کتاب موفقیت در مصاحبه‌های مدریتی
تکنیک‌های کاربردی مدیریت برتر (۳ )

درباره مترجم

محمد راد در سال ۱۳۲۷ در کرمان متولد شد. در ۱۴ سالگی به همراه خانواده اش به تهران مهاجرت کرد. وی در سال ۱۳۵۱ از دانشکده اقتصاد دانشگاه تهران فارغ التحصیل شد و سال بعد برای ادامه تحصیل به آمریکا رفت. «راد» در سال ۱۳۵۷ با اخذ مدرک کارشناسی ارشد اقتصاد به میهن بازگشت و به تدریس در دانشگاه مشغول شد. او در سال ۱۳۶۲ مجدد عازم فرانسه شد و پس از تغییر رشته و ادامه تحصیل در رشته تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم های اطلاعات مدیریت، در پاریس به کار پرداخت. پس از بازگشت مجدد به ایران در سال ۱۳۷۲ در کنار فعالیت های حرفه ای، به کار ترجمه و نیز به تدریس سیستم های اطلاعات مدیریت و تجزیه و تحلیل سیستم ها، در دانشگاه آزاد و تدریس زبان تخصصی در موسسه عالی بانکداری ایران پرداخت.
تحصیل، اقامت و کار طولانی مدت در آمریکا و فرانسه باعث شده که «راد» رفتارهای اجتماعی و کاری را در این کشورها از نزدیک لمس کند و معانی واقعی را در ورای بحث تئوریک بخوبی درک کند. نمود این مسئله در ترجمه های وی بارز است. در ضمن «راد» مطرح می کند که کتاب هایی که به آن ها برخورد کرده و تغییرات اساسی در زندگی او بوجود آورده اند را ترجمه می کند.
از ترجمه های «راد»، تاکنون، ۲۴ جلد کتاب از انتشارات سازمان مدیریت INSEP فرانسه توسط انتشارات رهرو پویا منتشر شده است. کتب زیر توسط انتشارات نسل نواندیش منتشر شده است: ۱- اثبات شخصیت در برقراری ارتباط با دیگران، ۲- کاربردهای چپ و راست مغز، از تمامی ظرفیت مغز خود استفاده کنید، ۳- ساختار جادویی ان.ال.پی، ۴- استراتژی فروش، ۵- تاکتیک فروش، ۶- راهنمای کاریابی، ۷- طنزهای ملل، ۸- داستان های بامزه.
همچنین، کتب زیر توسط انتشارات نگاه دانش به چاپ رسیده است:
۱- سیستم های اطلاعاتی در مدیریت با کاربردهای تجارت الکترونیک و اینترنت،
۲- چگونه استراتژی رقابتی خود را برنامه ریزی کنید.
«راد» از خوانندگان کتاب های خود تقاضا دارد نظرات، انتقادات، و پیشنهادات خود را به نشانی زیر با وی در میان بگذارند و با وی در ارتباط باشند.

شما نمی توانید تمامی وقت خود را به مصاحبه کردن بگذرانید و خوشبختانه مصاحبه تنها شیوه ی ارتباط با همکار نیست. اگرچه مصاحبه برای تغییری یا "انتقال پیامی" باشد، شما چندین امکان دیگر را نیز در اختیار دارید: ارتباط با پست الکترونیک، طرح موضوع در اجلاس عمومی، استفاده از افراد رابط و....
مدیریت تمامی مشکلات از طریق مصاحبه دو خطر را در بردارد: اول این که همکاران را به شما وابسته نگه می دارد، دوم این که توان کار کردن آن ها با یکدیگر در گروه یا بین قسمت های مختلف را محدود می کند.
برعکس، مصاحبه های فردی در دو حالت اجتناب ناپذیر هستند:

• وقتی موضوع برای همکار شما بسیار مهم است: ارزیابی برای جذب، تثبیت اهداف، ارزیابی دستاورد کار، دادن ماموریت و…
• هر بار که باید در برابر یک موضوع دشوار یا نامطبوعی واکنش نشان دهید که به خصوص همکار شما را در برمی گیرد: وقتی اشتباهی مرتکب شده است، وقتی در موقعیت شکست قرار گرفته است، وقتی باید به او یک تصمیم منفی را اعلام کنید...

مصاحبه، به شکل کلی خود، بهترین وسیله برای درگیر کردن یک همکار در یک عمل است.

***

(۱) موفقیت در مصاحبه ها

مصاحبه ی مدیریت، یک گفتگوی ساده ی مدیریتی نیست.

در عمل، مباحثه و مصاحبه همیشه به طور دقیق از هم متمایز نشده اند. برای هدایت مصاحبه، مهم است آنچه مضمون مصاحبه ی مدیریت را مشخص می کند، تعیین و طرح کنیم.

یک پایان کار روشن و دقیق. مصاحبه اغلب به جز حفظ یا ایجاد پویایی نهایت دیگری ندارد. مصاحبه، این امتیاز را دارد که راه حل های جدیدی برای مشکل پیدا می کند و یا عمل جدیدی را تعریف می کند که باید انجام شود. چرا ما این جا هستیم؟ چه موقع متوجه می شویم می توانیم یک مصاحبه را تمام کنیم؟

مطالبی که درباره ی آن ها فکر شده است را در مصاحبه وارد کنیم. گفتگو و مباحثه، شروع مشخص و تعریف شده ای ندارد. در مصاحبه، برعکس، از همان ابتدا به اهدافی که دنبال می کنیم می پردازیم و به شیوه ای برخورد می کنیم که هر طرف انتظارات خاص خود را تشریح کند.

در مذاکره، بحث ها خود به خود دنبال هم می آیند. مذاکره اغلب در ابهام شروع می شود و در موردهای غیر قابل دسترس و بدون توافق به پایان می رسد. مصاحبه با اتخاذ تصمیمات دقیق به پایان می رسد. هنگام جدا شدن، طرفین باید بدانند چه کسی باید چه کاری بکند، پیش از چه تاریخی و چگونه به یکدیگر خبر دهند.

حتی اگر موضوع را بهتر از هر کس دیگری می دانید، نمی توانید مصاحبه را به سطح یک جلسه ی اطلاع رسانی ساده تقلیل دهید. درواقع، هدف شما درگیر کردن همکارتان برای عمل است. نیاز دارید از درک او از مسائل ارزیابی داشته باشید، عقایدش را بشناسید و مشکلاتش را مشخص کنید.

مصاحبه های مدیریت خودش را به بمباران سوالات، که سوال و جواب ها به دنبال هم می آیند، محدود نمی کند. همکارتان از شما انتظار بیشتری دارد.

پیروز وجود ندارد. هر آنچه گفته شده، هر آنچه گذشته، برای هیچ تماشاچی ای نیست. ما هیچ انتظاری از تماشاچیان نداریم. شما می توانید به همکار خود کمک کنید که برداشت خودش را از موضوعات متحول کند، اما نباید با پیشنهادات او به مقابله برخیزید. برعکس، شما باید آن ها را دریابید و درک کنید تا به شما کمک کند تا درک خود از مشکلات یا راه حل های ممکن را غنا ببخشید.

سوالات می توانند مصاحبه را به جلو سوق دهند زیرا سوالات امکان می دهند تا وقایع دقیق شوند، اما همچنین سوالات به منظور کشف دیدگاه ها، دلایل و احساسات دیگری است.
با سوالات بسته ("مطمئن هستید که کنترل کافی خواهد بود؟")،
اما بهتر است از سوالات باز استفاده کنید ("به نظر شما، چه باید بکنیم تا یک کنترل کافی را ضمانت کنیم؟")

بیان کردن مجدد، تکرار نیست، اما هر آنچه از تحلیل همکار درک شده، با کلمات و جملات خود، جمع بندی و بیان می کند. مدیر فرمول بندی مجدد می کند تا اطمینان یابد که موضوعی را که همکارش می خواست طرح کند، به خوبی فهمیده است. اثر آینه که باعث می شود به کمک آن همکار عقب نشینی کند و برای مثال بین احساسات و عقاید تمایز قائل شود. بالاخره، این یک شیوه است که به همکار بگویید که فهمیده شده است و دیدگاه های متفاوت و مکملی را به او منتقل کنیم.

وقتی طرف مقابل حرف می زند، مدیر نباید خودش را با حرف زدن یا گوش کردن خشنود کند. همانند موسیقی دانان، باید بتواند مقداری ساکت بنشیند تا نوبت نواختن او شود. سکوت با دقت و مشتاقانه که با نگاه همراه باشد، طرف مقابل را به حرف زدن ترغیب می کند و در بیشتر اوقات به عمق مسئله می رود.

پیش از شروع مصاحبه، زمان آن را مشخص کنید. متمرکز شدن روی یک هدف، همواره به معنی ایجاد بحث فرمالیته نیست. برعکس، بیشتر اوقات این احتیاط در شروع بحث، ریتمی را در تبادل به وجود می آورد: "از آن جا که ده دقیقه وقت برای ما باقی مانده است، من پیشنهاد می کنم که اکنون درباره ی الگوهای پیاده سازی بحث کنیم."

مصاحبه ی موثر با یک قرارداد پیش برده می شود. در حین مصاحبه خود را از قطع شدن مصاحبه به دلیل عوامل خارجی در امان نگه دارید. در دفتر خود را ببندید و قبول نکنید کسی وارد شود. تلفن همراه خود را روی منشی تلفنی بگذارید. تلفن ثابت خود را به منشی خود منتقل کنید. درغیر این صورت، همکار شما این احساس را خواهد داشت که شما برای همه قابل دسترس هستید به جز او.

انتخاب هر مکان برای مصاحبه می تواند تاثیراتی بر جو و بر تسلط به پیشرفت مصاحبه در زمان داشته باشد. یک مصاحبه ی رسمی می تواند در دفتر کار شما انجام شود. مصاحبه ای که بسیار عملیاتی باشد، و فعالیت های همکار را در نظر می گیرد، می تواند در محل کار او انجام شود. درنهایت، در برخی از موارد خاص، برای مثال برای نشان دادن تمایل خود به گفتگو در محیطی آرام، رستوران می تواند انتخاب خوبی باشد.

در جستجوی "غرق کردن ماهی" نباشید. این که به نظر شما همکارتان یا هنوز نکات اصلی را درک نکرده است یا این که او به خوبی فهمیده است که آخر بحث های شما چیست. در هر صورت احساس می کند که با او بازی شده و فریب خورده است.

در بعضی از شرایط، باید بتوانیم موقعیتی را قبول کنیم، درباره ی اطلاعاتی آزار دهنده بحث کنیم یا فرصتی را از دست بدهیم. همیشه آسان نیست، اما بدون این روحیه، مصاحبه ی موثری انجام نمی شود.
به خصوص، برخی اوقات دشوار است که "نه" بگویید، وقتی که می دانید خطر ناامید شدن و از دست دادن انگیزه ی همکار را در بردارد. اما شرط اول برای دوباره انگیزه دادن به او، این است که مطالب را به روشنی، بی ابهام طرح کنید، بدون این که مسئولیت "نه" را بر دوش فرد سوم بگذارید.

همکار ممکن است از موقعیت مصاحبه استفاده کند تا انتقادات خود را بیان کند یا در دادن اطلاعات نامطلوب سهیم شود؛ واقعیات را نادیده نگیرید. حتی اگر همکار شما تمامی عناصر اطلاعاتی لازم را در اختیار ندارد، شاید واقعیت هایی را در گفتار خود برای شما طرح کند. فن گوش کردن را بدانید و سوالات مقتضی مطرح کنید. آن قسمتی را که با واقعیت منطبق است، برجسته کنید و منافع تبادل اطلاعات را به رسمیت بشناسید. به دنبال این نباشید که خود را توجیه کنید یا حرف آخر را درباره ی موضوع مطرح کنید.

اگر همکار شما ابتکار عمل را در دست گرفت که با شما ملاقات داشته باشد، بی شک برای شما دشوار خواهد بود که جزییات را برای مصاحبه آماده کنید.

بی تردید بخشی از وظایف شما این است که به حرف همکاران خود گوش کنید و وقتی آن ها با مشکلی روبه رو می شوند، کمک های خود را به آن ها ارائه دهید. در عین حال، شما این وظیفه را ندارید به تمامی سوالاتی که از شما می شود، پاسخ گویید. دقت بسیاری داشته باشید که به سرعت همکار خود را به بهترین کسی مرتبط کنید که می تواند یکی از همکاران یا مدیر قسمت دیگری باشد. از این رو شما این شانس را خواهید داشت که اگر اولین اقدام همکار شما با دستاورد دلخواه و درست همراه نبود، دوباره سکان هدایت بحث را به دست گیرید.

آیا همکار شما در جستجوی اطلاع دادن به شما درباره ی پرونده ای است؟ می خواهد تصمیمی را تایید کند؟ از شما نظرخواهی کند؟ با کمک شما راه حلی را برای مشکلی پیدا کند که او تصور می کند بدون راه حل است؟ کمک شما را برای شخص سوم جلب کند که از سوی شما پاسخ مساعدی را برای تقاضایی به دست آورد؟…به طور کامل درک کنید که ماهیت انتظاری که همکار دارد، چیست؟

تمایل دارید که باز هم اگر با مشکلی برخورد کرد شما را در جریان بگذارد؟ با برخورد و رفتار سرد خود، او را ناامید نکنید. گوش کردن و درک مسائل را اثبات کنید. ترجیح می دهید که او مسائل را بیشتر با استقلال خودش حل کند؟ در این باره، راه حلی به او ارائه ندهید؟

برای این کار، از خود این سوال ساده را مطرح کنید: "چگونه می توانم بدانم که مصاحبه با موفقیت انجام شده است؟"
هدف می تواند دریافت یک نظر یا ایده، درک بهتر یک مسئله، ایجاد راه حل یا برنامه ی عمل، اتخاذ تصمیم، اطلاع رسانی، قانع کردن و…باشد. مهم این است که شما بدانید به دنبال چه هستید.

این کار به شما امکان می دهد که مصاحبه را بر پایه ی خوبی آغاز کنید و به پیش ببرید که تمامی ابهامات را از میان بردارید. اگر هدف همکار با شما متفاوت است، اگر لازم بود، از هدف همکار خود اطلاع حاصل کنید و آن را در نظر بگیرید. "هدفم این است که در پایان مصاحبه، ما روشن باشیم روی موضوع های…"

یادآوری کنید که هدف مصاحبه چه بوده است و نظر همکار خود را بپرسید. همچنین شما می توانید، اگر لازم باشد به نکاتی که معلق باقی مانده اند، یا در حین مصاحبه فراموش شده اند، برگردید.

***