کتاب سنجه ها، شاخص های کلیدی عملکرد و نشان گرهای مدیریت پروژه نشر انتشارات آریانا قلم

درباره‌ی کتاب سنجه‌ها، شاخص‌های کلیدی عملکرد و نشان‌گرهای مدیریت پروژه

کتاب «سنجه‌ها، شاخص‌های کلیدی عملکرد و نشان‌گرهای مدیریت پروژه» برای اولین بار در سال 2011 منتشر شد. کرزنر سنجه‌ها و نشان‌گرها را به منزله‌ی فراهم آوردن اطلاعات درست برای اشخاص مرتبط در زمان صحیح و استفاده از رسانه‌ی مناسب می‌داند که کار چندان ساده‌ای به نظر نمی‌رسد. امروزه انتقال جریان اطلاعات توسط داده‌های تصویری، اعداد، نمودارها بسیار راحت تر از گذشته انجام می‌شود. به این ترتیب می‌توان بلوغ و ارتقا را در فرایند مدیریت پروژه تجربه مشاهده کرد.

کرزنر در فصل اول و دوم این کتاب نگاهی به روش‌های مدیریتی چند سال اخیر داشته و توضیح می‌دهد مدیریت پروژه چه تحولاتی را تجربه کرده است. فصل سوم چگونگی کاربرد سنجه‌ها را توصیف می‌کند و امکان درک آن‌ها را فراهم می‌کند. فصل چهارم به توضیح شاخص‌های کلیدی  می‌پردازد و تفاوت سنجه‌ها و شاخص‌های کلیدی عملکرد را بیان می‌کند. فصل پنجم کتاب حول محور ارزش‌گرایی سنجه‌ها و شاخص‌های کلیدی عملکرد می‌چرخد. فصل ششم از کاربرد نشان‌گرها می‌گوید و چگونگی عملکرد آنها را توضیح می‌دهد. فصل هفتم به مثال‌هایی درباره‌ی نشان‌گرها می‌پردازد و نشان‌گرهای شرکت‌ها را شناسایی می‌کند. فصل هشتم و آخر تکنیک‌هایی برای برای اندازه‌گیری واقعی سنجه‌ها و شاخص‌های عملکردی را ارائه می‌دهد.

سرفصل‌های کتاب سنجه‌ها، شاخص‌های کلیدی عملکرد و نشان‌گرهای مدیریت پروژه به ترتیب زیر است:

فصل اول: چشم انداز تغییر مدیریت پروژه

فصل دوم: محرک برای سنجه‌های بهتر

فصل سوم: سنجه‌ها

فصل چهارم: شاخص‌های کلیدی عملکرد

فصل پنجم: سنجه‌های ارزش محور مدیریت پروژه

فصل ششم: نشان‌گرها

فصل هفتم: کاربردهالی نشانگرها

فصل هشتم: مدیریت پروژه‌ی اندازه‌گیری محور

درباره‌ی هارولد کرزنر نویسنده‌ی کتاب سنجه‌ها، شاخص‌های کلیدی عملکرد و نشان‌گرهای مدیریت پروژه

هارولد کرزنر مهندس، مشاور مدیریت و استاد تمام مدیریت سیستم‌ها در دانشگاه بالدوین والس است. کرزنر دانش آموخته‌ی رشته‌ی MBA از دانشگاه یوتا است و مدرک کارشناسی ارشد و دکترای خود را از دانشگاه ایلینویز اخذ کرده است. کرزنر یکی از چهره‌های شناخته شده‌ی علم مدیریت پروژه است. او تاکنون بیش از 35 جلد کتاب تخصصی و مرجع در رشته‌ی مدیریت پروژه به رشته‌ی تحریر درآورده و مقالات متعددی در این حوزه منتشر کرده است. دوره‌های مدیریت او از پرطرفدارترین کلاس‌های این رشته به شمار می‌آید.

از آثار ترجمه شده‌‌ی هارولد کرزنر می‌توان به «مدیریت پروژه، آنچه مدیران باید در مورد آن بدانند»، «PMBOK در عمل» اشاره کرد. کتاب «سنجه‌ها، شاخص‌های کلیدی عملکرد و نشان‌گرهای مدیریت پروژه» نوشته‌ی کرزنر توسط علی بیاتی، مهدی ابراهیمی و فرشید ادهمی ترجمه شده و انتشارات آریاناقلم آن را منتشر کرده است.

در بخشی از کتاب سنجه‌ها، شاخص‌های کلیدی عملکرد و نشان‌گرهای مدیریت پروژه می‌خوانیم

تا سال‌های طولانی نگرش سنتی مدیریت این بود که اگر پروژه‌ای به پایان می‌رسید و قیود سه‌گانه‌ی زمان، هزینه و عملکرد محقق می‌شد، پروژه موفق بود. شاید از نگاه مدیر پروژه، پروژه موفق بود. با اين وجود، از نظر مشتری یا ذی‌نفعان, پروژه ممکن بود، یک شکست محسوب شود.

مدیران پروژه‌ی امروزی، بیشتر گرایش به کسب‌وکار دارند. امروزه به ‌منظور فراهم کردن ارزش برای مشتری نهایی و نیز شرکت مادر، به پروژه به‌عنوان بخشی از یک کسب‌ وکار نگریسته می‌شود. مدیران پروژه می‌بایست عملیات کسب‌ و کار را بسیار بیشتر از گذشته درک کنند. هرچه مدیران پروژه، کسب‌ و کارگراتر باشند، تعریف ما از موفقیت در پروژه هر دو مولفه‌ی کسب‌وکار و ارزش را بیشتر دربر می‌گیرد، مولفه‌ی کسب‌وکار ممکن است مستقیما وابسته به ارزش باشد.

گروه فن‌آوری اطلاعات یک شرکت بزرگ ارائه دهنده‌ی خدمات عمومی همیشه همه‌ی درخواست‌ها را بدون هیچ پرسشی انجام می‌داد همه‌ی درخواست‌ها به ترتیب چیده شده و به تدریج انجام می‌شدند. جهت ایجاد الگویی برای تعریف سند توجیه کسب وکار برای هر درخواست، یک دفتر مدیریت پروژه به کار گرفته شد تا به روشنی ارزش تکمیل آن پروژه را برای شرکت مشخص کند. در سال اول کاربرد سند توجیه کسب و کار یک سوم همه‌ی پروژه‌ها (درخواست‌ها) از صف انتظار حذف شدند.

پروژه‌ها در زمان تکمیل، علاوه بر دستیابی به قیود رقابتی، باید درجه‌ای از ارزش را نیز فراهم کنند. شاید، باور مدیر پروژه اين باشد که دستیابی به قیود رقابتی، به خودی خود ایجادکننده‌ی ارزش است. اما هميشه اينگونه نیست. چرا یک شرکت باید بر روی پروژه‌هایی کار کند که هیچ ارزش کوتاه‌مدت یا بلندمدتی به‌همراه ندارند؟ شرکت‌های بسیار زیادی وجود دارند که یا در حال کار بر روی پروژه‌های اشتباه هستند یا این که فرآیند انتخاب

پورتفولیوی آن‌ها ضعیف می‌باشد؛ در نتیجه، حتی اگر به قیود رقابتی دست یافته باشند. هیچ ارزش واقعی در انتهای پروژه‌ها نصیبشان نمی‌شود.

تخصیص منابعی که دارای مهارت‌های حیاتی بوده و مورد تقاضای سایر پروژه‌ها هستند، به پروژه‌هایی که هیچ ارزش محسوسی فراهم نمی‌کنند. مثال روشنی از مدیریت ناشایست و تصمیم‌گیری ضعیف می‌باشد. هنوز انتخاب پروژه‌هایی که تضمین‌کننده‌ی ارزش يا یک نرخ بازگشت سرمایه‌ی قابل‌قبول باشند، امری بسیار چالش برانگیز است. چرا که برخی از پروژه‌های امروزی ارزش هدف‌گذاری‌شده را تا سال‌ها فراهم نمی‌کنند. این موضوع به‌ویژه در مورد پروژه‌های تحقیق و توسعه و هم‌چنین توسعه‌ی محصول صدق می‌کند. جایی که می‌بایست ۵۰ ایده یا بیشتر بررسی شود تا یک محصول تجاری موفق خلق شود.