فیدیبو نماینده قانونی انتشارات سیته و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب زاگ

کتاب زاگ
چگونه یک نام تجاری متمایز بسازیم؟

نسخه الکترونیک کتاب زاگ به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

با کد تخفیف fdb40 این کتاب را در اولین خریدتان با ۴۰٪ تخفیف یعنی ۵,۰۴۰ تومان دریافت کنید!

درباره کتاب زاگ

برای بیش‌تر شرکت‌ها، مشکل تمایز بنیادی، قسمت بنیادی آن است. این‌که اگر هیچ‌کس آن را انجام ندهد، شما دیوانه‌اید که آن را انجام دهید، «آیا استدلالی درست است؟» خیر، اشتباه است. واقعیت این است که اگر می‌خواهید در فضای بازار، رهبر شوید، قانون این است که دقیقاً متضاد باشید. اگر هیچ‌کس انجام نمی‌دهد، شما انجام دهید. شما هیچ‌گاه نمی‌توانید رهبر شوید، اگر رهبری را پیروی کنید. برعکس، شما باید فضای میان توپ‌گیرها را پیدا کنید، شما باید یک زاگ پیدا کنید. آن‌چه بیش‌تر شرکت‌ها را از زاگ باز می‌دارد، ابر تیره و تار و عدم قطعیتی است که آن‌ها را از ابتکار و نوآوری بازمی‌دارد. بعضی از بازاریابان برای از بین بردن این ابرها، تحقیقات گروهی کیفی را انجام می‌دهند. این نوع تحقیقات در بعضی موارد مؤثر است؛ حال آنکه «تمایز بنیادی خوب» در تحقیق کیفی، آزمون نمی‌شود. زمانی که از مردم سؤال می‌شود چه می‌خواهید، آن‌ها پاسخ می‌دهند از چیزی که هست بیش‌تر می‌خواهند با ویژگی‌هایی بهتر و قیمت پایین‌تر یا هر دو. این دستورالعمل تمایز بنیادی نیست بلکه، دستورالعملی برای محصولات تکراری و تقلیدی با توان سود محدود است. راه بهتر برای داوری یک پیشنهاد جدید، مقایسه‌ی بازخوردهای مشتریان در مقابل الگوی موفق است. زمانی که نموداری با دو محور«متفاوت و خوب» می‌کشید، متوجه می‌شوید چه‌طور ایده‌ی شما متضاد زاگ‌های موفق است و تازه می‌فهمید که چگونه بیش‌تر شرکت‌ها فریب می‌خورند و در دام تحقیقات کیفی گرفتار می‌شوند. در محور خوب، هر ویژگی می‌آید که مشتریان به‌طور خاص به آن ارزش داده‌اند؛ نظیر کیفیت، ساخت، زیبایی‌شناسی کالا، قیمت پایین، عملکرد بالا، کاربرد آسان، سرعت، قدرت، سبک، و... این موارد ویژگی‌‌هایی هستند که شرکت‌ها در آن‌ها با هم در رقابت‌اند. محور تفاوت برای ویژگی‌هایی است که یک عرضه یا پیشنهاد را متفاوت می‌کند؛ این موارد می‌توانند ویژگی‌هایی باشد که ممکن است مشتریان آن‌ها را در طبقه‌ی جالب، خارق‌العاده، کسالت‌آور، جدید، استثنایی، زشت، عجیب و غریب و... جا داده باشند. در چنین نموداری، بهترین نقطه، گوشه‌ی بالای سمت راست است؛ جایی که ویژگی‌های خوب و متفاوت با هم ترکیب می‌شود تا یک زاگ موفق خلق شود. مثال‌های کلاسیک در این زمینه، صندلی آیرون، سیتی بانک، تویوتا، چارلز شواب و سرکیو دو سولیل هستند. البته زاگ‌های موفق معمولاً قبل از ورود به بازار، در سطح ضعیف انتخاب می‌شوند. آن‌ها در محور خوب، ویژگی‌های زیادی دارند، اما در محور متفاوت، نظراتی منفی دارند که باعث نگرانی شرکت و رد کردن این طرح می‌شود.

ادامه...

بخشی از کتاب زاگ

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:

بخش ۱: زاگ خود را پیدا کنید

وقتی رقبا نیستند، شما ضربه بزنید

زمانی که پنج ساله بودم، پدرم برایم یک راکت بیس بال اندازه ی بچه ها گرفت و برنامه ای برای آموزش بیس بال امریکایی تنظیم کرد. همان طور که توپ را سریع و به شدت پرتاب می کرد؛ توصیه هایی را پشت سر هم می گفت: زانویت را خم کن، آرنج ها بالا، به توپ نگاه کن، بزن به توپ، و... زمانی که از او می پرسیدم چه طور می توانم میانگین راکت زدنم را تقویت کنم، او می گفت: «وقتی دیگران نمی زنند، تو بزن»
پدر، جملات «وی ویلی کیلر»(۲۵)، کوچک ترین مرد تاریخ بیس بال را تکرار می کرد. ویلی فقط ۵۴ فوت و ۱۴۰ پوند وزن داشت، اما در طول دوره ی بازی اش از سال ۱۸۹۴ تا ۱۹۰۲، آمار بیش از ۲۰۰ ضربه را داشت و بعد از ۱۹ سال در لیگ های بزرگ، با میانگین ضربه ۳۴۷ /۰، از این کار کناره گیری کرد. آن چه مهم است او تمام این ضربه ها را با راکت کوچکی زده بود که پدرم برای من خریده بود. چگونه؟ او به جای زور بازو از مغزش استفاده کرد و یاد گرفت که چه طور فضاهای خالی بین توپ گیرها را پیدا کند.

پویایی متفاوت و خوب

برای بیش تر شرکت ها، مشکل تمایز بنیادی، قسمت بنیادی آن است. این که اگر هیچ کس آن را انجام ندهد، شما دیوانه اید که آن را انجام دهید، «آیا استدلالی درست است؟»
خیر، اشتباه است. واقعیت این است که اگر می خواهید در فضای بازار، رهبر شوید، قانون این است که دقیقاً متضاد باشید. اگر هیچ کس انجام نمی دهد، شما انجام دهید. شما هیچ گاه نمی توانید رهبر شوید، اگر رهبری را پیروی کنید. برعکس، شما باید فضای میان توپ گیرها را پیدا کنید، شما باید یک زاگ پیدا کنید.
آن چه بیش تر شرکت ها را از زاگ باز می دارد، ابر تیره و تار و عدم قطعیتی است که آن ها را از ابتکار و نوآوری بازمی دارد. بعضی از بازاریابان برای از بین بردن این ابرها، تحقیقات گروهی کیفی را انجام می دهند. این نوع تحقیقات در بعضی موارد موثر است؛ حال آنکه «تمایز بنیادی خوب» در تحقیق کیفی، آزمون نمی شود. زمانی که از مردم سوال می شود چه می خواهید، آن ها پاسخ می دهند از چیزی که هست بیش تر می خواهند با ویژگی هایی بهتر و قیمت پایین تر یا هر دو. این دستورالعمل تمایز بنیادی نیست بلکه، دستورالعملی برای محصولات تکراری و تقلیدی با توان سود محدود است.
راه بهتر برای داوری یک پیشنهاد جدید، مقایسه ی بازخوردهای مشتریان در مقابل الگوی موفق است. زمانی که نموداری با دو محور«متفاوت و خوب» می کشید، متوجه می شوید چه طور ایده ی شما متضاد زاگ های موفق است و تازه می فهمید که چگونه بیش تر شرکت ها فریب می خورند و در دام تحقیقات کیفی گرفتار می شوند.
در محور خوب، هر ویژگی می آید که مشتریان به طور خاص به آن ارزش داده اند؛ نظیر کیفیت، ساخت، زیبایی شناسی کالا، قیمت پایین، عملکرد بالا، کاربرد آسان، سرعت، قدرت، سبک، و... این موارد ویژگی هایی هستند که شرکت ها در آن ها با هم در رقابت اند.
محور تفاوت برای ویژگی هایی است که یک عرضه یا پیشنهاد را متفاوت می کند؛ این موارد می توانند ویژگی هایی باشد که ممکن است مشتریان آن ها را در طبقه ی جالب، خارق العاده، کسالت آور، جدید، استثنایی، زشت، عجیب و غریب و... جا داده باشند.
در چنین نموداری، بهترین نقطه، گوشه ی بالای سمت راست است؛ جایی که ویژگی های خوب و متفاوت با هم ترکیب می شود تا یک زاگ موفق خلق شود.
مثال های کلاسیک در این زمینه، صندلی آیرون، سیتی بانک، تویوتا، چارلز شواب(۲۶) و سرکیو دو سولیل(۲۷) هستند.
البته زاگ های موفق معمولاً قبل از ورود به بازار، در سطح ضعیف انتخاب می شوند.
آن ها در محور خوب، ویژگی های زیادی دارند، اما در محور متفاوت، نظراتی منفی دارند که باعث نگرانی شرکت و رد کردن این طرح می شود.





این نمودار کمک می کند به جای این که خیلی سطحی نظرات مشتریان را صددرصد قابل اعتماد بیابید و اجرا کنید، دریافت های مشتریان را به سمت الگوهای موفقیت سوق دهید.
امروزه تحقیق کیفی برای بسیاری از شرکت ها و متخصصان تحقیق بازار نیز ۱۰۰ درصد قابل استناد نیست(۲۸).
تعجب آور نیست، شرکت ها گوشه ی سمت چپ را به عنوان بهترین و موفق ترین نقطه می بینند.
پیشنهاد و عرضه در این جا بسیار خوب است و نظرات «خوب» بسیار بیش از نظرات منفی نظیر عجیب و غریب، زشت، غیرعادی، و... است. اما دلیل این که مشتریان در مورد این پیشنهاد جدید، نظرات منفی ارائه نمی دهند، این است که هیچ چیز جدید یا متفاوتی برای دوست داشتن وجود ندارد. بنابراین، زمانی که نتیجه ی تحقیق ما در گوشه ی سمت چپ بسیار خوب است، شانس بسیار کمی برای تمایز بنیادی خواهیم داشت. پیشنهاداتی که در گوشه ی پایین سمت چپ (در جایی که نه خوب و نه متفاوت است) قرار دارند، خوب آزمون شده است؛ چرا که مشتریان چیز زیادی برای دوست نداشتن یا اشتباه متوجه شدن نداشته اند. این در حالی است که برخی از شرکت ها در این وضعیت هستند ولی در نهایت با شکست روبه رو می شوند؛ چرا که در آن تقاضا بسیار کم یا رقابت بسیار زیاد است.
پیشنهاد حضور در گوشه ی پایین سمت راست، معمولاً درگیر شدن در یک بازی است که از ازل تا ابد وجود دارد. حدس بزنید چه طور؟
آن چه نمودار فوق را دشوار می سازد، برخی توان های برنده در گوشه ی راست بالا است که چسبیده به گوشه ی راست پایین است. خط وسط معمولاً نامشخص و مبهم است و یک حرکت نادرست ممکن است منجر به نابودی شود. برای شناخت این تفاوت، به فردی خلاق و مجرب نیاز است؛ کسی که بتواند نظرات مشتریان را با الگوی موفق قبلی هماهنگ کند.
زمانی که بی ام دابلیو(۲۹) قصد داشت مینی کوپر(۳۰) را وارد بازار کند، تحقیقات نشان می داد که امریکایی ها هیچ علاقه ای به ماشین های خیلی کوچک ندارند و فقط طالب تنوع و تفاوت هستند. به رغم این واقعیت، متخصصان زاگ در بی ام دابلیو به جای ترمز و موتور، تمرکز را بر روی گاز گذاشتند و به فضای جدیدی از بازار وارد شدند.
تیم جسور بی ام دبلیو با فیزیکدان نیلز بور(۳۱) نقاط مشترکی داشتند. سال ها پیش از سوی یکی از همکاران برای ارائه ی مقاله ای جنجال برانگیز، گروهی از دانشمندان از جمله «بور» دعوت شده بودند، هنگامی که از بور پرسیده شد که مقاله از نظر ایشان و دیگر دانشمندان چه طور بوده است، پاسخ داد: «به عقیده ی همه ی ما ایده ی مسخره ای است؛ آن چه ما را از هم جدا می کند این است که این ایده تا چه حد مسخره است؟».
مردمی که مینی کوپر را انتخاب کردند، گروهی بودند که هیجان داشتند و دیگران آن ها را دیوانه می پنداشتند.

به دنبال فضاهای خالی بازار باشید

پیدا کردن فضای خالی در بازار، مهارتی غیرشهودی است. سیستم ادراکی انسان فقط به موارد برنامه ریزی شده توجه می کند که چه چیزی آن جاست و چه چیزی آن جا نیست.
در تئوری ادراکی، تفاوت بین آن جا و این جا، محیط پیرامون یا فضای مثبت و منفی است. هنرمندان یاد گرفته اند که هر دو را بشناسند و به این دلیل چیزهایی را متوجه می شوند که از دید دیگران پنهان مانده است.
شرکت ها نیز زمانی که به دنبال فضای جدیدی از بازار هستند - چرا که فضای جدید بازار یا فضای سفید، رمز زاگ است- باید مانند هنرمندان فکر کنند.
نمونه ای از شرکت هایی که در این مورد موفق بوده اند و با یافتن فضای خالی بازار، جایگاهی برای خود یافته اند از این قرارند: یادداشت های چسبان (پست- ایت)(۳۲)، موزیک محیطی (میوزاک)(۳۳)، دی وی دی های الکترونیکی (نت فلیکس)(۳۴)، ماشین هایی به سبک نظامی (هامر)، خانه های از پیش دکور شده (مجله دوئل(۳۵))، کامپیوترهایی که به طور مستقیم و سفارشی ساخته شده اند. دل و خطوط هوایی نقطه به نقطه ی ساوت وست(۳۶).
اما به راستی چه پیشنهاداتی وجود دارند که در میان آسمان خراش نام های تجاری هنوز به بازار ارائه نشده اند؟
تئاترهایی که شام هم می دهند، اتاق های استراحت ساعتی در فرودگاه ها، کارشناس غذا در رستوران ها، گاز باربیکو که بوی چوب بدهد، محل سرویس دهی به حیوانات خانگی، محل تعویض آسان حباب های هالوژنی، کتاب های ایجاد نام تجاری به صورت وایت بورد؛ منتظر باشید و ببینید که چه کسی یکی از این موارد را برمی دارد و تجارت وسیعی از آن می سازد.

نیازها را کشف کنید

یکی از راه های قدرت مند برای پیدا کردن فضاهای خالی، روشی است که کلایتون کریستنسن(۳۷) و مایکل راینور(۳۸) در «کتاب راه حل نوآورانه(۳۹)» پیشنهاد می دهند: به دنبال کاری باشید که مردم تاکنون سعی کرده اند انجام دهند، ولی موفق نشده اند و سعی کنید به آن ها کمک کنید، نوآوری بر اساس حرفه و کار، متضاد نوآوری بر اساس محصول است ولی راهی است که کمک می کند تا از مشکلات تست محصولی که باید تبلیغ شود، فراتر روید.
نمونه ی موفق آن، عینک های مطالعه ی ۱۰ دلاری است که می توانید آن را از داروخانه ها خریداری کنید؛ این طبقه از کالا کاملاً نادیده گرفته شده بود. بسیاری از افراد اهل مطالعه به دنبال قیمت های گران نمی روند، پس این گروه می توانستند بازار خوبی برای عینک مطالعه ی ارزان قیمت باشند.
مردم به این روش کارشان را راه می انداختند بدون این که هزینه ی گزافی برای عینک های تجویزی پرداخت کنند. آیا عینک های مطالعه ی ارزان قیمت به خوبی عینک های تجویزی بودند؟ خیر، اما مهم نبود. فقط با ۵ درصد قیمت عینک های تجویزی می توانستند عینک مطالعه ی ارزان قیمتی را تهیه کنند. این عینک ها به اندازه ی کافی خوب بود، آن قدر خوب بود که مردم برای اتاق های مختلف خانه شان تهیه می کردند و جالب است که این طبقه از محصول تبدیل به صنعتی نیم میلیارد دلاری شد.
ای. جی. لافلی(۴۰)، مدیر پراکتر اند گمبل، نیروی تازه ای به شرکت خود بخشید؛ بدین طریق که حالات مختلف نیازهای مصرف کنندگان را زیر میکروسکوپ گذاشت.



استفاده از تحقیق بررسی رفتار و عادات مصرف کنندگان کمک می کند که نیازهای مختلف را شناسایی کنند. این تحقیق بدین صورت است که با مصرف کنندگان چنان نزدیک می شوند که عادات اولیه و ضروری آن ها را مشاهده می کنند.
آن ها با انجام تحقیق متوجه شدند که مصرف کنندگان هیچ روش آسانی برای از بین بردن لکه های روی لباس یا زمین نداشتند. بنابراین، آن ها برای این مشکل راه حلی یافتند. لافلی گفته است: «ساده ترین اصل زندگی، این است که بفهمی همسرت چه می خواهد و آن را به او بدهی».
این اصل در زندگی زناشویی ۳۵ ساله من و حتی در شست وشوی لباس هایم نیز جواب داده است. زمانی که به دنبال کشف نیازی هستید، به محصولات ساخته نشده یا خدمات ارائه نشده فکر کنید؛ در جوامعی که چنین چیزهایی در آن ها عرضه نشده است.
البته زمانی که نام های تجاری با تمایلات و تقاضاها تقویت شوند، افزایشی فوق العاده خواهند داشت.
استارباکس(۴۱) از نیاز و تقاضای سبک زندگی اروپایی به اوج رسید. آی پاد(۴۲) از نیاز «تقسیم موزیک آنلاین» پیشرفت کرد. چارلز شواب از نیاز سرمایه گذاری شخصی به اوج رسید. هول فودز اند تریدر جوز(۴۳) با نیاز زندگی حیاتی به اوج رسید. لوازم آرایشی مردانه ی جان پال از تمایلات هم جنس گرایانه به اوج رسید و نقطه مقابل آن اسپری بدن «اکس» از نیاز متضاد تمایلات جنسی بسیار زیاد مردانه به اوج رسید.

یک «رژه» پیدا کنید

خیلی خوب به خاطر دارم که از تمرین بیس بال برگشته بودم و به آشپزخانه نزد مادرم رفتم. هنوز صدای میله ی لق جلوی در کشویی یخچال در گوشم است. تا آن زمان هنوز نتوانسته بودم کمی از استعداد «ویلی کلر(۴۴)» را به خانواده ام نشان دهم و ناراحتی و ناامیدی خود را در روی لیوان شیری که در مقابلم بود نشان می دادم. مادرم گفت: به من بگو آینده را چه طور می بینی؟
پاسخ دادم نمی دانم، احساس می کنم می توانم رهبر چیزی باشم؛ البته مطمئن نیستم چه چیزی.
او گفت: خوب کار سختی نیست، یک رژه پیدا کن و جلوی آن رژه پیش برو.
این دو نصیحت - یکی نصیحت پدرم و دیگری نصیحت مادرم- مجموعه ای خوب برای خاتمه ی کتاب های کتابخانه ی نام تجاری است. میان «جایی که آن ها نیستند ضربه بزن (تمایز)» و «جلوی یک رژه پیش برو (نیازی را پیدا کن)» کلیدهای زیادی را برای پیدا کردن زاگ خودتان دارید.
اکنون همه ی آن چه که نیاز دارید؛ فرایند ساختن زاگ به یک نام تجاری با عملکرد بالا است.

بخش ۲: طراحی زاگ

نام تجاری همانند یک سیستم

در کتاب قبلی (خلا نام تجاری(۴۵)) نشان دادم که ساختن نام تجاری شامل مجموعه ای عملیات جداگانه و منفک نیست بلکه، سیستمی کامل است که شامل ۵ اصل به شرح زیر است:
تمایز، مشارکت، نوآوری، معتبرسازی، و فرهنگ سازی که با ترکیب آن ها، تمایز رقابتی بلندمدت ایجاد می شود. قصد من از زاگ، بزرگ نمایی تمایز است تا بتوانید درونی ترین سیستم داخل یک قسمت را آشکار کنید.
بخش پیشین، سرنخ هایی را برای یافتن زاگ پیش روی شما قرار می دهد و این بخش، فرایند طراحی آن را نشان می دهد.
من واژه ی طراحی را از هربرت سیمون(۴۶)، اقتصاددان، برگرفته ام که می گوید: «طراح کسی است که راه کارهای هدف گذاری شده را در تغییر شرایط موجود به شرایط ترجیحی تدبیر کند».
شرایط ترجیحی در این مورد، نام تجاری تحمیل شده بر اساس تمایز بنیادی است.
راه کارها، استراتژی نام تجاری است.
تمام طرح ها بیش تر بر افکار ذهنی متکی است تا افکار الگوریتمی (یعنی هیچ مسیر از پیش مشخص شده یا فرمول ریاضی برای رسیدن به هدف وجود ندارد).
اما هنوز به فرایند و دقت زیادی نیاز دارید؛ در غیر این صورت از یک فکر به فکر دیگر منحرف می شوید، بدون هیچ امیدی که آیا مسیر جدیدی که می روید شما را به مقصد می رساند یا خیر.



زمانی که تمرکز با تمایز ادغام شوند و یک مسیر مشخص را پیروی کنند و با ارتباطات اجباری احاطه شوند، در آن زمان، مواد اولیه و اساس زاگ را دارید.
در این بخش، من ۱۷نکته را - که در نوترون(۴۷) به مراجعان مان در مورد مراحل طراحی زاگ می آموزیم- برای شما می گویم. هر نکته یکی از ۴ عامل کلیدی «تمایز، تمرکز، مسیر، و ارتباطات» است که با نمودار کوچکی در پایان هر نکته مشخص می شود.
برای درک بهتر این ۱۷ مرحله، مثال هایی نیز از تمریناتی آورده ام که در کارگاه های آموزشی ایجاد نام تجاری به کار می بریم.
هدف، ایجاد نامی تجاری برای زنجیره ای مصنوعی از کافی شاپ های فروش و آزمون قهوه است. البته هر مثالی شاید به خوبی انواع نام های تجاری را در برنگیرد ولی به شما کمک می کند که تصویری از اصول تمرین را داشته باشید.

نکته ی ۱: شما که هستید؟

اولین قدم برای ساختن نام تجاری این است که به درون خود برویم و ببینیم که انرژی اولیه از کجا می آید؟
فضای سفید بدون تجربه، ارزش کمی دارد و نیازمند هیجان است تا سوخت موفقیت روزبه روز و سال به سال در شرایط تحت فشار رقابت را داشته باشد. ژوزف کامبل(۴۸) توصیه می کند که «به دنبال سعادت خود باشید، و این پند را نه تنها در مورد اشخاص بلکه، در مورد شرکت ها نیز می توان به کار برد». برای اثبات این اصل، بگذارید در مورد زمانی بحث کنیم که هیجان از رابطه برداشته شود.
آیا فاجعه ی دات کام را به یاد می آورید؟ هیجان بسیار زیادی برای بازار سهام وجود داشت اما هیجان برای ساختن شرکتی واقعی را که در بلندمدت خدمات خوبی ارائه دهد، کم بود. در نتیجه، ما تکثیر و رشد «نام های تجاری به درد نخور» را دیده ایم. نام های تجاری که ظاهر داشتند، اما هیچ واقعیتی وجود نداشت که آن ها را پشتیبانی کند. به هم ریختگی و فروپاشی اقتصاد، نام های تجاری به درد نخور را از بین می برد.
جملات فیلسوف سرمایه گذاری، وارن بافت(۴۹) درست از آب درآمد: «زمانی که نام تجاری تاید به اوج می رفت، شما می توانستید ببینید که چه کسانی لباس شنا می پوشند»(۵۰).
بر عکس، نگاهی به تجارت دات کام بیندازید؛ چه شور و هیجانی در پس آن بود؟
زمانی که گوگل، مردم را با انواع امکانات و اطلاعات در کوتاه ترین زمان سرگرم کرده بود، جست وجوکنندگان، برای هر نام تجاری یک کد اخلاقی معین می ساختند. «تقلب و کپی ممنوع!» و این راهی شد تا دیگران با حق کپی و رعایت اصول اخلاقی، حقوق دیگران را رعایت کنند. این روش شفاف نه تنها به شرکت ها اجازه می داد که بقا داشته باشند بلکه، به کارمندان انگیزه می داد، به کاربران حس خوبی می داد، و سرمایه گذاران را جذب می کرد تا حدی که برای هیچ کس باورکردنی نبود.
در مورد شرکت شما چه طور؟ شور و هیجان شما کجا است؟ یکی از روش های بیرون کشیدن آن تکمیل تمرینی است که کارشناسان در کلاس سی۲ (۵۱) (سان فرانسیکو(۵۲)) به مراجعان شان برای شکل گیری چشم اندازشان می دهند. این تمرین بدین شکل است:
شرکت خود را از ۲۵ سال پیش تاکنون لایروبی کنید، حالا بنشینید و آگهی فوت شرکت خود را بنویسید.
دوست دارید که آیندگان در مورد شما چه بگویند؟ ملاحظه می کنید که تمام جواب ها، جواب سوال های دیگری است؟ که هستید؟ شور و هیجان شما کجا است؟ چه انگیزه ای شما را صبح از خواب بیدار می کند؟
حالا برگردیم به کافی شاپ خودمان. سفر خود را با گروه کوچکی از شرکایی شروع می کنیم که یک شور مشترک دارند.
آن ها عاشق قهوه، غذا، و مسافرت هستند؛ آن قدر عاشق که می خواهند آن را با بقیه ی دنیا تقسیم کنند. شور آن ها آن قدر زیاد است که آن ها را از هزاران سد و مانع دیده و نادیده عبور می دهد. آن ها تجربه و اعتبار کافی دارند که به شرکا، مشتریان، و سرمایه گذاران بدهند. آن ها نکته ی شماره ی یک را با موفقیت طی کرده اند.
نمونه هایی از دلیل وجودی شرکت های مختلف:



نکته ی ۲: چه می کنید؟

در مرحله ی بعد نیاز دارید که تجارت خود را مشخص کنید؛ تجارتی که در آن هستید و دلیل اصلی بودن تان.
به اعتقاد نویسندگان «ساختن برای ماندن(۵۳)»، جیمز کولینر(۵۴) و جری پوراس(۵۵)، «دلیل اصلی بودن» دلیلی بنیادی است که شرکت شما وجود دارد؛ چیزی است که هرگز در مورد تجارت شما تغییر نخواهد کرد و فراتر از کسب درآمد است. مثلاً دلیل اصلی بودن گوگل، سازماندهی اطلاعات دنیا و در دسترس قرار دادن آن در سطح جهانی است و دلیل اصلی بودن والت دیسنی، شاد کردن مردم است. نمونه های فوق، دو شرکت کاملاً متفاوت است، اما آن چه که در آن ها مشترک است، دلیل واضح و روشن این است که، «که هستند،»، «چه می کنند» و «چرا این کار را انجام می دهند». بدون دلیل مشخص، شرکت ها به سمت دستاوردهای کوتاه مدت هدایت می شوند ضمن این که در بلندمدت، هویت خود را از دست می دهند.
شرکای کافی شاپ قهوه، بیانیه ی بودنشان را در ۷ کلمه خلاصه کردند: گرد آوردن مردم به دور هم از طریق آموزش نوشیدن قهوه. اگرچه آن ها می توانستند اصلاحات جزئی در آن ایجاد کنند، اما در ایده ی متمایز «آموزش» اتفاق نظر داشتند.
چه تعداد واژه لازم دارید تا دلیل اصلی بودن تان را بسازید؟ اگر بیش از ۱۲ کلمه است برگردید و نکته ی ۱ را دوباره مرور کنید.

نکته ی ۳: چشم انداز شما چیست؟

دلیل بودن یک شرکت، سرفصل و راهنمایی برای آینده می دهد. دلیل وجودی یک شرکت می تواند انتزاعی باشد. در حالی که چشم انداز، عینی و ملموس است؛ تصویری از آینده است، تصویری که با تمام شرکت تقسیم شده است. ارسطو می گوید: «یک روح هرگز بدون تصور فکر نمی کند» و یک شرکت هم بدون چشم انداز عمل نمی کند.
در دنیای تجارت امروز، واژه ی «چشم انداز» پیرامون محورهای زیادی می گردد، اما اغلب آن چه که به عنوان چشم انداز اشاره می شود، چشم اندازی است که از رهبر و بالاترین فرد در شرکت به کل شرکت منتقل شود. چشم انداز صحیح نمی تواند از یک شرکت تدوین شود بلکه، باید از دلیل بودن شرکت که بین همه ی افراد سازمان تقسیم می شود و شور را در آن ها ایجاد می کند، بیرون آید. وظیفه ی رهبر، شکل دهی به چشم انداز و الهام بخش، به یادماندنی کردن، و آشکار کردن آن است. چشم انداز صحیح، تعهد و اعتماد می آورد نه اطاعت و احتیاط.
ارتباط بین دلیل سازمان و چشم انداز آن را پیترسنگه(۵۶) در اصل پنجم اشاره کرده است. در عصر کندی، او گفته بود که هدف، توسعه ی توانایی های بشر در تسخیر فضا است و چشم انداز «سفر بشر به کره ماه در پایان ۱۹۶۰ است». همه می توانستند تصویر کسی را که به کره ماه می رود و پرچم امریکا را در آن جا به زمین می زند، خیلی خوب تجسم کنند.
بدون یک چشم انداز واضح و مشخص، نمی توانیم افراد سازمان را تقویت کنیم بلکه، آن ها را به سمت گیجی، اضطراب، و عدم اعتماد هدایت می کنیم و درست مانند پناهندگانی که در سلول های انفرادی مشغول به کارند، به جای مشارکت و همکاری و رسیدن سریع تر به هدف، آن ها را از هدف دور می کنیم. با تدوین چشم انداز می توان تصویر آینده را به واقعیت تبدیل کرد.
چشم انداز خود را چگونه شکل می دهید؟ «طراحان چشم انداز» در شرکت استون یاماشیتا(۵۷)، به مراجعان خود توصیه می کنند که برای چشم انداز خود، مواردی از قبیل بروشور، سناریو، سخنرانی مهم، یا هر آن چه که آن ها را مجبور می کند که چشم انداز خود را بیان کنند، تهیه نمایند. زمانی که چشم انداز خود را روی کاغذ می آورید، به سرعت می توانید طغیان ها را ببیند. بدین ترتیب می توانید آن ها را تقویت کنید که در مقابل پرتاب ها و ضربه های رقبا مقاوم شوند.
به کافی شاپ خود برگردیم؛ شرکا مشغول توسعه ی تصویر آینده ی شرکت شان هستند. هر کافی شاپ دارای صدها نوع قهوه است که هر یک متعلق به کشورهای مختلف دنیا است. همه در فنجان های مختلف در دسترس است، و در یک فهرست مرتباً در حال تغییرند. آن ها گروه های مختلفی از مردم شاد را می بینند که در حال یادگرفتن و صحبت کردن در مورد قهوه هستند.

نکته ی ۴: کدام موج را می رانید؟

۳ نکته ی اول، بر ساختن زاگ شما تمرکز دارد. ۵ نکته ی بعدی نشان می دهد که چه طور تمرکز به همتای قدرت مند دیگرش که تمایز است وصل می شود. ولی قبل از آن بهتر است نقش مسیر را در راندن هر دو ببینیم.
شما قطعاً می توانید یک نام تجاری را بدون کنترل کردن مسیر بسازید، اما انرژی بکر و جوان زاگ را نخواهد داشت. هنگامی که تمرکز و تمایز به وسیله ی یک مسیر تقویت می شوند، نتیجه ی آن نام تجاری جذابی می شود که مشتریان نه فقط برای پول بلکه، با عشق آن را انتخاب می کنند و این تفاوتِ بین راندن روی موج و پدال زدن روی تخته ی موج سواری است. چه مسیرهایی را می توانید برانید؟ تنوع ها به نسبت هر صنعت، منطقه، و فرهنگ، بی پایان و نامحدود است.
گاهی اوقات یک مسیر، واکنشی است به مسیر قبلی که جهت را گم کرده است و گاهی نتیجه ی نوآوری یک فناوری است همچون کارخانه ی تولید کِولار(۵۸) که انقلابی در کارخانه های تولیدی نساجی بود. بعضی مسیرها همچون دمکراسی هنوز بعد از گذشت صدها سال قدرت خود را حفظ کرده اند؛ در حالی که بعضی دیگر مانند صنعت مد و لباس، در نیم صفحه از تاریخ مد تمام می شوند.
موارد زیر، مثال های خوبی از نام های تجاری هستند که مسیر درستی دارند:

سامسونگ با انواع طرح های متنوع و برتر
پروگرسیو(۵۹) با انواع بیمه های خویش فرما
دین اند دلوکا(۶۰) با کارشناسان تغذیه در سوپرمارکت ها
اَوِدا(۶۱) با لوازم آرایش دوستدار محیط زیست
دیزاین ویت ریچ(۶۲) با مبل مدرن نوین
فولکس واگن با کارخانه ی جدید قابل رویت چرخه ی تولید اتومبیل.

زمانی که به نام های تجاری با عملکرد بالا نگاه می کنیم، درمی یابیم که با یک مسیر درست تقویت شده اند. زمانی که نام تجاری در یک زمان بیش از یک مسیر را براند، باعث تقویت مسیرش می شود.
کافی شاپ تجسمی ما چندین مسیر را می راند، مسیر به طرف همگانی کردن قهوه، سفر بین المللی، فضای تجملی قابل ارائه و دسرها و غذاهای به تایید رسیده ی کارشناسان مربوطه. با کمی کار بیش تر می تواند مسیر خود را به سمت فناوری، تجربه، طراحی، و خرید جامع هدایت کند. همچنین می تواند مسیرهای کوچک صنعت قهوه را نیز براند؛ همچون داشتن قهوه ی مخصوص، قهوه ی ارزان قیمت، یا قهوه های مختلف در بسته بندی های مختلف.
مسیرها همچون موج هایی هستند که تمام قایق ها را بلند می کنند.

نظرات کاربران درباره کتاب زاگ