» می باشد. برای مثال، پپسی کولا و کوکاکولا شبیه به هم هستند، اما طعم این دو محصول نشان می دهد که پپسی کولا بهتر از دیگری است.
اما این مسئله مهم نیست. چون کوکاکولا ۵۰% بیشتر از شرکت پپسی در ایالات متحده فروش دارد. (و این فروش در دیگر کشورها حتی بیشتر است.)
کوکاکولا نخستین برند بهتر نسبت به پپسی کولاست.
چرا؟ کوکاکولا نخستین برند کولایی است که در ذهن مشتریان شکل گرفته. در نتیجه، به عنوان «همانی که باید» و یک کولای اصیل و قابل اعتماد شناخته می شود.
هیچ گاه نمی توانید با «بهتر» بودن در رقابت، یک برند بهتر باشید، بلکه باید نسبت به رقبا «متفاوت» باشید. زمانی که مرسدس بنز به بازار ایالات متحده آمد، قیمت خودروهای آن بالاتر از کادیلاک بود و این افزایش قیمت، باعث ایجاد این ذهنیت شد که برند مرسدس باید بالاتر از کادیلاک باشد. به عبارت دیگر، یک کلاس برای خودش تعریف کرد. (تبلیغ بلندمدت مرسدس بنز، زیرکانه این نکته را منتقل کرده است: «مهندسی بی نظیر در جهان»)
در نتیجه ی بالابودن قیمت، فروش مرسدس به آهستگی افزایش یافت. فروش چند دهه ی مرسدس بدین صورت است:
۱۹۵۴: ۱۰۰۰ دستگاه (عددی که در این سال وارد ایالات متحده شده، نه این که لزوماً به فروش رفته)

۱۹۶۴: ۱۱ هزار و ۲۳۴ دستگاه
۱۹۷۴: ۳۸ هزار و ۸۲۶ دستگاه
۱۹۸۴: ۷۹ هزار و ۲۲۲ دستگاه
۱۹۹۴: ۷۳ هزار و ۲ دستگاه

حالا با گذشت ۴۰ سال از حضور مرسدس در بازار ایالات متحده، هنوز فروش سالانه ی این شرکت کمتر از فروش ماهیانه ی شورلت است. شکی نیست که شرکت جنرال موتورز چندان مورد توجه خاص نبوده. با این حال، مرسدس برندی را ایجاد کرده که قرار بود در درازمدت نتایج درخشانی به بار بیاورد.
کاری که مرسدس در صنعت خودروسازی انجام داد، ابسولوت در صنعت نوشیدنی انجام داد. این شرکت با فروش محصولات خود به میزان ۵۰% بالاتر از پرفروش ترین محصول بازار یعنی اسمیرنوف،(۵۶) به عنوان یک نوشیدنی «برتر» شناخته شد. شرکت گری گوس(۵۷) نیز همین روند را در پیش گرفت و با فروش محصولات خود به میزان ۶۰% بالاتر از قیمت ابسولوت، لقب «خیلی عالی» را به خود اختصاص داد.
هفت سال پس از این، سیدنی فرانک،(۵۸) صاحب شرکت گری گوس، این برند را به ارزش ۲ میلیارد دلار به شرکت باکاردی(۵۹) فروخت. به تازگی وین اند اسپیریت،(۶۰) تولیدکننده ی سوئدی برند ابسولوت به ارزش ۹/۸ میلیارد دلار به شرکت فرانسوی پرنود ریکارد(۶۱) فروخته شد که این ارقام برای یک نوشیدنی بی رنگ، بی بو و بدون طعم، بد نیست.

حرکت تفکر بازاریابی به لایه های بالایی شرکت ها

حائلی که تیم مدیریت را از تیم بازاریابی جدا کرده، مانع از تحقق این می شود که تفکر بازاریابی به لایه های بالاتر هر شرکتی رسوخ کند. شاید از موفقیت جهانی برند مرسدس این طور برداشت نمایید که مدیریت آلمانی این شرکت می خواهد این پیام را برساند که به برند اهمیت بیشتری می دهد تا محصول. و بهترین راه برای انتقال پیام برندینگ این است که مطمئن شوید قیمت محصول، مناسب است.
اما چنین نیست. بر اساس گزارش مجله ی اتوموتیو نیوز، عضو ارشد دایملر که مدیریت مرسدس را بر عهده دارد، گفت: «قیمت، عامل تعریف کننده ی برند مرسدس نیست، بلکه کیفیت و فنآوری این محصول است که این برند را تعریف می کند.»
کیفیت و فنآوری؟ این جمله شاید با معرفی مرسدس های ارزان قیمت کلاس A به بازار اروپا جور دربیاید. در ایالات متحده مرسدس محصولات کلاس C خود را با این شعار تبلیغاتی به فروش رساند: «مانند یک مرسدس تولید شده، مانند یک مرسدس کار می کند، قیمتی در حد یک خودروی عادی دارد.»
اما «خودروهای عادی» هستند که مانند خودروهای عادی قیمت گذاری می شوند و خودروهای لوکس مانند خودروهای لوکس. این همان اصل بازاریابی است که احتمالاً مدیران مرسدس فراموش کرده اند. زمانی که برندی قدرتمند مانند مرسدس دارید، می توانید اشتباه های بسیاری را مرتکب شوید، ولی باز هم در اوج قرار بگیرید. می توانید جنرال موتورز و فورد را با دایملر اِی جی مقایسه کنید.
در همین سال قبل، جنرال موتورز و فورد ۷ /۱۴ میلیون دستگاه خودرو فروختند که ۳ برابرِ فروش شرکت دایملر اِی جی است (۷ /۴ میلیون). اما ارزش سهام دایملر (۵ /۲۷ میلیارد دلار) ۴ برابرِ ارزش جنرال موتورز (۸/ ۱ میلیارد دلار) و فورد (۴/۴ میلیارد دلار) روی هم است.
بنا بر این کادیلاک چه باید می کرد؟ این شرکت باید سطح خود را در بازار ارتقا می داد تا بتواند برند مرسدس را کنار بزند. اما چیزی که اتفاق افتاد این بود که این شرکت عملاً با محصولاتی چون سیمارون(۶۲) و کاترا(۶۳) باعث افول جایگاه خود در بازار شد. در نتیجه، نباید به دنبال محصولات پولساز باشید، بلکه باید برندی پولساز به وجود آورید.

«سلام آئودی»

هیچ شرکت خودروسازی ای مانند آئودی که بخشی از شرکت ولکس واگن به شمار می رود، از فنآوری های پیشرفته در محصولات خود استفاده نکرده است. برخی از نوآوری های این شرکت شامل رانندگی با چهارچرخ، موتور انژکتوری، طراحی پیشرفته ی کوپه و رودستر تی تی،(۶۴) موتور ۱۲ سیلندری و بدنه ی آلومینیومی در مدل A۸ می شود.
به گفته ی رئیس این شرکت، مارتین وینترکورن(۶۵) هدف این است که «آئودی اِی جی(۶۶) می خواهد در سال ۲۰۱۰ برند برتر در صنعت خودروسازی باشد» و در سال ۲۰۰۷، قائم مقام نمایندگی آئودی در آمریکا، یوهان دونیشن(۶۷) گفت که می خواهد برند آئودی را در بازار ایالات متحده به برندی پیچیده، شفاف و تجملاتی تبدیل کند و به هدف فروش ۲۰۰ هزار دستگاه در سال ۲۰۱۵ برسد.
بر اساس این هدف، شرکت آئودی مدل R۸ اسپرت خود را با ۴۲۰ اسب بخار قدرت و طراحی داخلی فضایی با قیمت ۱۱۰ هزار دلار، مدل آراس کابریولت(۶۸) خود را با همان ۴۲۰ اسب بخار قدرت، ۸۲۶۷۵ دلار و مدل S۵ خود را با ۳۵۴ اسب بخار قدرت، ۵۱۲۷۵ دلار قیمت گذاری کرد. به گفته ی مارک تراهان،(۶۹) نفر دوم تیم مدیریت نمایندگی آئودی در آمریکا، خودروهای اسپرت «به شفافیت و قدرت برندی که آئودی به دنبال آن است، کمک می کند».
به عقیده ی ما، شرکت آئودی نمی تواند در سال ۲۰۱۰ به برند برتر در صنعت خودروسازی و حتی به رقم فروش سالانه ۲۰۰ هزار دستگاه در سال ۲۰۱۵ در بازار ایالات متحده دست یابد. در طول ۳۴ سالی که این شرکت در ایالات متحده محصولات خود را می فروشد، هیچ گاه بیشتر از ۱۰۰ هزار خودرو در سال نفروخته. این رقم در سال ۲۰۰۷ تنها به ۹۳ هزار و ۵۰۶ دستگاه رسید که کمتر از فروش شرکت سوزوکی (۱۰۱ هزار و۸۸۴ دستگاه) بود.
آنچه در صنعت خودروسازی مهم است، برند است نه محصول. آئودی به دو دلیل، یک برند ضعیف به شمار می آید: ۱) آئودی نخستین خودروی «گران قیمت» بازار ایالات متحده نیست، اما مرسدس بنز بله. ۲) مانند سوزوکی، دید بدی نسبت به برند آئودی وجود دارد، دست کم در بازار ایالات متحده که چنین است.
به نظر می رسد مدیران چپ ذهن به دنبال اسامی کوتاه و منقطعی مانند آئودی و سوزوکی می گردند. اما هیچ کدام از این ها شاعرانگی «مرسدس بنز» را ندارد.

نظرات کاربران درباره کتاب نبرد در اتاق فرمان