فیدیبو نماینده قانونی دانشگاه امام صادق (ع) و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب مدیریت

کتاب مدیریت
درآمدی بسیار کوتاه

نسخه الکترونیک کتاب مدیریت به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است. تنها لازم است اپلیکیشن موبایل و یا نرم افزار ویندوزی رایگان فیدیبو را نصب کنید.

درباره کتاب مدیریت

این کتاب که از سری کتاب‌های انتشارات آکسفورد است و با هدف معرفی مدیریت به علاقه‌مندانی که با این دانش آشنا نیستند توسط یکی از نویسندگان معروف مدیریت یعنی آقای جان هندری نوشته شده و دارای ویژگی‌های ممتازی است. از جمله ویژگی‌های ممتاز این کتاب، پرداختن به نظریه‌های رقیب و جدید به زبانی ساده است. البته این مهم با بیانی تاریخی از گذشته نظریه‌ها شیرین‌تر شده است که خود به فهم سلسله‌وار و منسجم مطالب کمک می‌کند.
با توجه به تعداد بالای دانشجویان و فارغ‌التحصیلان مدیریت و مدیران اجرایی در کشور از یک‌سو و علاقه‌مندانی که می‌خواهند با زبانی ساده و بروز با دانش مدیریت آشنا شوند لازم بود اثری در این خصوص تهیه و عرضه شود. فکر می‌کنیم این کتاب می‌تواند نیاز مذکور را پاسخ دهد و برای پویندگان راه علم و دانش مفید باشد.

ادامه...
  • ناشر دانشگاه امام صادق (ع)
  • تاریخ نشر
  • زبانفارسی
  • حجم فایل 0.32 مگابایت
  • تعداد صفحات ۱۶۸ صفحه
  • شابک

معرفی رایگان کتاب مدیریت

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:



فصل اول: مدیریت و مدیریت کردن

مقدمه

جان هنگام صحبت با یکی از دوستانش توضیح داد که همسرش ماری برای دو هفته به منظور مدیریت یک پروژه در خارج از کشور بوده است؛ و پسرشان پیتر مدیریت فرموده(۶) و پای خودش را در فوتبال شکسته است (و در این جمله دوم هم موضوع صحبت دقیقاً مدیریت بوده است).
هنگامی که ما درباره کلمه «مدیریت» فکر می کنیم، اولین چیزی که به ذهن می رسد مرتبط با کار و استخدام است. مدیریت، کاری است که مدیران ـ به عنوان نمونه در یک شرکت یا سازمان ـ انجام می دهند؛ یا اینکه یک عبارت مشترک برای این مدیران، هنگامی که در برابر دیگر کارکنان (کارگران یا کارمندان، کسانی که مسئولیت هایی مشابه مسئولیت مدیران ندارند) قرار می گیرند، است. در این بستر مفهومی، مدیریت کردن ارتباطی قوی با کنترل، اوضاع را به دست داشتن، هدایت کردن و طراحی و اجرای سیستم ها و فرایندها دارد. به هرحال، خارج از فضای کار، ما معمولاً از لفظ مدیریت به صورتی طعن آمیز برای اشاره به فقدان کنترل اشاره می کنیم (مدیریت فرمود تا یک پایش شکست). همچنین گاهی از این لغت در معنای مقابله، یا گرفتن استفاده می کنیم، جایی که کنترل بیشتر در رابطه با این است که از فروپاشی و سقوط چیزی جلوگیری کنیم تا اینکه به صورت فعالانه آن را هدایت کنیم.
معنی اصطلاحی از مدیریت نسبتاً متاخر است. ریشه لغت مدیریت از یک واژه لاتین به معنی کنترل و رام کردن اسب گرفته شده است. کاربرد این واژه به تدریج از کنترل اسب به کنترل سلاح، قایق و حتی افراد گسترش یافته است. این نوع استفاده از لغت مدیریت در انگلستان رواج بیشتری دارد. در دوران اخیر معنای واژه مدیریت و امتیازش نسبت به عبارات با قرابت معنایی زیاد مثل اداره کردن(۷) و هدایت کردن(۸) چه از نظر میزان استفاده و چه از نظر محدوده ای که مورد استفاده قرار می گیرد، توسعه یافته است. در انگلستان، مدیریت به طور سنتی در ارتباط با کسب وکار فرض می شود و برای بخش دولتی و عمومی به جای واژه مدیریت، بیشتر از عبارت اداره کردن استفاده می شود. در آمریکا به مدیران تجاری (که در انگلستان با عبارت مدیر تجاری(۹) شناخته می شدند) مدیرعامل(۱۰) گفته می شود و به کار آن ها نیز مدیریت گفته نمی شود، بلکه با عبارت اداره کردن از آن یاد می شود. در ادبیات آمریکایی مدیریت بیشتر به علم اداره کردن خطاب می شود تا به وجهه عملیاتی آن. در فرانسه و اسپانیا، عبارت مدیریت هنوز در مراحل اولیه توسعه معنایی خود باقی مانده است لذا از لفظ مدیریت بیشتر برای مدیریت کردن یک ورزشکار یا یک تیم ورزشی استفاده می شود و هنگامی که می خواهند از مدیریت در فضای تجارت و کسب وکار صحبت کنند، از کلمات دیگری مثل پیش بردن(۱۱)، تجارت(۱۲)، هدایت(۱۳)، اداره کردن(۱۴) و مانند آن استفاده می شود.
تمامی این لغات، ارتباطی مستحکم با هدایت و کنترل دارند؛ اما دو عامل هدایت و کنترل بیش از همه در خود کلمه مدیریت، متبلور و قابل توجه است. کلمه مدیریت که امروزه به صورت جهانی مورد استفاده قرار می گیرد ترکیبی از معنای انگلیسی (مدیریت کردن در فضای تجارت و کسب وکار که دیگر توسعه یافته و مدیریت کردن در فضای عمومی و دولتی را نیز در بر گرفته است) و معنای آمریکایی (وجهه نظری و علمی اداره کردن که می تواند مانند هر علم دیگری مورد تحقیق و پژوهش قرار گیرد) این کلمه است. لذا مدیریت دو وجهه اساسی دارد: مدیریت کردن (همان کاری که میلیون ها مدیر ـ یا مدیرعامل یا رئیس یا... ـ در سرتاسر دنیا به عنوان شغل انجام می دهند)؛ و دانش مدیریت (این دانش به این می پردازد که مدیران برای حداکثرسازی راندمان یا کارایی یا سودآوری باید چه کارهایی انجام دهند). میوه های این دانش است که هر ساله در دانشکده های کسب وکار به دانشجویان رشته مدیریت تدریس می شود.
این کتاب در رابطه با هر دو وجه، یعنی اقدام و دانش مدیریت است. بخش قابل توجهی از کتاب از یکسو بر تعلق مدیران به اعمال کنترل و هدایت و از سوی دیگر بر تعلق نظریه پردازان دانش مدیریت به یافتن راه هایی بهتر برای اجرای کنترل و هدایت متمرکز شده است. از مطالب اصلی مطرح در این کتاب اینکه به هر حال ما نمی توانیم بدون توجه به کاربردهای محاوره ای تر و طعن آمیزتر از عبارت مدیریت کردن به فهمی از مدیریت دست پیدا کنیم. بله مدیران به کنترل و هدایت می پردازند اما از آنجا که مدیران ـ و افرادی که بر آن ها مدیریت می کنند ـ نیز انسان هستند مسائل به ندرت آن گونه که در نظر گرفته شده و برای آن برنامه ریزی شده، رخ می دهند. لذا، اقدام مدیریت اگرچه بسیار مرتبط با مسئله کنترل است، اما تنها در رابطه با کنترل کردن امور نیست. به صورت مشابه، دانش مدیریت نیز باید به جایزالخطا بودن اجتناب ناپذیر و غیرقابل پیش بینی بودن شدید افرادی که مدیریت می شوند توجه داشته باشد؛ یا اینکه راه حل هایی برای اصلاح و موجه ساختن این وضعیت پیدا کند.
این بعد انسانی، دانش مدیریت را به صورت فوق العاده ای غنی ساخته است. همانند تمامی علوم اجتماعی، در دانش مدیریت نیز از آنجا که تلاش می شود رفتار بازیگرانی که سرسختانه غیرقابل پیش بینی و غیرعقلایی عمل می کنند را با روش هایی علمی که رفتار مشابه و معقول را فرض گرفته اند پیش بینی شود، با چالش های متعددی مواجه هستیم. به هر حال بر خلاف بسیاری از شاخه های علوم اجتماعی، مدیریت ضرورتاً یک علم کاربردی و عملی(۱۵) است. این علم در مسیرهایی که نتایج آن مورد نیاز عملی باشد رشد و توسعه می یابد. بعلاوه در قالب (ایجاد) فناوری های سازمانی و با درس آموختن و مستندسازی هر شکستی در مسیر پل زدن میان دو سر طیف وضعیت مطلوب (فرضیات) و وضعیت موجود (واقعیت) حرکت می کند. همین بعد انسانی، بر عرصه عملیاتی و اقدام مدیریت نیز تاثیر گذاشته است. از آنجا که انسان ها به صورت ذاتی تمایل به از بین بردن یا فرار کردن از کنترل دارند اقدام مدیریت (که پیش از این اشاره شد، یکی از دو مولفه اصلی آن کنترل است) می تواند بی اندازه ناامیدکننده و ناکام(۱۶) باشد اما دقیقاً به همین دلیل نیز می تواند فوق العاده سودمند و باارزش باشد.
در فصل دوم، ما باید بررسی دقیق تری درباره اقدام مدیریت ـ مدیریت کردن، یا آنچه مدیران انجام می دهند ـ داشته باشیم. پیش از آن، برای روشن تر شدن بستر بحث، مناسب است ویژگی هایی که ما را انسان کرده و از سایر موجودات جدا کرده است و ارتباط این ویژگی ها با وظیفه مدیریت را مورد بررسی قرار دهیم.

وضعیت انسان: استدلال و محدودیت های آن

مفهوم محوری در این عرصه، معقولیت(۱۷) یا قدرت استدلال(۱۸) است. در میان تمامی استعدادها و توانایی های فوق العاده ای که انسان ها دارند، قدرت استدلال شگفت انگیزترین توانایی انسان است. قدرت استدلال در کنار همتایان عاطفی اش، یعنی همدلی یا خوش قلبی، آنچه به آن انسان می گویند را تشکیل می دهد. نتایج آن به صورت بسیار قابل توجهی در دستاوردهای انسان در علم و تکنولوژی (مانند پزشکی، علوم رایانه و فناوری های ارتباطی، بیوتکنولوژی و...) نمایان است و همچنان وجهه مرکزی در زندگی روزمره ما را نیز دارد. هر چند ممکن است همه ما در این کار عالی نباشیم اما همگی می توانیم به نحوی منطقی بحث و استدلال کنیم؛ یعنی به صورتی هدفمند از مقدمات به نتایج برسیم. بعلاوه ما می توانیم نظرات و ادعاهای یکدیگر را مورد ارزیابی انتقادی قرار دهیم. همچنین می توانیم به منظور دستیابی به اهدافمان نقشه ها و برنامه های پیچیده را قاعده مند و فرموله کرده و اجرا کنیم.
این توان استدلال برای مدیریت نیز در اوج اهمیت قرار دارد. در دانشکده های مدیریت، در متون درسی مدیریت و مدیریت بازرگانی و در بسیاری از سازمان ها، مدیریت به عنوان فعالیتی کاملاً عقلایی(۱۹) و تخصصی به تصویر کشیده می شود. مطابق فهم و اعتقاد عمومی، هسته کار مدیر این است که شرایطی که با آن ها روبه روست را به صورت منطقی مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد و در رابطه با چگونگی رسیدن به اهداف خود در آن شرایط تصمیمات عقلایی اخذ کند. سازمان ها نیز (چه شرکت های بازرگانی و چه غیر آن) خود به صورت موجودیت هایی عقلایی در نظر گرفته می شوند که برای رسیدن به اهدافی عقلایی (که معمولاً این هدف نیز بیشینه سازی سود، یا ارزش سهام سهامداران و یا بیشترین خروجی با حداقل هزینه در نظر گرفته می شود) ایجاد شده اند.
همه این ها خوب است اما فقط تا وقتی که فراموش نکنیم تعقل و استدلال نیز محدودیت های خود را دارد؛ اما متاسفانه اکثر مردم این نکته حیاتی را نادیده می گیرند. بعضی از پژوهشگران ادعا کرده اند که سرتاسر اندیشه استدلال عینی (آفاقی)(۲۰) یک افسانه است. آن ها استدلال می کنند که عقلانیت به خودی خود و دانشی که بر فراز آن ساخته می شود هر دو ذاتاً غیرعینی (انفسی)(۲۱) هستند؛ یعنی محصول یک جامعه خاص و نتیجه روابط قدرت در آن جامعه خاص هستند. البته این موضع نیز به نظر من بیش از حد اغراق آمیز است.
این درست است که تمامی نظریه های علمی که توسط نظریه های جدید کنار گذاشته شده اند نسبت به نظریه های جایگزین جدید ناقص و ناتمام بوده اند اما در کنار آن باید تاکید کرد که فرایند این تغییر به همان اندازه که عقلایی بوده، اجتماعی و سیاسی نیز بوده است. از سوی دیگر قدرت فوق العاده پیشگویی نظریه های جدیدتر، هر چند شاید نتواند به طور فلسفی دقیقاً اثبات کند که یک پیشرفت عینی (آفاقی) رخ داده است اما در عمل چنین احساسی را ایجاد می کند. اگرچه هنوز کاملاً پذیرفتنی است که به عینیت (آفاقیت) علم و استدلال معتقد باشیم اما امروزه انتقاد به عینیت، بسیار بیشتر از اولین باری که این انتقاد مطرح شد مقبول و مسموع است. نحوه ای که ما در مورد امور فکر می کنیم، زبانی که ما مورد استفاده قرار می دهیم و طریقه استدلالی که ما به کار می بندیم، بیشتر از آنچه فکرش را بکنید انفسی بوده و تحت تاثیر قدرت های سیاسی و اجتماعی است. در فصل ۸ بعضی از نتایج این وضعیت که مرتبط با مدیریت است تبیین شده است. بعلاوه این نقد به ما یادآوری می کند که به دیگر محدودیت های قدرت استدلال عقلایی ـ که کمتر مورد توجه بوده اند و کمتر هم بحث برانگیز هستند ـ توجه کنیم.
نخست، در حالی که استدلال می تواند مسیرهای فراوانی در تلاش برای شناخت جهان را برایمان بگشاید، لزوماً نمی تواند همه آنچه به آن نیاز داریم را در اختیارمان قرار دهد. به عنوان مثال، فیزیک کوانتومی را در نظر بگیرید؛ این نظریه می تواند رفتار ذرات فیزیکی که بسیار کوچکتر از آن هستند که بتوان با چشم دید را با دقتی فوق العاده پیشگویی می کند. این نظریه مبنای بسیاری از فناوری هایی که در انتهای قرن ۲۰ و ابتدای قرن ۲۱ ساخته شده اند را ایجاد کرده است؛ اما اگر ما بخواهیم که این نظریه را بفهمیم، یعنی برای اینکه تصور کنیم که معادلات مربوط به آن به زبان تخصصی فیزیک چه معنایی دارند، با تناقض های تجزیه ناپذیر متعددی مواجه می شویم؛ در اینجا استدلال دیگر نمی تواند به ما کمک کند.
استدلال یک ویژگی بسیار بد دیگر نیز دارد. هنگامی که امور واقعاً مهم می شوند، استدلال دیگر نمی تواند به ما کمک کند. به عنوان مثال اگر ما بخواهیم در مورد وجود خدا سوال کنیم، یا اینکه آیا چیزی فراتر از این جهان وجود دارد یا خیر، استدلال به طور کامل شکست می خورد.(۲۲) رهبران مسیحی ـ به طور مشخص از پاپ جدید نقل قول می کنم ـ ادعا می کنند که تعالیم مسیحیت «حقایق عینی»(۲۳) هستند. پیشوایان سایر ادیان نیز استدلال های مشابهی دارند. این درحالی است که منکران خدا نیز تلاش دارند با استفاده از علم، عدم وجود خدا را اثبات کنند. واقعیت این است که وجود یا عدم وجود خالق با استفاده از علم یا منطق قابل اثبات نیست(۲۴). دین شاهد بر این حقیقت است که اگرچه انسان ها موجوداتی عقلایی هستند، اما عقلایی بودن تنها ویژگی آن ها نیست و به عبارت بهتر آن ها موجوداتی فقط عقلایی نیستند و این بخش دیگر همان چیزی است که هنگامی که استدلال عقلایی به تنهایی نمی تواند به ما کمکی کند، به سراغ آن می رویم.
برجسته ترین ویژگی که در رابطه با استدلال های موجود در رابطه با وجود یا عدم وجود خالق ارائه شده است، این است که هر پاسخی در نهایت محصول فرضیات ـ معمولاً فرضیاتی ناگفته ـ است که در بنیان آن پاسخ قرار دارد. در بعضی از مباحث فلسفی مثل فلسفه اخلاق نیز همین وضعیت برقرار است. تنها راهی که ما می توانیم به صورت منطقی اثبات کنیم که چه فعلی خوب است، این است که از بعضی از فرضیات احساسی یا شهودی در رابطه با اینکه چه چیزی خوب است شروع کنیم. ما نمی توانیم به صورت منطقی از عدم به نتیجه ای دست پیدا کنیم. این وضعیت در بسیاری از علوم اجتماعی از جمله مدیریت نیز صادق است. در علوم اجتماعی به رفتارهای انسانی می پردازیم، رفتارهایی که بسیار پیچیده تر از آن هستند که بتوان آن ها را ـ همان طور که برای دنیای مادی انجام می شود ـ به دقت مطابق مدل معینی درآورد. از سوی دیگر وضعیتی که در بالا مطرح شد، در رابطه با بسیاری از استدلال هایی که در زندگی روزمره و در فضای کاری نیز مطرح می شود، صادق است.
به طور کلی، موجودیت های فیزیکی از قبیل مولکول ها یا الکترون ها خوش رفتار هستند. آن ها چیزی را فراموش نمی کنند، یا اینکه اشتباهی انجام نمی دهند، آن ها نظر خود را تغییر نمی دهند، یا اینکه عاشق همدیگر نمی شوند و از آنجا که آن ها موجوداتی خوش رفتار هستند، ما می توانیم رفتار آن ها را پیشگویی کرده و مدل سازی کنیم و فناوری هایی بسازیم که بر این پیشگویی ها استوار باشد؛ اما انسان ها متفاوتند. گاهی ممکن است بتوان رفتار آن ها را به طور کلی یا معمول پیش بینی کرد، اما اغلب این گونه نیست. با استفاده از صرف استدلال های علمی و منطقی، به ندرت می توانیم رفتار تک تک انسان ها را به درستی پیشگویی کنیم.

مقدمه مترجمان

مدیریت به عنوان یک رشته دانشگاهی عمری صد ساله داشته است. البته این بدان معنا نیست که قبل از این انسان ها مدیریت نمی کردند. ما بین مدیریت (به معنای اقدام و عمل) و دانش مدیریت (نظریه و توصیف اقدام های مدیریت) تمایز قائلیم. بدیهی است که انسان ها از زمانی که در این دنیا زیسته اند به مدیریت کردن در سطوح مختلف خانوادگی و اجتماعی پرداخته اند؛ اما رشته مدیریت به عنوان رشته ای دانشگاهی، نوظهور بوده و خاستگاه عمده آن نیز کشور آمریکا است. در این میان دانشکده های مدیریت؛ خصوصاً دانشکده های مدیریت در کشورهای آنگلوساکسون نقش عمده ای در گسترش این رشته داشته اند. شایان ذکر است این رشته در برخی دانشگاه های سایر کشورها وارد نشده و گویی از آن غفلت شده است. در بسیاری از کشورها (از جمله بسیاری از کشورهای آسیای میانه) فقط دانشگاه های آمریکایی دارای رشته مدیریت هستند. این خبر تاسف آور یعنی اینکه دانش مدیریت، تنها با قرائتی آمریکایی در حال گسترش است و این گسترش هم با رویکرد مصرف کننده در حال اشاعه است، شایان توجه فراوان است. البته چندین سال است که رویکرد انتقادی به مدیریت در بخشی از کشورهای اروپایی مثل آلمان، فرانسه و تا حدودی انگلستان در حال گسترش است اما همین گسترش هم تنها برخی مفروضات روبنایی را نشانه گرفته و همچنان مفروضات ماتریالیستی و منفعت گرایی را مورد مناقشه قرار نداده است.
اعتقاد ما این است که می توان الگوهای رقیب و حتی متضادی با جریان عمومی مدیریت طراحی و اشاعه داد. همان گونه که با اشاعه مدیریت ژاپنی در دهه ۷۰ میلادی به بعد و مدیریت چینی در دهه ۹۰ میلادی، چالش های کم وبیش جدی برای جریان عمومی دانش مدیریت به وجود آمد.
ساخت مکتب جدید مدیریت که مبتنی بر الگوهای فرهنگی و مفروضات اعتقادی یک ملت و امت باشد نیازمند توجه به دو بعد درونی و بیرونی است. بعد درونی یعنی مقومات یک فرهنگ و نظام اعتقادی و شناخت عمیق و عملی آن، و بعد بیرونی یعنی بررسی تجربه های جهانی و نظریه ها و نقدهای ناظر به آن نظریه ها. این کتاب به بعد بیرونی این موضوع توجه کرده است. ما معتقدیم یکی از ضروریات مهم برای دانشجویان رشته مدیریت در کشور عزیزمان؛ ایجاد نگرشی جامع نسبت به مدیریت در عرصه جهانی است. اگرچه تاکنون کتاب های فراوانی در این زمینه تالیف و یا ترجمه شده اند اما با توجه به سرعت حیرت آور تغییرات و تحولات در دانش مدیریت همواره نیاز است که آخرین یافته های جهانی برای دانشجویان رشته مدیریت بازگو شده و نظریه های رقیب برای ایشان تبیین شود.
این کتاب که از سری کتاب های انتشارات آکسفورد است و با هدف معرفی مدیریت به علاقه مندانی که با این دانش آشنا نیستند توسط یکی از نویسندگان معروف مدیریت یعنی آقای جان هندری نوشته شده و دارای ویژگی­های ممتازی است. از جمله ویژگی های ممتاز این کتاب، پرداختن به نظریه های رقیب و جدید به زبانی ساده است. البته این مهم با بیانی تاریخی از گذشته نظریه ها شیرین تر شده است که خود به فهم سلسله وار و منسجم مطالب کمک می کند.
علی رغم تسلط نویسنده به مطالب و تلاش برای بیان جریان عمومی دانش مدیریت به صورت جامع و موجز، باید اذعان کنیم که ما با همه ادعاهای مطرح شده در این کتاب موافق نیستیم. این بدان معنا نیست که نویسنده در بیان مطالب کوتاهی کرده بلکه به عکس، نویسنده محترم تلاش کرده است تصویری صریح از مدیریت متداول ارائه کند و در این تلاش نیز کاملاً موفق بوده است؛ اما به هر حال، بسیاری از مبانی این تئوری ها، بر اساس اندیشه غربی بوده و مورد انتقاد مترجمان است.
با توجه به تعداد بالای دانشجویان و فارغ التحصیلان مدیریت و مدیران اجرایی در کشور از یک سو و علاقه مندانی که می خواهند با زبانی ساده و بروز با دانش مدیریت آشنا شوند لازم بود اثری در این خصوص تهیه و عرضه شود. فکر می کنیم این کتاب می تواند نیاز مذکور را پاسخ دهد و برای پویندگان راه علم و دانش مفید باشد.
اگرچه کتاب به زبانی ساده نوشته شده و خواننده فکر می کند کتاب را متوجه شده است اما برخی ایجازها و گزیده گویی ها باعث شده است خواندن بخش هایی از کتاب بدون مراجعه به استاد و منابع کمکی دستاورد زیادی برای دانشجوی فهیم به همراه نداشته باشد. تک تک جملات کتاب را می توان در بندهای مفصل تری شرح داد، نویسنده این مهم را با معرفی منابعی برای مطالعه بیشتر تکمیل کرده است.
با عنایت به نکات و توضیحات پیش گفته؛ خواندن این کتاب را به تمام کسانی که علاقه مندند با دانش و اقدام مدیریت آشنا شوند توصیه می کنیم (علی الخصوص کسانی که قصد انتخاب رشته دانشگاهی داشته و رشته­های مختلف مدیریت یکی از گزینه های جدی آن­هاست). همچنین دانشجویان ترم های اولیه رشته مدیریت نیز نیاز دارند تا تصویری جامع (هر چند کلی و بدون جزئیات) از پیکره این دانش به دست آورند، و لذا این کتاب منبعی بسیار مناسب برای آن­ها خواهد بود. از سوی دیگر، این کتاب برای جمع بندی دانش آموختگان رشته مدیریت از آنچه در سال های تحصیل خود در دانشکده های مدیریت در رابطه با این رشته آموخته­اند نیز قابل توصیه است.
از سوی دیگر، وجود رشته­ها و گرایش­های متعدد ذیل دانش مدیریت، باعث شده است که بسیاری از دانشجویان، فارغ­التحصیلان و حتی اساتید گرایش­های مختلف مدیریت، تنها از زاویه دید گرایش تخصصی خود، به دانش مدیریت توجه کنند، و نتوانند مدیریت را به عنوان یک کل منسجم (که تمامی گرایش­های مختلف آن هر یک در هندسه کلی این دانش جایگاه مخصوص به خود را دارند) درک کنند. همین مسئله باعث می­شود که زبان مشترک میان اعضای گرایش­های مختلف تضعیف شده، و همکاری و هم­افزایی میان این افراد بسیار مشکل شود. حال، با در نظر گرفتن اینکه در عمل، مسائل مدیریتی تقریباً همیشه چند بعدی هستند (مثلاً یک مسئله و مشکل در دولت ابعاد مالی هم دارد و یا یک مشکل در صنعت، همیشه ابعاد مهم تجاری و بازرگانی نیز دارد، و در سطحی دیگر هر مسئله­ای ابعادی کمَی و ابعادی کیفی دارد)؛ روشن می­شود که نبود زبان و فهم مشترک و همکاری میان گرایش­های مختلف مدیریت چه نتایج زیانباری در پی دارد.
با توجه به این وضعیت، توجه به آثاری مانند کتاب حاضر، که همان طور که نویسنده نیز اشاره کرده است؛ هدف اصلی آن­ها ارائه فهم و تصویری جامع و کلی از مدیریت است؛ ضرورتی زایدالوصف دارند.
بعلاوه، به روز بودن مطالب کتاب خصوصاً از فصل هفتم به بعد که کمتر در کتاب های متاخر ترجمه شده داخلی به آن توجه شده است ضرورت توجه به این کتاب را دوچندان می کند.
در پایان باید اشاره کرد، هر ترجمه در دوگانی میان زیبایی و وفاداری (به متن اصلی) قرار دارد. در این اثر نیز، از یکسو بیان مختصر و دقیق نویسنده، وفاداری بسیار به متن اصلی را لازم می­کرد، و از سوی دیگر مخاطبان گسترده کتاب، مترجمان را برآن می­داشت که تا جای ممکن بر روانی و زیبایی متن تمرکز داشته باشند. برای دستیابی به این دو هدف متعارض راهکارهای مختلفی دنبال شد. به عنوان نمونه، در رابطه با دغدغه اول، آشنایی کامل و تفصیلی با تمامی نظریات و عناوینی که در کتاب مطرح شده بود، افزایش دقت ترجمه را در پی داشته است. بعلاوه، برای رسیدن به هدف و دغدغه دوم نیز بازخوانی چندین باره و ویرایش متعدد متن ترجمه، در دستور کار بوده است. با این حال، واضح است که این ترجمه به هیچ عنوان کامل نیست. این احتمال وجود دارد که در ترجمه دچار لغزش هایی شده باشیم که امیدواریم با راهنمایی های شما بتوانیم در چاپ های بعدی آن را برطرف کنیم.

و من الله التوفیق و علیه التکلان
دکتر میثم لطیفی
سید مهدی عزیزی
پاییز ۱۳۹۶

سخن ناشر

فلسفه وجودی دانشگاه امام صادق (ع) که از سوی ریاست فقید دانشگاه به کرات مورد توجه قرار گرفته، تربیت نیروی انسانی متعهد، باتقوا و کارآمد در عرصه عمل و نظر است تا از این طریق دانشگاه بتواند نقش اساسی خود را در سطح راهبردی به انجام رساند.
از این حیث «تربیت» را می توان مقوله ای محوری یاد نمود که وظایف و کار ویژه های دانشگاه، در چارچوب آن معنا می یابد؛ زیرا که «علم» بدون «تزکیه» بیش از آنکه ابزاری در مسیر تعالی و اصلاح امور جامعه باشد، عاملی مشکل ساز خواهد بود که سازمان و هویت جامعه را متاثر و دگرگون می سازد.
از سوی دیگر «سیاست ها» تابع اصول و مبادی علمی هستند و نمی توان منکر این تجربه تاریخی شد که استواری و کارآمدی سیاست ها در گرو انجام پژوهش های علمی و بهرمندی از نتایج آن هاست. از این منظر پیشگامان عرصه علم و پژوهش، راهبران اصلی جریان های فکری و اجرایی به حساب می آیند و نمی توان آینده درخشانی را بدون توانایی های علمی ـ پژوهشی رقم زد و سخن از «مرجعیت علمی» در واقع پاسخ گویی به این نیاز بنیادین است.
دانشگاه امام صادق (ع) در واقع یک الگوی عملی برای تحقق ایده دانشگاه اسلامی در شرایط جهان معاصر است. الگویی که هم اکنون ثمرات نیکوی آن در فضای ملی و بین المللی قابل مشاهده است. طبعاً آنچه حاصل آمده محصول نیت خالصانه و جهاد علمی مستمر مجموعه بنیان گذاران و دانش آموختگان این نهاد است که امید می رود با اتکا به تاییدات الهی و تلاش همه جانبه اساتید، دانشجویان و مدیران دانشگاه، بتواند به مرجعی تمام عیار در گستره جهانی تبدیل گردد.
معاونت پژوهشی دانشگاه امام صادق (ع) با توجه به شرایط، امکانات و نیازمندی جامعه در مقطع کنونی با طرحی جامع نسبت به معرفی دستاوردهای پژوهشی دانشگاه، ارزیابی سازمانی ـ کارکردی آن ها و بالاخره تحلیل شرایط آتی اقدام نموده که نتایج این پژوهش ها در قالب کتاب، گزارش، نشریات علمی و... تقدیم علاقه مندان می گردد. هدف از این اقدام ـ ضمن قدردانی از تلاش خالصانه تمام کسانی که با آرمان و اندیشه ای بزرگ و ادعایی اندک در این راه گام نهادند ـ درک کاستی ها و اصلاح آن ها است تا از این طریق زمینه پرورش نسل جوان و علاقه مند به طی این طریق نیز فراهم گردد؛ هدفی بزرگ که در نهایت مرجعیت مکتب علمی امام صادق (ع) را در گستره بین المللی به همراه خواهد داشت (ان شاءالله).

وللّه الحمد
معاونت پژوهشی دانشگاه

فصل دوم: کار مدیر

در میان ده ها هزار کتاب و مقاله ای که در رابطه با مدیریت نگاشته شده است در کمتر اثری به این پرداخته شده است که مدیران چه کاری انجام می دهند و آثاری هم که به این عرصه پرداخته اند نیز به طور قابل توجهی محدود و تخصصی اند. اثرگذارترین کار در این زمینه که در سال ۱۹۷۰ توسط دانشمند کانادایی، هنری مینتزبرگ نگاشته شده است، تنها بر اساس مشاهدات او از پنج مدیر ارشد (و به مدت یک هفته برای هر کدام) می باشد. سی سال بعد از او استفان تانگبلاد(۳۱) تلاش کرد اعتبار یافته های مینتزبرگ را مورد بررسی قرار دهد؛ اما خود رویکردی محدودتر پیش گرفت و تنها به بررسی چهار مدیر اجرایی پرداخت. آخرین اثر قابل توجه در این عرصه نیز مانند اولین اثر، مربوط به مینتزبرگ است. مینتزبرگ در این اثر که در سال ۲۰۰۹ منتشر ساخته است ۲۹ مدیر در سطوح مختلف را مورد بررسی قرار داده است، اما بر روی هر کدام تنها ۱ روز وقت گذاشته است. خوش بختانه، نتایج تمامی این مطالعات ـ که البته تعداد آن از ۱۵ مورد فراتر نمی رود ـ به نحو قابل قبولی همسان و سازگار است. البته نویسندگان گوناگون مشاهدات خود را به طرق متفاوتی تفسیر می کردند و تفاوت های واضحی در نوع کار مدیر بسته به زمان، فرهنگ ملی و سازمانی و سطح مدیریت وجود داشت؛ با این همه الگوی کلی کاملاً یکسان به نظر می رسید.
ما می توانیم به سه طریق مختلف به کار مدیر بپردازیم:
الف) می توانیم بپرسیم که کارکرد مدیران چیست؟
ب) می توانیم بپرسیم که چگونه این کار ـ یا همان اقدام مدیریت ـ را انجام می دهند؟
ج) بعلاوه می توانیم کیفیت این اقدام را نیز مورد سوال قرار دهیم.
به عنوان یک مثال برای ساده سازی بحث، اگر ما بخواهیم کار یک افسر پلیس را شرح دهیم، ما می توانیم: الف) به کارکردهای آن یعنی جلوگیری از جنایت و دستگیری جنایتکاران بپردازیم. بعلاوه می توانیم ب) اقداماتی مثل گشت زنی، خاتمه دادن به درگیری ها و شورش ها، عملیات های دستگیری و پرکردن فرم های گزارش بپردازیم. راه دیگر نیز این است که به ج) کیفیت مسائلی چون تعهد، خدمت رسانی و تعادل میان یکنواختی و هیجان کاری بپردازیم.
البته کار پلیس بسیار پیچیده تر از این نکات اولیه است و کار مدیریت (که شامل مدیریت کار پلیس هم می شود) پیچیدگی فراتر از این مسائل دارد. بعلاوه این سه بعد با هم همپوشانی داشته و متقابلاً به هم وابسته هستند. بدون بیان شرح کامل اقدامات، مشکل بتوان کارکردهای یک کار را شرح داد و بدون استناد کردن به کارکردها نیز نمی توان به سادگی اقدامات را تبیین کرد. با این همه این سه بعد نقطه آغاز خوبی برای ساختاردهی بحث برای ما فراهم می کنند.
در این فصل ما باید کار مدیر را از سه بعد کارکردی و از میان مطالعات تحقیقاتی مختلف، در عرصه های: اداره کردن فعالیت های روزمره(۳۲)، رفع عیوب(۳۳) و رهبری مورد کاوش قرار دهیم. ما با استفاده از دسته بندی ارائه شده در آخرین اثر مینتزبرگ در این حوزه به بررسی هر یک از این موارد می پردازیم. او اقدام مدیریت را به دسته بندی های زیر تقسیم کرده است: مدیریت کردنی که در ذهن شخص مدیر انجام می شود (مثل فکر کردن)، مدیریت کردن از طریق اطلاعات، مدیریت کردن به همراه مردم، مدیریت کردن از طریق عمل مستقیم. با یک دسته بندی دیگر اقدام مدیریت را به دسته های زیر می توان تقسیم می کند: مدیریت کردن در بخشی که آن مدیر مسئول آن است، مدیریت کردن در میان دیگر بخش های سازمان، مدیریت کردن فراتر از مرزهای سازمانی، در ارتباط با مشتریان، تامین کنندگان و دیگر ذینفعان. این فصل با بحثی در رابطه با کیفیت کار مدیر به انجام خواهد رسید. در شکل ۱ چارچوب این فصل نشان داده شده است.

مدیریت به مثابه اداره امور روزمره

مشخصه مدیر بر عهده داشتن مسئولیت یک سازمان ـ یا بخشی از یک سازمان ـ و کار اعضای آن سازمان یا بخش است. این بخش یا سازمان می تواند هر چیزی از یک خرده فروشی کوچک با یک یا دو نفر فروشنده تا یک شرکت سهامی بزرگ با ده ها و حتی صدها هزار کارمند و کارگر باشد؛ اما اکثر مدیران در عمل به صورت مستقیم تنها مسئولیت مدیریت کردن و سازمان دهی فعالیت تعداد قابل مدیریتی از افراد ـ تقریباً بین ۲ تا ۲۰ نفر ـ و فرایندهای مختلفی که این افراد درگیر آن هستند را بر عهده دارند. بنابرین ما مدیر فروش، مدیر تولید و مدیر بازاریابی و مدیر فناوری اطلاعات داریم که فعالیت افراد متخصص را مدیریت می کنند. از سوی دیگر، در سطح واحد تجاری یا دفتر نمایندگی ما مدیران عمومی داریم که کار آن ها سازمان دهی و هماهنگ سازی فعالیت گروه های متفاوتی از متخصصین است.



شکل ۱. ابعاد کار مدیرانه

سازمان ها با سازمان دهی امور کار می کنند، اما این سازمان دهی خود به خود اتفاق نمی افتد. حجم قابل توجهی از کار مدیران صرف این سازمان دهی و حفظ آن می شود. در سطح اطلاعاتی این مسئله مستلزم مورد نظارت قرار دادن آنچه در بیرون و درون سازمان جاری است می باشد. بعلاوه باید اطلاعات مورد نیاز هر بخش نیز در اختیار آن قرار بگیرد و به عبارتی توزیع هوشمندانه اطلاعات صورت بگیرد. بعضی از این اطلاعات در قالب گزارش هایی که از سطوح پایین به سطوح بالاتر فرستاده می شود و بعضی دیگر در قالب دستورالعمل هایی که از بالای سازمان می آیند، ارائه می شوند. بخش دیگری از اطلاعات به صورتی کمتر رسمی در قالب جلسات و گفتگوها ارائه می شود. مدیران از بیرون سازمان نیز اطلاعات را خوشه چینی می کنند و با مدیران هم عرض خود نیز به تبادل اطلاعات می پردازند. همان طور که هنری مینتزبرگ اشاره کرده است، یک مدیر خوب مرکز فرمان واحد سازمانی خود است: بیش از همه به اطلاعات دسترسی دارد و آگاه است، اما در کنار آن اطلاعات را دسته بندی کرده و فقط به بعضی از دسته های خاص شخصاً می پردازد؛ به عنوان مثال، بررسی تمامی نامه ها که می تواند یک فعالیت بسیار وقت گیر برای مدیر باشد. بعلاوه به عنوان سخنگوی واحد زیرنظر خود نیز عمل می کند و نماینده آن واحد در مقابل دنیای بیرون است و از سوی دیگر وضعیت دنیای بیرونی را نیز برای داخل سازمان و واحد خود تجزیه و تحلیل می کند و به نوعی نماینده دنیای بیرون در سازمان خود نیز هست.(۳۴)
بعلاوه در سطح اطلاعاتی، مدیران معمولاً مسئولیت حفظ، سازگارسازی و گاهی اوقات طراحی ساختار و سیستمی که واحد سازمانی باید مطابق آن کار کند را به عهده می گیرند. مینتزبرگ این مسئله را بر حسب کارکرد کنترلی آن مورد نظر قرار می دهد و احتمالاً این نقش ها نزدیک ترین نقش به وجهه کنترل محور از آنچه یک مدیر انجام می دهد، است. مدیران منابع را تخصیص می دهند، اهداف را تدوین می کنند، وظایف را به افراد مختلف واگذار می کنند و فعالیت های مختلف را رد یا تصویب می کنند. از این منظر که افراد و انسان ها مورد مدیریت قرار می گیرند، مدیریت شبیه اعمال قدرت و نفوذ است. از منظر مدیر، بخش زیادی از آن به سادگی عادی است و مطابق بعضی از ملاحظات ملالت آورترین بخش کار نیز همین است؛ گرفتن تصمیمات عملیاتی، تنظیم بودجه ها، نگارش شرح شغل ها، امضای اسناد و...
اما کار مدیریت بخش های جذاب تری نیز دارد. گاهی این شرایط پدید می آید که یک تیم جدید بسازیم، یک پروژه جدید را تنظیم و تصویب کنیم یا چیزهایی را دوباره از نو تنظیم و سازمان دهی کنیم. این ها معمولاً کارهایی است که برای مدیران جذاب تر است؛ اما هرچه طراحی یک چیز بهتر و موفق تر باشد، بیشتر نیز دوام پیدا می کند؛ لذا در سازمان های با کارایی بالا، فرصت بازطراحی امور از نو کمتر پیش می آید و میزان کارهای روزمره و عادی همیشه غلبه دارد.
ضمن توجه به سطح میان فردی(۳۵)، تمامی فعالیت های فرایندهای اطلاعاتی که در بالا بحث شدند، مستلزم مدیریت کردن به همراه افراد دیگر است. مدیران برای اینکه بتوانند اطلاعاتشان را به روز نگه دارند، باید بتوانند شبکه سازهای(۳۶) خوبی (هم در درون سازمان و هم در بسیاری از موارد، فراتر از سازمان) باشند. حتی در دنیای امروز که سراسر مملو از فناوری و سیستم های اطلاعاتی و ارتباطی پیشرفته است، هنوز هیچ جایگزینی برای ارتباط شخصی وجود ندارد. هر چه ارتباطات شما بهتر باشد، احتمال اینکه اطلاعاتی که به آن نیازمندید را به دست آورید بیشتر است. هر چه شخصی را که با او به تبادل اطلاعات می پردازید بهتر بشناسید، اطلاعاتی که از او به دست می آورید برایتان مفیدتر خواهد بود و احتمال سوءتفاهم نیز کاهش می یابد. همچنین، هر چه افراد را بهتر بشناسید، بهتر می توانید فعالیت هایتان را با آن ها هماهنگ کنید.
علاوه بر این، نقش سخنگوی سازمان بودن مدیر نیز یک بعد میان فردی قوی دارد. از سوی دیگر، نماینده سازمان بودن معمولاً یک بعد اجتماعی (و در بعضی موارد عمومی) نیز دارد. نقش سخنگوی سازمان بودن مستلزم به عهده گرفتن وکالت، ترغیب، تبلیغ و کمک به افرادی که در این راه به شما کمک می کنند، می باشد. نقش نماینده سازمان بودن نیز نیاز به مهارت های مشابه دارد، افراد تنها نیاز ندارند که مسائل به آن ها گفته شود، بلکه لازم است درباره بسیاری از موارد مثل راهبرد شرکت یا یک سیاست جدید در منابع انسانی متعاقد شوند. بسیاری از کارکنان ذاتاً به تصمیماتی که در جای دیگری از سازمان گرفته می شود، مشکوک و بدبین هستند. به عنوان مثال، پزشکان و اساتید به اداره کنندگان بیمارستان و دانشگاه خودشان بی اعتماد هستند. بخش های پایین و شعبه های حاشیه ای یک شرکت به سطح عالی و شعبه مرکزی بدبین هستند. کارگران به طورکلی به بخش «مدیریت» بدبین هستند. اگر می خواهیم سازمان به صورت یک کل منسجم و موثر کار کند، مدیران باید بر این مشکلات ناشی از بی اعتمادی و بدبینی بین بخش های مختلف غلبه پیدا کنند و پلی شخصی میان سیاست و اداره فراهم کنند. در همین زمان، مدیران باید به حمایت خودشان و بخش های تحت مدیریتشان در مقابل تقابل های غیرمساعد خارجی (مثل رئیسان مزاحم، مشتریان متلون(۳۷)، مامورین فروش مُصِر) بپردازند. بخش مهمی از کار مدیریت یک بخش، مدیریت کردن مزاحمت های بیرونی است تا شرایطی فراهم شود که افراد سازمان به راحتی کارشان را پیش ببرند.
سرانجام باید اشاره کرد به همان اندازه که وظایف اطلاعاتی مدیر مرتبط با انسان ها بود وظیفه راه اندازی و حفظ سیستم ها و فرایندهای اجرایی نیز با این امر مرتبط است. شما تنها در صورتی می توانید وظایف را به درستی تخصیص داده و به تدوین اهداف بپردازید که نیروهایتان را به صورت شخصی بشناسید و در رابطه با ارتباطات میان فردی آن ها آگاهی داشته باشید. از سوی دیگر، جلسات نیز لازم است به صورت موثر مدیریت شوند. در سازمان های رسمی تر، کمیسیون ها نیز لازم است به طور موثر هدایت شوند. در مدیریت جلسات این وظیفه مدیر است که مطمئن شود نظرات و صدای افراد ـ که مناسب ترین نظرات و پیشنهادها را دارند ـ به درستی شنیده شده و مورد توجه قرار می گیرد. اگر یک مدیریت درست بر جلسه حکمفرما نباشد، تنها صداهای بلندتر و مُصرتر شنیده می شود. نظارت بر پرداخت، سنجش و ارزیابی و ارتقاء کارکنان نیز وظیفه ای حساس و مهم است. این مسائل نه تنها برای یکایک افرادی که مورد سنجش و ارزیابی قرار می گیرند مهم است، بلکه به عنوان نمادی از عدالت و قضاوت درست مدیر شناخته شده و در ایجاد تصویر او در اذهان همه اعضای سازمان موثر است. به علاوه، باید افزود احتمالاً این تصویر مهمترین عامل در جذب حمایت و میل نیروهای انسانی به مدیر است.
بدیهی است که اجرای تمامی این کارها نیازمند یک مدیر و تفکر اوست؛ اما ایده سنتی در این باره ـ که نماد آن تصویری از یک مدیر پشت میز نشسته و در حال تفکر است ـ از واقعیت بسیار به دور است. مدیران زمان زیادی را صرف تفکر در باب مدیریت کردن فعالیت های عادی و روزمره سازمان خود می کنند، اما بخش زیادی از این تفکر هنگام حرکت، مثلاً هنگامی که از یک جلسه به یک جلسه دیگر می روند، یا هنگامی که به سر کار می روند یا از آن برمی گردند، انجام می شود. با توجه به فعالیت مستقیم، راه اندازی امور عادی و روزمره سازمان هم بخشی از کار مدیران است که باید در کنار و حاشیه اینکه افراد زیرمجموعه خود را مدیریت می کنند، به این کار نیز بپردازند؛ اما اگر بیشتر وقت مدیری صرف مدیریت این فعالیت های روزمره می شود، احتمالاً به این دلیل است که از وظایف اصلی و حقیقی مدیریت در حال فرار است. البته بسیاری از مدیران موفق هر چند چنین فعالیت هایی را برنامه ریزی کرده و بار اصلی اجرای آن را به دوش متخصصان و معاونان خود می گذارند، اما به منظور به روز نگه داشتن اطلاعات و حفظ ارتباط مستقیم با نیروها همچنان خود را در این گونه فعالیت ها درگیر نگه می دارند. با این همه این مدیران نیز معمولاً متوجه می شوند، همین درگیری جزئی در این فعالیت های روزمره نیز به شدت برنامه آن ها را شلوغ کرده است.
با همه ضرورتی که باید برای اداره فعالیت های روزمره در نظر گرفت، اما به هرحال این فعالیت کمترین میزان جذابیت و بیشترین میزان وقت گیری را در میان فعالیت های مدیران دارد. اداره بهینه فعالیت های روزمره به نحوی حیاتی برای کارکرد منظم و روان یک سازمان ضروری است و بسیاری از مدیران نیز از پرداختن به آن لذت می برند. این کاری نسبتاً بدون استرس است و بسیاری از مدیران برای فرار از کارهای حساس و استرس زای مدیریت به این کار پناه می آورند؛ اما باید توجه داشت که به طور معمول، این نوع کار نتایج اندکی مثل حفظ رضایت شغلی حداقلی و در نتیجه دریافت به موقع حقوق را در پی دارد. مطلوب حقیقی و رضایت حداکثری، به طور خاص وقتی است که به عنوان نمونه مسئول یک تیم شاد و موثر باشیم (علی الخصوص هنگامی که ببینید آن کار و تیم درست به رسمیت شناخته شده و مورد تقدیر قرار می گیرد).

مدیریت به مثابه رفع عیوب

اگرچه اداره امور عادی وقت گیرترین فعالیت مدیر است، اما نگران کننده ترین کار او اشکال یابی و رفع عیوب است؛ که هارولد مک میلیان(۳۸) نخست وزیر انگلستان از این فعالیت نگران کننده با لفظ «حوادث»(۳۹) یاد کرده است.
حوادثی برنامه ریزی نشده، پیش بینی نشده و معمولاً ناخواسته و نامطلوب رخ می دهند، چیزها خراب می شوند، ماشین ها می شکنند، مواد اولیه با تاخیر می رسند، کارگران اعتصاب می کنند، رقبا ایده ها را به سرقت می برند، مشتریان با دلیل یا بدون دلیل ناراحت می شوند، پروژه ها از بودجه ای که برایشان در نظر گرفته شده تجاوز می کنند و از نظر زمانی نیز از آخرین مهلت ها هم عبور می کنند، وظایف مختلف فراموش می شود یا به علت نواقص دیگر به نتیجه نمی رسد، افراد در لحظات حساس مریض شده یا تصادف می کنند، اشتباه می کنند، همدیگر را متقاعد می کنند که اشتباه از جانب اشخاص دیگری بوده است، همکاران با هم مشاجره می کنند، شایعات مختلفی در سازمان پخش می شود، بهترین نقشه ها هم از مسیر خود منحرف می شوند و کارها آن گونه که برنامه ریزی شده بود پیش نمی رود.
از یک منظر، رفع عیوب خود فعالیتی روزمره است. با توجه به عدم اطمینان دنیای بیرون و ممکن الخطا بودن آدمی، ایجاد اشکال و خطا در سیستم ها اجتناب ناپذیر است. گاهی اوقات مشکلات ناشی از محدودیت ها یا اشکالات خود مدیر است (همه مدیران اشتباه می کنند، هر چند ممکن است بعضی این را تایید نکنند). گاهی مشکلات ناشی از افرادی است که مسئولیت آن ها با مدیر است. گاهی مشکل از خارج سازمان نشات گرفته است و گاهی اصلاً هیچ کس مقصر نیست، اما به هرحال سازمان با مشکلی مواجه شده است و نیازمند پاسخگویی به آن است. مشکل از هر جا نشات گرفته باشد، عموماً مسئولیت پاسخگویی به آن بر عهده مدیر یا گروه مدیران است. این مدیران هستند که صلاحیت رسمی، اطلاعات مورد نیاز (به عنوان مرکز عصبی واحدهای سازمانی شان) و روابط میان فردی و ارتباطات لازم برای اقدام موثر در مقابل مشکلات را دارند.
بسته به ماهیت مشکل، مدیریت کردن به مثابه رفع عیب، ممکن است با هر ترکیبی از سطوح مدیران در مدل مینتزبرگ مرتبط باشد. مطمئناً این کار نیازمند تفکر است و هر چند بسیار مشکل است اما برای چنین کاری ضروری است که تفکر کاملاً در فضا و بستری که مشکل در آن ایجاد شده است، شکل گیرد. بعلاوه، هنگام پرداختن به وظیفه اشکال یابی و رفع عیب معمولاً مدیران مستقیماً وارد عمل می شوند، کاری که در شرایط عادی معمولاً به دیگران واگذار می شود. گاهی اوقات مشکل ناشی از نبود نیروی کار یا مواجه بودن با نیروی کار ناتوان است. برای غلبه بر چنین مشکلاتی باید تمام نیروها به کار اجرایی که شکل بحرانی گرفته است بپردازند. در بعضی موارد دیگر، حل مشکل نیاز به دانش، تجربه یا توان ارتباطی بیشتری دارد و لذا مدیر باید خود به آن بپردازد. به عنوان مثال معامله با یک مشتری نامناسب، یافتن یک تعمیرکار تخصصی یا تایید کردن یک معامله بزرگ و مهم، سطحی از تجربه، دانش و صلاحیت را می خواهد که تنها در اختیار مدیران است.
هنگامی که یک مشکل از یک یا چند اشتباه نشات می گیرد، بعد میان فردی کار مدیریت تعیین کننده می شود. در ادبیات مدیریت بحث های بسیار اندکی در رابطه با اینکه مدیران چگونه با اشتباه ها برخورد کنند وجود دارد. باید توجه داشت بر خلاف تصور آرمانی از مدیریت که به مثابه فرایندی تکنیکی و تخصصی و عقلایی در نظر گرفته می شود که می تواند مانع رویداد اشتباه های گوناگون گردد با هر نوع مدیریتی اغلب اشتباه های گوناگونی رخ خواهد داد. به هرروی همگی می دانیم که اشتباه ها اتفاق می افتند و اینکه مدیران چگونه به این اشتباه ها پاسخ می دهند می تواند در موفقیت یا شکست آن ها نقشی تعیین کننده داشته باشد. در مواجه با هر اشتباهی سوالاتی نظیر سوالات ذیل مطرح خواهد شد:
آیا این اشتباه، تنها یک اتفاق تصادفی و یک باره بوده است؟ آیا این اشتباه ناشی از بی توجهی شخص خاطی به کارش بوده است؟ آموزش نیروها می تواند از بروز دوباره این اشتباه جلوگیری کند یا اینکه برای جلوگیری از چنین اشتباهاتی باید روندهای سازمانی را تغییر داد؟ آیا مشکلاتی در زندگی شخص خاطی ـ مثلاً مشکلی در روابط خانوادگی یا کاری، افسردگی، بیماری، مشکل اقتصادی و... ـ باعث ایجاد چنین اشتباهی شده است؟ و در این صورت شخص خاطی نیاز به مشاوره یا حمایت دارد؟ افراد بخش شما چقدر به عکس العمل هایی که در مواجه با اشتباهات نشان می دهید حساس هستند؟ چقدر و کجا لازم است قاطعیت به خرج داد و کجا لازم است همدلانه و دلسوزانه رفتار کرد؟
مدیران مختلف سبک های متفاوتی دارند، اما تمامی مدیران خوب لازم می دانند که پاسخ ها و عکس العمل های خود را بسنجند و با برقراری تعادل میان الزاماتی که مواجه با هر گزینه دارد با ویژگی های شخصی خود، الزامات عمومی برای واکنش پایدار و عادلانه را فراهم سازند. صرف نظر از اینکه چه واکنش و پاسخی در مقابل اشتباهات افراد دارید، باید به یاد داشته باشیم که هیچ گاه نباید به طورکلی از واکنش نشان دادن صرف نظر کنیم. از آنجا که مواجه و برخورد با اشتباهات افراد می تواند کاری سخت و استرس زا باشد، بسیار محتمل است که مدیران به طورکلی آن را نادیده بگیرند و امیدوار باشند که با نادیده گرفتن، آن مسائل خود به خود حل شود. در عمل بسیار معمول است که پس از یک بررسی دقیق در یک سازمان مشخص شود که شخصی یک اشتباه مشابه را برای چندین سال تکرار می کرده و اما هیچ کس حاضر نبوده پا پیش بگذارد و این اشتباه را ـ حال چه به آن شخص برمی گشته و چه به فرایندهای سازمانی غلط ـ اصلاح کند. لذا مشکل اصلی و ابتدایی نادیده گرفتن اشتباهات است لذا خطای اصلی را نیز باید همین مسئله دانست. از آنجا که یک مدیر به ندرت به اندازه کافی در پست خود ثابت می ماند تا بتواند این نوع از فرایندهای غلط را ببینید لذا این تبدیل به یک وظیفه دسته جمعی می شود. باید توجه داشت اگر این وظیفه دسته جمعی انجام نشود، کل سازمان و علی الخصوص همکاران شخص خاطی از آن زیان خواهند دید. با این اوصاف باید گفت بخش حیاتی و حساس مدیریت، مدیریت کردن برای این است که واقعاً عمل مدیریت انجام شود، نه اینکه صرفاً به راه اندازی امور جاری اکتفا شود.
از سوی دیگر اینکه مدیر چگونه با اشتباهات خود مواجه می شود نیز مهم است. البته بعضی از مدیران به سادگی به هیچ یکی از اشتباهات خود اعتراف نمی کنند و مسئولیت هر اشتباهی را به عهده چیز دیگری می اندازند. به هرحال این رویکرد ممکن است در کوتاه مدت باعث رشد آن ها شود، اما برای یک مدیریت موثر، مناسب نیست. به علاوه مدیرانی که اشتباهات زیادی دارند نیز نمی توانند از این رویکرد استفاده کنند. دستور اصلی در اینجا ساده و روشن است؛ خسارت را به حداقل برسانید (و مطمئن شوید که افراد بی تقصیر تبرئه می شوند)، یادگیری را به حداکثر برسانید و طوری رفتار کنید که بیشترین منافع را برای سازمان در پی داشته باشد. البته اجرای این دستورالعمل ساده در عمل به موارد مختلف و متنوعی وابسته است. ما در آینده و در فصل ۹ به این مسئله خواهیم پرداخت.
علاوه بر این، مدیران باید با دقت تمام، نسبت به اشتباهاتی که خارج از محدوده مدیریتشان رخ می دهد نیز حساس باشند و نسبت به آن ها واکنش نشان دهند. بسیاری از مدیران به اشتباهات خارجی تنها به عنوان فرصتی برای سرزنش دیگران می نگرند، درحالی که می توان استفاده های بیشتر و بهتری نیز از آن داشت. این وضعیت همان جایی است که شبکه ها، ارتباطات و مهارت های سیاسی مدیر اهمیت پیدا می کند. وظیفه این است که مشکل را حل کرده و به جلو پیشروی کرد و همان طور که معمولاً در سیاست این گونه است، این کار معمولاً مستلزم توافقات و مصالحه های دقیق و محتاطانه، سکوت دیپلماتیک و شجاعت و تهور حساب شده است.

مدیریت به مثابه رهبری

شرایطی را در نظر بگیرید که اشتباه های گوناگون محیط سازمان شما را پرکرده اند؛ تمام افراد نیز سعی دارند مسئولیت این اشتباه ها را به عهده یکدیگر بیاندازند و رابطه تهمت متقابل میان تمامی افراد حکم فرماست. در چنین شرایطی توان تغییر مسیردادن سازمان و واداشتن افراد به اینکه همگی دوباره با هم همکاری کنند همان قدر که مرتبط با مدیریت است با رهبری نیز ارتباط دارد. رابطه میان مدیریت و رهبری همیشه یک موضوع بحث مهم بوده است. بسیاری از نویسندگان و نظریه پردازان اصلی عرصه رهبری، سعی داشته اند تا معیارهایی ارائه دهند تا با آن بتوان این دو عرصه را با دقت تمام از هم تمیز داد. به عنوان مثال وارن بنیس(۴۰) معیار تشخیص مدیر از رهبر را این گونه معرفی کرده است: «رهبران افرادی هستند که کار درست را انجام می دهند؛ مدیران افرادی هستند که کارها را به صورت درست انجام می دهند». طبق این نظر رهبران افرادی هستند که راهبرد و مسیر یک سازمان را مشخص می کنند و مدیران آن راهبرد را به اجرا در می آورند. بنیس همچنین رهبران را مورد انتقاد قرار داده است که نباید خود را درگیر فعالیت های روزمره مدیریتی کنند. این درحالی است که نویسندگان مهم دیگری چون جان کاتر(۴۱) و ابراهام زلزنیک(۴۲) همین انتقاد را نسبت به مدیران روا داشته اند. از سوی دیگر بسیاری از کارهای کلاسیک مدیریت در عنوان خود واژه «رهبری» را نیز جای داده اند. مطابق این منظر رهبری همیشه بخشی ضروری از مدیریت بوده است (به خصوص در رابطه با عرصه هایی مثل مدیریت تغییر). با این وجود رهبری هم در عرصه اقدام مدیریت و هم در پیشبرد دانش مدیریت اغلب نادیده گرفته شده است. البته امروزه تا حدودی این وضعیت تغییر کرده است و دیگر به سختی می توان گفت که رهبری در پیشبرد دانش مدیریت نادیده گرفته شده است؛ تا جایی که بسیاری از دانشکده های کسب وکار، گویی کار دیگری به جز بهبود رهبری(۴۳) ندارند. به هرحال مناسب ساختن آن برای اقدام مدیریت هنوز می تواند یک مسئله چالش برانگیز باشد.
تاریخچه رابطه میان مدیریت و رهبری به تاریخچه ساختارهای سازمانی گره خورده است. تا پنجاه سال پیش، بیشتر سازمان های بزرگ چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی، بروکراسی های سلسله مراتبی سخت و محکمی بودند. در این سازمان ها مقام رهبری و هدایت منحصر به سطوح عالی مدیریت بود. بعلاوه، دانش و فهمی که برای رقابت موثر در تجارت، یا بهبود خدمت رسانی در بخش دولتی مورد نیاز بود، بتدریج در طول دوره های طولانی بر حسب سیستم ها و فرایندهای سازمانی ساخته می شد. این سازمان ها متناسب با شرایط پایدار طراحی شده بودند و مدیریت آن ها نیز طبعاً سرتاسر اداره امور عادی و روزمره سازمان بود.
تقریباً طی ۴۰ سال گذشته، رقابت بین المللی و فناوری های اطلاعاتی فراپیشرفته، این غول های سازمانی را در مقابل رقیبان چابک تر و سریع تر خود به طور فزاینده ای آسیب پذیر ساخت. امروزه کسب وکارها به همان اندازه که باید برای پایداری طراحی شوند باید برای تغییر هم مهندسی شده و آماده باشند. یکی از پیامدهای این مسئله، از میان رفتن سلسله مراتب های خشک بوروکراتیک گذشته است. البته در تمامی سازمان ها هنوز یک مولفه سلسله مراتبی باقی مانده است: مقام هدایت کلی سازمان و تعیین کننده راهبرد آن هنوز (لااقل به طور رسمی) منحصر به مدیرعامل یا گروهی از مدیران سطح عالی سازمان است؛ اما در درون سازمان ساختارهای سلسله مراتبی راهبرد جای خود را به شبکه ها و تیم های خودسامان ده داده اند و مشاغل سنتی بوروکراتیک کمرنگ شده اند. در همین زمان، ارتباط روانی بین ساختار و کارمند از تاکید بر خدمت صادقانه بلندمدت به کارایی عملیاتی کوتاه مدت تغییر کرده است. در این میان، سازمان های بخش عمومی که بر اساس نیاز به افزایش کارایی جهت گیری کرده اند نیز به صورت فزاینده ای به مدل تجاری گرایش پیدا کرده اند.
برای مشاهده چگونگی تاثیرگذاری این عوامل بر رهبری، خلاصه ای از سه فرایندی که مطابق نظر جان کاتر(۴۴) باید در رهبری موثر به کار گرفته شود را در نظر بگیرید:
۱. جهت دهی(۴۵): ایجاد تصویری از آینده ـ معمولاً آینده بلندمدت ـ به همراه راهبردهایی که لازم است برای رسیدن به آن تصویر به کار گرفته شود.
۲. هم راستاسازی افراد(۴۶): به اشتراک گذاشتن مسیر هدایت گری تدوین شده با افرادی که همکاری آن ها برای ایجاد فهمی مشترک از تصویر ایجاد شده و اجرایی کردن فرایندهای رسیدن به آن لازم است.
۳. انگیزش و الهام بخشی: با وجود تمامی موانع سیاسی، بوروکراتیک و محدودیت منابع برای تغییر حفظ اینکه افراد در مسیر درست حرکت کنند. این کار با متوسل شدن به موارد اساسی اما معمولاً نادیده گرفته شده از نیازها، ارزش ها و احساسات انسانی شکل می گیرد.
در گذشته، یک واحد سازمانی، مسیر حرکت و هدایت را برای خودش تنظیم می کرد. هنوز هم ممکن است مواردی از این وضعیت یافت شود، اما در اغلب سازمان های امروزی خروجی سازمان بر اساس اهداف مرتبط با کارایی و عملکرد تحمیل می شود. در بروکراسی های کاملاً سنتی، بسیاری از کارهای سازمان دهی افراد توسط ساختار رسمی ـ مقررات، دستورالعمل ها، شرح شغل ها و مانند آن ـ و فرهنگ عمیقاً نهادینه شده سازمان ها انجام می شد. در سازمان های منعطف تر، جایی که شغل ها با جزئیات تعریف نمی شوند و افراد به سرعت در میان تیم ها در حال جابجایی هستند، مدیر باید کار بسیار بیشتری در این زمینه انجام دهد. بعلاوه، این مسئله چه در دوران ثبات و پایداری و چه در دوران تغییر به یک اندازه است. مشکلی که کاتر(۴۷) پیش از ۱۹۸۰ با آن مواجه بود، این نبود که افراد را چگونه در یک سازمان، سازمان دهی کند ـ بروکراسی ها به خوبی این کار را انجام می دادند ـ بلکه مشکل او این بود که با وجود نیروهای محافظه کار، سازمان چگونه افراد را بازسازماندهی کند. تاکید او بر انگیزش و الهام بخشی متمرکز بر نیاز به غلبه کردن بر مقاومت در مقابل تغییر بود. مشکلی که امروزه مدیران با آن مواجه هستند، این است که در فضای سازمان های امروزی که با تغییرات بسیار سریع مواجه هستند و نیروهایی که کاملاً بر اساس نفع شخصی کار می کنند، ابتدائاً چگونه افراد را سازمان دهی کنند. در شرایطی که تمامی افراد سازمان تلاش می کنند هر لحظه از تیمی به تیم دیگر بروند و تمامی موقعیت های ممکن برای ارتقاء و پیشرفت را رصد می کنند (و تلاش دارند که در زمان و مکان مناسب حاضر باشند تا بتوانند موقعیت های ارتقاء را به چنگ آورند) حتی کنار هم نگه داشتن یک تیم به میزانی که برای به انجام رسانیدن یک کار لازم است هم بسیار سخت خواهد شد. با این تفاصیل باید گفت انگیزش و الهام بخشی امروزه از هر وقت دیگری مهمتر و البته مشکل تر شده است.
تدوین و ابلاغ دستورالعمل ها، ایجاد پیوستگی و اتحاد،(۴۸) انگیختن و الهام بخشیدن به افراد همگی بخشی از مدیریت به مثابه رهبری است؛ و البته می توان گفت از ابعادی بی ارتباط با مدیریت به مثابه اداره کردن امور عادی و روزمره نیز نیست. اگرچه تفاوتی مهم میان انگیزش و حفظ یک تیم یا واحد سازمانی موثر وجود دارد، اما نشان دادن این تفاوت معمولاً سخت و مشکل است. می توان یک تیم را طوری از میان بحران های مختلف هدایت کرد و در مواقع لزوم انگیزش بخشی کرد که افراد فراتر از حد خودشان ظاهر شوند و عملکردی فراتر از تصور داشته باشند و باعث ایجاد جریانی شوند که این عملکرد خود را به دیگر بخش ها نیز گسترش دهند یا اینکه صرفاً و بدون اینکه ذاتاً متقاعد شده باشند تسلیم تغییرات شوند. واضح است صفات رهبری در سازمان ها برای کنار هم نگه داشتن عناصر سازمان و اینکه افراد به جای اینکه هر کدام به دنبال اهداف شخصی خود باشند به دنبال یک هدف مشترک تلاش کنند لازم و مورد نیاز هستند. علاوه بر این موارد معمول، توجه به ویژگی های رهبری هنگام تغییر، یعنی زمانی که سازمان ها شکل می گیرند یا تغییر شکل می دهند نیز بسیار مورد نیاز هستند.
امور عادی، عادت ها و فرهنگ های سازمانی بخشی از سازوکاری هستند که ما با آن به پیچیدگی و عدم اطمینان، پاسخ می دهیم. در بسیاری از موارد ناتوانی از پیدا کردن اینکه هر روز که می آید چه کاری انجام دهیم، منجر به یافتن الگوهای رفتاری ثابتی شده است که عادتاً دست به دامان آن می شویم. از آنجا که مبنای این الگوها بر اساس موفقیت های گذشته است و از آنجا که آن ها ضرورتاً تکنیک هایی برای باقی ماندن هستند، جابجا کردن و تغییر دادن آن ها بی اندازه مشکل است. عادات قدیمی به سختی از بین می روند. این قانون بیشتر از آنچه در سطح فردی جریان داشته باشد در سطح سازمانی حاکم است؛ اما دنیا تغییر می کند و برای اینکه بتوانیم موفقیت خود را حفظ کنیم باید ما هم هم آوا با آن تغییر کنیم. نقش کلیدی مدیر به مثابه رهبر ابداع و مدیریت کردن این تغییرات است. مدیر باید بتواند سطوحی از انرژی در میان افراد سازمان به جریان اندازد که آن ها را از وضعیت های کهنه شان جدا کند، از تغییر استفاده کند تا افراد را پیشرو و توانمند سازد و عادات و فرهنگ جدیدی ایجاد کند که بتواند جانشین فرهنگ پیشین شود.

چگونگی کار مدیریتی

تا به حال باید روشن شده باشد که کار مدیر بسیار بیشتر از تصویر سنتی ـ یعنی یک مدیر که کنترل اوضاع را به دست دارد ـ شبیه کسی است که در زندگی روزمره به «مدیریت فرمودن» می پردازد (مثل جان که در مثال آغازین کتاب مطرح کردیم که با مدیریتش پای خود را شکسته بود). همان طور که در بالا نیز اشاره شد، چالش اصلی این است که چگونه فراتر از «از عهده کارها برآمدن»(۴۹) برویم، یعنی مدیریت کنیم که واقعاً به کار مدیریت بپردازیم. البته درست است که یک مدیر موثر، کنترل دارد، اما نه کاملاً و اغلب نه آشکارا. در واقع شیوه و شرایط مدیر در حال کنترل، شبیه کاریکاتوری از یک پدر یا مادر خسته و عاجز شده است که در کنارش بچه هایش گریه می کنند، سگش پارس می کند، مهمان ناخوانده از راه می رسد، تلفن زنگ می زند، برق قطع می شود، بسته های سفارش اش از راه می رسد و کلی اتفاق دیگر همه هم زمان در حال رخ دادن است. چگونگی کار مدیرانه بیش از همه از مطالعه بر روی مدیرانی که به تازگی مدیر شده اند قابل فهم است. آن ها خیلی زود می فهمند که کار مدیریت اصلاً آن چیزی که انتظارش را داشتند نیست. بعلاوه داده های اولیه نشان می دهد که مدیران چگونه زمانشان را می گذرانند. اکثر مطالعات در این زمینه تایید می کنند که اغلب مدیران اکثر وقتشان را صرف جلسات می کنند (تقریباً حدود دو سوم وقتشان). مابقی وقت نیز بیشتر صرف صحبت با تلفن یا فرستادن یا پاسخ دادن به ایمیل، یا جابجایی از مکان یک جلسه به جلسه دیگر می شود. مدیران زمان بسیار اندکی را صرف کار دفتری می کنند و گزارش ها بیشتر در خانه نوشته یا خوانده می شوند. کار به شدت متغییر و چندپاره(۵۰) است. گاهی در یک روز سی تا چهل فعالیت کاری متمایز توسط یک مدیر انجام می شود، گاهی وظایف بسیار حساس و خطرناک هستند و گاه آنقدر درهم پیچیده هستند که هیچ دستور مشخصی برای آن وجود ندارد. مدیران باید بتوانند هم در درون خود و هم در رابطه بیرونی به سرعت و دفعات، حالت و رویه خود را تغییر دهند.
کار مدیریتی همچنین بسیار منعطف است. با توجه به درخواست ها و نیازهای فراوانی که به زمان و وقت یک مدیر وجود دارد، زمان او معمولاً بسیار دقیق و فشرده زمان بندی شده است؛ اما این برنامه زمانی اغلب با توجه به نیازهای جدید تغییر می کند. از سوی دیگر کار مدیر بی اندازه وقت گیر است. مدیرانی که بیش از چهل سال پیش توسط مینتزبرگ مورد مطالعه قرار گرفتند، بسیار سخت و با آهنگی بی امان کار می کردند، اما در هفته به طور میانگین ۴۵ ساعت کار می کردند. مدیرانی که در پژوهشی جدیدتر توسط تنگبلد(۵۱) مورد بررسی قرار گرفتند با همان آهنگ بی امان اما هفته ای ۷۲ ساعت کار می کردند. مطالعات شخصی من نیز نشان می دهد که در سطح مدیریت عالی، همین میزان ساعت کاری معمول است. بعلاوه بسیاری از مدیران سطح عالی بدون میزان توجه به ساعت کار تا حداکثری که بتوانند برای کار خود وقت می گذارند. دیگر مطالعات اخیر نیز نشان می دهد که حتی مدیران سطح میانی نیز مابین ۴۰ تا ۶۰ ساعت در هفته کار می کنند.
سرشت بی امان(۵۲) کار مدیریتی، نشات گرفته از تعریف نشدگی و بیکرانی این مسئله است. این مسئله به طور خاص از مطالعاتی که بر روی مدیران جدید صورت گرفته قابل فهم است (مطالعاتی مثل پژوهش های لیندا هیل(۵۳)، تونی واتسون(۵۴) و پالین هریس(۵۵)). این مدیران جدید، معمولاً کار قبلی شان به خوبی تعریف شده بود (ایشان قبلاً از متخصصان یا فعالان تجاری بوده اند که کارشان به صورت مجموعه ای از وظایف و فعالیت های مشخص تعریف شده بود) و هم کاملاً حد و مرز داشت (در چنین مشاغلی فرد یک کار را تمام می کند و کار دیگر را شروع می کند). ایشان در ابتدای کار جدید درمی یابند که هیچ کسی نیست که به آن ها بگوید باید چگونه عمل کنند و بعلاوه معیاری هم نیست که برای آن ها مشخص کند که چه کارهایی را نباید انجام دهند. همچنین این مدیران جدید خیلی زود متوجه می شوند که تنها ویژگی کاملاً متمایز کار ایشان این است که هیچ گاه تمام نمی شود. همیشه بسیار بیشتر از کارهایی که یک مدیر بتواند انجام دهد برای او کارهایی برای انجام وجود دارد.
این وضعیت در سازمان های منعطف تر امروزی بسیار بیشتر است. از میان رفتن مشاغل و مسئولیت های کاملاً مشخص بوروکراتیک باعث شده است که مسئولیت های مدیران نیز بی حد و حصر شود. حتی در شرکت هایی که هنوز ساختار سازمان خود را منعطف نساخته اند و سلسله مراتب های مدیرانه هنوز باقی مانده است بار بیشتری بر دوش مدیران میانی گذاشته می شود و در همان حال احتمال پیشرفت شغلی مدیر عالی نیز کاهش می یابد. همه این مسائل بر زندگی شخصی و رفاه عمومی افراد تاثیر دارد؛ لذا امروزه بسیاری از مدیران را می بینید که کار خود را استرس زا، پر دغدغه و خسته کننده معرفی می کنند؛ اما بسیاری مدیران دیگر ـ اغلب کسانی که به اندازه کافی خوش شانس هستند که مدیران بالا دستی خوبی داشته باشند ـ کار خود را هیجان انگیز و باارزش توصیف می کنند. باز هم به نحو قابل توجهی وضعیت مشابه این است که یک پدر یا مادر باشی، یا اینکه ـ از آنجایی که بسیاری از مدیران خودشان پدر یا مادر هستند ـ مشابه این است که یک خانواده و زندگی خانوادگی دیگر در کنار خانواده اصلی خود داشته باشی. در فصل ۱۰ باید در رابطه با بعضی جنبه های اخلاقی این نیازها صحبت کنیم، اما در فصل بعد بهتر است به سیر تکامل تفکر و اقدام مدیریت بپردازیم؛ نظریه های مدیریتی که توسعه یافته اند، تکنیک هایی که بر اساس این نظریه ها ساخته شده اند و شیوه هایی که این نظریه ها و تکنیک ها بر اقدام مدیریت تاثیرگذار بوده اند.

فصل سوم: مدیریت و اقتدار

مدیریت، اقتدار و اجبار

قدیمی ترین و ساده ترین رویکرد نسبت به مدیریت این است که به افراد بگویی چه کاری انجام دهند و مطمئن شوی که آن ها کاری که گفتی را انجام می دهند و اگر لازم بود با خشونت یا تهدید به خشونت این کار را انجام دهی. این رویکرد ابتدایی هنوز هم در بخش زیادی از دنیای در حال توسعه و اقتصادهای درحال رشد رایج و معمول است. بعلاوه، در سرتاسر دنیا در شرکت های تجاری کوچک که مدیر و صاحب آن ها یک نفر است نیز این رویکرد تا جایی که قوانین اجازه می دهند رایج است. رئیس دستور می دهد و کارگر نیز کاری که به او گفته شده را انجام می دهد و اگر انجام ندهد باید عواقبی را که رئیس برایش در نظر می گیرد تحمل کند.
ریشه های اولیه مدیریت را باید در میان اداره دو نوع سازمان که هر دو نیز سلسله مراتبی بودند، یافت. نوع اول خانواده گسترده (خاندان) است. جایی که افرادی که مدیریت می شدند شامل بردگان و خدمتکاران، کارگران کشاورزی و تعداد محدودی نیروی متخصص (آشپز، نعلبند و مانند آن) بود. سازمان نوع دوم ارتش یا در مقیاسی کوچکتر کشتی تجاری(۵۶) بود.
هر دوی این سازمان ها به نحو سنتی بر ترکیبی از اقتدار و اجبار متکی هستند. در این سازمان ها مدیر نه تنها (از جانب جامعه یا گروه هم ردیفان) مجاز است که دستور بدهد بلکه می تواند به عنوان ضمانت اجرایی دستوراتش از تنبیه بدنی(۵۷) نیز استفاده کند. این وضعیت به اندازه ای رایج است که در متمدن ترین جوامع قرن بیستمی، سربازان یا ملوان هایی که نافرمانی کنند احتمالاً شلاق می خورند (تنبیه بدنی) و یا در موارد بسیار حساس احتمال اعدام چنین افرادی نیز وجود دارد. در جنگ جهانی اول، نافرمانی از دستور مافوق و فرار از صحنه نبرد ـ در هر دو جبهه ـ دو جرم مستوجب اعدام به حساب می آمدند و این قانون هنوز هم در برخی از آن کشورها وجود دارد. در کشتی ها نیز هنگامی که در دریاهای آزاد (و به دور از ساحل) هستند، احتمال فرار اندک بوده و تهدید به خشونت نیز به همان نسبت افزایش می یابد.
در خانواده های سنتی(۵۸) یا سیستم های فئودالی نیز اقتدار به طور سنتی از طریق نظام برده داری و کارگری و به وسیله تهدید و ترس از تنبیه بدنی و زور اعمال می شود. حتی زمانی که کارگران در ظاهر آزاد هستند نیز به شدت تحت فشار قرار دارند. به عنوان مثال، در بسیاری موارد حق الزحمه دقیقاً به میزانی است که با آن تنها می توان هزینه خوراک و مسکن را تامین کرد. عملاً برای یک کارگر غیرممکن است که بدون ذخیره داشتن شغلی دیگر، کار فعلی خود را رها کند. از طرفی تقریباً غیرممکن است که بدون داشتن نامه و سابقه ای رضایت بخش از سوی کارفرمای قبلی بتوان کار مناسب جدیدی پیدا کرد و این یعنی یک مخمصه تمام عیار(۵۹)؛ مانند فضای نظامی و ارتش، تنبیه بدنی در اینجا نیز مرسوم است تا جایی که کارگران آزاد نیز مثل بردگان در صورت عدم تبعیت از دستورات ـ و گاهی حتی بدون دلیل ـ مورد تنبیه فیزیکی قرار می گیرند.
امروزه در دنیای توسعه یافته، برده داری غیرقانونی است. با این وجود هنوز هم به صورت مخفیانه در قالب قاچاق انسان به عنوان روسپی یا خدمتکار خانگی این موضوع جریان دارد. به هرحال در قالب بیگاری(۶۰) هنوز هم این وضعیت بسیار رایج است. کوین بیل(۶۱) تخمین زده است که در سال ۲۰۰۰ حدود ۲۷ میلیون نفر در دنیا تحت شرایط بردگی کار می کردند. این افراد در کشورهایی مثل هند، پاکستان، بنگلادش، تایلند و برزیل کار می کنند.
در تایلند و بسیاری از کشورهای دیگر، دختران نوجوان توسط والدینشان به قیمت یک دستگاه تلویزیون به دلالان فروخته می شوند. در قرارداد ذکر می شود که دختران تا موقعی در اختیار دلال هستند که طلب او صاف شود، اما کار در مراکز روسپی گری و مورد تجاوز قرار گرفتن هیچ گاه درآمد کافی را برای این دختران فراهم نمی کنند تا بتوانند آن طلب را بپردازند. از آنجا که پلیس نیز توسط صاحبان مراکز روسپی گری خریداری می شود. فرار برای این دختران غیرممکن است و این دختران تا هنگامی که عملاً تاریخ مصرفشان تمام شود به طرز وحشیانه ای مورد سوءاستفاده قرار می گیرند.
در برزیل، مردان جوان با وعده کار دارای حقوق کافی، جذب می شوند. آن ها به معادن ذغال سنگ بزرگ در میان جنگل های دورافتاده فرستاده می شوند. در آنجا به آن ها گفته می شود که به افرادی که آن ها را به اینجا فرستاده اند مدیون هستند و باید در ازای آن کار کنند و از آنجا که کارت های شناسایی آن ها ضبط شده است و با توجه به دورافتاده بودن جنگل ها، فرار تقریباً غیرممکن است. واضح است که خشونت و تنبیه نیز عمل رایج این مناطق است.
در کوره های آجرپزی پاکستان، گاهی کل یک خانواده در ازای بدهی شان کار می کنند و گاهی این بدهی این قدر ادامه پیدا می کند که از نسلی به نسل دیگر منتقل می شود. در هند میلیون ها کارگر کشاورزی، نسل اندر نسل، تحت نظامات فئودالی کار می کنند و صاحب زمین نیز بجز مایحتاج اولیه زندگی، حقوقی به آن ها پرداخت نمی کند.
مدیریت از طریق زور و اجبار محدود به کسانی که به بیگاری گرفته می شوند و نیروهای نظامی نیست. اگر ده ها میلیون نفر در دنیا تحت شرایط بردگی کار می کنند، شمار افرادی که تحت رژیم های ستم گر و اهل تنبیه بدنی(۶۲) کار می کنند، از صدها میلیون هم بیشتر است. با وجود گسترش حقوق بشر و قوانین حمایت از نیروی کار، باز هم بسیاری از کارخانه های دنیا با محوریت زور و تهدید اداره می شوند. با توجه به ضرورت های اقتصادی بسیاری از کارگران در خوابگاه های کارگری کارخانه ها در کنار شهرهای بزرگ و به دور از خانواده هایشان زندگی می کنند و از سوءاستفاده و تهدید از جانب مدیرهایشان رنج می برند. در بسیاری از کارخانه های کوچک که صاحب و مدیرشان یک نفر است، مدیر بدون هیچ نگرانی، قاهرانه دستور می دهد و اگر دستوراتش آن گونه که رضایتش جلب شود انجام نشود عصبانی شده و دوباره به همراه تهدید دستور می دهد. مثل یک کارگر نالایق که ابزارش را سرزنش می کند، این مدیران نیز در عکس العمل به هر اشتباهی به سرزنش کارگرانشان ـ که آن ها را چیزی بیش از ابزار نمی دانند ـ می پردازند. هیچ وقت اتفاق نمی افتد که این مدیران خودشان را زیر سوال ببرند.

اقتدار مشروع

اعمال اقتدار حتماً نباید قهرآمیز و اجباری(۶۳) باشد و حتی در شرایطی هم که این گونه است می تواند شکل های مختلفی داشته باشد. در اوایل قرن بیستم، بنیان گذار جامعه شناسی مدرن، ماکس وبر، سه نوع از اقتدار مشروع را شناسایی و معرفی کرد؛ به عبارت دیگر او سه شیوه مختلف که اقتدار می تواند از لحاظ اجتماعی پذیرفته به حساب آید یا در میان یک گروه اجتماعی مشروع به حساب آید را معرفی کرده است.
اولین نوع اقتدار در نظریه وبر اقتدار سنتی(۶۴) است. این اقتدار برپایه اعتقادی دیرینه، ناشی از سنت ها و بر علو مقام و برتری صاحبان اقتدار استوار است. مشهودترین نمونه های این اقتدار را می توان اقتدار یک شاه بر رعیتش، یک فئودال بر مایملکش و یا یک پدر بر خانواده اش تلقی کرد.
دومین نوع اقتدار، اقتدار فرهمند (کاریزماتیک) است. این اقتدار برپایه یک نیروی فوق طبیعی یا جاذبه شخصیتی شخص مقتدر بنیان نهاده می شود که به دنبال آن طرفداری و تبعیت از آن شخص و آرمان های او در میان پیروان ایجاد می شود. نمونه هایی از این نوع اقتدار را می توان در اقتدار سخنرانان الهام بخش، رهبران فِرِق مذهبی، رهبران شورش های سیاسی، ژنرال های محبوب در میدان جنگ یا کارآفرینان بزرگ دید. اگرچه همان طور که ماکس وبر نیز اشاره کرده است، اقتدار کاریزماتیک ممکن است گاهی به یک جانشین انتخاب شده نیز انتقال یابد، اما به طورکلی این نوع از اقتدار مربوط به شخص است(۶۵).
نوع سوم اقتدار، اقتدار قانونی ـ عقلایی است. این نوع اقتدار بر پایه پذیرش مشروعیت قوانین و اعتماد به اینکه افرادی به درستی برای اجرای آن ها انتخاب شده اند، شکل می گیرد. این نوع اقتدار همان اقتداری است که ماموران حکومتی و دیگر مسئولین دولتی به کار می بندند (از افسران پلیس که دستگیری مجرمان را انجام می دهند گرفته تا مسئولین کتابخانه که سکوت را ایجاد می کنند). این نوع اقتدار، شکل اصلی اقتدار در نیروهای نظامی و اقتدار مدیران در سازمان هایی که به صورت عقلایی طراحی شده اند می باشد. در این موارد، پیروی اعضا بر این اساس است که ساختار فرمان را پذیرفته اند. در رابطه با مدیریت، این اقتدار مبنای هر بروکراسی است.
وبر تاکید کرده است که این سه مورد، اشکال آرمانی اقتدار هستند و در دنیای واقعی با ترکیبی از این سه نوع اقتدار مواجه هستیم. آن گونه که معمولاً اقتدار اجباری و اقتدار موافق رضایت طرفین در کنار هم و به صورت ترکیبی به کار بسته می شوند. یک مثال ساده برای توضیح این مسئله بررسی روش یک فرمانده نظامی خواهد بود. فرض کنید این فرمانده از قشر ممتاز و طبقه بالای اجتماع باشد. از سویی فضایل اخلاقی و ویژگی های شخصیتی قابل توجهی هم داشته باشد. این شخص، در عمل از آنجا که فرمانده است اقتدار قانونی عقلایی را به کار می بندد؛ چون از طبقه بالای اجتماع است دارای اقتدار سنتی دارد (در میان سربازانش که از طبقات پایین اجتماعی هستند) و به خاطر ویژگی های شخصیتی اش دارای اقتدار کاریزماتیک است. یک فرمانده دیگر، ممکن است اقتدار کاریزماتیک و سنتی را نداشته باشد و مجبور باشد تنها به اقتدار عقلایی ـ قانونی تکیه کند، اما برای جبران دو اقتدار دیگر متوسل به تهدید و اعمال خشونت شود. در واقع از آنجا که این فرمانده نمی تواند عشق یا احترام نیروهایش را برانگیزد (و فقط یک رابطه بر اساس اقتدار عقلایی ـ قانونی با آن ها دارد) متوسل به ایجاد ترس می شود.
سباستین فاکس(۶۶) در رمان خود به نام آواز پرندگان(۶۷)، مثال بصیرت بخشی در رابطه با اینکه اقتدار مشروع چگونه می تواند با اجبار ترکیب شود ارائه داده است. داستان این کتاب در دوارن جنگ جهانی اول و پیش از آن رخ می دهد، خشونت هایی که یکی از شخصیت های داستان علیه همسرش و در کارخانه علیه کارگرانش به کار می بندد را تشریح می کند. بعلاوه در میان داستان نیز خشونت و اجباری که توسط افسران مافوق به سربازان در محیط سنگرها اعمال می شود و با زور و تهدید به اعدام آن ها را به کام مرگ و آینده ای نامعلوم می فرستد، به تصویر کشیده شده است. در هر یک از این موارد، اعمال خشونت به عنوان چیزی در مقابل یا جایگزین اقتدار مشروع به حساب نیامده است، بلکه به عنوان بخشی پذیرفته شده و از لحاظ اجتماع مقبول اقتدار بیان شده است. به عنوان مثال، اقتدار سنتی که یک مرد بر همسرش دارد به او این اجازه را می دهد که حتی او را کتک هم بزند. ترکیب اقتدار سنتی و مشروعی هم که یک صاحب کارخانه بر کارگرانش دارد به او این اجازه را می دهد که آن ها را به زور مجبور به انجام کاری کند. بعلاوه ترکیب اقتدار مشروع فرمانده نظامی با اقتدار سنتی یک کشیش، می تواند فرستادن سربازان به کام مرگ را پذیرفته سازد. واضح است امروزه در بسیاری از جوامع هیچ یک از این موارد پذیرفته شده نیست. این موارد امروزه به عنوان سوءاستفاده از اقتدار مشروع به حساب می آیند. به هرحال در بسیاری از جوامع دیگر، تغییرات کمی رخ داده است.
اولین مدیران صنعتی که کارخانه های دوران انقلاب صنعتی در ابتدای قرن ۱۹ را مدیریت می کردند یا از خانواده صاحب کارخانه بودند و یا از میان کارگرانی بودند که به خاطر وفاداری و توانایی در ایجاد نظم ترفیع پیدا کرده بودند. در این وضعیت که هنوز هم در بسیاری از کشورهای در حال توسعه حاکم است، تمام سه نوع اصلی اقتدار در کنار هم و به صورت ترکیبی وجود دارند. بعلاوه برای جبران محدودیت های سنت، کاریزما و ساختار رسمی معمولاً از زور و اجبار نیز استفاده می شود.

اداره کردن اقتدار

گرایش به استفاده ترکیبی از انواع اقتدار به طور خاص در رابطه با اقتدار عقلایی وجود دارد. به نظر می رسد این نوع اقتدار به صورت تاریخی در ترکیب با انواع ساده اقتدار کاریزماتیک و سنتی و به عنوان پاسخی به محدودیت های آن ها به وجود آمده است. به عنوان مثال، اقتدار عقلایی که برای یک فرمانده نظامی وجود دارد را در نظر بگیرید. به نظر می رسد این اقتدار تنها نتیجه توافق عقلایی بر قائل شدن چنین اقتداری برای فرمانده نیست، بلکه بیشتر از اقتدار سنتی که برای سلطان و مقامات وجود دارد نشات گرفته است.
از آنجا که دارنده اقتدار نمی تواند در همه جا حاضر باشد و مجبور است در غیبت خود از طریق دیگران کارها را انجام دهد هر دو شکل ساده تر اقتدار (اقتدار سنتی و کاریزماتیک) با محدودیت هایی در مقیاس و فاصله(۶۸) مواجه هستند. انجام کار از طریق دیگران مستلزم نمایندگی(۶۹) است، اما یک سلسه مراتب ساده از اقتدار به نمایندگی داده شده، تنها می تواند شما را تا جایی جلو ببرد. اعمال اقتدار در یک مقیاس بزرگ، همچنین مستلزم سازوکارهایی برای نظارت بر انجام درست کارها و اطمینان از سازگاری(۷۰) و انطباق(۷۱) امور است. چنین سازوکاری خود نیازمند فناوری های اصلی اداره و حسابداری است.
این چالش ها از گذشته های دور تاکنون ادامه داشته اند. به عنوان مثال، وظیفه اداره یک لشکر از ارتش رومیان در دوران باستان و وظیفه جمع آوری مالیات در چنان دورانی (در امپراطوری که از شمال تا اسکاتلند، از غرب تا مراکش و از جنوب شرقی تا عراق کشیده شده است) را در نظر بگیرید. کمپانی هند شرقی که نام دو شرکت معروف انگلیسی و هلندی در قرون ۱۶ و ۱۷ بوده است ـ که هرچند مالک خصوصی داشتند اما از جانب دولت های خود حمایت می شدند ـ در محدوده ای حتی وسیع تر از محدوده امپراطوری روم به تجارت و مدیریت مستعمرات می پرداختند. به منظور کارکرد موثر و بهینه، این شرکت ها سیستم های بسیار پیچیده حسابداری و حسابرسی ایجاد کرده بودند و همچنین دو بخش مدیریتی و اجرایی ایجاد کردند و برای هر بخش نیز دستورالعمل ها و کتابچه های راهنمای مربوط به خود را ایجاد کردند. اداره امپراطوری های پهناور خارجی و خدمات عمومی داخلی به توسعه های بیشتری در حسابداری و جمع آوری و استفاده از اطلاعات آماری منجر شد. در همین زمان، مجموعه کارخانه هایی که از نظر جغرافیایی پراکنده بودند و تکنولوژی های مثل تلگراف و راه آهن شرایط را برای اداره این نوع کارخانجات فراهم کرده بود، چالش های مشابهی را ایجاد کرد. این مسائل همچنین قشری از متخصصان مهندس ـ مدیر(۷۲) ایجاد کرد که به راه حل های به صورت عقلایی مهندسی شده مایل بودند.

بروکراسی

بروکراسی به حدی با ماکس وبر همبسته شده است که امروزه بسیاری فکر می کنند که او بروکراسی را ابداع کرده است و سازمان های بوروکراتیک قرن ۲۰ بر اساس الگوهای او ایجاد شده است. واضح است که این تصور درست نیست. کمتر مدیری برای راهنمایی کاربردی تاکنون به آثار ماکس وبر مراجعه کرده است و از طرفی زمانی که مقاله کلاسیک او ـ با عنوان جامعه و اقتصاد(۷۳) ـ در سال ۱۹۲۲ پس از مرگش منتشر شد، بروکراسی شکل کاملاً رایج سازمان های بزرگ چه در بخش دولتی و چه خصوصی بود. با این همه تحلیل های وبر به علت روشنی و بینشی که نسبت به ویژگی های اصلی مدیریت بوروکراتیک ارائه می دهد، هنوز ارزش توجه را دارد. مطابق نظر وبر:
* سنگ بنای برورکراسی، دیوان(۷۴) یا دفتر(۷۵) است که به صورت هم زمان به شغل (عموماً شغل مدیریتی)، بخشی از سازمان و محیط فیزیکی دلالت دارد. از این منظر به عنوان مثال «دفتر رئیس بخش حسابداری» هم به شغل یا موقعیتی که توسط کسی که عنوان «رئیس حسابداری» را یدک می کشد ارجاع دارد و هم به محیط فیزیکی که چنین شخصی در آن کار می کند.
* ویژگی تعریف بروکراسی این است که منشا اقتدار مدیران سازمان از شغل و مسئولیت آن هاست (بر اساس عنوان رسمی که دارند) نه از ویژگی های شخصیتی، کاریزما یا وضعیت خانوادگی. در یک بروکراسی، مجموعه ای از قواعد و مقررات رسمی که به صورت عقلایی تدوین شده اند وظایف، صلاحیت های قانونی و اقتداری که برای هر شغل در نظر گرفته شده است را تعیین می کند. این قواعد و مقررات به جای اینکه بر اساس سنت ها و امثال آن شکل گرفته باشند بر اساس معیارهای عقلایی کارایی و اثربخشی تدوین شده اند و کاملاً مستقل از این هستند که چه کسی مشمول چه قاعده و مقرراتی شده است (به عبارت بهتر قواعد و مقررات برای همه یکسان هستند).
* ویژگی محوری بروکراسی، تفکیک صریح بین کار عقلایی سازمان از زندگی شخصی اعضای آن است. مهم ترین معیار فرد برای وبر این بود که پست ها و مقام ها باید بر اساس معیارهای عقلایی توانایی تخصیص داده شوند و هر جا ممکن بود برای اینکار از آزمون های رقابتی و بررسی صلاحیت های فنی استفاده شود. خصوصیات شخصیتی، جایگاه اجتماعی و ارتباطاتی که فرد می تواند داشته باشد جایی در بروکراسی وبری ندارد. بعلاوه در بروکراسی این چنینی باید تفکیک کامل و واضحی میان دفتر و مالکیت سازمان و کار دفتری و زندگی شخصی وجود داشته باشد. برای اینکه وظایف سازمانی از مداخله های شخصی مصون بمانند افراد باید کارکنانی تمام وقت (و مادام العمر) به همراه حقوق بازنشستگی و دارای فرصت هایی برای ارتقاء باشند. بعلاوه کارکنان در محیط کار باید اهداف و وظایف کاملاً مشخصی داشته باشند که مطابق دستورالعمل های بوروکراتیک تعیین شده باشد، اما خارج از محیط کار باید کاملاً آزاد باشند تا به انتخاب خودشان زندگی کنند.
* دیگر ویژگی های تعیین کننده بروکراسی شامل: «سلسله مراتب مشخص، با ارتباطات بین دفاتر و اقتدار کاملاً مشخص یکی بر دیگری، مجموعه قواعد مکتوب شده، تشریفات و روندهای مشخص هم برای کل سازمان هم برای یکایک بخش ها» است. یکی از دلایل برای داشتن یک دفتر فیزیکی این بوده است که انبار و انبانی برای این دستورالعمل های فراوان فراهم باشد.
وبر اشاره کرده است که بروکراسی مطلق و خالص به تدریج ایجاد می شود و بسیاری از سازمان های بوروکراتیک بزرگ هنوز عناصری شخصی و سنتی دارند. به عنوان مثال، تعیین مسئولیت ها به ندرت به صورت کاملاً بوروکراتیک انجام می شود. به هرحال وبر بروکراسی خالص را در عرصه های چون دقت، پایداری، سختگیری در مقررات و قابلیت اعتماد بالاتر از هر نوع شکل سازمانی دیگری می داند؛ بنابراین مبانی، مسائل مدیران سازمان و کسانی که در رابطه با آن کار می کنند تا درجات بالایی قابل بررسی و محاسبه خواهد بود. سرانجام، از منظر وبر، بروکراسی هم در تمرکز کارایی و هم در حیطه عملیات بر هر نوع سازمانی دیگری برتری داشته و به صورت رسمی قابلیت اجرای تمام وظایف اداری را دارد.
دیگر مدافع بزرگ مدیریت بوروکراتیک مدرن، هنری فایول است. می دانیم هنری فایول یک مهندس معدن اهل فرانسه بود که بیشتر دوران کاری خود را صرف مدیریت اجرایی شرکت بزرگ آهن و فولاد کرد. در سال ۱۹۱۶، هنگامی که فایول تقریباً ۷۰ سال سن داشت و در حال بازنشستگی بود، یک مقاله بلند بالا با عنوان «مدیریت صنعتی و عمومی»(۷۶) منتشر ساخت. این اثر پس از مدتی به عنوان یک کتاب منتشر شد و سرانجام در سال ۱۹۴۹ به صورت کتابی با عنوان «مدیریت صنعتی و عمومی»(۷۷) به انگلیسی ترجمه شد. او بر اساس تجاربش در مواجهه با مشکلات مدیریتی اصول چهارده گانه زیر را به عنوان اصول مدیریت معرفی کرد:
۱- تقسیم کار؛
۲- اقتدار و مسئولیت؛ یک مدیر خوب اقتدار رسمی ناشی از مقامش را با اقتدار شخصی که حاصل مهارت ها و ویژگی های شخصیتی و اخلاقی اش است ترکیب می کند؛
۳- نظم و انضباط کارگران مطابق اقتدار؛ انضباط هم یکی از نیازهای سازمان است که باید توسط مدیر ایجاد شود؛
۴- وحدت فرماندهی؛ یا ساختار سلسله مراتبی مشخص؛
۵- وحدت هدف در سرتاسر سازمان؛
۶- تبعیت تمایلات شخصی از تمایلات گروهی بر اساس بی طرفی و موافقت طرفین در کنار سرپرستی؛
۷- حق الزحمه منصفانه و متناسب با کار و شرایط آن؛
۸- تمرکززایی یا تمرکززدایی بر حسب شرایط؛
۹- زنجیره فرماندهی اقتدار؛ که البته نباید مانع ارتباطات در سلسله مراتب باشد. مشکلات باید به صورت به موقع و کارا حل شوند، اما ارتباط مستقیم میان زیردستان باید همیشه با اجازه مدیر خطشان باشد؛
۱۰- نظم؛ هر چیزی در جای خود و هر جای مشخص برای یک چیز خاص و بعلاوه هر نیروی انسانی در جای درستش مورد استفاده قرار بگیرد؛
۱۱- انصاف و عدالت در برخورد با افراد؛ ترکیبی از مهربانی و عدالت؛
۱۲- ثبات و ماندگاری در شغل؛
۱۳- ابتکار در همه سطوح با رعایت حدود نظم و انظباط؛
۱۴- روحیه اتحاد و کار جمعی؛ هماهنگی، وحدت و مقاصد مشترک.
اگرچه خاستگاه فکری وبر و فایول کاملاً متفاوت است اما اشتراک فراوانی را می توان میان اصول فایول و ویژگی های بروکراسی عقلایی وبر یافت. تفاوت اصلی در این است که فایول به عنوان یک مدیر اجرایی، انعطاف پذیری بیشتری به خرج داده است ـ به عنوان مثال در حق الزحمه ـ و اهمیت بیشتری برای ابعاد انسانی مدیریت قائل شده است.

ابعاد مدیریت

تاریخ نگاران مدیریت معمولاً دو رویکرد مختلف در مدیریت را محور بحث قرار می دهند. رویکرد اول رویکرد عقلایی است. سازمان در این رویکرد به صورت یک نوع ماشین دیده می شود و وظایف اصلی مدیریت مطابق این رویکرد طراحی، مهندسی و راه اندازی این ماشین است. کارگران در این رویکرد، به عنوان چرخ دنده های ساده این ماشین یا عناصر یک مدل اقتصادی ـ که تنها با سود شخصی مالی انگیخته می شوند ـ دیده می شوند. رویکرد دیگر به طرق مختلفی تعریف شده و از آن با عناوین چون انسان، موجود زنده یا هنجاری(۷۸) یاد شده است. سازمان در این رویکرد به صورت موجودی زنده که با روابط شخصی به هم بسته شده است، دیده می شود. کارگران در این رویکرد به گونه ای دیده می شوند که نیازهایی پیچیده و به هم وابسته و انگیزاننده هایی بسیار متنوع دارند. وظیفه اصلی مدیریت در این رویکرد آزادسازی ظرفیت ها و استعدادهای بالقوه انسانی کارگران به نحوی که سازمان بتواند بیشترین استفاده را از آن کسب کند است. در واقع در این رویکرد سازمان از این واقعیت که کارگران مهره های ثابت یک مدل و یا چرخ دنده های ساده یک ماشین نیستند، بیشترین استفاده را می برد.
در این نقشه هوایی، بروکراسی اغلب به عنوان پارادایمی برای رویکرد عقلایی در نظر گرفته می شود. وبر بروکراسی را به ماشین تشبیه کرده است و ترجیح این ماشین را در برحذر بودن تصمیم گیری های سازمانی از روابط پیچیده شخصی و بین فردی دانسته است. در جای دیگر وبر مطابق تمایزی که تونیس(۷۹) بین اجتماع(۸۰) و شرکت(۸۱) قائل شده، بین شکل های انجمنی(۸۲) و اجتماعی(۸۳) روابط اجتماعی، بر اساس تقابل نفع شخصی و وابستگی های شخصی قوی، تمایز قائل شد. بروکراسی وبری در این زمینه مفهومی به وضوح بر اساس یک مدل انجمنی ساخته یافته است.
تقریباً تا اواخر قرن بیستم این نقشه کلان از دو رویکرد در مدیریت، قابل قبول بود؛ اما سرانجام در این دو رویکرد مجزا امتزاج رخ داد و منجر به سردرگمی های فراوانی شد (علی الخصوص هنگامی که مباحث مدیریت معاصر را در نظر می گیریم). اگرچه بروکراسی تقریباً همیشه ویژگی های مشابه ماشین خود را دارد، اما شکل های توسعه یافته بروکراسی که حاکم بر اقدام مدیریت در (اواخر) قرن بیستم بودند به همان اندازه که بر ارتباطات انجمنی تاکید دارد ارتباط اجتماعی را هم مورد توجه قرار می دهد. از سوی دیگر اگرچه در منطق نظری، نفع شخصی متقابل را مبنای رفتار در بروکراسی در نظر می گیرند، اما آنچه در عمل مبنای رفتار و اخلاق عملی(۸۴) سازمان های بوروکراتیک است ـ مانند بسیاری از جوامع سلسله مراتبی ـ بر اساس سرکوب نفع شخصی به سود یک احساس وظیفه نسبت به اجتماع به عنوان یک کل است. در این رابطه در مدل فایول به اصول تبعیت منافع شخصی از منافع جمعی و روحیه کار جمعی اشاره شده است که توجه به این اصول، تصویر روشن تری از اینکه بروکراسی ها در عمل چگونه کار می کنند را فراهم می سازد. علاوه بر این، هنگامی که بروکراسی در اواخر قرن بیستم به شدت مورد انتقاد قرار گرفت یکی از دفاعیات اصلی که از خود داشت این بود که در جایگزین ها و انتقادهای به بروکراسی، مسئولیت شخصی و توبیخ شخصی از میان رفته است. در قرن بیست و یکم، تاکید بر مدیریت کارآفرینانه و شرکتی، بار دیگر غیرقابل قبول بودن انعطاف ناپذیری ماشینی بروکراسی را به نمایش گذارد. بعلاوه، تایید مجددی بر نفع شخصی نیز بود.
در فصل های بعدی باید ساختار بحث در رابطه با دانش و اقدام مدیریت با محوریت سه گرایش مختلف ـ به جای شیوه معمول که از دو گرایش بحث می شود ـ را سامان داد: گرایش عقلایی(۸۵) که می توان آن را در مدیریت علمی، علم مدیریت و مدیریت بر مبنای هدف خلاصه کرد، گرایش اجتماعی(۸۶) که می توان آن را در جنبش روابط انسانی، مدیریت فرهنگ سازمانی و مدیریت به مثابه رهبری خلاصه کرد و گرایش فردگرایانه(۸۷) که می توان آن را در مدیریت کارآفرینی و انگیزه های عملکردی(۸۸) خلاصه کرد.
وبر درباره تحلیل هایش در مورد انواع اقتدار گفته است که «این ایده که تمام واقعیت تاریخی به هم پیوسته می تواند در یک طرح مفهومی تحلیل شود، بسیار بلندپروازانه و فراتر از توان هر نظریه پردازی است» به هرحال ساختاری که در اینجا به کار گرفته شده است بسیار واقع گرایانه تر است. هدف تنها این است که به سادگی و به ترتیب بتوانیم به هر یک از جنبه ها و ابعاد مدیریت بپردازیم و امیدواریم که این روش مناسبی باشد. هر سه بعدی که در ادامه مورد بحث قرار می گیرد را می توانید در هر سازمانی و مطابق آنچه در فصل دوم گفتیم در کار هر مدیری ببینید.

فصل چهارم: مدیریت عقلایی

در کنار اصول مدیریت که در فصل گذشته به صورت خلاصه بیان شد، هنری فایول تعریفی از مدیریت نیز ارائه کرده است که شامل پنج مولفه منطقی و ترتیبی مرتبط است:
۱- پیش بینی و برنامه ریزی؛ کار بر روی اهداف و چگونگی رسیدن به آن ها؛
۲- طراحی سازمان و اجتماع نیروی کار و منابع؛
۳- فرمان؛ یا هدایت فعالیت؛
۴- هماهنگی بین فعالیت های مختلف؛
۵- کنترل؛ که مستلزم یک برنامه برای نظارت، بازرسی و اقدام اصلاحی در صورت نیاز است.
با وجود اینکه مدت زمان زیادی از این تعریف می گذرد اما این تعریف هنوز معتبر بوده و تاثیرگذار است. به هرحال آنچه در این تعریف مورد نظر بوده مشخصاً منظر مهندسی از مدیریت است؛ مانند یک مهندس که برای تولید یک محصول یا خروجی خاص، یک ماشین را طراحی کرده و به کار می اندازد و هماهنگی ماشین را مورد بررسی قرار داده و مکانیزم های آن را کنترل می کند تا مطمئن شود که ماشین به نرمی و خوبی و مطابق تنظیمات اصلی خود کار می کند مدیر نیز در اینجا این گونه توصیف شده است. البته باید اشاره کرد فایول مهندس بود و از مدرسه عالی ملی معادن(۸۹) فارغ التحصیل شده بود که در آن دوران یعنی اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم اکثر مهندسان سابقه ای مشابه همین داشتند. اگرچه فایول به شدت علاقه مند به ابعاد انسانی مدیریت ـ و ارزش افزوده ای که عامل انسانی می تواند داشته باشد ـ بود اما بسیاری از دیگر مهندسان بیشتر مایل بودند این بعد مدیریت را نادیده بگیرند. به طور خاص این مسئله در آمریکا جریان داشته و قابل توجه بود؛ جایی که شرایط کاری بد و تکیه بر کارگران مهاجر در کنار عاداتی غیرآمریکایی مثل مشروب خواری و ایده هایی غیرآمریکایی مثل سوسیالیسم(۹۰) مقابله کارگر و کارفرما را روز به روز وخیم تر می ساخت. نتیجه جنبشی بود که در ابتدا به عنوان مدیریت سیستماتیک و سپس ـ پس از چاپ اثر اصلی فردریک وینسلو تیلور (در سال ۱۹۱۱) که مثل فایول یک مهندس بود ـ به عنوان مدیریت علمی شناخته شد.

مدیریت علمی

تیلور و پیروانش معتقد بودند که بیشتر مشکلات مدیریت صنعتی با اجرای اصول علمی برای طراحی و شرح مشاغل و سازمان ها قابل حل است. بخشی از هدف آن ها حذف ناکارآیی ها(۹۱) بود. بخش دیگری از هدف آن ها این بود که توافق ها و قراردادهایی بر مبنای توافق عقلایی ـ بسیار مشابه مدل بوروکراتیک عقلایی که پیش از آن توسط وبر شرح شده بود ـ را جایگزین روابط خصمانه و ناشی از بی اعتمادی میان کارگران و مدیران کنند. نقطه آغاز نیز فرض نفع شخصی مالی بود. بر اساس این فرض صاحبان کارخانه ها می خواستند که سود را حداکثر کنند؛ کارگران نیز می خواستند که حقوق و دستمزد خود را حداکثر کنند؛ پس سود مشترک هر دوی اینها در این بود که بهره ورترین سیستم ممکن را ایجاد کنند.
تیلور پیشنهاد کرد که اولین مرحله در حداکثر کردن بهره وری مطالعه کار یا بررسی زمان و حرکت(۹۲) است که محاسبه شود که یک کار چگونه می تواند به بهترین و موثرترین وجه انجام شود. برای این کار لازم بود که یک شغل را به وظایف و فعالیت های جزئی آن تفکیک کنند و تمام فعالیت های موجود در یک شغل را احصاء کنند. از سوی دیگر بهینه سازی ابزارها و ماشین آلات نیز برای اینکار لازم بود. بعلاوه بهینه سازی حرکات فیزیکی مستلزم این بود که انجام هر کاری آزمایش شود و در اینجا باید فرض می شد که کارگران به خوبی وظایف خاصی که برایشان در نظر گرفته شده را انجام می دهند. سپس این سیستم بهینه شده مدون می شد و به عنوان استانداردی برای اجرا با نظم و دقتی کامل در نظر گرفته می شد تا تمام کارخانه و محیط آن به صورت یک ماشین عمل کند. در این سسیستم، کارگران باید با مهارت و قدرت مناسب برای انجام وظایف خاص انتخاب شوند و آموزش داده شوند تا به خوبی از استانداردها پیروی کنند. کارگران در صورت رسیدن به حدی که به صورت علمی به عنوان حد استاندارد کارایی شناخته شده است، حقوق خوبی دریافت خواهند کرد. بعلاوه برای کسانی که بیش از حد استاندارد، کارایی داشته باشند پاداش در نظر گرفته می شود همان طور که برای کسانی که کارایی کمتر از حد استاندارد داشته باشند نیز تنبیه در نظر گرفته می شود. در این سازوکار (مطابق نظر تیلور و پیروانش) هم کارگر و هم کارفرما سود می برد.
دستورالعمل تیلور می تواند در ساده ترین کارها نیز به کار بسته شود. او مثال هایی از بیل زدن و آجر چینی ارائه داده است (که سبک علمی آن با سبک غیرعلمی چه تفاوتی دارد) تا همگان را به این جذب کند که بیش از پیش با آغوش باز از بهبود و اصلاح استقبال کنند. او بعلاوه تحلیل بازی بیسبال را به عنوان مثالی از یک فعالیت که کاملاً و با دقت و جزئی نگری فراوان مورد تحلیل قرار گرفته، ارائه کرده است و استدلال هایی علمی برای بهبود کارایی در این بازی ارائه داده است. دستورالعمل او همچنین برای فعالیت های بسیار پیچیده تر، ماشینی تر و حتی برای خود مدیریت نیز قابل اعمال است. نقش اصلی مدیریت در سیستم تیلور، طراحی، اجرا و سرپرستی سیستم های عملیاتی بود که بر اساس مدل ماشینی طراحی شده است، اما مدیریت خودش هم جزئی از این ماشین است. ویژگی کلیدی در مدیریت علمی، درگیری بیش از حد معمول مدیران در کارهای اجرایی است. در این سیستم مدیریتی کارهایی مثل انتخاب کارگران و تحلیل فرایندها کارهایی مستمر و تکراری به حساب می آیند و نه یکباره و این باعث می شود مدیر همیشه مرتبط با سطح علمیاتی سازمان باشد. تیلور پیشنهاد کرده است که خود مدیریت هم می تواند مشابه کارهای دیگر به صورت جزئی بررسی شده و مطابق اصول علمی به وظایف مجزا تقسیم شود و مدل استاندارد اجرای علمی آن حاصل شود. از این حیث اندیشه تیلور بسیار مشابه بروکراسی ایدئال وبر است.
نوشته های تیلور و پیروانش ـ افرادی چون هارینگتون، امرسون و هنری گانت(۹۳)، مبدع نمودار گانت که تا امروز هم یک ابزار رایج در مدیریت پروژه است ـ در زمان خودشان به صورت فوق العاده و عجیبی تاثیرگذار شد و حتی تا امروز نیز اثر و نفوذ خود را حفظ کرده است. با این همه اصول مدیریت علمی همیشه مانند آنچه طراحی شده بود، یکپارچه و تمام به کار بسته نشده است. به عنوان مثال بسیاری از مدیران از مطالعات زمان و حرکت برای افزایش حجم کار استفاده می کردند اما برخلاف دستورالعمل تیلور در کنار آن پاداشی برای کارکنان در نظر نمی گرفتند. دریافت حقوق کارگران در این سازمان ها بسته به این است که بتوانند به حد استاندارد کارایی برسند، اما در صورت عبور از آن، پاداشی بسیار اندک (یا هیچ) در انتظار آنان است. در کارخانه های صنعتی، استفاده از خطوط تولید ماشینی که تقریباً هم زمان با تیلور توسط فورد ابداع شد، بسیار پرطرفدار شد. استفاده از این خطوط تولید افزایش قابل توجهی در کارایی کارخانه ها ایجاد می کرد که البته این افزایش با تحمیل نرخ کار و جریان ممتد آن به طور موثر از طریق فشار و اجبار فیزیکی به دست آمده بود؛ به عبارت دیگر، در این وضعیت کارگران مجبور بودند تا همپای سرعت خط کار کنند. از سوی دیگر اجرای مدیریت علمی با جنگ بین کارفرمایان و اتحادیه های کارگری گره خورده است. کارفرمایان که توسط مهندس ـ مدیرها هدایت می شدند، سود خود را در این می دیدند که کارگران را از اتحادیه هایشان جدا کنند و اتحادیه ها نیز تمام تلاششان را می کردند که دستمزد کارگران و تعداد اعضای اتحادیه را افزایش دهند.
بیش از ۴۰ سال پس از مرگ تیلور، در سال ۱۹۵۹ با فیلم انگلیسی با عنوان «من خوبم جک»(۹۴) با بازی پیتر سلر(۹۵) در نقش مباشر تجاری، پذیرش کارگران خارج از اتحادیه کارگری (مشروط به عضویت در اتحادیه)، مطالعات زمان و حرکت و سیاست های مجاور آن موردتوجه عموم مردم قرار گرفت. بر اساس رویکردی نظری مدیریت علمی مدت زمان زیادی است که دیگر غیرمتداول است، اما تفکر اصلی که پشت آن قرار دارد و فناوری که این مدیریت توسعه داده است، به صورت قاطعانه جای خود را در اقدام مدیریت محکم ساخته است. بعلاوه، تاثیر این مدیریت هنوز در حال افزایش است: اما مدیریت علمی که در کارخانه های بزرگ ایالات متحده روزگاری بسیار مهم بود، در کارخانه های کوچک تر خارج از آمریکا تبدیل به یک مسئله حاشیه ای شد. از آن دوران، مدیریت علمی در عرصه نظریه گاهی محبوب بود و گاهی مطرود و منزوی، اما فرایندهای کاری مهندسی شده که توسط نیروهای متخصص طراحی شده بودند به عنوان بخشی اصلی از اقدام مدیریت باقی ماندند. پس از مدتی این طراحی ها نیز خود باعث چالش های فراوانی شد؛ از جمله این چالش ها این بود که کارگران افزایش کارایی را بیشتر از اینکه محصولی از توافق عقلایی ببینند، فریبی که برای استثمار آن ها طراحی شده است می دیدند.

علم مدیریت و مهندسی سیستم ها

یکی از موفقیت های اصلی و آغازین مدیریت علمی پذیرش آن توسط دانشکده تازه تاسیس شده کسب وکار هاروارد(۹۶) (در سال ۱۹۰۸) به عنوان مبنای آموزش حرفه ای مدیریت بوده است. با در نظر گرفتن این مسئله متوجه دلیل اهمیت فوق العاده دو ایده در نیمه دوم قرن بیستم می شویم. ایده اول این بود که مدیران باید افرادی باشند که در دانشگاه در رشته مدیریت تحصیل کرده اند. ایده دوم این بود که این آموزش باید مبنای آکادمیک معتبر و شایسته ای داشته باشد. هاروارد روش های تدریس مورد کاوی که پیش از این در دانشکده حقوق خود با موفقیت به کار بسته بود را در اینجا نیز به کار گرفت تا به دانشجویان آموزش دهد که در شرایط واقعی مختلف در تجارت چه اقدامی باید انجام دهند و چه تصمیماتی باید بگیرند؛ اما این رویکرد مهندسی ماشینی بود که سازوکار اصلی آموزش مدیریت را در قبضه خود گرفت.
اگرچه بسیاری از دانشگاه های بزرگ آمریکا در اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم دانشکده های تجارت یا کسب وکار تاسیس کردند، میزان پذیرش دانشجوی آن ها در آن دوران اندک بود. حجم بسیار بالای پذیرش دانشجویان مدیریت در دهه های بعد از جنگ جهانی دوم اتفاق افتاد. در آن دوره، مدارس به صورت طبیعی مشروعیت خود را در استفاده از علوم کمّی و مهندسی می دیدند ـ علی الخصوص آن هایی که در آزمایشگاه های دولت در طول جنگ جهانی دوم و در دوران جنگ سرد بعدازآن شکل گرفته بودند. به این رویکرد جدید علم مدیریت گفته می شد.
بخش اصلی مهندسی که در این رویکرد جدید مبنا قرار گرفته بود، مهندسی سیستم ها(۹۷) بود. مهندسی سیستم ها همسو با پیشرفت فناوری های پردازش اطلاعات ـ اولین رایانه های تجاری در دهه ۱۹۵۰ ایجاد شدند و در دهه ۱۹۷۰ تقریباً معمول شدند ـ و تکنیک های ریاضی تحقیق در عملیات ـ برنامه ریزی خطی و غیرخطی، تحلیل شبکه، نظریه صف، تکنیک های شبیه سازی، نظریه های تصمیم گیری و... ـ بود. همه این موارد، این امکان را برای مدیریت علمی فراهم ساخت تا یک مرحله جلوتر رود؛ روش های پیچیده و ریاضی پیش بینی و تحلیل های جزئی که دیگر صرفاً بر اساس مشاهده نبودند و سیستم های بسیار توسعه یافته نظارت و کنترل در این مرحله ابداع شدند. در دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ این عرصه ها در کنار مالی و آمار به عنوان مبانی آموزش مدیریت به حساب می آمدند.
البته این وضعیت چیزی بیش از یک مد زودگذر نبود. به عنوان مثال ریاضیات برنامه ریزی خطی برای مدیران اجرایی کاربردی بسیار اندک داشت. بعلاوه، هم زمان با افزایش تقاضا برای مدرک دانشگاهی مدیریت که منجر به سقوط استانداردهای آموزشی می شدند به زودی آشکار شد که علم مدیریت برای اکثر دانشجویان بیش ازاندازه سخت و مشکل است. در تجارت و سازمان های بخش دولتی به جای اینکه این علم مرتبط با وظایف عملیاتی مدیریت و به عنوان مبنای مدیریت صف و تولید در نظر گرفته شود بیشتر مرتبط با وظایف تخصصی ستادی به حساب می آمد ـ که به عنوان نمونه برای طراحی عملیات پشتیبانی تحلیلی ارائه می دهد. در دهه ۱۹۸۰ تخصص گرایی اندکی در درجات و مدارک مدیریت وجود داشت و تا به امروز هم وضع تقریباً همان گونه است. مهندسی سیستم نیز به عنوان یک کار تخصصی شناخته شد و دیگر یک ابزار مدیریت عمومی به حساب نمی آید.
اگرچه گسترش علم مدیریت به صورت معنی داری بر عرصه اقدام مدیریت نیز تاثیرگذار بوده است اما در کنار تاکیدهایی که بر رویکردهای «علمی» به مدیریت می شود طیفی از تکنیک ها که لزوماً مبنای علمی نداشتند، صرفاً با این استدلال که معقول بوده و بهره­وری را افزایش می­دهند، مخاطب پیدا کردند. در ادامه این فصل به بعضی از تاثیرگذارترین این تکنیک ها خواهیم پرداخت.

مدیریت بر مبنای هدف

یکی از قدیمی ترین و تاثیرگذارترین این تکنیک ها مدیریت بر مبنای هدف(۹۸) (MBO) است که در میانه دهه ۱۹۵۰ توسط پیتر دراکر بیان شد. این نظریه در اثر جرج ادیرن(۹۹) در سال ۱۹۶۵ در قالب یک کتاب آموزشی مدون شد. دراکر را تاثیرگذارترین نویسنده مدیریت در نیمه دوم قرن بیستم می دانند ضمن اینکه وی به خاطر ابداع رشته علم مدیریت نیز بسیار مشهور است. رویکرد او نیز مخالف رویکرد فایول نبود؛ او هم بیشتر بر اساس اصول عقلایی عمومی به همراه مشاهده و شعور متعارف، نظرات خود را بیان می کرد تا اینکه بر اساس یک نظریه خاص و مانند فایول او نیز مدیریت را در پنج جزء اصلی خلاصه کرده است، این عناصر پنج گانه از منظر دراکر به شرح زیر است:
۱- تعیین هدف؛
۲- سازمان دهی؛
۳- انگیزش و ارتباطات؛
۴- تحلیل، سنجش و اندازه گیری؛
۵- خودکنترلی و توسعه خویش.(۱۰۰)
مدیریت بر مبنای هدف به آنچه الگوی موثر تعیین اهداف و تحلیل کار، اندازه گیری، کنترل و هدف گذاری(۱۰۱) بر اساس مدیریت علمی است، می پردازد. بعلاوه به کار بستن این موارد در کار مدیران و همچنین در مدیریت کارکنان نیز جزئی از مدیریت برمبنای هدف به حساب می آید. به هرحال در این الگو، فرضیات فردریک تیلور در رابطه با نفع شخصی اقتصادی جای خود را به منظری عمومی از مدیران (و کارگران) به عنوان موجوداتی معقول، مسئول و مستقل(۱۰۲) داده است. وقتی دراکر اصول مدیریت بر مبنای هدف خود را تدوین می کرد به شدت تحت تاثیر پیشرفت های روان شناسی اجتماعی آن دوران بود به همین دلیل است که تاکید فراوانی بر پتانسیل بسیار غنی انسان و ظرفیت شگفت آور او برای خودانگیزشی تاکید کرده است (موضوعی که در فصل بعدی تبیین می شود)؛ اما پس از مدتی، دیدگاه دراکر تا حدودی تغییر کرد؛ او دیگر معتقد بود که افراد، مختلف هستند و انگیزه ها و محرک های مختلفی دارند. بعلاوه اشاره کرد که بخش مهمی از کار مدیران نیز یافتن روش مناسب انگیزش برای هر یک از زیردستانشان است. هنگامی که افراد به درستی انگیخته شده باشند، همان طور که همه مایل هستند گزارش ها و ظاهر کارشان را سروسامان دهند، مایل هستند که عملکرد خود را بهبود بخشند. در مدل دراکر، بسیار واضح تر از منظر تیلور، اندازه گیری عملکرد ابزاری برای خودکنترلی و توسعه خویش به حساب می آمد.
مدیریت بر مبنای هدف با تعیین اهدافی کاملاً مشخص و واضح برای هر مدیر (و حتی هر کارگر در سرتاسر سازمان) کار می کند. این فرایند از بالای سازمان آغاز می شود و ضروری است که تمام اهداف تنظیم شده باشند. هرچند در هر سطحی از سلسله مراتب، مدیران به همراه مافوق ها و زیردست های خود کار می کنند ولی برای هر واحد مدیریتی مشخص، اهداف جداگانه ای تدوین و تعیین می شود. ممکن است که این اهداف تا میزانی به هم وابسته باشند اما باید واقع گرایانه باشند. برای هر هدف باید به صورت دقیق ملاک و معیار سنجش میزان رسیدن و نزدیک شدن به آن، تعیین شود و باید مشخص باشد که هر واحد سازمانی برای رسیدن به اهداف خود باید چه اموری را از دیگر واحدها توقع داشته باشد. همان طور که در مدل نظری تیلور نیز ذکر شده بود ـ هر چند در برنامه های اجرایی که او به عنوان نمونه ارائه شده بود اثری از این دیده نمی شد ـ تعیین اهداف باید مبتنی بر رضایت طرفین باشد اما در مدل دراکر مسئولیت اصلی تعیین اهداف به مدیران واگذار شده است.
جنبه دیگر مدیریت بر مبنای هدف، یک سیستم سنجش عملکرد تفصیلی است که تمام عواملی که در دستیابی به هدف مشارکت دارند را در بر می گیرد (البته در اینجا نباید لزوماً عوامل و معیارها کمّی باشد، بلکه صرف عقلایی و خالی از ابهام بودن کفایت می کند). واضح است که این سنجش های تفصیلی باید به مدیر هر واحد برگردد و نه به مافوق او؛ به عبارت دیگر مطابق بیان دراکر باید «به عنوان وسیله ای برای خودکنترلی و نه ابزاری برای کنترل دیگران از بالا» باشد. مدیران در قبال رسیدن به اهداف بخششان مسئول هستند اما در کنار آن باید استقلال و اختیار لازم برای آنچه انجام شده را نیز داشته باشند.
مدیریت بر مبنای هدف بیش از همه توسط شرکت تجهیزات کامپیوتری هولت پاکارد(۱۰۳) با دقت و سخت گیری فراوان به کار گرفته شده است. به طوری که ویژگی های اصلی شیوه مدیریت این سازمان شامل: تاکید بر روحیه خودانگیزشی و خلاقیت کارکنان به همراه تامین میزان قابل توجهی از اختیار و استقلال برای بخش های مختلف در کنار تعیین اهدافی واضح و مستحکم برای هر بخشی از سازمان است. همان طور که در مدیریت علمی نیز دیدیم، الزامات پیاده سازی این نظریه نیز برای به کار بستن در عمل بسیار سخت است. در بسیاری از برنامه ها، اهداف بسیار کمتر سخت و مشکل هستند و از طرفی تا میزان زیادی ابهام دارند و بعلاوه سازوکار اندکی برای بازخورد وجود داشته و به جای اینکه تاکید بر استقلال بخش ها و خودکنترلی باشد بر کنترل از بالا تاکید می شود. سرانجام آنچه بیش از همه از این رویکرد باقی ماند و اثرگذار شد تقویت عوامل تیلوری در سنجش عملکرد و کنترل اعمال شده در سطوح مدیریت است.

راهبرد کسب وکار و برنامه ریزی راهبردی

یکی از بخش های کلیدی هر سیستم مدیریت عقلایی یا علمی تعیین اهداف برای سازمان به عنوان یک کل است. این کار به صورت سنتی به عنوان خط مشی تجاری(۱۰۴) شناخته می شود و در دوران پس از جنگ جهانی دوم توجه نظام مند اندکی به آن شده است؛ مانند خط مشی عمومی، خط مشی در سازمان ها نیز تا حدود زیادی یک قضاوت بر مبنای بصیرت و تجربه است. به هرحال جنگ جهانی دوم باعث شد که توجه ها به استفاده از روش های علمی (کمّی) برای برنامه ریزی راهبردی جلب شود. مسئله در سطح خط مشی در آنجا این بود که دولت ها وارد جنگ بشوند یا خیر و البته برای فرماندهان سازمان های نظامی وارد شدن یا وارد نشدن در جنگ، تحمیلی بود. لذا این کار تنها به عنوان یک تاییدکننده تصمیم گیری شان به حساب می آمد. مسئله در سطح راهبردی نیز این بود که هر تصمیمی گرفتند، چه راه اجرایی و عملیاتی برای موفقیت باید طی کنند.
با انتقال به زمینه مدیریتی، مسائل زیادی در عرصه خط مشی وجود دارد که باید مورد بحث قرار بگیرد (به عنوان مثال تعادل میان حداکثرسازی سود و مسئولیت اجتماعی). بااین همه مسئله اصلی مدیران این نیست که آیا به دنبال کسب سودی باشند یا خیر، بلکه مسئله اصلی این است که چگونه سودی را کسب کنند. در سال ۱۹۶۰ یک رشته جدید مدیریتی ایجاد شد که به آن راهبرد کسب وکار می گفتند و در طول دهه های ۱۹۷۰ تا ۱۹۹۰ این رشته، بحث اصلی و محوری مباحثات مدیریت بود. البته راهبرد به خودی خود و بر اساس تعریف آن مهم است. بعلاوه راهبرد تخصصی (البته نه لزوماً بیش ازحد تخصصی که بسیار مشکل شود)، مردانه(۱۰۵) و در رابطه با کنترل کردن (نه کنترل شدن) است. لذا هر کسی تا میزانی خواهان آن است.
این رشته جدید نیز ساختار اصلی مدیریت عقلایی را پذیرفت. اهداف خط مشی تعیین شده یا فرض می شدند. وظیفه این بود که اطلاعات جمع آوری شده و تحلیل شود و سپس بر اساس آن تصمیمی عقلایی گرفته شده و اجرا شود. راهبرد کسب وکار بیش از همه بر تحلیل و تصمیم گیری تمرکز داشت و پیاده سازی و اجرا به این دلیل که واقعاً راهبردی نبود تقریباً نادیده گرفته می شد. به صورت ایدئولوژیک، راهبرد کسب وکار از نتایج علم مدیریت برآمد اما در عمل قضیه بسیار ساده تر از این بود؛ تکنیک های خام عقلایی. به عنوان مثال، مرحله جستجوی اطلاعات به فرایندهای تحلیل PEST یا (STEP(۱۰۶ صورتی عقلایی می بخشید. در پیروی از اصول عمومی بیان می شد که یک راهبرد کسب وکار موفق باید پاسخی عقلایی به محیط تجاری باشد و محیط را نیز به سادگی به چهار دسته: سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فنّاورانه تقسیم می کردند.
مهم ترین ابزار در این عرصه، تحلیل (۱۰۷)SWOT است که تقسیم بندی ساده ای از محیط بیرونی و درونی ارائه می دهد؛ قوت و ضعف در محیط درونی و فرصت و تهدید در محیط بیرونی که در قالب یک جدول ۲ در ۲ قابل ارائه است. ابزارهای اصلی تصمیم گیری نیز دو جدول ۲ در ۲اند. اولین ابزار، جدول رشد ایگور آنسوف(۱۰۸) است که بیشتر به عنوان ماتریس آنسوف شناخته شده است. در این جدول دو محور بازار و محصول وجود دارد که شما باید از میان دو گزینه انتخاب بازار یا محصول جدید یا ادامه بازار یا محصول قبلی یکی را انتخاب کنید. معیار کلیدی تصمیم گیری در اینجا مطابقت دادن مهارت های تجاری و منابع با محیط بازار است. جدول گروه مشاوران بوستون(۱۰۹) یا جعبه بوستون نیز ابزاری برای دسته بندی واحدهای محصول بر اساس نرخ رشد بازار و سهم نسبی بازار آن ها است. این ابزار ساختاری را فراهم کرده است که بر اساس تحلیل داده های آماری، تصمیم گرفته شود که بر چه محصولی سرمایه گذاری کنیم و چه محصولی را رها کنیم. برای توضیح بیشتر این مدل ها به جدول شماره ۲ مراجعه فرمایید.
اگرچه این تکنیک ها برخاسته از ترکیبی از بینش های تجربی و نظری است، اما این تکنیک ها از همان دوران تاکنون بیشتر به عنوان چارچوب های مفهومی ـ و نه ابزارهای تحلیل دقیق ـ تدریس شده و مورد استفاده قرار می گرفتند. مهم تر از همه، چیزی که از این گونه تکنیک ها حاصل می شد این بود که برای نسل جدید مدیران، زبانی مشترک فراهم می ساخت. با این همه تعداد بسیار اندکی از فارغ التحصیلان دانشکده های مدیریت می توانند یک تحلیل راهبردی خوب انجام دهند. به همین ترتیب، با اینکه مفاهیم مالی چون ارزش فعلی خالص و نرخ بازده سرمایه گذاری را یاد گرفته اند، تعداد کمی می توانند این تحلیل های کمَی ضروری را در ترکیب با مدل های راهبردی به کار برند؛ مانند علم مدیریت، تحلیل های راهبردی رسمی نیز به سرعت به متخصصان آموزش عالی در بخش های تخصصی برنامه ریزی راهبردی واگذار شد و از وظایف مدیر اجرایی خارج شد؛ اما هر کسی که آموزش مدیریت دیده باشد می تواند از این زبان ـ اصطلاحات تخصصی راهبردی و مالی ـ استفاده کند و علتی عقلایی از تصمیم های راهبردی خود ارائه دهد.
در دهه های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ این ابزارهای تحلیلی ساده تکمیل شدند و تا اندازه ای جایگزین ابزارهایی که برخاسته از اقتصاد سازمان های صنعتی بود شدند.

تحلیل SWOT




جدول آنسف



جعبه بوستون



جدول ۱. مدل های مدیریت راهبردی اولیه

نظریه اقتصادی سنتی قیمت ـ بر اساس این فرض ـ که اطلاعات کامل باعث ایجاد بازارهای عالی می شود ـ پیش بینی می کرد که تمام بنگاه های اقتصادی در تمام صنایع، سودی استاندارد کسب می کنند. البته اگر بخواهیم دقیق صحبت کنیم، پیش بینی اولیه و بر اساس معیارهای اصلی آن ها این بود که نه بنگاه اقتصادی وجود خواهد داشت و نه پولی، اما اقتصاددانان سازمان های صنعتی این پیش بینی اولیه را کنار گذاشته و با فرضیاتی کاربردی تر پیش بینی کردند که بنگاه های اقتصادی وجود خواهند داشت. اگر سود در هر صنعتی بیشتر از حد استاندارد شود، بنگاه های جدید به آن صنعت هجوم برده و باعث می شوند که سودش به میزان استاندارد باز گردد. اگر سود صنعتی سقوط کند و از حد استاندارد کمتر شود بنگاه های اقتصادی آن را ترک می کنند و همین امر باعث می شود که سود آن صنعت افزایش پیدا کرده و به حد استاندارد باز گردد. همچنین اگر در یک صنعت یکسان، دو بنگاه اقتصادی سودی متفاوت کسب کنند بنگاه با سود اقتصادی بیشتر، بنگاه کم سودتر را از صنعت بیرون می کند. به هرحال واضح است که در عمل بعضی از صنایع و بعضی از بنگاه های اقتصادی سودآورتر از سایر هستند. در زبان اقتصادی، بازارهای صنعتی واقعی، بر خلاف بسیاری از بازارهای کالاهای مصرفی و مالی، بهره ور نیستند، بعلاوه مرزهایی وجود دارد که به راحتی اجازه انتقال از یک صنعت به صنعت دیگر را نمی دهد. یک بنگاه اقتصادی نمی تواند به راحتی و بدون هزینه و زمان از صنعت تولید مرکبات به ساخت رایانه روی آورد.
اقتصاددان دانشکده کسب وکار هاروارد، مایکل پورتر در سال ۱۹۸۰ بر اساس همین مرزها، مدل پنج نیروی(۱۱۰) خود را معرفی کرد. این مدل برای تحلیل ناکارآمدی های بازار در سطح صنعتی است و یک مدل «راهبردهای عمومی»(۱۱۱) که تصمیم گیری راهبردی را به عنوان انتخابی بین راهبردهای کمترین هزینه و تفاوت محصول در یک بُعد و بازار محدود یا گسترده در بعد دیگر ساختاردهی می کند (رجوع کنید به نگاره ۳). در این میان، دیگر اقتصاددانان صنعتی بر رابطه بین راهبرد و منابع یک بنگاه اقتصادی تمرکز داشتند. پورتر نیز خیلی زود در این عرصه اقدام به نظریه پردازی کرد. او مدل زنجیره ارزش درباره تحلیل منابع را تدوین کرد که چارچوب مفهومی برای اجرای «راهبرد عمومی» به وسیله تعیین و هماهنگ سازی دقیق اهداف در سرتاسر سازمان بود. کمی بعد از این، گری همل(۱۱۲) و پراهالد(۱۱۳) برنامه کاربردی تاثیرگذار دیگری ایجاد کردند که درباره رویکرد مبتنی بر منابع به راهبرد بود. آن ها بر اساس مفهوم شایستگی های اساسی که خود تعریف کرده بودند پیشنهاد دادند که یک شرکت موفق باید بر اساس ساختاری متمایز از مهارت ها و فناوری ها بنا شود که به هر بعدی از فعالیت هایشان نفوذ کرده و بتواند در طیفی از کسب وکارهای مختلف مورد استفاده قرار گیرد (رجوع کنید به نگاره ۴).
کارهای پورتر به مدیریت راهبردی، مشروعیت علمی دوباره بخشید؛ درحالی که تعداد اندکی از مدیران آن را درک کرده اند ـ تا جایی که حتی در بسیاری از کتب درسی مدیریت راهبردی ریشه های اقتصادی آن نادیده گرفته می شود. این مدل مانند سایر کارهای پورتر، یکی از مباحث اصلی رشته مدیریت شد.
الف) پنج نیروی وارد بر یک صنعت



شکل ۲. پنج نیروی وارد بر یک صنعت
ب) راهبردهای عمومی رقابت
جدول ۲. راهبردهای عمومی رقابت



ج) زنجیره ارزش



شکل ۳. مدل های راهبرد پورتر

اما نویسنده قدرتمندی به نام هنری مینتزبرگ برخلاف جریان غالب تحلیل عقلایی جنگیده است. او مصرانه استدلال کرده که مدیریت بیش از آنکه یک علم باشد یک حرفه(۱۱۴) است لذا بهترین روش یادگیری مدیریت نیز استفاده از نظریه ها و مشاهده و تجربه نتایج آن و رسیدن به کاربردی برای هر نظریه است، نه پیروی کردن از مدل های تجویزی. او همچنین نشان داده است که راهبردها به همان اندازه که با برنامه ریزی قبلی ایجاد می شوند ظهوریابنده(۱۱۵) (بدون برنامه ریزی قبلی) نیز هستند. به هرحال او در یک نبرد نابرابر می جنگد.



شکل ۴. شایستگی محوری

تصمیم گیری

یکی از جنبه های مدیریت عقلایی که در دوران پس از جنگ جهانی به آن توجه آکادمیک فراوانی شده تصمیم گیری بوده است. البته تلاش های علمی این عرصه به هیچ عنوان مانند چیزی که در راهبرد کسب وکار شاهد بودیم به عرصه اقدام مدیریت راه پیدا نکردند اما به هرحال مورد توجه بعضی از دانشمندان برجسته و پیشرو علوم اجتماعی معاصر قرار گرفته است. درحالی که دانشمندان مدیریت، فنون تجزیه وتحلیل تصمیم گیری را توسعه می دادند تا نقش داوری انسانی را حداقل کنند، دانشمندان علوم اجتماعی نگاهی دقیق تر بر آنچه داوری ها مستلزم آن بودند و محدودیت های عقلانیت در فرایند تصمیم گیری انسانی داشتند.
نقطه آغاز در اینجا از آراء هربرت سایمون(۱۱۶) آغاز می شود که در فصل اول نیز مورد اشاره قرار گرفت؛ مدیر تمام اطلاعاتی که در یک رابطه مسئله قابل جمع آوری است را نمی تواند بررسی کند؛ نمی تواند آینده را پیش بینی کند و حتی نمی تواند به هر احتمال ممکن، یک سناریو اختصاص دهد و نمی تواند تمام تحلیل های ممکن را نیز انجام دهد اما باید به سطحی «رضایت بخش و مکفی»(۱۱۷) برسد. پاسخ عقلایی در مقابل شرایط کمبود اطلاعات پایه ای و محدودیت توانایی ذهنی این است که به جای اینکه به دنبال گزینه های تام و کامل باشیم، تصمیم هایی که به اندازه کافی خوب هستند را انتخاب کنیم. رویکرد سایمون تا میزان زیادی عقلایی است. او برنده جایزه نوبل اقتصاد بوده و تبیین او از (نظریه) معقولیت رضایت بخش، به صورت تحلیلی کاملاً کمی و ریاضی ارائه شده است. او معتقد بود یکی از راه های رسیدگی به مشکلات مدیریت این است که تصمیم گیری ها را تا جایی که ممکن است رویه سازی(۱۱۸) کنیم. با این کار از اینکه مدیران مجبور باشند برای تصمیم های مشابه، دوباره و چندباره تحلیل انجام دهند جلوگیری می شود و مدیر می تواند وقت خود را تنها به مسائل خاص و مهم اختصاص دهد. سایمون برای این کار به فناوری های اطلاعاتی و علم مدیریت روی آورد. او بعلاوه برای تصمیم گیری هایی که قابل رویه سازی نبود نیز به همین فناوری متوسل شد. بعلاوه او تاکید داشت که تصمیم گیری هیچ گاه به طور کامل قابل رویه سازی نیست. تصمیمات مدیران در بهترین حالت تنها به صورت محدود عقلایی بوده و جنبه داوری انسانی همیشه در تصمیم گیری های مدیریت وجود خواهد داشت.
این بینش به چند طریق مختلف توسعه یافت. در سال ۱۹۵۹ دانشمند علوم سیاسی چارلز لیندبلوم(۱۱۹) بر این اساس بین تصمیم گیری ایدئال عقلایی جامع و گزینه اجرایی تر تصمیم گیری یعنی مقایسه های افزایشی پی درپی یا «علم بالاخره کامیاب شدن ـ استفراغ وسع»(۱۲۰) تمیز قائل شد. همکار سایمون، جیمز مارچ نیز اشاره کرده است که در جایگاه سازمانی، تصمیم گیری باید بر اساس توافق باشد و نه تنها محدودیت های شناختی که سایمون به آن اشاره کرده است تاثیرگذار است بلکه تمایلات و رجحان های شخصی و غیرعقلایی افراد یا ملاحظات سیاسی نیز باید در آن دخیل باشد. او در اثر مشترکی با مایکل کوهن(۱۲۱) و جان اولسن(۱۲۲) در سال ۱۹۷۲ بیان کرده است که سازمان ها «مجموعه هایی از گزینه ها در قبال مشکلات، مسائل و احساسات که به دنبال موقعیتی برای اخذ شدن هستند و مجموعه هایی از راه حل های ممکن که به دنبال مسائلی هستند تا نقش پاسخ را بازی کنند و تصمیم گیرندگانی که به دنبال شغل هستند، می باشد». آن ها اشاره کرده اند که نیاز به اخذ تصمیم همانند سطل زباله ای(۱۲۳) شده است که تمام عناصر شخصی، سیاسی و سازمانی درون آن ریخته می شود.
همانند رویکرد عقلایی به مدیریت، مدل سطل زباله نیز می تواند در قالب شبیه سازی رایانه ای ظاهر شود، اما اثر اصلی آن تاکید بر محدودیت های عقلانیت و باز کردن راه کاوش ابعاد سیاسی، اجتماعی و روان شناسی ـ اجتماعی این موضوع است.
در دهه ۱۹۸۰ اروینگ جین روان شناس، همین مسائل را در جهت عکس ساماندهی کرد. در سال ۱۹۷۲ او مقاله ای با عنوان «قربانیان گروه اندیشی»(۱۲۴) منتشر ساخت که در آن تشریح کرده بود که تعاملات گروهی و به طور خاص میل به جلوگیری از تعارض و رسیدن به توافق، گروه ها را به این هدایت می کند که از ملاحظات کلیدی صرف نظر کرده و ارزیابی عقلایی انتقادی را به تعویق اندازند که نتیجه آن تصمیمات غیرعقلایی و پرهیاهو(۱۲۵) است. در کتاب تصمیمات حیاتی(۱۲۶) که در سال ۱۹۸۹ منتشر شد نه تنها نظریه جامع تصمیم گیری ارائه شده بلکه لیست بلندبالایی از اینکه چگونه عوامل غیرعقلایی دخیل در تصمیم ها قابل کنترل و حذف هستند نیز تدوین شده است. درست مانند ادبیات علمی مربوط به راهبرد که در همان دوره شکل گرفت در اینجا نیز با مجموعه ای از دستورالعمل های عقلایی برای موفقیت مدیریت، ادبیات این عرصه با بیانی بلیغ و شیوا ایجاد شد؛ اما نظریه پردازان این عرصه پیش بینی نکردند که ممکن است بعضی خوانندگان رابطه میان آنچه پیشنهاد شده و علمی که مبنای پیشنهاد قرار گرفته و آن را تایید یا رد می کند را با دقت بسیار بررسی کنند (این دستورالعمل ها در عمل به عنوان فرضیه نام گذاری شده اند اما در اصل فرضیه نیستند چون حالت اگر اتفاق x افتاد مدیر باید اقدام یا تصمیم y را انجام داد بیشتر دستورالعمل است تا فرضیه).
پیشرفت علمی اصلی از فهم ما از تصمیم گیری در این دوره مرتبط با نظریه ابعاد شناختی هربرت سایمون است. روان شناسان شناخت گرا دنیل کانمان(۱۲۷) و آموس تورسکی(۱۲۸) با طرح «نظریه چشم انداز»(۱۲۹) این پیشرفت را رقم زدند. کانمان هنگامی که تورسکی فوت شده بود، برای این نظریه جایزه نوبل را دریافت کرد. در عمل در یک زمینه نسبتاً محدود می توان فرض کرد که احتمالات ریاضی خروجی های مختلف قابل محاسبه و شناسایی هستند. این نظریه بر اساس بررسی تجربی تصمیم گیری­ها، روش هایی که افراد بر اساس آن به عنوان نتیجه ای از تمایلات شناختی درونی و ذهنی (روش های تفکر سریع) تصمیم های غیرعقلایی می گیرند را مورد کاوش قرار می دهد (هم جهت با نظریه تصمیم گیری رضایت بخش سایمون، در اینجا نیز محدودیت های عقلانیت در نظر گرفته شده است). به عنوان نمونه، مطابق نظریه چشم انداز، افراد به طور معمول واکنش های متفاوتی در برابر به دست آوردن و از دست دادن از خود بروز می دهند؛ به عبارت دیگر، معیاری که در شرایطی که با فرصت روبرو هستند مورد استفاده قرار می دهند با معیاری که در شرایط تهدید قرار دارند متفاوت است. به عبارت روشن تر، افراد به طور کلی با روش های متناقض اما قابل پیش بینی با خطرها مواجه می شوند. بعلاوه افراد در رابطه با ارزش، اطلاعات خصوصی و اطلاعات محرمانه اغراق می کنند و ذاتاً به محافظه کاری گرایش دارند.
کارهای به صورت ریاضی فرمول بندی شده و بر اساس فرضیات محدود کانمان و تورسکی بیشتر از اینکه در مدیریت تاثیرگذار بوده باشد در اقتصاد موثر بوده است؛ اما به تدریج راه خود را به مدیریت نیز باز کرده و به نظر می رسد که در آینده تاثیر بیشتری در این رشته داشته باشد خصوصاً با توجه به تبیین ساده و شیواتر کانمان که وی در زندگی نامه خود از این نظریه ارائه داده است.

نظریه اقتضایی و طراحی سازمان

یکی از نظریات اولیه پیتر دراکر این بود که اگرچه ساختارهای ساده سازمانی و تصمیم گیری (از بالا به پایین) در کنار مدیریت علمی به کار می رود و شاید برای کارخانه ذوب آهن کارایی داشته باشد، اما برای بسیاری انواع دیگر شرکت های آمریکایی که در همان اوایل قرن بیستم ظهور پیدا کردند کارایی مناسبی نخواهد داشت. این مسئله توسط آلفرد چندلر(۱۳۰) تاریخ نگار ـ در کتاب «راهبرد و ساختار» که در سال ۱۹۶۲ منتشر شده است ـ نیز تبیین شده است. او اشاره کرده است که ساختار سازمان ها از راهبرد آن ها تبعیت می کند و بخش کلیدی کار مدیران نیز طراحی ساختار مناسب برای هر راهبرد است.
علاوه بر این، تام بارونز(۱۳۱) و استاکر که فرایند نوآوری و ابتکار فناورانه در بنگاه های اقتصادی کوچک تر را بررسی می کردند نیز دو شکل ایدئال سازمانی را شناسایی کردند؛ شکل اول که نام «ماشینی»(۱۳۲) بر آن نهادند؛ مطابق بروکراسی سنتی وبری است و در شرایط باثبات، کارایی خوبی دارد اما با تغییرات سازگار نیست. شکل دوم که «ارگانیسمی»(۱۳۳) نامیده شد، به میزان کمتری سلسله مراتبی بوده و بیشتر منعطف و به هم بسته(۱۳۴) بوده و بیشتر با الزاماتی مشترک، انسجام یافته تا توسط مفاهیمی چون وفاداری و فرمان برداری. این ساختار سازمانی بسیار متناسب با نوآوری و تغییر است.
چند سال بعد، یعنی در سال ۱۹۷۶، پائول لاورنس(۱۳۵) و جی لورچ(۱۳۶) به ریشه های مطالعه ای در باب تصویر درونی(۱۳۷) بنگاه های اقتصادی آمریکایی اشاره کردند. مطابق این منظر یک بنگاه اقتصادی برای موفقیت باید بتواند تعادل مناسبی میان تفکیک میان بخش های علمیاتی مختلف و یکپارچه سازی آن ها ایجاد کند. طبق نظر ایشان هر چقدر محیطی که بنگاه اقتصادی در آن فعالیت می کند عدم اطمینان بیشتری داشته باشد نیاز است که تفکیک بیشتری میان بخش های سازمان ایجاد شود و همین خود نیاز به سازوکاری بهتر برای یکپارچه سازی را فراهم می آورد.
تمام این رویکردها به طراحی سازمان، صورت هایی از «نظریه اقتضایی»(۱۳۸) هستند. این نظریه را می توان به عنوان پاسخی معقول به محدودیت های مدل های ساده عقلایی در نظر گرفت. اگر این مدل ها همیشه در عمل جواب نمی دهند این گونه نتیجه گیری می کنیم که دلیل این وضعیت آن است که فرضیات این مدل ها همیشه در عمل وجود ندارد. هدف کلی نظریه پرداز رویکرد اقتضایی این است که تاثیر عوامل مختلف در موفقیت سازمان ها در شرایط مختلف را از طریق مشاهده و تحلیل، شناسایی کند. مدیران اجرایی بر این اساس می توانند هنگام نیاز به راهنمایی برای تصمیم هایشان به نظریه های اقتضایی رجوع کنند. به عنوان نمونه، اگر شما با یک محیط پیچیده با تغییرات سریع مواجه بودید، از یک ساختار غیر منعطف، رسمی و نامتمایز استفاده نکنید.
کاربرد نظریه اقتضایی محدود به عرصه طراحی سازمان نیست. به عنوان مثال، فرد فیدلر(۱۳۹) یک نظریه اقتضایی درباره رهبری ارائه کرده است. او در این نظریه سبک های مختلف رهبری (انگیزش بر اساس وظیفه مداری یا رابطه مداری) را برای شرایط مختلفی پیشنهاد داده است. ویکتور وروم نیز یک نظریه اقتضایی تصمیم گیری ارائه کرده است که در آن، میان انواع مختلف مشورت و مشارکت تمیز قائل شده است. او مدلی طراحی کرده است که تحت هر شرایط سازمانی چه رویکردی باید اتخاذ شود. باید اذعان داشت که نظریه اقتضایی بیشترین تاثیر را بر طراحی سازمان داشته است، علی الخصوص هنگامی که با آثار هنری مینتزبرگ در این رابطه مواجه می شویم و می بینیم که آثار او در این عرصه، وجهه عقلایی شخصیت او را آشکار ساخته اند. مینتزبرگ مدلی را ابداع کرد که انواع سازمان ها (سازمان دهی ها) را به پنج (در واقع شش) نوع یا به عبارت بهتر گرایش مختلف تقسیم بندی کرده است (به شکل ۶ مراجعه کنید). ویژگی های هر یک از این انواع با تبیین نوع خاصی از تعادل قدرت میان بخش های مختلف سازمان، سازوکار هماهنگی که منعکس کننده تمایلات بخش غالب است و ویژگی های متمرکزسازی یا نامتمرکزسازی تبیین شده است. بعلاوه برای هر یک از این انواع شرایط محیطی که باید در آن مورد استفاده قرار بگیرد و رویکرد خاصی که به راهبرد باید اخذ شود نیز ارائه شده است.



شکل ۵. پیکربندی­های سازمانی

جدول ۳. مدل ساختار سازمانی مینتزبرگ



منطق مدل مینتزبرگ این است که اگرچه ترکیب های احتمالی مختلفی از متغیرهای سازمانی، راهبردی و محیطی ممکن است رخ بدهد، اما تعداد نسبتاً کمی از آن ها به اندازه کافی منسجم است تا پایدار بماند و کسب وکارها مایل هستند که خود را به یکی از آن ها برسانند. مدل او به مدیران کمک می کند که سازمان هایشان را به درستی درک کرده و تحلیل کنند و بعلاوه کمک می کند برای بهینه سازی هدایت و رهبری که در دیگران توافق ایجاد می کند؛ به آنچه نیازمند توجه است تمرکز کنند. نظریه اقتضایی از این منظر به معنای توجه به نقاط ضعف هر رویکرد مدیریت در کنار استفاده از نقاط قوت آن است.

بازمهندسی فرایندهای کسب وکار و مدیریت منابع انسانی

اگرچه بسیاری از رویکردهایی که در این فصل مورد بحث قرار گرفتند با هدف توسعه و پیشبرد مبانی عقلایی مدیریت ایجاد شده بودند، اما بسیاری از آن ها عقل گرایی ایدئولوژیکی که در آثار پیشگامان مدیریت موجود بود را نداشتند؛ اما در اوایل دهه ۱۹۹۰، مایکل هامر(۱۴۰) و توماس داونپورت(۱۴۱) و همکارانشان اعلام کردند که هر سازمانی پس از مدتی درگیر فعالیت ها و فرایندهایی می شود که دیگر ارزش افزوده ای برای سازمان ایجاد نمی کنند. بسیاری که به فناوری های اطلاعاتی جدید روی آوردند نیز برای مکانیزه کردن فرایندهای قدیمی زائد، از این فناوری ها استفاده می کردند. آنچه آن ها برای رهایی از این وضعیت پیشنهاد می کردند بازمهندسی فرایندهای کسب وکار بود؛ نگاه دوباره به تمام فرایندهای کسب وکار و بازسازی آن ها موازی با خطوط مدیریت علمی و با کمک قابلیت های فنّاورانه روز، علی الخصوص سامانه های اطلاعاتی رایانه ای، به منظور باز تنظیم و هماهنگ کردن آن ها با اهداف سازمان و حذف موارد اضافی و ناکارآمد.
در بسیاری از موارد، این انتقادات به خوبی یافت می شوند. در هر دو بخش خصوصی و عمومی سازمان ها برای پاسخ به پیچیدگی فزاینده محیطشان از مدیران و تحلیل گران بیشتری استفاده می کنند. این خود باعث مشکلات بزرگ تر در هماهنگی می شود که سازمان ها تلاش دارند این مشکل را نیز با افزودن مدیران و تحلیل گران بیشتر حل کنند. همان طور که مطابق مدل بروکراسی سنتی باید به دنبال فراهم کردن مدیرانی با دوره شغلی بلندمدت باشیم و نه کارهای کوتاه مدت، در اینجا نیز برای رها کردن بسیاری از کارهایی که دیگر برای رسیدن به اهداف اهمیتی ندارند بی میل هستیم. بازمهندسی فرایندهای کسب وکار، فرایند اصلاحی افزایش بهره وری بود که کمک شایانی به سازمان های آمریکایی و اروپایی در دورانی که رقابت جهانی در حال افزایش بود کرد. از سوی دیگر، در بسیاری مواقع، هنگامی که این فرایندها و مسئولان بی فایده آن ها حذف می شوند، در کنارش بسیاری فرایندهای حیاتی نیز به اشتباه حذف می شود و لذا مدیرانی به جای می مانند که با حجم کاری غیرممکنی مواجه هستند که باید مبارزه کنند تا بتوانند از عهده شکاف ایجادشده برآیند. مطالعه جدید در رابطه با بازسازی(۱۴۲) سازمانی که در انگلیس، آمریکا و ژاپن انجام شده است نشان می دهد سازمان هایی که عقلایی شده اند اما به نحو خطرناکی فاقد صفات انسانی هستند مدیران میانی آن ها معمولاً با ساعات کاری بسیار طولانی و خارج از تحمل، چشم انداز شغلی محدود و سطح استرس بالا مواجه هستند.
اگرچه بخشی از آنچه باعث ایجاد جنبش بازمهندسی فرایند کسب وکار شده است اعتقادی پرحرارت به عقلانیت و بهره وری است، اما بخش دیگری از آن نیز حاصل تلاش گروهی بزرگ اما از لحاظ راهبردی کم اهمیت متخصصان سامانه های اطلاعاتی است تا وضعیت خود را بهبود داده و جایگاهی در قلب راهبرد کسب وکار پیدا کنند. در پشت پرده آخرین گرایش عقلایی به مدیریت (که در اینجا مورد بحث قرار می گیرد) یعنی مدیریت منابع انسانی، نیز چنین جنبشی قرار دارد؛ که در زمان مشابهی نیز رقم خورده است. اگرچه پیشگامان مدیریت علمی تاکید فراوانی بر اموری چون گزینش، آموزش و سنجش عملکرد کارکنان داشتند، اما این بخش از دستورالعمل های آن ها بسیار مورد بی توجهی قرار گرفته بود. عملکرد بخش پرسنل و کارکنان همان طور که در ادامه مشاهده خواهید کرد، در طول قرن بیستم به اداره امور عادی مثل لیست حقوق(۱۴۳) از یک سو و روابط صنعتی ـ مذاکره با اتحادیه های تجاری ـ از سوی دیگر، محدود بود.
با تحلیل و فرسایش قدرت اتحادیه های کارگری در دوران ریگان ـ تاچر و خودکار شدن لیست های حقوق، بخش کارکنان نقش فعال تری در هر دو حوزه راهبرد و فرایندهای مدیریت ایفا کردند. آن ها شروع به استفاده از تکنیک های آزمایش روان شناسی برای گزینش کارکنان و تکنیک های سنجش عملکرد برای ارزیابی آن ها کردند. بعلاوه برای افزایش نقش خود مسئولیت آموزش و توسعه نیروی کار، شناسایی پتانسیل رهبری و مدیریت افراد بیرون، درون و اطراف سازمان را به عهده گرفتند. بعلاوه آن ها با آخرین ظرفیت خود نقش مهمی در جنبش بازمهندسی فرایند کسب وکار ایفا کردند. آن ها وظیفه فراهم کردن مبنایی عقلایی برای ایجاد سازگاری میان افراد و وظایفشان و مدیریت حذف برنامه های زائد در مقیاس بزرگ را به عهده گرفتند. آن ها همچنین یک رویکرد عقلایی در عرصه حمایت از کارکنان ایجاد کردند. در این رویکرد عواملی چون سامانه های رسمی به منظور مقابله با درگیری و آزار و اذیت افراد و همچنین حمایت از افراد در مقابل اخراج های ناعادلانه و با اغراض شخصی موجود بود.
عبارت «مدیریت منابع انسانی» نشان دهنده ترکیبی جالب از دلالت های ذهنی است. کلمه «انسان» در این عبارت بر این واقعیت تاکید دارد که کارکنان، افراد انسانی هستند و نه مهره های یک ماشین، لذا نیازهایی دارند که باید در نظر گرفته شده و حقوقی دارند که باید از آن حمایت شود. کلمه «منابع» در این عبارت به این نکته اشاره دارد که مثل دیگر منابع ـ فیزیکی یا مالی ـ حضور افراد در سازمان به این دلیل است که باید از آن ها به نفع سازمان استفاده شود. به هرروی، مهم ترین تاثیر مدیریت منابع انسانی این بود که چارچوبی عقلایی برای روابط میان فردی ایجاد کرد. اگرچه مدیران هنوز هم در سطح فردی به مدیریت می پردازند و مدیریت می شوند (مثلاً هنوز پسر خواهر مدیرعامل می تواند به راحتی کاری در سازمان پیدا کند یا لااقل دوره کارآموزی را در آنجا بگذراند) اما این گونه موارد دیگر غلبه نداشته و ذیل ساختار رسمی شیوه های منابع انسانی گاهی شاهد آن هستیم.

فصل هفتم: مدیریت در میان فرهنگ ها

تا پیش از دوران معاصر ـ حتی در آمریکا نیز ـ مطالعه نظام مند اقدام مدیریت یا بکار بستن نظریه های مدیریت به صورت محدودی وجود داشت. در خارج از آمریکا، به سختی نمونه ای از چنین مطالعاتی قابل یافتن بود. به هرحال بعضی مطالعات کلان در رابطه با نگرش به مدیریت در میان فرهنگ های مختلف انجام شده است. پیشگام این مطالعات گرت هافستد(۲۰۱) است که در دهه ۱۹۶۰ شروع به انجام مطالعات نگرشی بر مدیران IBM در سرتاسر جهان نموند. او در سال ۱۹۸۰ بخشی از تحلیل ها و یافته هایش از این مطالعات را به چاپ رساند. هافستند چهار معیار ـ پس از مدتی پنج معیار ـ در رابطه با اینکه مدیران چگونه بسته به فرهنگ های مختلفشان در رابطه با مدیریت می اندیشند، ارائه داد (به جدول ۱ مراجعه کنید). از میانه دهه ۱۹۸۰، آلفونس ترامپنر(۲۰۲) و چارلز همپدن ترنر(۲۰۳) برنامه پژوهشی مشابهی را آغاز کردند. آن ها به طورکلی ۳۴ هزار مدیر از شرکت ها و کشورهای مختلف را مورد مصاحبه قرار داده و به منظور تبیین تنش های میان ارزش های رقیب، پاسخ های آن ها را در قالب طیفی از دوگان های پیچیده ساماندهی کردند. در ابتدای دهه ۱۹۹۰، رابرت هاوس پروژه گلوبی(۲۰۴) را آغاز کرد که به منظور توسعه مطالعات هافستد طرح ریزی شده بود. در این پروژه، توجه خاصی به ابعاد فرهنگی مرتبط با رهبری در نظر گرفته شده بود.
پژوهشگران بسیاری تحلیل های هافستند را مورد انتقاد قرار داده اند؛ اما یافته های اولیه او به نحو قابل توجهی مستحکم بوده و تا میزان زیادی توسط پروژه بزرگ تر گلوبی نیز مورد تایید قرار گرفت.
جدول ۱ ده کشور که در معیارهای سه گانه هافستد اندازه گیری شده­اند. به منظور ایجاد امکان مقایسه بهتر معیارهای هافستد بازنویسی شده­اند و بدون تغییر فاصله و نسبت ها برای آمریکا عدد ۱۰۰ در نظر گرفته شد. بعلاوه معیارهای زنانگی و مردانگی و بلندمدت در مقابل کوتاه مدت که بسیار مورد انتقاد قرار گرفته بود، در اینجا ذکر نشده است.

جدول ۴. ده کشور که در معیارهای سه گانه هافستد اندازه گیری شده­اند



ترامپنر و همپدن ترنر، با هدف فهم بهتر (نه فقط کاربست قواعد علمی) تحلیل های شواهد تجربی خود را با شواهدی که از ادبیات تاریخی و اجتماعی به دست آورده بودند، ترکیب کردند؛ ابعاد از پیش در نظر گرفته شده فرهنگ را مورد کاوش قرار دادند ـ به جای اینکه تلاش کنند این ابعاد را از داده ها استخراج کنند. با این همه مطالعات دیگر نشان داده است که نتایج آن ها از روایی و پایایی قابل قبول برخوردار بوده و از میان تمام ابعاد فرهنگ بیشتر بر ابعاد مرتبط با مدیریت تمرکز دارد؛ لذا شایسته است که در کنار نتایج هافستد، به یافته های این افراد نیز بپردازیم (رجوع کنید به جدول ۲). ما باید با بررسی بعضی از ویژگی های فرهنگ آمریکایی بحث خود را ادامه دهیم تا متوجه شویم که چرا تحقیق و آموزش آمریکایی تا این حد در مدیریت یکه تاز شده است. پس از آن باید نگاهی گذرا (با دریافتی سریع) بر بعضی از نگرش ها و رویکردهایی که در سایر فرهنگ ها یافت می شوند بیندازیم.

مدیریت و فرهنگ آمریکایی

دو مورد از ابعاد فرهنگی که توسط ترامپنر و همپدن ترنر ارائه شدند معیارهای ادراکی عام نگری(۲۰۵) در مقابل خاص نگری(۲۰۶) و تجزیه در مقابل یکپارچگی بود (به جدول ۲ مراجعه کنید). پژوهش آن ها نشان داد که در هر دوی این معیارها، فرهنگ آمریکایی کاملاً یک سر طیف را اتخاذ کرده است. در پاسخ به طیفی از مسائل غامض، مدیران آمریکایی بیش از همه عام نگری به خرج می دهند و بر این معتقدند که قانون مشترک باید برای همه و بدون استثنا و صرف نظر از وضعیت شخصی یا اجتماعی به کار گرفته شود. آن ها همچنین بیش از همه تجزیه گرا بودند. مدیران آمریکایی به جای اینکه به مسائل به عنوان کل به هم پیوسته نگاه کنند مسائل را به عناصر و عوامل تشکیل دهنده آن تجزیه می کردند. آن ها همچنین به جای توجه به بستر مفهومی بر واقعیت های مسلم تمرکز می کردند. دیگر فرهنگ های انگلیسی زبان نیز گرایش هایی مشابه داشتند. در مقابل، مدیران ژاپنی، سنگاپوری و فرانسوی خاص نگر بوده و به یکپارچگی محوریت می دادند. از سویی مدیران آلمانی در دوگان خاص/ عام، عام گرا بوده و در دوگان تجزیه/ یکپارچگی، یکپارچگی را انتخاب می کردند. ترکیب آمریکایی تجزیه گرایی و عام گرایی، منطبق با گرایش و اعتقاد آن ها به نظریه های علمی مدیریت است.

جدول ۵. رتبه بندی شش کشور بر اساس معیارهای ترامپنر و همپدن ترنر به صورت نمونه عام­گرایی در مقابل خاص­گرایی



هر یک از معیارهای این جدول با چندین معضله همراه بوده است، و جدول زیر یک خلاصه امپرسیونیستی است که می­توان از مقایسه کل آن­ها به دست آورد؛ و از رتبه بندی یکایک آن­ها به صورت جداگانه به دست نیامده است.
به عبارت ساده، ترکیب عام گرایی و تجزیه گرایی به طور دقیقی با آنچه در این کتاب رویکرد عقلایی به مدیریت نامیده شد (که بر عرصه اقدام و نظر مدیریت آمریکایی نیز حکم فرما بوده است) برابر می باشد. مدیریت علمی، مدیریت بر مبنای هدف، علم مدیریت، برنامه ریزی راهبردی و بازمهندسی فرایندها همگی برای راه حل های خود بر یک ساختارشکنی تجزیه ای(۲۰۷) اصرار و تکیه دارند. نظریه اقتضایی نیز از این تحلیل ها برای وارد ساختن معیارها و متغیرهای مختلف در یک نظریه قابل استفاده عام استفاده می کند.
به هرروی، رویکرد آمریکایی پا را از این فراتر گذاشته و نظریه های غیر عام گرا و جزئی گرا را نیز مطابق منظر خود بازتعریف می کردند. آن ها حتی مناظری خاص گرا و یکپارچه گرا از مدیریت، مانند آنچه در جنبش روابط انسانی، نظریه Y مک گریگور، یا اصول مدیریت ژاپنی که در دهه ۱۹۸۰ بسیار مشهور و پرطرفدار شده بودند، نیز با بازطراحی هایی ایجاد کرده و مطابق منظر عام و جزئی نگر خود بازتعریف می کردند، گویی این نظریه ها نیز نظریاتی عام گرا بوده که از راه تجزیه و تحلیل های تجربی به دست آمده اند. به عنوان نمونه، آنچه در این کتاب به عنوان رویکرد اجتماعی به مدیریت مطرح شد، در خوانش مدیریت آمریکایی، به اندازه رویکردهای مخالفش، عام گرا و تجزیه گراست. یکی از ابعادی که در تمام مطالعاتی که در اینجا مطرح شد مشترک است، فردگرایی(۲۰۸) در مقابل اشتراک گرایی(۲۰۹) یا اجتماع گرایی(۲۱۰) است (برای این مضمون هیچ لغت خاصی به تنهایی تناسب کامل ندارد و هر یک از این لغات دلالت های ذهنی نامربوطی را برای خواننده ایجاد می کند)(۲۱۱). در اینجا نیز فرهنگ آمریکایی به صورت افراطی بر فردگرایی تاکید دارد. مدیران آمریکایی بیشتر از مدیران هر جای دیگری از دنیا بر استقلال فردی توجه داشته و بر توانایی های فردی در مقابل توانایی های جمعی، انگیزش فردی در مقابل انگیزش گروهی، مسئولیت فردی در مقابل مسئولیت گروهی و اهداف فردی در مقابل انتظارات اجتماعی تاکید دارند. واضح است که این وضعیت با آنچه در این کتاب مدیریت فردگرایانه نامیده شد تناسب کامل دارد، اما می تواند به عنوان رویکرد آمریکایی نسبت به مدیریت نیز به حساب بیاید. فرهنگ های دیگر تمایل دارند که مدیر را به عنوان بخشی از سازمان ببینند و در کنار و همراه با رشد سازمان، توسعه مدیران را ـ از طرقی مثل دوره های مهارتی یا تربیتی ـ نظاره گر باشند. در رویکرد آمریکایی، مدیران از طریق آموزش دیدن در دانشکده های مدیریت (کسب وکار) تربیت شده اند؛ این موضع نیز موید ایده عام گرا است که مدیران می توانند دانش کلی خود را در تمام شرایط گوناگون و انواع سازمان ها به کارگیرند.
از دیگر ویژگی های فرهنگی مدیران آمریکایی که در مطالعات این عرصه استخراج شده است، باید به «فاصله قدرت»(۲۱۲) نسبتاً کم یا توقع بالا برای وجود فرصت های برابر نام برد. بعلاوه تمایل دیگری در این فرهنگ وجود دارد که وضعیت های(۲۱۳) مختلف را با دستاوردهایش(۲۱۴) پیوند دهند و نه موقعیت(۲۱۵)­ آن. سلسله مراتب در مدیریت آمریکایی معمولاً بر اساس اقتدار عقلایی و مرتبط با توانایی و میزان دستاوردهاست و اقتدار سنتی، جایگاهی در این مدیریت ندارد. در دیگر فرهنگ ها، مثل ژاپن و فرانسه هر چند در ابتدای کار و استخدام به عنوان بخشی از سلسله مراتب سازمانی به اندازه مدیریت آمریکایی فضا رقابتی و سخت گیرانه است اما هنگامی که افراد از مرحله استخدام عبور کردند سلسله مراتب تقریباً کنار می رود. بعلاوه، تفاوت قدرت در این فرهنگ ها مقبول است و وضعیت بر اساس موقعیت در نظر گرفته می شود. فردگرایی آمریکایی کاملاً برخلاف این مسائل موضع می گیرد.
از سوی دیگر، در طیف نگرش ها به زمان نیز فرهنگ مدیریت آمریکایی از دوگان کوتاه مدت در مقابل بلندمدت به طور کامل گزینه کوتاه مدت را انتخاب می کند. مطابق نتایج هافستد، مدیران آمریکایی بسیار بیشتر از مدیران هر جای دیگر دنیا، جهت گیری کوتاه مدت دارند. مطابق نتایج منظر ترامپنر و همپدن ترنر نیز مدیران آمریکایی رویکردی ترتیبی(۲۱۶) (در مقابل هم زمان(۲۱۷)) نسبت به زمان دارند. در این رویکرد، گذشته امری واقعاً بی اهمیت بوده و آینده هم هنوز نیامده و دوردست پنداشته می شود. زندگی کردن در زمان حال، توصیه اصلی این فرهنگ در رابطه با زمان است. آن ها همچنین سطح بالایی از تحمل عدم اطمینان دارند. فردگرایی، روابط قوی اجتماعی ـ چه در محیط کار و چه در سایر جنبه های زندگی اجتماعی ـ را از آن ها جدا کرده است و از طرف دیگر، زندگی کردن و کار کردن در زمان حال، آن ها را از ارتباط با گذشته یا نگرانی از آینده آزاد ساخته است. همچنین، عام گرایی، تجزیه گرایی و زندگی در لحظه و زمان حال، در رویکردی مشخص نسبت به مدیریت (که در آن تجزیه ها و تفسیرها به وضوح از هم مجزا هستند) ترکیب شده است. هر چند ممکن است مدیران آمریکایی نیز از تجارب خود درسی بیاموزند و یا به آینده دور دست تمرکز کنند، اما این ها مواردی نیست که به صورت برنامه ریزی شده و با هدف قبلی در کار آن ها شکل بگیرد.(۲۱۸)
سرانجام باید به مسئله ای پرداخت که در مطالعات پیشین به سادگی از آن عبور شده بود که در برخی مطالعات جدیدتر به تفصیل به آن پرداخته شده است؛ در فرهنگ آمریکایی، پول مهم ترین معیار اندازه گیری برای هر چیز است.(۲۱۹) در بسیاری از موارد پول می تواند جایگزین توانایی یا تحصیلات شود. در فرهنگی که ویژگی های اصلی آن اعتمادبه نفس، اخلاق کاری قوی و گرایش نسبت به زمان حال (و نه گذشته) است و پیوندهای اجتماعی جایگاه خاصی ندارد، نباید برای ثروت به ارث برده شده جایگاهی در نظر گرفته شود، اما آمریکایی اغلب یکدیگر را بر اساس میزان درآمد می سنجند. در دیگر فرهنگ ها، تمایلی برای تقلیل دادن ارزش های کیفی بسیار پیچیده به چیزی بسیار ساده مثل پول وجود ندارد. به عنوان نمونه، افراد در سایر فرهنگ ها، میان پولی که از کار تولیدی یا واسطه گری به دست می آید، تفاوت قائل هستند؛ اما در فرهنگ آمریکا، پول به عنوان یک معیار عام و قابل اندازه گیری برای تمام دستاوردهای انسانی عمل می کند.

مدیریت در فرهنگ چینی

اکثر تحقیقاتی که در اینجا تبیین شد مربوط به دوره ای بوده است که دانشکده های مدیریت آمریکایی و اروپایی علاقه مند بودند ببینند چه چیزی را می توانند از ژاپن در عرصه فرهنگی بیاموزند؛ اما امروزه، توجه زیادی به چین می شود و مقایسه های زیادی میان مدیریت آمریکایی و چینی انجام شده است.
فرهنگ مدیریت چینی یک ویژگی مشترک مهم با مدیریت آمریکایی دارد. در هر دو مدیریت چینی و آمریکایی سطح بالایی از تحمل عدم اطمینان وجود دارد. البته باید در نظر داشت که ادراک از زمان در فرهنگ های چینی و آمریکایی متفاوت است. درحالی که مدیران آمریکایی بر زمان حال و کوتاه مدت متمرکز هستند و زیاد خود را نگران عدم اطمینان های آینده های دور نمی کنند مدیران چینی بسیار بلندمدت بوده و به قدری به آینده های دور دست فکر می کنند که عدم اطمینان های آینده کوتاه مدت را می توانند صرفاً یک سری ناپایداری زودگذر به حساب آورده و در نظر نگیرند.
در دیگر جنبه ها نیز فرهنگ مدیریت چین و آمریکا در دو قطب متفاوت قرار دارند. به عنوان نمونه، درحالی که فرهنگ مدیریت آمریکایی بسیار فردمحور است فرهنگ چینی بسیار اشتراک گرا بوده و روابط و پیوندهای خانوادگی بسیار قوی و پیوندهای اجتماعی نسبتاً قوی در آن حکم فرماست. بعلاوه، در فرهنگ چینی توقعات اجتماعی بر اهداف شخصی و جایگاه اجتماعی بر دستاوردهای شخصی غلبه دارد. مفهوم چینی «گوانگزی»(۲۲۰) که به شبکه های ارتباطات میان فردی که در آن افراد به یکدیگر لطف های شخصی می کنند و یا پاسخ لطف و زحمت همدیگر را می دهند و از منافع هم دفاع می کنند نشانی از اهمیت ارتباطات اجتماعی در چین است. اصل این مفهوم در خانواده ها جریان دارد، اما به طرق مختلفی از جمله ارتباطات فامیلی، مدرسه، محیط کار، همسایگی و... توسعه یافته و به یک مفهوم اجتماعی شامل شبکه ای از منافع و تعهدات دوطرفه تبدیل می شود. از سوی دیگر، درحالی که آمریکایی ها معتقد به فرصت برابر برای همه هستند و اقتدار را تنها وقتی می پذیرند که مبتنی بر صلاحیت و توانایی باشد جامعه چینی و سازمان های چینی بسیار بیشتر اقتدارگرا هستند. در سازمان های چینی، اختلاف قدرت فراوانی وجود داشته و ساختارهای سلسله مراتبی بر اساس اقتدار سنتی و اغلب با کمی چاشنی اجبار رایج هستند. از دیگر سوی، در تقابل با گرایش آمریکایی به تجزیه گرایی و عام گرایی، مدیران چینی رویکردی یکپارچه گرا و خاص گرا دارند. در فرهنگ مدیریت چینی، شرایط خاص و ارتباطات شخصی مهم تر از قواعد کلی یا اصول هستند و نگرش به عنوان یک کل نسبت به جزئی نگری و تجزیه اولویت دارد.
در جامعه ای که وفاداری خانوادگی یا گوانگزی بسیار بیشتر از مسائلی چون تعهدات قراردادی یا سازمانی اهمیت دارد جای تعجب ندارد که کسب وکار بر محور ارتباطات خانوادگی شکل بگیرد. حتی حالا که بسیاری از شرکت های بزرگ چینی سهامی شده و در بورس معامله می شوند بازهم تحت کنترل خانواده های بنیان گذار خود باقی مانده و با یک سلسله مراتب ساده به همراه کنترل دقیق از بالا به پایین اداره می شوند. اگرچه بسیاری از شرکت های خانوادگی قدیمی و بزرگ چینی سال های سال در کنار اقتصادهای کاپیتالیستی هنگ کنگ، تایوان و سنگاپور بوده و با آن ها تعامل داشته اند اما تنها مسائلی چون تکنیک های بازاریابی و مالی را از آن ها و از مدیریت غربی پذیرفته اند و هنوز هم کاملاً ویژگی های چینی خود را حفظ کرده اند؛ ازجمله اینکه اتحادها و همکاری هایشان بیشتر بر اساس مسائل شخصی است تا ارتباطات قراردادی.

ژاپن، کره جنوبی و هند

واضح است فرهنگ اکثر کشورهای شرقی بسیار بیشتر از آنکه با فرهنگ آمریکایی تطابق داشته باشد با فرهنگ کشورهای همسایه خودشان مطابقت دارد؛ اما با این همه هر یک از آن ها ویژگی های مشخص و منحصربه فرد خود را دارند. به عنوان نمونه، هرچند فرهنگ ژاپنی اشتراکات فراوانی با فرهنگ چینی دارد، اما در دو بُعد بسیار تعیین کننده و حساس متفاوت هستند. اولاً، ژاپنی ها نسبت به چینی ها یا آمریکایی ها بسیار کمتر تحمل عدم اطمینان دارند. ثانیاً، درحالی که به طورکلی اکثر کشورهای شرق دور اشتراک گرا هستند، اما ژاپن بسیار کمتر از چین اشتراک گرایی داشته و تمایلاتی به فردگرایی و محوریت پول از خود نشان می دهد.
مطالعات همپدن ترنر و ترومپنر نشان داده است که در فرهنگ ژاپنی تعادلی میان فردگرایی و جمع گرایی وجود دارد. درحالی که مدیران آمریکایی افراد را برای یک تیم انتخاب می کنند مدیران ژاپنی برای افرادی که انتخاب کرده اند یک تیم می سازند و سپس مسئولیت اشتراکی اعمال آن تیم را برای افراد در نظر می گیرند. به طور مشابه، درحالی که مدیران آمریکایی قوانین عام را بر افراد اعمال می کنند (و تنها ملاحظات خاص بسیار مهم را در نظر می گیرند)، مدیران ژاپنی قواعدشان را از خصوصیات ارتباطات شخصی استنتاج می کنند. ترجمه تحت اللفظی واژه ای که ژاپنی ها برای عینیت یا اصل بی نظری(۲۲۱) استفاده می کنند «امر، امر مهمان است»(۲۲۲) می باشد. این معادله در دیگر جنبه ها نیز قابل مشاهده است؛ مانند چینی ها، ژاپنی ها نیز اختلاف قدرت بالا را می پذیرند و اقتدار را با وضع اجتماعی پیوند می دهند اما وضع اجتماعی هم ابتدا باید به دست بیاید و انتقال قدرت با مسئولیت های آن همراه است. شاید سلسله مراتب های ژاپنی سخت و محکم باشد اما به جای نظارت از بالا به پایین بر اساس اعتماد و تعهد دوجانبه ساخته شده است. در رابطه با زمان، منظر ژاپنی ها هم بلندمدت است اما نه به اندازه چینی ها. بعلاوه، وفاداری ها و تعهدها در عرصه های اجرایی تر و عملیاتی تر مثل مسائل سازمانی نیز جریان داشته و محدود به سطح احساسی و بلندمدتی مثل خانواده نیست.
اگرچه در چین معمولاً یک خانواده واقعی با همه تعارض ها و تنش هایش شرکت را تاسیس و اداره می کند اما در سازمان های ژاپنی نیز مسئولیت ها و تعهداتی که در یک خانواده وجود دارد در کنار حفظ هماهنگی و سازگاری، در سازمان نیز وجود دارد. در مدیریت ژاپنی، اعتماد با تجربه ایجاد می شود نه بر اساس قرارداد یا خویشاوندی. مدیران به جای اینکه به صورت خطی تحلیل و عمل کنند بر اساس فرایند گردشی عمل و عکس العمل فعالیت می کنند. در فرهنگ مدیریت ژاپنی، همکاری و توافق جای رقابت را نمی گیرد بلکه آن را کامل می کند. به طورکلی، در فرهنگ آمریکایی این تمایل وجود دارد که همه چیز سفید یا سیاه دیده شود و به همین دلیل هم در اکثر دوگان های موجود، مدیریت آمریکایی یکی از دو سر طیف را با افراط تمام انتخاب کرده است؛ اما در مدیریت ژاپنی این فهم وجود دارد که هر رویکردی فواید و منافع خود را داشته و باید از محاسن هر رویکرد استفاده کرد.
در کره جنوبی، این عناصر مختلف به صورت دیگری ترکیب شده اند. از یک طرف فرهنگ خانواده محور قوی چین در کره جنوبی نیز وجود دارد؛ لذا بسیاری از شرکت های کره ای نیز خانوادگی هستند. از منظر یک مشاهده گر خارجی، شرکت های صنعتی به هم پیوسته کره ای، یا همان چائبو(۲۲۳)، بسیار مشابه شرکت های به هم پیوسته ژاپنی یا کایرتسو(۲۲۴) است؛ اما نگاه دقیق تر نشان می دهد که مدیریت زیرمجموعه های یک چائبو، اغلب به افراد یک خانواده واگذار می شود و اقتدار از بالا به پایین قابل توجهی نیز در آن وجود داشته و نسبت به شرکت های ژاپنی، توجه بسیار کمتری به فردگرایی می شود؛ بنابراین باید گفت که مدیریت کره ای بسیار بیشتر از آنکه با مدیریت ژاپنی شبیه باشد با مدیریت چینی شباهت دارد. با این همه به گمان هافستد در معیارهای تحمل ابهام و رویکردشان نسبت به زمان، مدیران کره ای اغلب از رویکردهای مدیران ژاپنی پیروی می کنند.
به طورکلی مدیران چینی و آمریکایی بیشترین تحمل ابهام و مدیران ژاپنی و آمریکایی کمترین تحمل ابهام را دارند. آن ها به شدت به هنجارهای اجتماعی وابسته بوده با تغییر مخالفت می کنند و به دنبال اطمینان و امنیت هستند. مدیران ژاپنی و کره ای با سخت کوشی، همکاری و تلاش زیاد برای ایجاد توافق به دنبال اطمینان و امنیت مورد نظر خود هستند. نسبت به فرهنگ آمریکایی رویکرد آن ها به زمان بلندمدت بوده و گذشته، حال و آینده به صورت یک کل منسجم و یکپارچه برای آن ها اهمیت دارد. البته باید خاطر نشان ساخت رویکرد بلندمدت آن ها به زمان به هیچ عنوان قابل مقایسه با رویکرد بسیار بلندمدت چینی ها نیست. در ژاپن و همین طور در کره، رویکرد نسبتاً بلندمدت از میل نگرش به سازمان به عنوان موجودیتی که اهداف بلندمدت جامعه را تامین می کند (و نه چیزی که صرفاً اهداف کوتاه مدت سهامداران را تامین می کند) سرچشمه می گیرد.
در هند نیز ترکیب دیگری از این معیارها وجود دارد. مدیران هندی، مانند مدیران چینی، تحمل ابهام بالایی داشته و اختلاف قدرت بسیار بالایی را نیز می پذیرند. از سوی دیگر، در رابطه با رویکرد آن ها به زمان، هرچند شاید هنوز بتوان نام بلندمدت بر آن گذاشت، اما نسبت به سایر فرهنگ های شرقی که در اینجا موردبحث قرار گرفت بسیار کوتاه مدت تر است. بعلاوه، مانند ژاپن اشتراک گرایی با میزانی از فردگرایی معتدل شده در هند نیز جریان دارد. سازمان های هندی معمولاً کاملاً سلسله مراتبی بوده و تمرکز تصمیم گیری فراوانی در آن وجود دارد. بعلاوه، بسیاری از شرکت های هندی نیز به صورت خانوادگی و در جامعه ای ازلحاظ اجتماعی طبقه بندی شده اداره می شوند که در آن برای بیش از آنچه می توانی انجام دهی از تو توقع دارند. بعلاوه هندی ها علاقه دارند تا تصمیم ها را تفصیلاً به بحث بگذارند. درحالی که مدیران ژاپنی بر مبنای توافق همه جانبه و مدیران چینی نیز بدون ایجاد بحث وجدل مدیریت می کنند؛ در هند این علاقه وجود دارد که مسائل به بحث گذاشته شود، هر چند موضع نهایی مطابق نظر مدیر اخذ می شود.

آلمان، فرانسه، اروپا و آمریکای جنوبی

به طورکلی، فرهنگ کشورهای اروپایی و آمریکایی جنوبی چیزی بین مدل های آمریکایی و شرقی است. در این میان مدیران انگلیسی، اسکاندیناوی و هلندی بیشتر مشابه مدل آمریکایی و کشورهای اروپایی حاشیه مدیترانه و کشورهای آمریکای جنوبی بیشتر شبیه مدل آسیایی هستند. به عنوان نمونه، هر چند برزیل تاریخ و فرهنگ عمومی بسیار متفاوتی با کره جنوبی دارد اما در معیارهایی که در اینجا موردبحث است شباهت فراوانی با کره دارد. در فرهنگ مدیریتی هر دو کشور، ویژگی های تمرکزگرایی، گرایش قوی به خانواده، نگاه تقریباً بلندمدت نسبت به زمان و تحمل اندک عدم اطمینان وجود دارد. مدیران برزیلی، آن گونه که مطالعات صورت گرفته نشان می دهد، به میزان اندکی فردگراتر از مدیران کره ای هستند اما هنوز هم می توان آن ها را اشتراک گرا نامید. اسپانیا و ایتالیا فردگرایی بیشتر و نگرش کوتاه مدت تری نسبت به زمان دارند، اما بسیار بیشتر از آمریکا یا انگلیس تمرکزگرا و اشتراک گرا هستند. بعضی از شرکت های این کشورها نیز به صورت خانوادگی اداره می شود و به کنترل دقیق تمایل دارند. آن ها همچنین بسیار خاص گرا بوده و به نظریات یا قواعدی که ادعای جهان شمولی دارند بدبین هستند؛ بنابراین مدیران در این فرهنگ ها کاملاً آماده هستند تا برای قواعدشان استثناء قائل شوند. از سوی دیگر، فرهنگ مدیریتی این کشورها به یکپارچه گرایی و دیدن موقعیت به عنوان یک کل منسجم تمایل داشته و توجه چندانی به تجزیه گرایی ندارند.
دو اقتصاد بزرگ اروپا، آلمان و فرانسه نیز در اکثر معیارهای مورد بحث، میانه رو هستند، اما در هر دو مورد می توان استثناءهایی یافت. در این میان، آلمان ها در عام گرایی و بیزاری از اختلاف قدرت با آمریکایی ها مشترک هستند. آن ها به قانون ها و نظریات عام و جهان شمول معتقد هستند و به توانایی و موفقیت اهمیت می دهند. از طرفی آن ها بیشتر مایل اند رویکردی ترکیبی و یکپارچه نگر اتخاذ کنند و میان فردگرایی و جمع گرایی تعادل ایجاد کنند. شرکت های آلمانی مانند شرکت های ژاپنی به صورت سنتی این گونه پی ریزی شده اند که باید برای منافع بلندمدت جامعه کار کنند و صرفاً منافع کوتاه مدت سهامداران را در نظر نگیرند. این شرکت ها بر اساس رضایت طرفین مدیریت شده و مانند دیگر شرکت های اروپایی به سوی ایجاد انگیزش های فردی مالی برای مدیران سطح عالی نیستند. مدیران آلمانی در همکاری و کار تیمی بسیار قوی هستند. بعلاوه مدیران آلمانی نگاهی تقریباً بلندمدت نسبت به زمان دارند. جای تعجب دارد که هافستد در مطالعات خود مدیران آلمانی را بسیار کوتاه مدت گرا معرفی کرده است. شاید این مسئله به این علت باشد که هافستد مطالعات خود بر روی نمونه های آلمانی را بین دانشجویان آلمانی که در خارج از آلمان تحصیل می کردند انجام داده است و نه بر مدیران آلمانی در داخل آلمان و جای تعجب ندارد که این دانشجویان با فرهنگ اصلی آلمان متفاوت باشند. همپدن ترنر و ترامپنر، این مدیران را بلندمدت معرفی کردند و این کاملاً با منظر این مدیران نسبت به سرمایه گذاری ـ چه در شرکت و چه در جامعه ـ هم جهت است.
مدیران فرانسوی، به نحو منحصربه فردی از یکسو فردگرا بوده و از سوی دیگر تحمل اختلاف قدرت فراوانی دارند. آن ها همچنین منظری متفاوت در رابطه با زمان دارند. در این رابطه، همپدن ترنر و ترامپنر از مصاحبه شوندگان خود خواسته بودند که تصویر خود از گذشته، حال و آینده را رسم کنند. مدیران اکثر فرهنگ ها حال یا آینده را به صورت یک دایره بزرگ و گذشته را به عنوان یک دایره کوچک رسم کردند، درحالی که مدیران فرانسوی تصویری متفاوت داشتند (رجوع کنید به نگاره ۶). در فرانسه تاریخ اهمیت فراوان دارد. ثروت موروثی ارزشی بس فراتر از درآمد فعلی دارد. عقل گرایی فرانسوی نیز حالتی خاص دارد. فرانسوی ها نظریه پردازانی عالی هستند اما نظریه پردازی آن ها از یکسو کل نگر(۲۲۵) بوده و از سوی دیگر عرصه ای محدود دارد. بعلاوه، فرانسوی ها گرایش رایج آمریکایی به شواهد تجربی را مورد توجه قرار نداده و در عرصه عمل، بسیار خاص گرا هستند. اقتدار به صورت گسترده شخصی بوده و قوانین اصلاً وجود دارند که توسط افراد قدرتمند دور زده شوند و تمام ارتباطات، چه ارتباطات فردی و چه سازمانی، به نوعی بازی قدرت هستند.



شکل ۶. نگاه به زمان در فرهنگ های مختلف (مدل همپدن ترنر و ترامپنر)

سازمان های فرانسوی، نه مشابه سازمان های چینی بر اساس یک استبداد ساده عمل می کنند و نه مانند آنچه در ژاپن و آلمان وجود دارد بر اساس همکاری و توافق، بلکه مبنای عمل در فرانسه مذاکره سیاسی است.
آنچه در اینجا در رابطه با ویژگی های فرهنگی کشورهای مختلف بیان شد، بسیار ساده سازی و تلخیص شده است. بعلاوه گزارش هایی که در اینجا مورد تبیین قرار گرفتند تنها حاکی از گرایش های فرهنگی بودند و ارتباطی با واقعیت های فرهنگی نداشتند (همان طور که در فصل های پیشین ما نظریه ها و اقدام مدیریت را برحسب گرایش هایی در کنار هم توصیف کردیم). به طور خاص سوالات همپدن ترنر و ترامپنر به صورت معماهایی طراحی شده بودند که در یک شرایط مشکل در هر معیار کدام یک از دو سر طیف انتخاب می شود. در هر فرهنگی، افراد مختلف به طرق مختلفی به این سوالات پاسخ دادند و تنها با ارائه آمار از پاسخ دهندگان هر فرهنگ نتیجه گیری هایی در رابطه با گرایش های موجود در آن فرهنگ به عمل آمده است. به عنوان نمونه این که بیان شد فرهنگ چینی گرایشی بلندمدت دارد صرفاً نشان دهنده این است که تعداد بیشتری از نمونه مورد آزمایش پاسخ دهندگان چینی در دوگان کوتاه مدت و بلندمدت، گزینه بلندمدت را انتخاب کرده اند. به هرروی، این پژوهش ها با تمام محدودیت هایشان می توانند تصویری کلی از چگونگی هر فرهنگ در هر یک از معیارهای مختلف مورد بحث، ارائه دهند. با در نظر گرفتن غلبه تمام عیار رویکرد آمریکایی در تحقیق و تدریس مدیریت، آنچه امروزه از مدیریت در سرتاسر جهان وجود دارد به نحوی آمریکایی است، اما حتی همین نظریه های مدیریت آمریکایی هم هنگامی که دیگر فرهنگ ها به کار گرفته می شوند دچار تغییر و تحولاتی شده و تا حدی با ارزش ها و نیازهای فرهنگ میزبان هماهنگ می شوند. به طور خاص، روابط شخصی و اشکال سنتی اقتدار از منظر مدیریت جهانی، بسیار مهم تر از آن چیزی هستند که مدل آمریکایی مدیریت پیشنهاد می دهد.

فصل دهم: مدیریت و اخلاق

در فصول گذشته، تصویری از مدیریت به مثابه امری بی ارتباط با اخلاق ارائه گردید و اشاره شد که سازمان های مدرن تمام سوالات اخلاقی را مورد بی توجهی قرار می دهند. گرایش های فردگرایانه قوی در مدیریت معاصر که در فصل ششم مورد اشاره قرار گرفتند نیز بر این مسئله می افزایند. برای منتقدان مدیریت و پژوهشگران مدیریت انتقادی، عدم ملاحظات اخلاقی در این رشته یک نقص برای آن به حساب می آید اما حامیان رویکردهای رایج به مدیریت این مسئله را واقعیت تجربی زندگی و یک مزیت اقتصادی به حساب می آورند. از این منظر نگرش به جهان و مطابق داستان حامیان مدیریت معاصر، مردم به صورت طبیعی در بند سود شخصی بوده و شیوه ای که هر جامعه با آن به بهترین نحو گسترش و توسعه می یابد این است که مزاحم این نفع شخصی نشود. اگر مدیران بخواهند نگران مسائل اخلاقی هم باشند به راحتی باعث می شود که سازمان هایشان بهره وری کمتری داشته باشند.
از سوی دیگر، در فصل دوم تلاش شد تصویری از اقدام مدیریت به عنوان یک فعالیت ذاتاً اجتماعی با ابعاد اخلاقی بسیار مهم، ارائه شود. بعلاوه، هنگامی که در فصل پنجم به تبیین گرایش های اجتماعی موجود در مدیریت پرداختیم و هنگامی که در ابتدای کتاب، کار مدیریت را به وضعیت پدر یا مادری که با فشارهای داخلی مختلف به تربیت فرزندش می پردازند تشبیه کردیم این تصویر از اقدام مدیریت را تقویت کردیم. همچنین، اگر مدیران آن گونه که در فصل نهم پیشنهاد شد، داستان سرایان یا نویسندگان داستان های معنابخش سازمانی باشند باید بپذیریم که شغل آن ها مسئولیت های اخلاقی مختلفی نیز دارد. همان طور که در ابتدای کتاب، مدیر را به پدر یا مادر یک خانواده تشبیه کردیم برای تبیین نقش داستان سرایی نیز می توان از این تشبیه استفاده کرد. داستان هایی که ما برای فرزندانمان برای ایجاد فهم و درک درباره دنیا بیان می کنیم مبنای آموزش اخلاقی آن ها را شکل می دهد. لذا اگر ادعا کنیم داستان هایی که مدیران در سازمان ها به همین منظور ایجاد می کنند کاملاً خالی از مفاهیم اخلاق نظری و عملی است ادعای عجیب و نادرستی کرده ایم.
اگرچه این تنش، بسته به شرایط مختلف فرهنگی و سازمانی در شکل های مختلفی خود را نشان می دهد اما باید اذعان داشت که در عرصه مدیریت، همه گیر و دائمی شده است. شرکت های بوروکراتیک سنتی، در ابعاد متعددی، همانند اجتماع اخلاقی سنتی هستند که بر اساس جامعه ای که در آن حضور دارند شکل گرفته اند. ساختارهای سلسله مراتبی نیز به همراه اخلاق وظیفه محور عمل می کنند که در آن به هر فرد توصیه می شود با انجام متعهدانه نقش خود، به منافع عمومی خدمت کند. پژوهشگران مدیریت انتقادی، بروکراسی سنتی را از نظر اخلاقی ناتوان کننده می دانند. در بروکراسی برای هر چیزی قانون و مقررات تعیین می شود و مدیر بیشتر به عنوان صاحب جایگاه سازمانی به حساب می آید و نه یک شخص مستقل، لذا حتی اگر اهداف سازمان کاملاً غیراخلاقی باشند بازهم راهی جز پیروی کردن از این قواعد ندارد. زیگموند بومان(۲۶۹) جامعه شناس، در این رابطه خاطرنشان ساخته است که سازمان های بوروکراتیک خالی از خصائص انسانی شده و متاثر از فناوری بوروکراتیک بودند که هولوکاست(۲۷۰) را ممکن ساختند.
به هر حال اگرچه همیشه امکان روی آوردن بروکراسی به اهداف ضد اخلاقی توسط یک رهبر شرور وجود دارد، اما این یک مسئله آسیب شناسانه(۲۷۱) است. به عبارت بهتر چنین امری مستلزم اعمال قدرت از طریق اجبار یا کاریزما بوده که به طورکلی با آرمان های بروکراسی بیگانه است. در بروکراسی واقعی، مدیرعامل یا رهبر سازمان مانند خادم اجتماع بوده و جایگاه خاصی ندارد. بعلاوه، در بروکراسی، کارکنان و مدیران وظیفه دارند با تعهد متقابل عمل کرده و مدیر باید به زندگی شخصی کارکنان احترام بگذارد. پس هم در آموزه هایی که تاکید بر بی طرفی داشته و هم قواعدی که برای پیروی از بروکراسی تعیین می شود، جنبه هایی اخلاقی وجود دارد. با این تفاصیل، به جای اینکه در رابطه با بروکراسی بگوییم که جنبه های اخلاقی را نادیده گرفته است، باید بگوییم که بروکراسی نوع خاصی از اخلاق را با صراحت و جدیت تمام تحمیل کرده است.
دیگر ساختارهای سلسله مراتبی نیز مطابق فرهنگ هایی که در آن قرار دارند از گزاره های اخلاقی استفاده می کنند. به عنوان نمونه، ساختارهای سلسله مراتبی چینی، بسیار شخصی تر بوده و به همان اندازه که به اقتدار عقلایی اهمیت می دهند بر اقتدار سنتی نیز تاکید دارند. در اخلاقی که این سازمان ها به کار می برند بیشترین تاکید بر وفاداری خانوادگی و صداقت شخصی است که از برتری همین گزاره ها در فرهنگ چینی نشئت گرفته است. از سوی دیگر در اخلاق سازمان های ژاپنی گزاره هایی چون ارزش همدلی و توافق و توجه کمتر به تمرکزگرایی دیده می شود. سازمان های ژاپنی در ویژگی های مختلفی از جمله اهمیت قائل بودن برای نظرات تمامی افراد و در نظر گرفتن تعهدات بلندمدت ناشی از استخدام مادام العمر، مشابه اجتماعات اخلاقی ایده آل هستند؛ اما اخلاق در اینجا نیز برای ساکت کردن انتقادات به کار می رود؛ هنگامی که یک بار بر سر یک مسئله توافق شد، دیگر اجرای آن الزامی است. لذا، اگرچه در مدیریت ژاپنی به منافع مدیران نیز توجهی می شود اما اهمیت اندکی برای خانواده هایشان قائل است.
حتی در سازمان های پست بوروکراتیک که بسیار کمتر به سلسله مراتب وابسته هستند نیز نوعی از اخلاق به کار گرفته شده و تحمیل می شود؛ اما در اینجا تنش شدیدتری وجود دارد چرا که ممکن است این اخلاقیات در قالب نفع شخصی قرار بگیرد. البته شما نمی توانید به همان شکلی که اطاعت از قوانین یا رئیس را تحمیل می کردید در بند نفع شخصی بودن در سازمان را تحمیل کنید. مدیر در این سازمان های پست بروکرات هم هنوز آزاد است که به عنوان عامل اخلاق گرا به منافع دیگران توجه کند؛ اما همچنین «آزاد!» است که اگر به استانداردهای تعیین شده برای کارایی نرسید کارش را از دست بدهد. علاوه بر این، معیارهای بی رحم کارایی این چنینی، جایی برای عکس العمل های اخلاقی باقی نمی گذارند. با توجه به بزرگ ترین ورشکستگی های شرکت ها که ارتباطی با مسائل اخلاقی داشتند ـ به عنوان مثال ورشکستگی یا انحلال شرکت هایی چون انرون و آرتور اندرسن(۲۷۲)، یا ورلدکام(۲۷۳) و یا برادران لمن ـ متوجه می شویم که در این نمونه ها، واضح است که بسیاری می دانستند یا احساس می کردند که امری اشتباه در جریان است؛ بااین حال آن ها (خودشان و هم شرکتی هایشان) بیش از حد سرگرم صورت های مالی و استانداردهای کاری بودند و وقتی برای فکر کردن به مسائل اخلاقی نداشتند.
در بخش مالی که این رسوایی ها و بسیاری فاجعه های دیگر رخ داده است، اهمیت دادن به نفع شخصی مالی، به عنوان یک ارزش، اهمیتی انفجاری یافته است. شرکت ها در این بخش، گویی در دنیای خاص خودشان (که کاملاً از دنیای واقعی جداست) زندگی می کنند؛ در این دنیا با هر چیزی مثل یک بازی رایانه ای پر خطر رفتار می شود و مسائل اخلاقی کاملاً بی ارتباط با این دنیا به حساب می آید؛ مانند بازی های رایانه ای، تجارت مالی نیز پر استرس و بسیار وقت گیر بوده و هیچ وقت و انرژی برای این افراد باقی نمی گذارد تا به جز نیازهای ضروری کاری به چیز دیگری فکر کنند. به هر حال در شرکت هایی که در بخش های دیگر کار می کنند و در سایر انواع سازمانی که ارتباط بیشتری با زندگی واقعی دارند، هم فشارهای کاری و هم اهمیت منافع شخصی، کمتر است.
در سطحی عمومی تر می توان افزود که امروزه بسیاری از وظایف تکنیکی و فنی مدیریت قابل واگذاری به رایانه ها و سامانه های هوشمند است و چیزی که باقی مانده است تا مدیر به عنوان یک انسان مسئولیت آن را به عهده بگیرد، رهبری اخلاقی سازمان هاست. مطابق این منظر، کارکرد اصلی مدیران این است که یک نفع عمومی از میان منافع فردی مختلف بیرون بکشند و داستان هایی فراهم کنند که بتواند کارکنان را قانع سازد تمام توان بالقوه خود ـ نه فقط مهارت های فنی آن ها ـ را در سازمان به کارگیرند. بعلاوه مدیر باید بتواند از قضاوت ها و داوری های افراد در مواجه با استثنائاتی که شرایط خاص و شخصی ایجاد می کنند، استفاده کند.
در اینجا اجازه دهید تا موضوع بحث را به اقدام مدیریت برگردانیم و به شرایطی توجه کنیم که هر مدیر دائماً با آن مواجه است. به عنوان نمونه، یک کارمند بلندپرواز، درستی کار خودش را در این می بیند که اشتباهی در کارش نداشته باشد. او در ساعات کاری به خوبی کار می کند. واضح است او در کنار ساعات کاری نیاز به زمانی برای خودش (به دوراز تماس های تلفنی، ایمیل ها و سایر ارتباطات کاری) دارد، همچنین نیازمند زمانی است که برای فرزند کوچکش وقت بگذارد. در ابتدا همکاران او نیز این نیازهای او را درک کرده و با او همکاری می کنند؛ اما پس از مدتی، فشار کاری شرایط را طوری می سازد که گویی زمان هایی که آن کارمند برای تنهایی و با خود بودن انتخاب کرده است، مهم ترین و راحت ترین زمان ها برای ارتباطات کاری است و مدیر است که باید این تعارض را پایان بخشد. طرح مثالی دیگر مسئله را روشن تر می سازد. مدیری می خواهد تیم کاری برای یک ماموریت مهم ایجاد کند. برای انتخاب یکی از اعضای تیم او دو گزینه پیش رو دارد. گزینه اول فردی باتجربه است که با احتمال زیاد کارایی نسبتاً بالایی از خود نشان می دهد. گزینه دوم کارمند جوانی است که ممکن است این کار را به صورت هوشمندانه و بسیار درخشان انجام دهد و ممکن هم هست که عملکرد بدی داشته باشد؛ اما به هرحال برای امتحان شدن و کسب تجربه آماده است.
هیچ پاسخ فنی برای شرایطی مانند مثال های بالا وجود ندارد. مدیر در این موارد باید وضعیت را بر اساس شرایط خاص محیطی، درگیری های افراد و پویایی های گروه های کاری تشخیص دهد. بعلاوه، اینکه تصمیم چگونه اجرا می شود (داستانی که گفته شده و معنابخشی که ایجاد می شود) به اندازه اینکه کدام گزینه انتخاب می شود اهمیت دارد. بعلاوه، بخش مهمی از این داستان، اخلاقی است. اگر یک مدیر می خواهد موفق باشد، باید انتخاب او عادلانه باشد. به علاوه انتخاب مدیر باید نسبت به کسانی که آن انتخاب برآن­­ها موثر است، از سر احترام و مراقبت به نظر برسد، و از سوی دیگر انتخاب او باید نسبت به سازمان نیز متعهدانه به حساب بیاید.
هنگام صحبت از اقدام روزمره مدیریت، در واقع به شرایطی توجه کرده ایم که بی شباهت با مدیریت بحران های خانوادگی نیست. البته شرایط خانواده در چند بعد مختلف با این شرایط متفاوت است. احساسات و عواطف در خانواده بسیار بیشتر بوده و ابراز آن نیز بسیار قابل قبول تر و آسان تر است. هنجارهای اجتماعی که زندگی روزمره ما را در برگرفته اند (رفتاری که افراد دیگر از ما انتظار دارند) با آنچه در محیط کاری وجود دارد متفاوت است. ما در بستر خانواده، هنگامی که اعمالی انجام می دهیم که به طور کوتاه مدت نفع شخصی ما را به علت جذابیت های مختلف ارضاء می کند ـ و شاید امروزه از نظر اجتماعی نیز مورد پذیرش باشد ـ بسیار متوجه و ملتفت هستیم که این اعمال لزوماً در بلندمدت ما را خوش حال یا سعادتمند نمی سازد. از سوی دیگر، ما به آن آسانی که می توانیم شغل خود را تغییر دهیم نمی توانیم خانواده یا حتی اجتماعاتی که در آن ها زندگی می کنیم را تغییر دهیم. این مسئله بر انتظار ما از اینکه افراد چگونه در محیط کار یا خانواده رفتار کنند تاثیر دارد (و به طور متقابل در انتظار افراد دیگر نسبت به ما). با این همه هر چند داستان هایی که مدیران در محیط کار و در محیط خانواده برای خود دارند متفاوت است؛ اما بالاخره مدیر همان شخص است. او هم احساسات دارد و او هم هنوز می تواند نسبت به احساسات دیگران واکنش عاطفی نشان دهد. هرچند شرایط کاری و معیارهای متعدد زمان و کارایی یک مدیر ممکن است سخت باشد اما شرایط خانوادگی بسیاری از آن ها نیز خیلی آسان نیست؛ علی الخصوص مادران شاغل، یا کسانی که مسئولیت یک فرد معلول را به عهده دارند یا سایر کسانی که مسئولیت های اجتماعی سنگینی به عهده دارند.
در هر دو مورد، رفتار اخلاقی، متعهد به پرداختن به این مسائل اخلاقی است. اگر افراد تنها در بند منافع خودشان باشند، حال چه با آسیب رساندن به دیگران سعی در کسب سود و نفع بیشتر باشند چه اینکه صرفاً بی توجه به منافع دیگران باشند نه پدر و مادر خوبی می شوند و نه مدیر خوبی و فرقی هم نمی کند که فشاری وجود داشته باشد یا خیر.
علاوه بر این، از آنجاکه مسائل اخلاقی که در بستر مدیریت ایجاد می شوند اغلب در شرایط خاص هستند لذا به عنوان مشکلات فنی خاص مطرح نمی شوند. مسائلی در باب اخلاق علم یا طب وجود دارد که پیشرفت های فناورانه جدید باعث طرح سوالاتی در آن ها شده است که پیش از این وجود نداشته (به عنوان مثال، مهندسی ژنتیک، یا توان زنده نگه داشتن انسانی که به صورت طبیعی مرده است) و باعث مطرح شدن مباحث فلسفی عمیقی در رابطه با این امور گشته است؛ اما شرایطی که مدیران با آن مواجه هستند به ندرت این گونه است. آن ها احتمالاً نیازمند مقداری اطلاعات فنی در رابطه با موضوع هستند (مثلاً روش های حسابداری یا بازاریابی یا اطلاعات مهندسی و مانند آن) اما در مواجه شدن با مسئله کاملاً اخلاقی، مدیران به همان راحتی! که در زندگی روزمره ممکن است می توانند درست را از نادرست تشخیص دهند. چالش اصلی این نیست که چگونه مسئله اخلاقی را حل کنند بلکه مشکل در اینجاست که اولین بار کجا وجود آن را قبول کرده و با آن مواجه شوند.
به همین دلیل است که فشارهای کار مدیریت تا این اندازه اهمیت دارد. تقریباً می توان گفت مدیران کمی هستند که کاملاً ضد اخلاق هستند (که البته همین تعداد کم نیز آسیب های هنگفتی به بار می آورد). اکثر مدیران، مانند اکثر مردم به طور کلی، خوش نیت(۲۷۴) هستند؛ اما اغلب مدیران، بازهم مشابه اکثر مردم عادی، در مواجه با شرایط سخت، ضعیف بوده و به دنبال راحت ترین راه حل برای خروج از آن هستند. در اینجا بازهم فشار کار مدیریت، اهمیت خود را نشان می دهد. فشار کاری مدیریت باعث می شود که مدیر نتواند زمان و توان فکری مناسبی را برای جستجوی یک راه حل اخلاقی درست اختصاص دهد لذا مدیران با کنار گذاشتن و نادیده گرفتن مسائل اخلاقی (نه پیدا کردن زمان کافی) این شرایط را برای خود آسان می کنند. هر چه این فشارها قوی تر باشند مدیر قوی تری لازم است تا بتواند بر آن ها غلبه پیدا کند اما این قدرت در داشتن زمان کافی برای برنامه ریزی و توان فکری و تحلیلی نیست بلکه قدرت عزم و اراده نیز لازم است. باید خاطرنشان ساخت، هر چند شرایط خاصی وجود دارد که تنها قدرت روحی یک انسان عارف برای غلبه بر فشارهای آن می تواند کارساز باشد، اما در اکثر شرایط، توجه معمولی و صرف زمانی اندک به صورت روزانه (معمولاً تنها چند دقیقه) برای گوش دادن به صحبت های افراد و آشنا بودن و اهمیت دادن به نیازهای افراد برای غلبه بر اکثر مسائل اخلاقی سازمان کافی است. البته همین کار نیز در میان تمام کارهای مدیریت می تواند سخت باشد و سخت تر از آن، حفظ این رویه است، اگرچه غیرممکن نیست. در پایان یک روز که این گونه مدیریت کردیم (مانند تربیت خانواده)، ارزشمندی و رضایت بخشی این کار را درک می کنیم.

منابع و مآخذ و مطالعه بیشتر

فصل اول: مدیریت و مدیریت کردن

مشاهداتی که بیان می دارند مدیریت درباره از عهده برآمدن و کنترل کردن بوده و با اداره یک خانواده شباهت دارد، بسیار رایج است، اما تبیین این مطلب را بیش از همه می توانید در آثار چارلز هندی بیابید، به عنوان نمونه رجوع کنید به:
Handy, Charles, ۱۹۷۸/۲۰۰۹, Gods of Management: The Changing World of Organizations. Souvenir Press
دیگر منبع اساسی در رابطه با مناظری که در این فصل مطرح شد، اثر هربرت سایمون است. به طور خاص باید اثر کلاسیک او که ابتدا در دهه ۱۹۴۰ انتشار یافت مورد بررسی قرار بگیرد:
Simon, Herbert A., ۱۹۹۷, Administrative Behaviour: A Study of Decision Making Processes in Administrative Organizations. ۴th edition. Free Press.
در اثر زیر در رابطه با فرضیاتی که نظریه نمایندگی اقتصادی را به چالش می کشد و جایگزین هایی برای آن پیشنهاد می دهد، بحث کرده ام:
Hendry, John, ۲۰۰۲, ‘the principal’s other problems: honest incompetence and management contracts’, Academy of Management Review, ۲۷ (۱): ۹۸–۱۱۳.

فصل دوم: کار مدیر

یکی از بهترین آثار اخیر در این زمینه که در این فصل نیز بسیار مورد استفاده قرار گرفت اثر زیر است:
Mintzberg, Henry, ۲۰۰۹, Managing. FT Prentice Hall.
بعلاوه در اثر زیر نیز گردآوری ارزشمندی از آراء موجود در این زمینه انجام شده است:
Tengblad, Stefan, ۲۰۱۲, The Work of Managers: Towards a Practice Theory of Management. Oxford University Press.
از مطالعات اصلی که با بررسی مدیران جدید به بهترین نحو کیفیت کار مدیر را بررسی می کنند، باید به آثار زیر اشاره کرد:
Hill, Linda A., ۲۰۰۳, Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership. Harvard Business School Press.
Watson, Tony and Harris, Pauline, ۱۹۹۷, The Emergent Manager. Sage.
دیگر آثار کلاسیکی که هنوز ارزش خواندن دارند نیز شامل موارد زیر است:
Sayles, Len R., ۱۹۷۹, Leadership: What Effective Managers Really Do... and How They Really Do It. McGraw-Hill.
Stewart, Rosemary, ۱۹۸۲, Choices for the Manager. Prentice Hall.
Kotter, John P., ۱۹۸۲, The General Managers. Free Press. For highlights see Kotter, ۱۹۸۲, ‘What effective managers really do’, Harvard Business Review, ۶۰ (۶): ۱۵۶–۶۲.
Watson, Tony, ۱۹۹۴/۲۰۰۱, In Search of Management. Routledge.
اثر زیر مطالعه جدیدی است که در آن بر مدیران میانی در شرایط بازسازمان دهی سازمانی تمرکز شده است:
Hassard, John, McCann, Leo and Morris, Jonathan, ۲۰۰۹, Managing in the Modern Corporation: The Intensifi cation of Managerial Work in the USA, UK and Japan. Cambridge University Press.
سایر منابعی که در متن به آن ها اشاره شده است، عبارت اند از:
Tengblad, Stefan, ۲۰۰۶, ‘Is there a “New Managerial Work”? A comparison with Henry Mintzberg’s classic study ۳۰ years later’, Journal of Management Studies, ۴۳(ع): ۱۴۳۷–۶۲.
برای مقدمه ای درباره رهبری رجوع کنید به:
Grint, Keith, ۲۰۱۰, Leadership: A Very Short Introduction. Oxford University Press.
آثاری در باب رهبری که در متن به آن ها اشاره شده است و با وجود قدیمی بودن هنوز ارزش خواندن دارند، عبارت اند از:
Bennis, Warren, ۱۹۹۰, Why Leaders Can’t Lead: The Unconscious Conspiracy Continues. Jossey Bass. Quotation from p. ۱۸.
Kotter, John P., ۱۹۹۰, A Force for Change: How Leadership Differs from Management. Free Press. For highlights see Kotter, ۱۹۹۰, ‘What leaders really do’, Harvard Business Review, ۶۸ (۳): ۱۰۳–۱۱.
Zaleznik, Abraham, ۱۹۷۷, ‘Managers and Leaders: are they different?’, Harvard Business Review, ۵۵ (۳): ۶۷–۷۸, reprinted ۲۰۰۴ in ۸۲(۱): ۷۴–۸۱.

فصل سوم: مدیریت و اقتدار

برای مشاهده نظریات وبر در رابطه با اقتدار و بروکراسی مراجعه کنید به:
Weber, Max, ۱۹۴۷, The Theory of Social and Economic Organization. Edited with an introduction by Talcott Parsons. Free Press.
Weber, Max, ۱۹۷۸, Economy and Society. University of California Press.
هر دوی این آثار بر اساس اثر اصلی او به زبان آلمانی با عنوان Wirtschaft und Gesellschaft می باشد. ترجمه ای که در سال ۱۹۴۷ از این کتاب انجام شد، تنها بخش اول آن را پوشش می داد. نقل قول هایی که از ترجمه ۱۹۴۷ صورت گرفته است در صفحات ۳۳۷ و ۳۲۹ اثر چاپ ۱۹۷۸ قرار دارد. بعلاوه خلاصه ای از بخش های مهم این کتاب در اثر زیر نیز وجود دارد:
Pugh, Derek, ed., ۲۰۰۸, Organization Theory: Selected Classical Readings. ۵th edition. Penguin.
اگر چه به اثر فایول بسیار ارجاع داده می شود، اما این اثر امروزه کمتر خوانده می شود. در کتاب بالا خلاصه ای از اثر فایول نیز ارائه شده است (۷۴-۲۵۳)؛ اما اثر اصلی فایول به صورت ذیل است:
Fayol, Henri, ۱۹۸۴, General and Industrial Management. IEEE.
اثر زیر خلاصه ای کوتاه از تاریخ مدیریت است که بر اساس تقسیم بندی دوگانه گرایش های عقلایی و گرایش های هنجاری تاریخ مدیریت را بیان کرده است:
Barley, Stephen R. and Kunda, Gideon, ۱۹۹۱, ‘Design and devotion: Surges of rational and normative ideologies of control in managerial Discourse’, Administrative Science Quarterly, ۳۷ (۳): ۳۶۳–۹۹.
برای یافتن تاریخچه ابتدایی مدیریت به آثار زیر مراجعه کنید:
Bendix, Reinhard, ۲۰۰۱ (original edition ۱۹۵۶), Work and Authority in Industry: Managerial Ideologies in the Course of Industrialization. Transaction.
Chandler, Alfred D., Jr., ۱۹۷۷, The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. Harvard University Press.
Nelson, Daniel, ۱۹۹۶, Managers and Workers: Origins of the New Factory System in the United States, ۱۸۸۰–۱۹۲۰. ۲nd edition. University of Wisconsin Press.
Wren, Daniel A. and Bedeian, Arthur G., ۲۰۰۹, The Evolution of Management Thought. ۶th edition. Wiley.
دیگر آثاری که در متن به آن ها اشاره شده است، عبارت اند از:
Faulks, Sebastian, ۱۹۹۳, Birdsong. Hutchinson. Tnnies, Ferdinand, ۲۰۰۱ (original German edition ۱۸۸۷), Community and Civil Society. Cambridge University Press.

فصل چهارم: مدیریت عقلایی

اثر فایول و بعضی آثار دیگر که در این فصل مطرح شدند در ارجاعات فصل سوم ذکر شده است. دیگر آثار کلیدی که در این فصل به آن ها پرداخته شد عبارت اند از:
Taylor, Frederick W., ۱۹۱۱, The Principles of Scientifi c Management. Harper.
Drucker, Peter F., ۱۹۵۴, The Practice of Management. Harper & Row.
Many of Drucker’s contributions are included in his ۲۰۱۱ volume, The Essential Drucker. Routledge. The quotation is from p. ۹۰ of this volume.
Odiorne, George S., ۱۹۶۵, Management by Objectives: A System of Managerial Leadership. Pitman.
Packard, David, ۲۰۰۶, The HP Way: How Bill Hewlett and I Built our Company. Harper Business.
Ansoff, H. Igor, ۱۹۵۸, ‘Strategies for diversifi cation’, Harvard Business Review, ۳۶ (September–October): ۱۱۳–۲۴.
Ansoff, H. Igor, ۱۹۶۵/۱۹۸۸, Corporate Strategy. Penguin.
Porter, Michael E., ۱۹۸۰, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press.
Porter, Michael E., ۱۹۸۵, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.
Prahalad, C. K. and Hamel, Gary, ۱۹۹۰, ‘The core competence of the corporation’, Harvard Business Review, ۶۸ (۳): ۷۹–۹۱.
Lindblom, Charles E., ۱۹۶۹, ‘The science of muddling through’, Public Administration, ۱۹ (۱): ۷۹–۸۸. This is reprinted in full in Pugh, Organization Theory (see above under Chapter ۴), ۲۷۸–۹۵.
Cohen, Michael D., March, James G. and Olsen, Johan P., ۱۹۷۲, ‘A garbage can model of organizational choice’, Administrative Science Quarterly, ۱۷ (۱): ۱–۲۵, quote from p. ۱. See also March,
James G., ۱۹۸۸, Decisions and Organizations. Blackwell.
Janis, Irving L., ۱۹۷۲, Victims of Groupthink. Houghton Miffl in.
Janis, Irving L. ۱۹۸۹, Crucial Decisions: Leadership in Policymaking and Crisis Management. Free Press.
Kahneman Daniel, Slovic, Paul and Tversky, Amos, ۱۹۸۲, Judgement under Uncertainty: Heuristics and Biases. Cambridge University Press.
Kahneman, Daniel and Tversky, Amos, ۱۹۷۹, ‘Prospect theory: An analysis of decisions under risk’, Econometrica, ۴۷ (۲): ۲۶۳–۹۱.
Kahneman, Daniel, ۲۰۱۱, Thinking, Fast and Slow. Allen Lane.
Chandler, Alfred D., Jr., ۱۹۶۲, Strategy and Structure. MIT Press.
Burns, Tom and Stalker, G. M., ۱۹۶۱, The Management of Innovation. Tavistock Institute.
Lawrence, Paul R. and Lorsch, Jay W., ۱۹۶۷, Organization and Environment. Harvard University Press.
Vroom, Victor H., ۱۹۷۴, ‘A new look at managerial decision making’, Organizational Dynamics, ۵ (۱): ۶۶–۸۰. Excerpted in Pugh, Organization Theory (see above under Chapter ۴), ۳۰۹–۲۸.
Fiedler, Fred E., ۱۹۶۷, A Theory of Leadership Effectiveness. McGraw-Hill.
Mintzberg, Henry, ۱۹۸۳, Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Prentice-Hall. Much of this material is also covered in his ۱۹۸۹ volume, Mintzberg on Management. Free Press.
Hammer, Michael, ۱۹۹۰, ‘Reengineeering work: don’t automate, obliterate’, Harvard Business Review, ۶۸ (۴): ۱۰۴–۱۲. A fuller account is in Hammer, Michael and Champy, James A., ۱۹۹۳, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business.
Davenport, Thomas, ۱۹۹۳, Process Innovation: Reengineering Work
Through Information Technology. Harvard Business School Press.
مدل های مختلف مدیریت راهبردی را می توان در هر کتاب درسی راهبرد تجاری یافت. به هر حال مشهورترین و دردسترس ترین آن ها (به ترتیب) آثار زیر است:
Grant, Robert M., ۲۰۰۹, Competitive Strategy Analysis. ۷th edition.
Johnson, Gerry, Whittington, Richard and Scholes, Kevan, ۲۰۱۰, Exploring Strategy. FT Prentice Hall
خواندنی ترین و تفکربرانگیزترین اثر در رابطه با تصمیم گیری در بستر نظریه های مختلف اثر زیر است:
Alisson, Graham T., ۱۹۷۱, Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis. Longman.
منبع اصلی تحلیل SWOT (که در نگاره شماره ۲ مطرح شد) مشخص نیست. از دهه ۱۹۷۰ مرسوم شد که این تحلیل در کتاب های درسی مدیریت با استنادهای مختلف ذکر شود. سایر نگاره های مطرح شده در این فصل بر اساس آثار زیر است:
شکل ۲:
Ansoff, ‘Strategies for diversification’ Boston Consulting Group, ۱۹۷۰, ‘The product portfolio’ at www.bcg.com/documents/file۱۳۲۵۵.pdf.
شکل ۳:
Porter, Competitive Strategy, chapters ۱ and ۲. Figure ۳(c): Porter, Competitive Advantage.
شکل ۴:
Prahalad and Hamel, ‘The core competence of the corporation’.
شکل ۵:
Mintzberg, Mintzberg on Management, chapter ۶.

فصل پنجم: مدیریت اجتماعی

برای مشاهده تاریخچه ای از پدرسالاری و بهبود رجوع کنید به:
Brandes, Stuart D., ۱۹۷۰, American Welfare Capitalism: ۱۸۸۰–۱۹۴۰. Chicago University Press.
Tone, Andrea, ۱۹۹۷, The Business of Benevolence. Cornell University Press.
در اثر زیر که در رابطه با تاریخ روابط عمومی است تبیینی جالب و تفکربرانگیز درباره بعضی از برنامه هایی که در گسترش ارتباطات اجتماعی در قرن بیستم موثر بودند یافت می شود:
Marchand, Roland, ۲۰۰۱, Creating the Corporate Soul. University of California Press.
برای یافتن تاریخچه ای عمومی از نظریات مدیریتی که در اینجا مطرح شده است، به آثاری که در فصل سوم از (Barley, Kunda, Wren, Bedeian) مطرح شدند مراجعه کنید. سایر آثاری که در این فصل به آن ها اشاره شد، به ترتیب عبارتند از:
McGregor, Douglas M., ۱۹۶۰, The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill.
Mayo, Elton, ۱۹۳۳, The Human Problems of an Industrial Civilization. Macmillan.
Roethlisberger, Fritz J. and Dickson, William J., ۱۹۳۹, Management and the Worker. Harvard University Press.
Barnard, Chester, ۱۹۳۸, The Functions of the Executive. Harvard University Press.
Likert, Rensis, ۱۹۶۱, New Patterns of Management. McGraw-Hill.
Maslow, Abraham, ۱۹۵۴, Motivation and Personality. Harper.
Herzberg, Frederick, ۱۹۶۶, Work and the Nature of Man. World Publishing.
Trist, Eric L. et al., ۱۹۹۰–۹۷, The Social Engagement of Social Science: A Tavistock Anthology. University of Pennsylvania Press.
Lewin, Kurt, ۱۹۵۱, Field Theory in Social Science. Harper and Row.
Rogers, Carl, ۱۹۶۱, On Becoming a Person: A Therapist’s View of Psychotherapy. Houghton Miffl in.
Pascale, Richard T. and Athos, Anthony G., ۱۹۸۱, The Art of Japanese Management: Applications for American Executives. Simon and Schuster.
Ouchi, William G., ۱۹۸۱, Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Addison-Wesley.
Deal, Terrence E. and Kennedy, Allan A., ۱۹۸۲, Corporate Cultures. Addison-Wesley.
Peters, Thomas J. and Waterman, Robert H., ۱۹۸۲, In Search of Excellence. Harper and Row.
Kanter, Rosabeth Moss, ۱۹۸۳, The Change Masters: Innovation and Entrepreneurship in the American Corporation. Simon and Schuster.
آثار آکادمیک در رابطه با فرهنگ سازمانی عبارتند از:
Schein, Edgar, ۱۹۸۵, Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
Barney, Jay B., ۱۹۸۶, ‘Organizational culture: can it be a source of sustainable competitive advantage?’, Academy of Management Review, ۱۱ (۳): ۶۵۶–۶۵.
Pondy, Louis R., Frost, Peter J., Morgan, Gareth and Dandridge, Thomas C., ۱۹۸۳, Organizational Symbolism. JAI Press.
در آثار زیر به تبیین مشکلاتی که بر سر راه تغییر در فرهنگ سازمانی وجود دارد، پرداخته شده است:
Hendry, John and Hope, Veronica, ۱۹۹۴, ‘Cultural change and competitive performance’, European Management Journal, ۱۲(۴): ۴۰۱–۶.
Johnson, Gerry, ۱۹۹۲, ‘Managing strategic change: strategy, culture and action’, Long Range Planning, ۲۵(۱): ۲۸–۳۶.
Pettigrew, Andrew M. and Whipp, Richard, ۱۹۹۱, Managing Change for Competitive Success. Blackwell.
برای مشاهده توسعه هایی که در این فصل مطرح شد و یافتن تبیینی از این توسعه ها از منظری انتقادی به اثر زیر رجوع کنید:
Boltanski, Luc and Chiapello, Eve, ۲۰۰۷, The New Spirit of Capitalism. Verso.

فصل ششم: مدیریت فردگرایانه

در اثر زیر من محتوای موجود در این فصل را به تفصیل مطرح کرده ام:
Hendry, John, ۲۰۰۴, Between Enterprise and Ethics: Business and Management in a Bimoral Society. Oxford University Press.
دو اثر جامعه شناختی کلاسیک که در متن به آن ها اشاره شد، عبارتند از:
Dalton, Melville, ۱۹۵۹, Men Who Manage: Fusions of Feeling and Theory in Administration. Wiley.
Jackall, Robert, ۱۹۸۸, Moral Mazes: The World of Corporate Manage rs. Oxford University Press.
اثر سومی که می تواند در عرض آثار بالا قرار بگیرد و در آن به ارتباطات میان شرکت های سنتی آمریکایی، مدیران و خانواده هایشان پرداخته شده است، به شرح زیر است:
Kanter, Rosabeth Moss, ۱۹۷۷/۱۹۹۳, Men and Women of the Corporation. Basic Books.
آثار زیر از بصیرت بخش ترین و در عین حال در دسترس ترین آثار موجود در رابطه با تغییرات اجتماعی و روانی همراه با فرهنگ شرکت ها هستند:
Bellah, Robert N., et al., ۱۹۸۵/۱۹۹۶, Habits of the Heart: Individualism and Commitment in American Life. University of California Press.
Sennett, Richard, ۱۹۹۸, The Corrosion of Character: The Personal Consequences of Work in the New Capitalism. Norton.
اثر زیر بسیار مشابه یک بیانیه برای یک بنگاه اقتصادی در ادبیات مدیریت است:
Gilder, George, ۱۹۸۴/۱۹۸۶, The Spirit of Enterprise. Simon and Schuster/Penguin.
در رابطه با فرهنگ حسابرسی و بازرسی و نقایص این فرهنگ به آثار زیر رجوع کنید:
Power, Michael, ۱۹۹۹, The Audit Society: Rituals of Verifi cation. Oxford University Press.
Hendry, John, ۲۰۱۳, Ethics and Finance: An Introduction. Cambridge University Press.

فصل هفتم: مدیریت در میان فرهنگ ها

منابع اصلی این فصل به شرح زیر بودند:
Hampden-Turner, Charles and Trompenaars, Alfons, ۱۹۹۳, The Seven Cultures of Capitalism. Doubleday.
Hampden-Turner, Charles and Trompenaars, Alfons, ۱۹۹۸, Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. McGraw-Hill.
Hofstede, Geert, ۱۹۸۰/۲۰۰۱, Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values. Sage.
Hofstede, Geert, ۱۹۹۱/۲۰۱۰, Cultures and Organizations: Software of the Mind. McGraw-Hill.
جدول ۱ بر اساس داده های مطرح شده در Capitalism The Seven Cultures of مطرح شده است.
شکل ۶ نیز بر اساس جداولی که در صفحه ۷۷ این اثر مطرح شده بود، ایجاد شده است.
کتاب زیر اثر مهمی در موضوع مقایسه فرهنگ های آمریکایی و فرانسوی است:
Lamont, Michelle, ۱۹۹۲, Cultures, Morals and Manners. University of Chicago Press.

فصل هشتم: دیدگاه های انتقادی نسبت به مدیریت

به عنوان یک متن درسی که مقدمه ای بر رویکرد انتقادی در مدیریت باشد به اثر زیر مراجعه کنید:
Knights, David and Willmott, Hugh, ۱۹۹۹, Management Lives. Power and identity in Work Organizations. Sage.
آثار زیر نیز مقدمه هایی تفصیلی تر در این باب هستند:
Alvesson, Mats and Willmott, Hugh, ۲۰۱۲, Making Sense of Management: A Critical Introduction. ۲nd edition. Sage.
Alvesson, Mats, Bridgman, Todd and Willmott, Hugh, eds, ۲۰۱۱, The Oxford Handbook of Critical Management Studies. Oxford University Press.
در رابطه با مشکلات مدیران سطح پایین به اثر Hassard که در فصل دوم به آن اشاره شد رجوع کنید.
آثاری که به مقایسه مدیریت ژاپنی و آمریکایی پرداخته اند نیز عبارتند از:
Knights, David and Morgan, Glenn, ۱۹۹۱, ‘Corporate strategy, organizations and subjectivity: a critique’, Organization Studies, ۱۲: ۲۵۱–۷۳.
Willmott, Hugh, ۱۹۹۳, ‘Strength is ignorance, slavery is freedom: managing culture in modern organisations’, Journal of Management Studies, ۳۰ (۴): ۵۱۵–۵۲.
دیگر آثاری که در این فصل به آن ها اشاره شد، به ترتیب عبارتند از:
Marx, Karl, ۱۸۸۷ (۱۸۶۷), Capital. Available online and in many editions.
Berle, Adolph A., Jr and Means, Gardiner, ۱۹۳۲, The Modern Corporation and Private Property. Commerce Clearing House.
Shleifer, Andrei and Vishny, Robert, ۱۹۹۷, ‘A survey of corporate governance’, Journal of Finance, ۵۲: ۷۳۷–۸۳, quote on p. ۷۳۸.
McIntyre, Alasdair, ۱۹۸۵, After Virtue: A Study in Moral Theory. ۲nd edition. Duckworth. Quote on p. ۷۴.
Deetz, Stanley A., ۱۹۹۲, Democracy in an Age of Corporate Colonization: Developments in Communication and the Politics of Everyday Life. Sony Press.

فصل نهم: مدیریت به مثابه معنابخشی

اثری کلاسیک در این رابطه که می تواند راهنمایی عالی برای مطالعات بیشتر نیز باشد، اثر زیر است:
Weick, Karl, ۱۹۹۵, Sensemaking in Organizations. Sage.
سایر آثار مهم این عرصه عبارتند از:
Garfi nkel, Harold, ۱۹۶۷, Studies in Ethnomethodology. Prentice Hall.
Milgram, Stanley, ۱۹۶۳, ‘Behavioral study of obedience’, Journal of Abnormal and Social Psychology, ۶۷: ۳۷۱–۸.
در رابطه با آزمایش های میلگرام چند مستند تلویزیونی نیز ساخته شده است که بعضی از آن ها در یوتیوب قابل دستیابی است.
اثر زیر یک کتاب درسی در رابطه با مدیریت تغییر است.
Balogun, Julia, Hailey, Veronica Hope, Johnson, Gerry and Scholes, Kevan, ۲۰۰۳, Exploring Strategic Change. FT Prentice Hall.
دو رمان که به خوبی ایده های مطرح شده در این فصل را به تصویر کشیده اند (اولی به صورت ضمنی و دومی به صراحت)، به شرح زیر هستند:
Tolstoy, Leo, ۱۸۶۹/۲۰۱۰, War and Peace. Oxford University Press. Also in many other translations and editions.
Barnes, Julian, ۲۰۰۶, Arthur and George. Vintage.

فصل دهم: مدیریت و اخلاق

برای تبیین راه حل های مسائل اخلاقی سازمانی به اثر Hendry با عنوان (Between Enterprise and Ethics) که در فصل ششم مورد اشاره قرار گرفت، رجوع کنید.
در این فصل به کتاب زیر نیز اشاره شد:
Bauman, Zygmunt, ۱۹۸۹, Modernity and the Holocaust. Polity.

نمایه

آ
آتوس ۱
آلمان ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷
آلویسون ۱
آمریکا ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲, ۱۳, ۱۴, ۱۵, ۱۶, ۱۷
آمریکای جنوبی ۱, ۲
آمریکای شمالی ۱
آموزش ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲, ۱۳, ۱۴, ۱۵, ۱۶
آنسوف ۱
ا
ابتکار ۱, ۲, ۳
ابعاد ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲, ۱۳
اتحاد ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹
اتحادیه ها ۱, ۲
اتحادیه های تجاری ۱
اتحادیه های کارگری ۱, ۲
اجبار ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹
اجتماع گرایی ۱, ۲
احساسات ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸
اخلاق ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲, ۱۳, ۱۴
اخلاق عملی ۱
اداره کردن ۱, ۲, ۳
ادیرن ۱
ارتباط اجتماعی ۱
ارتباط شخصی ۱
ارتباطات ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲, ۱۳
ارتباطات اجتماعی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵
ارتباطات انجمنی ۱
ارتباطات خانوادگی ۱
ارتباطات میان فردی ۱, ۲
ارتقاء ۱, ۲, ۳, ۴
ارزش فعلی خالص ۱
ارزش محوری ۱
ارزش های اخلاقی ۱, ۲
ارزش های انسانی ۱
ارزش های جمعی ۱
ارزش های حرفه ای ۱
ارزش های فردی ۱
ارزش های مدیریتی ۱
ارزش های ویکتوریایی ۱
ارزیابی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷
اروپا ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶
ازخودبیگانگی ۱
استاکر ۱
استرالیا ۱, ۲
استرس ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶
استقلال ۱, ۲, ۳, ۴
استقلال فردی ۱
اسمیت ۱, ۲
اسپانیا ۱, ۲
اشتراک گرایی ۱, ۲, ۳, ۴
اشلایفر ۱
اطلاعات پایه ای ۱
اعتمادبه نفس ۱, ۲
اقتدار ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲, ۱۳, ۱۴, ۱۵, ۱۶, ۱۷, ۱۸
اقتدار اجباری ۱
اقتدار سنتی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷
اقتدار عقلایی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵
اقتدار فرهمند ۱
اقتدار قانونی ۱
اقتدار مشروع ۱, ۲
اقتدار موافق رضایت طرفین ۱
اقتصاد مدیریت ۱
اقتصاددانان صنعتی ۱
اقدام اصلاحی ۱
اقدام مدیریت ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲, ۱۳, ۱۴, ۱۵, ۱۶, ۱۷
الهام بخشی ۱
الگوهای اجتماعی غیررسمی ۱
الگوهای رفتاری ۱
الگوهای فرهنگی ۱
امرسون ۱
امنیت شغلی ۱, ۲
انتظارات اجتماعی ۱
اندازه گیری ۱, ۲, ۳, ۴, ۵
انصاف ۱
انعطاف پذیری ۱, ۲, ۳
انگلستان ۱, ۲, ۳, ۴, ۵
انگیزش ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹
انگیزش فردی ۱, ۲
انگیزش گروهی ۱
انگیزه های عملکردی ۱
اهداف فردی ۱, ۲
اولسن ۱
اوچی ۱
ایتالیا ۱
ب
بارنارد ۱
بارونز ۱
بازارهای صنعتی ۱, ۲
بازارهای کالاهای مصرفی و مالی ۱
بازاریابی ۱, ۲, ۳
بازرسی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵
بازسازماندهی ۱, ۲
بازسازی سازمانی ۱
بازطراحی ۱, ۲, ۳
بازمهندسی فرایندها ۱, ۲, ۳
بازمهندسی فرایندهای کسب وکار ۱, ۲
برزیل ۱, ۲, ۳
برلی ۱
برنامه ریزی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱
برنامه ریزی خطی ۱
برنامه ریزی راهبردی ۱, ۲, ۳
برنامه های آموزشی ۱
برنامه های انگیزشی ۱
برنامه های رفاه اجتماعی ۱
برنامه های رفاهی ۱
بروکراسی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲
بنگاه های اقتصادی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵
بنگاه های اقتصادی خانوادگی ۱
بنگلادش ۱
بنیس ۱
بهره وری ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰
بهینه سازی ۱, ۲
بومان ۱
بیل ۱, ۲, ۳, ۴, ۵
بیگاری ۱
ت
تانگبلاد ۱
تاچر ۱, ۲
تایلند ۱
تایوان ۱
تجارت ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸
تجزیه گرایی ۱, ۲, ۳, ۴
تحلیل شبکه ۱
تحلیل های راهبردی ۱
ترامپنر ۱, ۲, ۳
تریست ۱
تصمیمات عملیاتی ۱
تصمیم گیری ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲
تصمیم گیری راهبردی ۱
تضاد طبقاتی ۱
تعاملات گروهی ۱, ۲
تعهدات قراردادی ۱
تعیین هدف ۱
تفکر سیستمی ۱
تقسیم کار ۱
تمایلات شخصی ۱
تمایلات گروهی ۱
تنبیه بدنی ۱
تنگبلد ۱
توانایی ذهنی ۱
تورسکی ۱
توسعه خویش ۱, ۲, ۳
تونیس ۱
تکنیک های آزمایش روان شناسی ۱
تکنیک های سنجش عملکرد ۱
تکنیک های شبیه سازی ۱
تیلور ۱, ۲, ۳, ۴, ۵
ج
جاکال ۱
جنبش روابط انسانی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵
جهانی شدن ۱
جهت دهی ۱
جهت گیری کوتاه مدت ۱
جین ۱, ۲, ۳, ۴
ح
حس رقابت ۱
حسابرسی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵
خ
خشونت ۱, ۲
خط مشی ۱
خط مشی عمومی ۱
خلاقیت ۱, ۲, ۳, ۴
خودانگیزشی ۱, ۲
خودتنظیمی ۱
خودهدایتی ۱
خودپرستی اقتصادی ۱
خودکنترلی ۱, ۲
د
دالتون ۱
دانش مدیریت ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶
دانشکده های مدیریت ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸
دانشکده های کسب وکار ۱, ۲, ۳
دانشگاه های آمریکایی ۱, ۲
داونپورت ۱
دراکر ۱, ۲, ۳, ۴
دیتز ۱, ۲
دیل ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲
دیکسون ۱
ر
رابطه مداری ۱
راجرز ۱
راهبرد کسب وکار ۱, ۲, ۳, ۴
راهبردهای عمومی ۱
رشد محوری ۱
رضایت حداکثری ۱
رضایت شغلی ۱, ۲
رضایت شغلی حداقلی ۱
رهبر ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲, ۱۳, ۱۴
رهبری ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲
رهبری اخلاقی ۱
رهبری موثر ۱
روابط اجتماعی ۱, ۲
روابط انسانی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵
روابط میان فردی ۱
روانکاوی ۱, ۲
روسیه ۱
رویه سازی ۱
ریسک پذیری ۱
ریگان ۱, ۲
ز
زلزنیک ۱
س
سازمان دهی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹
سازمان های صنعتی ۱
سامانه های بازرسی و بازبینی ۱
سایمون ۱, ۲, ۳, ۴
سخنگوی سازمان بودن ۱
سزنت گیوریتی ۱
سنجش ۱, ۲, ۳, ۴
سنجش عملکرد ۱, ۲
سنگاپور ۱, ۲, ۳
سودآوری ۱, ۲, ۳
سوسیالیزم ۱
سیستم های اجتماعی ۱
سیستم های اطلاعاتی و ارتباطی ۱
ش
شایستگی های اساسی ۱
شبکه ها ۱, ۲, ۳, ۴
ص
صنعتی سازی ۱
ع
عام گرایی ۱, ۲, ۳, ۴
عدالت ۱, ۲, ۳
عقلانیت ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰
عقلانیت ابزاری ۱
عقلانیت کاربردی غایتمند ۱
عقل گرایی ۱, ۲
عوامل انگیزشی ۱
عوامل بهداشتی ۱
عوامل محیطی ۱
ف
فاکس ۱
فایول ۱, ۲, ۳, ۴, ۵
فرانسه ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸
فرانکلین ۱
فرایندها ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲, ۱۳
فردگرایی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷
فرهنگ ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲, ۱۳, ۱۴, ۱۵, ۱۶, ۱۷, ۱۸
فرهنگ آمریکایی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷
فرهنگ بازرسی و حسابرسی ۱, ۲
فرهنگ مدیریت چینی ۱
فرهنگ چینی ۱, ۲, ۳, ۴
فرهنگ ژاپنی ۱
فرهنگ سازمانی ۱
فروید ۱
فناوری ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲, ۱۳, ۱۴, ۱۵
فوکو ۱
فیدلر ۱
ق
قالب های معنابخشی ۱
قدرت استدلال ۱, ۲
ل
لاورنس ۱
لورچ ۱
لوین ۱
لیندبلوم ۱
لیکرت ۱
م
مارچ ۱
مارکس ۱, ۲, ۳
مازلو ۱
مایو ۱
مدل های راهبردی ۱
مدیر بازاریابی ۱
مدیر تولید ۱
مدیر عالی ۱
مدیر فروش ۱
مدیر فناوری ۱
مدیران آمریکایی ۱, ۲
مدیران اجرایی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶
مدیران انگلیسی ۱
مدیران بالا دستی ۱
مدیران تجاری ۱, ۲
مدیران روشن بین ۱
مدیران عمومی ۱
مدیران فرانسوی ۱
مدیران میانی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵
مدیران هم عرض ۱
مدیران چینی ۱
مدیران ژاپنی ۱, ۲, ۳
مدیرعامل ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶
مدیریت ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲, ۱۳, ۱۴, ۱۵, ۱۶, ۱۷, ۱۸, ۱۹, ۲۰, ۲۱, ۲۲, ۲۳, ۲۴, ۲۵, ۲۶, ۲۷, ۲۸, ۲۹, ۳۰, ۳۱, ۳۲, ۳۳, ۳۴, ۳۵, ۳۶, ۳۷, ۳۸, ۳۹, ۴۰, ۴۱, ۴۲, ۴۳, ۴۴, ۴۵, ۴۶, ۴۷, ۴۸, ۴۹, ۵۰, ۵۱, ۵۲, ۵۳
مدیریت اسلامی ۱
مدیریت انتقادی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵
مدیریت بخش عمومی ۱
مدیریت بر مبنای هدف ۱, ۲, ۳, ۴
مدیریت به مثابه رهبری ۱, ۲, ۳
مدیریت تغییر ۱, ۲, ۳
مدیریت جلسات ۱
مدیریت راهبردی ۱, ۲
مدیریت سنتی ۱
مدیریت صنعتی ۱, ۲
مدیریت عقلایی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵
مدیریت علمی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱
مدیریت فرهنگ سازمانی ۱
مدیریت منابع انسانی ۱, ۲
مدیریت چینی ۱, ۲
مدیریت ژاپنی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷
مدیریت کارآفرینانه ۱, ۲
مدیریت کارآفرینی ۱
مدیریت کردن ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱
مدیریت کردن به مثابه رفع عیب ۱
مذاکره سیاسی ۱
مزاحمت های بیرونی ۱
مسئولیت ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲, ۱۳, ۱۴, ۱۵, ۱۶, ۱۷
مسئولیت شخصی ۱, ۲
مسئولیت فردی ۱, ۲, ۳
مسئولیت گروهی ۱
مشاوره مدیریت ۱, ۲
مطالعات مدیریت انتقادی ۱, ۲
معقولیت ۱, ۲
معقولیت رضایت بخش ۱
معنابخشی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶
ممیزی های مالی ۱
منافع جمعی ۱
منافع شخصی ۱, ۲, ۳
منفعت گرایی ۱
مهارت های سیاسی ۱
مهندسی سیستم ها ۱, ۲
موس کانتر ۱
مکتب فرانکفورت ۱
مکتب مدیرگرایی ۱
مکینتایر ۱
مک میلیان ۱
مک گریگور ۱, ۲, ۳, ۴
میلگرام ۱, ۲
مینتزبرگ ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷
مینز ۱
ن
نرخ بازده سرمایه گذاری ۱
نظارت ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸
نظارت مستقیم ۱
نظریه X ۱, ۲, ۳, ۴, ۵
نظریه Y ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶
نظریه Z ۱
نظریه ابعاد شناختی ۱
نظریه اجتماعی ۱
نظریه اقتصادی سنتی قیمت ۱
نظریه اقتضایی ۱, ۲, ۳
نظریه انتقادی ۱
نظریه تصمیم گیری رضایت بخش ۱
نظریه جامع تصمیم گیری ۱
نظریه صف ۱
نظریه نمایندگی ۱, ۲, ۳
نظریه نمایندگی اقتصادی ۱, ۲, ۳
نظریه پویایی های گروه ۱
نظریه چشم انداز ۱
نظریه های اقتصاد مدیریتی ۱
نظریه های تصمیم گیری ۱
نظریه های مدیریت ۱, ۲, ۳
نظم و انضباط ۱
نفع شخصی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰
نفع شخصی متقابل ۱
نوآوری ۱, ۲, ۳
نیازهای فیزیولوژیک ۱
نیروی متخصص ۱
نیروی کار ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸
نیوزلند ۱
ه
هابرماس ۱
هارینگتون ۱
هافستد ۱, ۲, ۳, ۴
هامر ۱
هاوس ۱
هدایت ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲
هدایت کردن ۱
هدف گذاری ۱
هرزبرگ ۱
هریس ۱
هزینه ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷
هلر ۱
هماهنگی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹
همل ۱
همپدن ترنر ۱, ۲, ۳, ۴
هم راستاسازی ۱
هندی ۱, ۲, ۳
هنگ کنگ ۱
هویت اجتماعی ۱
هیل ۱
و
وابستگی های شخصی ۱
واترمن ۱
واتسون ۱
وبر ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹
وحدت فرماندهی ۱
وحدت هدف ۱
وروم ۱
وظیفه مداری ۱
وفاداری خانوادگی ۱, ۲
ویشنی ۱
ویلموت ۱
ویک ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲, ۱۳, ۱۴, ۱۵, ۱۶, ۱۷, ۱۸, ۱۹, ۲۰, ۲۱, ۲۲, ۲۳, ۲۴
پ
پاسکال ۱
پاکستان ۱
پراهالد ۱
پساساختارگرایی ۱
پورتر ۱
پیترز ۱
پیش بینی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸
پیوستگی اجتماعی ۱
چ
چندلر ۱
چین ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰
ژ
ژاپن ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰
ک
کاتر ۱
کار تیمی ۱, ۲
کار جمعی ۱, ۲, ۳
کار مدیر ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲, ۱۳
کار مدیریتی ۱, ۲, ۳
کارآفرینی ۱, ۲, ۳
کارآفرینی فردگرا ۱
کارایی ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰
کارفرمایان ۱, ۲
کامیابی فراخود ۱, ۲
کانتر ۱
کانمان ۱
کره جنوبی ۱, ۲
کسب وکار ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲, ۱۳, ۱۴, ۱۵, ۱۶
کشورهای آسیای میانه ۱
کشورهای آنگلوساکسون ۱
کمپانی هند شرقی ۱
کمیسیون ها ۱
کنترل ۱, ۲, ۳, ۴, ۵, ۶, ۷, ۸, ۹, ۱۰, ۱۱, ۱۲, ۱۳, ۱۴, ۱۵, ۱۶, ۱۷, ۱۸
کندی ۱
کوهن ۱
گ
گارفینکل ۱
گانت ۱
گرایش اجتماعی ۱, ۲, ۳
گرایش عقلایی ۱, ۲, ۳
گرایش فردگرایانه ۱
گروه مشاوران بوستون ۱
گروه های کاری ۱, ۲
ی
یکپارچه گرایی ۱

پیشگفتار و قدردانی

من در این کتاب در پی فراهم ساختن مقدمه ای بر مدیریت برای سه دسته از مخاطبان بوده ام؛ دسته اول افرادی هستند که به صورت عملیاتی به مدیریت کردن پرداخته اند اما آموزشی در این رشته ندیده اند و می خواهند بدانند موضوع رشته مدیریت چیست. دسته دوم کسانی هستند که در رشته مدیریت تحصیل کرده اند، اما هیچ گاه به صورت عملیاتی به مدیریت کردن نپرداخته اند و می خواهند بدانند آنچه تاکنون در کتب درسی شان در رابطه با مدیریت خوانده اند چگونه با آنچه مدیران در عمل انجام می دهند مرتبط است. دسته سوم کسانی هستند که تا به حال نه فعالیتی مدیریتی داشته اند و نه آموزشی در زمینه مدیریت دیده اند، اما می خواهند بدانند عرصه دانش و اقدام مدیریت درباره چیست.
موضوع این کتاب بسیار وسیع و گسترده است. صدها میلیون نفر در سرتاسر جهان در شرکت ها و سازمان های بزرگ و کوچک به نوعی از انواع مدیریت مشغول هستند. میلیون ها دانشجو نیز در دانشگاه ها و دانشکده های مختلف دوره های مدیریت را می گذرانند یا گذرانده اند. بسیاری از پژوهشگران و اساتید نیز به تحقیق و تدریس مدیریت مشغول هستند تا جایی که شاید بیش از هزار نشریه علمی درباره مدیریت وجود داشته باشد. در اثری کوتاه مانند کتاب حاضر، تبیین کامل حتی یکی از عناوین جزئی زیرمجموعه مدیریت نیز ممکن نیست، در عوض من تلاش کرده ام تا نمایی کلی از چندوچون تفکر در رابطه با دانش مدیریت ـ منشاها و وضعیت فعلی ـ و اثرات پیشین و فعلی آن بر عرصه اقدام مدیریت ارائه دهم.
من به شخصه ابتدا با عرصه اقدام مدیریت آشنا شده ام؛ پدرم اِین(۱) که بسیار درباره مدیریت از او آموختم، مدیری صنعتی بود که اهمیت فراوانی برای کارش و افرادی که برایش کار می کردند قائل بود. من از او آموختم که افراد هنگامی بهترین عملکرد را دارند که خوشنود و مورد قدردانی باشند و بتوانند به شایستگی و عدالت مدیرشان اعتماد کنند؛ چنین وضعیتی هنگامی که سازمان ها تحت فشار هستند و افزایش عملکرد بسیار حیاتی است، اهمیت بیشتری دارد. من بعدها خود را در شرایطی یافتم که مدیریت دانشکده های کسب وکار را عهده دار شوم. در آن دوران امیدوار بودم که هر محدودیتی هم که پیش رویم باشد، باز بتوانم به نحوی مدیریت کنم که بینشی که از پدرم آموخته بودم را در عمل پیاده کنم.
مابین این دو وضعیت [مدیریت کردن و پرداختن به دانش مدیریت]، بعد از این که در عرصه های صنعت، حسابداری، بخش دولتی و مدیریت دانشکده های مختلف به تمرین مدیریت پرداختم، به عنوان یک پژوهشگر دانشگاهی، مطالعه درباره مدیریت را آغاز کردم. در میان افراد زیادی که در این دوران بر من تاثیر گذاشته اند و اثرات آن ها نیز به طرق مختلفی به این کتاب نیز راه پیدا کرده است، باید از دو نفر به صورت مجزا و خاص یاد کرد. من با هر دوی این افراد در ابتدا در دانشکده کسب وکار لندن آشنا شدم. یکی از آن ها چارلز هندی(۲) است؛ که نوشته های پرطرفدار او در رابطه با مدیریت و سازمان دهی الهام بخش افراد بی شماری بوده است. نفر دوم جان رابرتز(۳) است؛ که هم اکنون از اساتید مبرز دانشگاه سیدنی است. من و جان نزدیک به سی سال همکاری علمی نزدیکی داشتیم و او الهام بخش ترین پژوهشگری است که من می شناسم. هر دو نفر اساتیدی زبردست نیز هستند و بعلاوه، هر دو در طرق مختلف خود به مدیریت می پردازند؛ تا شناخت عمیق توان بالقوه ای که درون هر انسان نهفته است را با فهم هوشمندانه ضعف های انسانی ترکیب کنند. رسیدن به ادراکی از چیستی ماهیت انسان تنها جوهره هر گونه شناخت از دانش و اقدام مدیریت است و این کتاب نیز متعلق به هر سه ایشان یعنی اِین، چارلز و جان است.
هر کتابی مانند اثر حاضر مدیون افراد بی شماری است. از یک سو، نویسندگان و صاحب نظران مدیریت (تا جایی که باید بگویم هیچ چیز در این کتاب، به جز اشتباه ها و خطاهای موجود در آن، وجود ندارد که پیش از این در جایی مطرح نشده باشد، و تنها ضعف­ها و خطاهای کتاب متعلق به من است) و از سوی دیگر افرادی که در مسیر نگارش کتاب از کمک های ارزشمند خود دریغ نکردند نیز شایسته تشکر صمیمانه هستند. در این میان باید به طور خاص از دیوید ماسون(۴) و آندره کیگان(۵) از انتشارات دانشگاه آکسفورد، به خاطر اعتمادشان به پروژه نگارش این کتاب تشکر ویژه داشته باشم. بعلاوه گفتگوهای جالب توجه با اسماعیل العمودی و انتقادات ارزشمند او بر نسخه های اولیه این اثر نیز شایسته سپاسگزاری است.

جان هندری
کمبریج، ژانویه ۲۰۱۳

عقلانیت و چالش مدیریت

محدودیت های قدرت استدلال نه تنها با عرصه دانش مدیریت مرتبط است، بلکه بر اقدام مدیریت نیز تاثیرگذار است. بعلاوه اثراتی نیز بر فعل و انفعال میان نظریه و اقدام دارد. اجازه دهید ابتدا به بررسی عرصه دانش مدیریت بپردازیم. در اینجا نیز، مانند تمامی دیگر عرصه های علم، عقلانیت حکومت می کند، اما در اینجا به نحوی بسیار سازش­کارانه به حاکمیت خود ادامه می دهد، گویی که پایه های حکومتش به خطر افتاده باشد. به منظور دستیابی به هر نوع نتیجه و پیش بینی در علم مدیریت باید به نحوی اساسی فرضیات را ساده سازی کرد. به عنوان نمونه در اقتصاد مدیریت این گونه فرض می شود که مردم تماماً تنها به نفع شخصی می اندیشند، یگانه هدف آن ها بیشینه سازی ثروت مالی است، آن ها هر کاری (از جمله دروغ گویی و تقلب) را برای رسیدن به این هدف (آن هم با بیشترین جدیت و پشتکار) انجام می دهند. متخصصین اقتصاد مدیریت واقعاً اعتقاد ندارند که همه این مسائل درست است (خب، البته بعضی واقعاً این طور فکر می کنند!! اما اکثراً نه) اما اگر بخواهند هر یک از این فرضیات را کنار بگذارند، مسئله به حدی پیچیده می شود که دیگر با مدل های ریاضی شان قادر به شبیه سازی آن نیستند و در نتیجه اصلاً نمی توانند چیزی را پیش بینی کنند. جالب است که فرضیات پذیرفته شده در اقتصاد مدیریت بسیار کمتر از فرضیات دیگر شاخه های اقتصاد ساده انگارانه است لذا امید این می رود که مسئله ساده سازی شده ای که اقتصاد مدیریت به حل آن می پردازند به اندازه کافی نزدیک و شبیه به مسئله واقعی باشد تا در عمل ارزشمند واقع شود.
روان شناسان مدیریت نیز که در عرصه ای کاملاً متفاوت پژوهش می کنند، فرضیاتی به همین اندازه بحث انگیز دارند. بعضی از آن ها مدل های خاصی از انگیزش یا رشد روانی(۲۵) را پیش فرض می گیرند، درحالی که عده ای دیگر کارشان را با در نظر گرفتن حالت های مختلفی از مغز و عملیات های آن شروع می کنند. گاهی نتایج آن ها آن قدر قابل توجه است که ما خودمان را ـ لااقل برای مدتی ـ متقاعد می کنیم که فرضیات آن ها باید درست باشد. به هرحال آنچه به طورکلی اتفاق می افتد این است که فرضیات روان شناسان یک ویژگی متمایز از رفتار انسان را با مستثنی کردن دیگر ویژگی ها ـ ویژگی هایی به همان اندازه متمایز اما مکمل یا در تضاد با ویژگی اول ـ در مرکز توجه قرار می دهند. پس هر نظریه به همان اندازه که چیزی را فاش می سازد، چیز دیگری را پنهان ساخته است.
هنگام صحبت از مدیریت کردن یا مدیریت فرمودن، محدودیت های استدلال و عقلانیت انسان ها، چه آن هایی که مدیریت می کنند و چه آن هایی که مدیریت می شوند، بیش از اندازه آشکار و واضح است. بر خلاف فرضیات اقتصاددان ها، مردم به طور کامل شایسته(۲۶) نیستند؛ البته کمتر می توان کسی را یافت که کاملاً بی کفایت باشد. مردم عموماً همان طور که ما به سادگی می گوییم فقط انسان هستند؛ گاهی چیزهایی را فراموش می کنند، گیج می شوند، تمرکز خود را از دست می دهند، گاهی اشتباه می کنند و هنگام خیال پردازی توسط احساساتشان از خود غافل می شوند. حتی تواناترین مدیران نیز باید با این ضعف ها (اگر اصلاً این امور ضعف باشند) دست و پنجه نرم کنند؛ لااقل افرادی که آن ها مدیریت می کنند دچار این ضعف ها هستند و همان طور که عدم اطمینان محیطی می تواند بر کار آنان تاثیر بگذارد، این ویژگی های نیروی انسانی نیز تاثیر خود را خواهد داشت. امروزه معمولاً اطلاعاتی که در اختیار یک مدیر قرار دارد بیش از میزانی است که او می تواند مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد، اما هیچ مدیری اطلاعاتی که لازم دارد تا بتواند با اطمینان برنامه ریزی کند را در اختیار ندارد. آن ها با آینده ای ناشناخته و به عبارتی تقریباً غیرقابل شناخت مواجه هستند؛ و در فضای کسب وکار آن ها با عدم اطمینان ذاتی رقابت مواجه هستند. در اینجا استدلال عقلایی می تواند کمک کننده باشد. همان طور که هربرت سایمون اشاره کرده است، یک پاسخ عاقلانه به عدم اطمینان این است که تحقیقات و تحلیل ها را محدود کرده و فرضیات منطقی و کارآ را اخذ کنیم و شروع به تمشیت امور کنیم به جای اینکه تلاش کنیم هر احتمال ممکن را مورد تحلیل قرار دهیم؛ اما (این) استدلال هیچ گاه به تنهایی کافی نبوده است؛ علی الخصوص هنگام ارتباط با دیگران، عقلایی ترین رویکرد همیشه موثرترین رویکرد نیست.
هنگامی که دانش و اقدام در کنار هم قرار می گیرند، در کاربرد تکنیک ها و فناوری های مدیریت، هر نوع اتفاقی ممکن است رخ دهد. گاهی فرضیات ما ـ که زیربنای تکنیک هایمان هستند ـ به اندازه کافی به واقعیت نزدیک هستند و می توانند باعث شوند تکنیک ها کارآمد باشند. به عنوان مثال، یکی از نظریه های اقتصاد مدیریتی این است که به طورکلی افراد باید بر اساس خروجی شان نه بر اساس ورودی (به عبارت بهتر بر اساس عملکرد و نرخ بهره وری و تولید، نه ساعت کار) حقوق دریافت کنند (حال چه کل دریافتی تابعی از این معیارها باشد، چه بخشی از آن). اگر شما یک گروه چیدن میوه را مدیریت می کنید، این می تواند پیشنهاد خوبی باشد. آن ها به پول نیاز دارند و توانایی نسبی در چیدن میوه نیز دارند؛ لذا اگر به جای اینکه بر اساس ساعت کاری به آن ها پول دهید بر اساس میزان وزن میوه ای که چیده اند به آن ها پول دهید، راندمان کاری گروه شما بالا خواهد رفت و نتایج بهتری دریافت خواهید کرد.
احتمالاً به کار بستن این تکنیک در شرایط دیگر نیز جواب خواهد داد، اما نه به خاطر اینکه فرضیات زیربنایی این تکنیک مطابق با واقعیت خارجی است، بلکه به این علت که این مدل به خودی خود نسبت به یکایک فرضیاتی که برای رسیدن به آن استفاده شده است، مستحکم تر است. به عنوان مثال، به نظر می رسد که در بسیاری از موقعیت ها «نظریه نمایندگی» اقتصادی که به عنوان الگوی قراردادهای استخدام مورد استفاده قرار می گیرد، کمابیش مشابه قراردادهایی است که با استفاده از فرضیاتی کاملاً متفاوت (در باب خدمات ناقص اما صادقانه و وظیفه شناسانه) نگاشته شده است. به عنوان یک مثال دیگر باید گفت بدون نظارت مستقیم، مشکل است که بتوان تنبلی را از بی کفایتی تشخیص داد. اکثر ما، کمی از هر دو مورد را داریم و ترکیب این دو نیز پیچیده تر از آن است که بتوان به سادگی مدل سازی شود، اما در بسیاری از موارد در عمل خیلی مهم نیست که آنچه با آن مواجه هستیم تنبلی است یا بی کفایتی زیرا برای هر دوی آن ها یک دستورالعمل جواب می دهد.
به هرحال در شرایط دیگر، ممکن است فرضیات ما اصلاً صدق نکند و در نتیجه، تکنیکی که بر اساس آنها ساخته ایم نیز کاملاً ناکارآمد شود. به عنوان مثال، کاربرد اصلی نظریه نمایندگی اقتصادی درباره چگونگی پرداخت حقوق به مدیرعامل و سایر مدیران ارشد است؛ اینکه مدیران بیشتر با پول برانگیخته می شوند یا با رضایت درونی ناشی از انجام کار، درست واضح نیست. به هرحال برای مدیران حرفه ای در یک جایگاه سازمانی، احتمالاً انجام کار خوب و تلاش و پشتکار اهمیت دارد. در یک شرایط تجاری ذاتاً رقابتی (و به سختی وابسته به دیگر افراد موجود در سازمان)، احتمالاً روح رقابت آن ها محدود خواهد شد. گذشته از این ها، هر سازمانی نمی تواند به بهترین جایگاه برسد و بهترین باشد. علاوه بر این، ما به مدیران اجرایی حقوق پرداخت می کنیم تا بر اساس قضاوت خود تصمیم گیری کرده و بصیرت و نظر کارشناسی خود را اعمال کنند و در انجام این کار ما مجبوریم که فرض کنیم که آن ها قابل اعتماد بوده و دارای انگیزه کافی نیز می باشند. در چنین شرایطی، فرضیات برای ما اهمیت دارند. به عبارت بهتر سازماندهی پرداخت هایی که به مدیران می دهیم اگر (مانند اکثر شرکت های بزرگ امروزی) بر اساس این فرض باشد که آن ها قابلیت کافی دارند اما کاملاً در بند نفع شخصی هستند، اغلب ناچارا به نتایج ناخوشایند و نامطلوب می انجامد.
یکی از نتایج نامطلوب این است که هنگامی که ما نظریه های با فرضیات قوی را در اقدام مدیریت به کار می بندیم، این فرضیات می توانند به راحتی منجر به کامیابی فراخود(۲۷) شوند؛ به عنوان مثال، دانشمندان علوم اجتماعی فرض می کنند که انسان ها کاملاً در بند نفع شخصی(۲۸) هستند، اساتید هم در کلاس ها این فرض را به دانشجویان انتقال می دهند؛ هنگامی که دست اندرکاران اجرایی تکنیک هایی را بر اساس این فرض راه اندازی می کنند، احتمال می رود افرادی که تحت این آموزش و مرتبط با این ابزارها بودند حتی اگر در ابتدای کار هم در بند نفع شخصی نبودند، پس از این ماجرا، کاملاً این گونه رفتار کنند. این ماجرا به وضوح در دنیای سرمایه گذاری نیز دیده می شود. در این عرصه، افراد کاملاً و به صورت آگاهانه به گونه ای عمل می کنند که نظریه های مالی که بسیار نزدیک به اقتصاد مدیریت است، فرض کرده اند. البته این مسئله (کامیابی فراخود) باعث هماهنگی بیشتر و بهتر بین نظریه و عمل می شود؛ اما همان طور که بحران مالی اخیر نشان داد، نتایج هولناکی برای جامعه بشری نیز به دنبال خواهد داشت.
مدیریت هنوز به چنین مرحله­ای نرسیده است. اگرچه مدیریت تاثیرات زیادی از اقتصاد پذیرفته است، اما در کنار آن در ارتباط و متاثر از فرضیات جامعه شناسانه و روان شناسانه نیز بوده است لذا فرضیات بسیار متعارضی در آن جای گرفته است. به هرروی، این وضعیت نیز مشکلات خود را به همراه دارد. همان طور که از ابتدای کار نیز دانش مدیریت، آموزه هایی برای راهنمای عمل و عرصه اجرا فرض شده است، این دانش سراسر اجرایی است و در تعامل با پژوهش های مبنایی تر در عرصه علوم اجتماعی، تنها به نظریه هایی که برای حل مسائلش سودمند باشد توجه می کند و هنگامی که ایده ای را از سایر علوم اقتباس می کند توجه اندکی به فرضیات زیربنایی یا اعتبار علمی آن می کند. نتیجه اینکه پیکره ای از دانش است که اغلب متناقض(۲۹) و کاملاً و عمیقاً مغشوش(۳۰) است و در نتیجه هنگامی که این نظریه ها به کار بسته می شوند به همان اندازه نتایجی متناقض و مغشوش به دنبال خواهد داشت. همان طور که در ادامه خواهیم دید، در تاریخ مدیریت نیز، بسیار مشابه اقدام های امروزین مدیریت، بیشتر از آنکه نتایج آزمایش نظریه ها مطابق انتظار باشد، خلاف انتظار و تعجب برانگیز بوده است. پیش از پرداختن به این بررسی تاریخی، برای لحظاتی توقف کنیم و سوالی بسیار بنیادی اما به ندرت مطرح شده را مورد بحث قرار دهیم؛ مدیران دقیقاً چه کاری انجام می دهند؟

فصل پنجم: مدیریت اجتماعی

چگونگی رویکرد شما به مدیریت عقلایی تا میزان زیادی به منظرتان درباره انگیزش انسان بستگی دارد. فردریک تیلور و حامیان مدیریت عقلایی مانند مدیران اجرایی زمانه خودشان در رابطه با انسان و انگیزش او این گونه می اندیشیدند که کارگران، به طور ذاتی تنبل و خودخواه هستند و راه انگیزش آن ها نیز پول است و به صورت عقلایی هر راهی که پیگیری آن باعث کسب پول بیشتر برایشان شود را طی می کنند؛ اما در منظر پیتر دراکر، پول فقط بخش کوچکی از عوامل انگیزش انسان بود. او به تبعیت از تحقیقات روان شناسی دوران خودش، این گونه می اندیشید که افراد مختلف با عوامل مختلفی برانگیخته می شوند. به هرحال او معتقد بود با تشویقی درست، هر کسی را می توان به جایی رساند که در راستای بهبود خویش اقدام کند. در این میان، هنری فایول نیز پتانسیل نیروی انگیزش اجتماعی از طریق روحیه جمعی را مورد نظر داشت.
این تفاوت ها ناشی از یک عامل فرهنگی است. به طور خاص، ارزش بهبود خویشتن به صورت دیرینه با فرهنگ آمریکایی عجین شده است که می توان رد پای آن را تا آثار پرطرفدار بنیامین فرانکلین(۱۴۴) در قرن هجدهم نیز دنبال کرد. از سوی دیگر، این ایده که افراد باید بر اساس ارتباطات اجتماعی انگیزش شوند نیز ناشی از تاثیرات فرهنگ فرانسه (بر فایول فرانسوی) است. در زمینه کسب وکار، پیوند اجتماعی مرتبط با اتحادیه های تجاری است و اتحادیه های تجاری (که اغلب متاثر از ایده های اروپایی است) نیز مرتبط با دسیسه چینی برای کمتر کار کردن دانسته می شود. علاوه بر این، اگرچه مدیریت علمی مشروعیت خود را از مهندسی عقلایی به دست آورده است اما محبوبیت آن بسیار بیشتر مدیون پتانسیلی است که در درهم شکستن اتحادیه ها دارد.
به هرحال همه آمریکایی ها این منظر را قبول ندارند. به عنوان نمونه در فصل آخر بحث شده است که در کنار گرایش های عقلایی در مدیریت آمریکایی یک گرایش فزاینده به پژوهش در رابطه با چگونگی رابطه نیروهای اجتماعی با میل به توسعه خویش می تواند از طریق نیروهای اجتماعی یک نوع یا نوع دیگر و این کار روان شناسان آمریکایی بود که این گرایش اجتماعی را به صورت سیستماتیک وارد عرصه اجرای مدیریت کنند. یکی از تاثیرگذارترین آثار این زمینه کتاب «بعد انسانی مدیریت»(۱۴۵) داگلاس مک گریگور(۱۴۶) است. این کتاب که در سال ۱۹۶۰ انتشار یافت گفتمان اصطلاحات نظریه X و نظریه Y را مطرح کرد و نقطه شروع مناسبی برای بحث ما در این زمینه است.

نظریه X و نظریه Y

مک گریگور اشاره کرد هر مدیری مجموعه ای از فرضیات در رابطه با اینکه چگونه می توان افراد را انگیزه مند نمود در نظر دارد که در کار و مدیریت خود به کار می بندد. او همچنین افزود که در مدیریت سنتی، فرضیات غالب در این رابطه به شرح ذیل است. او این مجموعه فرضیات را نظریه X نام نهاد:
۱- نوع انسان، از کار بیزاری ذاتی دارد و اگر بتواند از کارکردن شانه خالی می کند.
۲- به علت همین ویژگی انسانی (یعنی تنفر از کار)، به منظور اینکه افراد تلاش کافی را برای رساندن سازمان به اهدافش به کار ببندند باید آن ها را کنترل، هدایت، مجبور و تهدید به تنبیه کرد. تنفر از کار به قدری زیاد است که معمولاً نوید پاداش به تنهایی نمی تواند بر آن غلبه کند.
۳- معمولاً افراد ترجیح می دهند هدایت شوند و مایل اند از مسئولیت شانه خالی کنند. بلندهمتی نسبتاً کمی دارند و بیش از هر چیز به دنبال امنیت هستند.
البته نظریه ای که او پیشنهاد کرد به طورکلی بی مبنا نبود؛ اما تحقیقات روان شناسانه ای که در طول ۲۰ سال پس از این نظریه انجام شد نشان می داد که در بسیاری از موارد، این نظریه گمراه کننده است. او به عنوان جایگزین نظریه Y را پیشنهاد کرد. باید خاطر نشان ساخت که این نظریه نیز به طور کامل اثبات نشده است اما هماهنگی بیشتری با یافته های روان شناسی جدید دارد. این نظریه به شرح ذیل است:
۱- تلاش فیزیکی یا ذهنی که هنگام کار کردن مصرف می شود به اندازه بازی یا استراحت طبیعی است. بسته به شرایط قابل کنترل، کار می تواند گاهی می تواند منشا مطلوبیت و رضایت یا منشا مجازات و تنبیه باشد.
۲- کنترل خارجی و تهدید به تنبیه تنها ابزارهایی نیستند که به وسیله آن ها می توان کارکنان را به تلاش در راستای اهداف سازمان وا داشت. کارکنان خودهدایتی(۱۴۷) و خودکنترلی را در راستای اهدافی که نسبت به آن ها متعهد شده باشند، به کار خواهند بست.
۳- تعهد به اهداف تابعی از پاداش هایی است که با دستیابی به آن اهداف حاصل می شود. به عنوان نمونه مهم ترین این پاداش ها ارضاء نیاز به خود شکوفایی است. چنین مسائلی می تواند تلاش ها را در راستای اهداف سازمانی هدایت کند.
۴- انسان معمولی در شرایط مناسب یاد می گیرد که نه تنها مسئولیت قبول کند بلکه در جستجوی آن نیز باشد.
۵- ظرفیت استفاده از قوه هوش، تخیل و خلاقیت برای حل مسائل سازمانی به صورت گسترده (و نه محدود) در بین افراد سازمان توزیع شده است و تنها در اختیار عده ای خاص نیست.
۶- در شرایط زندگی صنعتی مدرن، تنها بخش کمی از پتانسیل فکری انسان معمولی به کار گرفته می شود.
طرح پیشنهادی مک گریگور چندین ویژگی قابل توجه داشت. اول ازهمه، چیزی شبیه اعتقاد دراکر به توسعه خویش بود که با قبول مسئولیت و اعمال خلاقیت مرتبط شده است. به علاوه، بر خلاقیت انسانی تاکید دارد که نکته مهمی در توسعه های بعدی مدیریت است. بعلاوه، ایده اصلی تبیین مک گریگور، یکپارچه سازی اهداف فردی با اهداف سازمانی است. مدیریت تنها آن طوری که تیلور فکر می کرد تنظیم و تعدیل اهداف افراد بر اساس اهداف سازمانی نیست بلکه متقابلاً، اهداف سازمانی هم باید بر اساس اهداف افراد تعدیل شوند. تعهد کارکنان که مک گریگور آن را نکته اساسی برای موفقیت سازمان به حساب می آورد باید از طریق ارتباطات اجتماعی و میان فردی ایجاد شود و تنها با محرک های اقتصادی قابل دستیابی نیست.

جایگزین هایی برای اجبار: بهبود و پدرسالاری

اگر نگاهی به رویکردهای سنتی و پیشاصنعتی مدیریت بیندازیم می توانیم عناصری از هر دو نظریه X و نظریه Y را مشاهده کنیم. بسیاری از کارفرمایان که به صورت خودکامه به مدیریت می پرداختند بیش از همه از اجبار استفاده می کردند اما همیشه کارفرمایان روشن اندیشی هم وجود داشتند که سعی می کردند رویکردی مناسب تر نسبت به کارکنان داشته باشند. این مدیران روشن بین، نگاهی مثبت به توانایی ها و تمایلات کارکنان داشتند و تعهد کارکنان را با مهربانی و پاسخگویی(۱۴۸) به دست می آوردند؛ اما با صنعتی سازی وسیعی که در نیمه دوم قرن نوزدهم شکل گرفت، گسترش سازمان ها و پیاده سازی ساختارهای بوروکراتیک به غیرشخصی شدن(۱۴۹) سازمان ها انجامید و باعث شد مدیریت کردن با این سبک روشن اندیشانه مشکل تر شود. تحت شرایطی همچون اجبار، کنترل و ازخودبیگانگی(۱۵۰) کارگران، فرضیات نظریه X اغلب به نحو موثری خودموید بودند (کامیابی فراخور داشتند).
به هرروی، در اینجا نیز استثنائاتی وجود دارد. درحالی که بسیاری از کارفرمایان، کارگرانشان را به عنوان عناصری ناامیدکننده و در انحطاط اخلاقی می دیدند برخی دیگر نیز به اصلاح اخلاقی امیدوار بودند. با بهبود شرایط زندگی و فراهم شدن آموزش و مراقبت پزشکی، کتابخانه ها و باشگاه های اجتماعی، کارفرمایان امیدوار به این می اندیشیدند که می توانند هم نیاز کارخانه های خود را برآورده کنند و هم برای کارگران محیط زندگی و شرایط کاری بهتری بسازند؛ آن ها را از خانه های غیربهداشتی، می خوارگی و جهالت(۱۵۱) نجات دهند و نیروی کاری بهتر، قابل اعتمادتر و پربازده تر ایجاد کنند. تا سال ۱۸۹۰ شرکت های بزرگی مثل برادران لور(۱۵۲) و کدبوری(۱۵۳) مجموعه هایی مانند شهرک برای اسکان کارگرانشان می ساختند. درحالی که بسیاری حتی رویکردهای اصلاحی بهتری نیز پیشنهاد می دادند.
این رویکرد پدرسالارانه به مدیریت همیشه مورد توجه نبوده است؛ علی الخصوص کارفرمایان مختلف که با هم رقیب بوده و هیچ علاقه ای نداشتند که پول خود را صرف کارگرانی کنند که از نظر آن ها هر چه اتفاق بد در کارخانه ها می افتاد تقصیر همین کارگران است. به طور کلی مدیریت علمی، دستورالعمل جذاب تری برای پیروی بود؛ به خصوص هنگامی که برنامه های توانمندسازی و به نفع کارگران آن حذف شده و تبدیل به یک سیستم تحمیل زور و اجبار ماهرانه می شد. برنامه های رفاهی کارگران هر چه ضعیف تر و کم هزینه تر بود ارزشمندتر به حساب می آمد و این فرایند به قدری غلبه پیدا کرد که شرکت های مدرن را فاقد خصایص انسانی و روح ساخت. این روند پس از جنگ جهانی اول، گسترش سریعی داشت و تقریباً در قرن بیستم عموم شرکت های بزرگ چنین حالتی داشتند؛ اما لااقل برای نیمه اول قرن، یک رویکرد اجتماعی تر و همه جانبه نسبت به مدیریت نیز مورد استفاده بود، هرچند که محدود به تعداد نسبتاً کمی از سازمان ها ـ چه بزرگ و چه کوچک ـ بود.

جنبش روابط انسانی

اقتباسی نظام مندتر از رویکرد اجتماعی به مدیریت، پس از جنگ جهانی دوم ظهور یافت، هر چند که پیشرفت علمی طول سال های جنگ نیز برای ایجاد آن بی ثمر نبود. این دوره را دوره رشد محبوبیت آثار فروید و سایر رویکردهای روانکاوی و روان شناسی گروهی می دانند. استاد استرالیایی دانشکده کسب وکار هاروارد، التون مایو، در این توسعه نقشی بسیار اثرگذار و کلیدی داشت.
هنگامی که التون مایو به هاروارد رفت در حال پژوهش درباره مشکلات روان شناختی بود که در مدیریت خط تولید وجود داشت ـ علی الخصوص مسئله خستگی و راه های کاهش آن، با حفظ بهره وری سیستم و حداقل توقف خط. او همچنین علاقه ای فزاینده به روان شناسی بالینی و روانکاوی داشت و شروع به ارائه تبیین هایی روانکاوانه از رفتار کارگران کرد. او همچنین پیشرفت های جامعه شناسی و انسان شناسی را نیز پیگیری می کرد و به این دو عرصه نیز علاقه مند بود.
از سوی دیگر، یک پروژه تحقیقاتی در دانشگاه هاروارد در حال انجام بود. در این پروژه قرار بود بر اساس فرضیات مدیریت علمی اثرات میزان نور بر عملکرد کارکنان در محیط کار سنجیده شود. مورد آزمایش این پروژه نیز کارخانه هاثورن در شرکت وسترن الکتریک در شیکاگو بود. این پروژه تحقیقاتی به نتایج گیج کننده ای رسید. پژوهشگران شاهد بودند که در گروه های آزمایش چه نور را کم یا زیاد می کردند عملکرد کارکنان افزایش می یافت. در این میان، مایو وارد این پروژه شد و در فرایندی طولانی، گروهی از کارگران که دستگاه های تلفن را سرهم می کردند را مورد مطالعه قرار داد. مایو عوامل محیطی و انگیزشی مختلفی را برای این گروه تغییر داد و به بررسی اثرات آن پرداخت. این مطالعات نیز نتایجی همان قدر گیج کننده داشتند. مایو سپس رویکرد مطالعاتی خود را تغییر داد و مصاحبه های برنامه ریزی شده گسترده ای را نیز به فرایند مطالعات خود افزود. این مصاحبه ها تاثیر احساسات را برای او روشن ساخت. از سوی دیگر با تحت نظر قرار دادن سایر کارکنان (غیر از آن هایی که از ابتدا در گروه آزمایش بودند) متوجه شد که آن ها سطح عملکرد خود را با عرف هایی که در میانشان هست دست کاری می کنند و تغییر می دهند و توجهی به برنامه های انگیزشی مدیریت ندارند. نتیجه گیری احتمالی مایو این بود که خروجی یا سطح عملکرد کارکنان بیشتر از آنکه متاثر از شرایط کاری یا انگیزاننده های مدیریتی باشد، تحت تاثیر الگوهای اجتماعی غیررسمی گروه های کاری است. احساسات مهم هستند و هر جا که مدیران علاقه یا توجهی خاص به کارگران نشان دهند باعث می شود آن ها احساس کنند که مهم هستند و محیطی سرشار از حمایت و همکاری متقابل ایجاد می کنند که طبعاً باعث بهبود عملکرد می شود. بر این اساس، مدیریت معادل راهبری فرایندهای بهینه شده ماشینی نیست، بلکه مرتبط با رهبری و تعاملات گروهی است.
نتیجه گیری های مایو در چندین اثر مختلف ارائه شده است. در سال ۱۹۳۳ در کتاب «مشکلات انسانی یک تمدن صنعتی» و همچنین کتاب «مدیریت و کارگر» که توسط دو تن از همکارانش یعنی فریتز روثلیسبرگر(۱۵۴) و ویلیام دیکسون تدوین شده بود ـ و هر دو مورد از پرفروش ترین کتاب های عرصه خود شدند ـ مجموعه ای از نتیجه گیری های التون مایو ارائه شد. نظریات مایو با انتشار کتاب «وظایف مدیر اجرایی»(۱۵۵) اثر چستر بارنارد بازرگان، شهرت بیشتری پیدا کرد. این کتاب بیشتر از آن که مبتنی بر علم مدیریت باشد بر اساس تجربیات شخصی نویسنده نگاشته شده بود. او در این کتاب بر اهمیت همکاری و احترام متقابل تاکید کرده و پیشنهاد داده بود که این امور باید مانند کنترل، جزء اصول مدیریت به حساب آیند. در دهه بعد از جنگ جهانی دوم، شاهد رشد انفجاری تحقیقات آکادمیک و نوآوری های صنعتی در عرصه «جنبش روابط انسانی» بودیم.
در بخش تحقیقاتی رنسیس لیکرت(۱۵۶) به تبیین مزایای مدیریت گروه مشارکتی پرداخت. هربرت مازلو(۱۵۷) نیز سلسله مراتب نیازهای معروف خود را ارائه داد؛ این سلسله مراتب در قالب یک هرم که در سطح پایین آن نیازهای فیزیولوژیک قرار داشته و قله آن نیز به نیاز خود شکوفایی اختصاص داشت ارائه شد. او همچنین اشاره کرد که هنگامی که سطحی از نیازها برآورده می شود به مثابه انگیزاننده ای مثبت عمل می کند و نیازهای سطح بعدی موردتوجه قرار می گیرد. فردریک هرزبرگ(۱۵۸) با مبانی تجربی مستحکم تر نشان داد که «عوامل انگیزشی» که در رضایت شغلی موثر هستند با «عوامل بهداشتی»(۱۵۹) شغلی متفاوت هستند. او تبیین کرد که عوامل بهداشتی شغل عواملی هستند که نبود آن ها باعث عدم رضایت(۱۶۰) می شود. وی سپس افزود که خروجی، بیشتر از آنکه با ساده سازی شغل که با ساده انگاری توسط مدیریت علمی توصیه می شود، با غنی سازی شغل بهبود می یابد. در موسسه تاویستوک(۱۶۱) در لندن، اریک تریست(۱۶۲) و همکارانش منظر روابط انسانی و تفکر سیستمی را ترکیب کرده و سپس رویکرد علم مدیریت در نظریه خودشان در باب گروه های کاری را شکل دادند. در نظریه آن ها که «سیستم های اجتماعی ـ فنی»(۱۶۳) نام داشت، الزامات اجتماعی ـ روان شناسی و فنی به صورت متقابل در ارتباط هستند. نظریه پویایی های گروه کرت لوین(۱۶۴) و روان شناسی رشد کارل راجرز(۱۶۵) نیز در هر دو عرصه دانش و اقدام مدیریت موثر بوده است.
چندین مورد از این برنامه های تحقیقاتی، ارتباط نزدیکی با پیشرفت های عرصه اقدام مدیریت دارند. همین مسئله باعث شد این جنبش بتواند خیلی زود صنعت جدیدی با عنوان «مشاوره مدیریت» ایجاد کند. برای این صنعت مشاوران، تکنیک های جدید را آموزش دیده و خدماتی در عرصه هایی چون توسعه سازمان، طراحی شغل و روابط صنعتی ارائه می دادند؛ کتاب هایی که به این رویکرد جدید می پرداختند از جمله کتاب بعد انسانی مدیریت مک گریگور بسیار پرطرفدار شده و خیلی زود جزء اساسی هر دوره آموزش مدیریت شدند.
به هرحال از همان ابتدا این افراد هم منتقدان خود را داشتند. این علم جدید که به طور گسترده، متکی بر داده های کیفی و روش های تفسیری بود و فقط از آمارهای توصیفی ساده استفاده می کرد برای اغلب اعضای هیئت علمی دانشکده های مدیریت که در رشته های چون اقتصاد، ریاضیات یا مهندسی تحصیل کرده بودند بیش از اندازه «نرم و فضایی»(۱۶۶) بود. فرضیات نظریه Y نیز به صورت گسترده مورد انتقاد قرار گرفت. از یک سو افرادی که به فردگرایی و عقلانیت موجود در فرضیات مدیریت علمی و اقتصاد عادت کرده بودند و از سوی دیگر هزاران مدیر اجرایی که در رابطه با کارگران بدگمان بودند و کامیابی فراخود این بدگمانی آن ها را تقویت کرده بود، به شدت با نظریه Y مخالف بودند.
در سطح نظری، اگرچه رویکرد روابط انسانی به مدیریت هنگام تدریس در کلاس جالب و جذاب می نماید اما به کار بستن آن در عمل، بسیار مشکل زا و سخت است. این کار نه تنها مستلزم سطح بالایی از مهارت های بین فردی است، بلکه صبری فوق العاده و صرف زمانی طولانی می طلبد که تعداد اندکی از مدیران اجرایی حاضرند یا می توانند این الزامات را قبول کنند. فلسفه روابط انسانی تا به امروز بر تاثیرگذاری خود بر دانش مدیریت ادامه داده است، اما این نظریه بیشتر به خاطر شکستن انحصار مدیریت علمی عقلایی مورد احترام است تا به خاطر محتوای خود.

مدیریت ژاپنی و فرهنگ سازمانی

درحالی که مشاوران و متخصصان مدیریت تلاش می کردند تا اصول جنبش روابط انسانی را در عرصه اقدام مدیریت پیاده سازی کنند، رقابت جدی میان اروپا و آمریکا با ژاپن در دهه ۱۹۷۰ باعث شد جایگزینی قدرتمند برای کسب تعهد کارکنان در سازمان (و سایر موضوعات مدیریتی) مطرح شود. اگرچه شرکت های بزرگ ژاپنی، سود بسیار زیادی از تعهد کارکنانشان کسب می کردند، اما تمام این تعهد ناشی از رهبری الهام بخش یا مدیریت وکالتی مدیران ژاپن نبود. بلکه برعکس، بسیاری از بنگاه های اقتصادی ژاپنی کاملاً سلسله مراتبی بوده و از بعضی جهات تطابق کاملی با بروکراسی های سنتی داشتند. به هرحال در مدیریت ژاپنی هنوز دوره های شغلی مادام العمر مرسوم بود (البته تنها برای مردان، برای زنان هنوز ـ مانند آنچه پنجاه سال قبل از آن در اروپا رایج بود ـ توقع می رفت که بعد از ازدواج از کار کناره گیری کنند). همین طور رایج بود که برنامه های رفاه اجتماعی جامعی نیز برای کارکنان وجود داشته باشد. بعلاوه، آن ها کارکنانشان را توسط فرهنگی بسیار منسجم و متحد به اهداف سازمانی مقید می کردند. بر همین اساس، در اوایل دهه ۱۹۸۰ طیفی از کتاب های پرطرفدار که معمولاً توسط مدیران اجرایی یا مشاوران مدیریت نوشته می شد و در آن ها در رابطه با اهمیت و ارزش اتحاد یا فرهنگ سازمانی به عنوان یک ابزار مدیریت اغراق می شد، پدیدار شدند.
بعضی از این کتاب ها به طور خاص در رابطه با فضیلت مدیریت ژاپنی بودند. تاثیرگذارترین این کتب، دو کتاب بودند که هر دو در سال ۱۹۸۱ چاپ شده و به سرعت تبدیل به پرفروش ترین کتاب های عرصه خود شدند: «هنر مدیریت ژاپنی» که توسط مشاوران مک کینزی(۱۶۷) یعنی ریچارد پاسکال(۱۶۸) و آنتونی آتوس(۱۶۹) نوشته شده بود و «نظریه Z: کسب وکار آمریکایی چگونه می تواند با چالش ژاپنی مقابله کند؟»(۱۷۰) که توسط استاد مدیریت بیل اوچی(۱۷۱) نوشته شده بود. نظریه Z دستورالعمل اوچی برای شرکت های آمریکایی بود که چگونه خود را با ویژگی های کلیدی مدیریت ژاپنی وفق دهند و به نوعی ادامه یا توسعه نظریه Y مک گریگور بود.
برجسته ترین ویژگی مدیریت ژاپنی اولویتی بود که برای ارزش های جمعی در مقابل ارزش های فردی قائل بود. تصمیم گیری تا میزان بالایی اشتراکی و مبنی بر رضایت طرفین بود تا جایی که هیچ تصمیمی به صورت رسمی گرفته نمی شد مگر اینکه تمام افرادی که از آن متاثر می شوند به آن رضایت داده و متعهد شوند. انگیزه فردی هیچ جایگاهی نداشت و اگرچه ساختار اصلی بوروکراتیک بود، اما کار تیمی بسیار رایج بوده و تیم هایی که بر اساس مهارت و نه جایگاه سازمانی کنار هم جمع می شدند باعث شکستن خطوط بروکراسی می شدند. از سوی دیگر سطح بالایی از اعتماد بین مدیران و میان مدیران و کارگران وجود داشته و همیشه از نوآوری و ابتکار استقبال می شد. ترکیب انعطاف این نوع سازمان و امنیت شغلی موجود در آن به افراد این اجازه را می داد که مشترکاً ایده های جدید را تجربه کنند بدون اینکه ترسی از پیامدهای آن بر کارایی کوتاه مدت داشته باشند.
همه این مسائل، مشترکاً باعث شده بود که در سازمان های ژاپنی افراد یکدیگر را صمیمانه بشناسند و با اهداف مشترک برانگیخته شوند. بخشی از این صمیمت و همدلی ناشی از استخدام مادام العمر موجود در این سازمان ها بود. بخش دیگر، ناشی از برنامه های آموزشی خاصی بود که هر شرکت برای خود برگزار می کرد. بخش دیگری از این وضعیت در نتیجه محیط اعتماد و مهربانی بود که در سازمان جریان داشته و از آمیخته بودن تجارت و زندگی اجتماعی ناشی می شد. شرکت مثل خانواده گسترده عمل می کند و تفریح و کار در کنار هم قرار دارد. در مرکز چنین سازمانی، هسته ای از ارزش های متناسب به همراه سمبل ها، عادات و رویه ها وجود دارد که از یک فهم مشترک درباره اینکه موضوع اصلی شرکت چیست؟ به چه سمت و سویی حرکت می کند؟ و چگونه می خواهد به هدفش برسد؟ پشتیبانی می کند. به همه این موارد در کنار هم می توان فرهنگ سازمانی قوی گفت.
این پژوهش ها در رابطه با مدیریت ژاپنی به سرعت با دو کتاب دیگر در سال ۱۹۸۲ ادامه یافت که در آن ها بر ضرورت ایجاد فرهنگ مشارکت در سازمان های آمریکایی تاکید شده بود: فرهنگ شرکتی(۱۷۲) اثر ترنسی دیل(۱۷۳) و آلان کندی(۱۷۴) و پرفروش ترین کتاب یعنی «در جستجوی برتری»(۱۷۵) که توسط تام پیترز(۱۷۶) و رابرت واترمن(۱۷۷) (هر دو از مشاوران مک کینزی) نوشته شده بود. در سال های بعدی، مشهورترین کتاب این عرصه یعنی «اربابان تغییر»(۱۷۸) که توسط روزابس موس کانتر(۱۷۹) از دانشکده مدیریت دانشگاه هاروارد نوشته شده بود، از همه موارد قبلی پیشی گرفت.
تاثیرگذارترین کتاب این عرصه، کتاب در جستجوی برتری است. این کتاب برگرفته از مطالعات صورت گرفته بر روی کارآمدترین شرکت های آمریکایی ارائه شده است (کارایی با معیارهای رشد، بازگشت مالی و پاسخگویی و نوآوری ارزیابی می شد). نویسندگان در این کتاب هشت ویژگی اصلی که میان این سازمان های بسیار بهره ور با سایر بنگاه های اقتصادی تفاوت ایجاد می کرد را شناسایی کردند. بر این اساس آن ها چارچوب ۷S را برای تحلیل های تجاری و سازمانی تدوین کردند و عوامل سازمانی، راهبردی و مدیریتی را ترکیب کردند. به عنوان مثال، آن ها بیان کردند که بنگاه های اقتصادی بسیار موفق، به مشتریان خود نزدیک بوده و تمرکز راهبردی دقیقی دارند. بااین همه ویژگی های مدیریت (در این چارچوب) بسیار مهم بوده و با بعضی بازسازماندهی ها به صورت زیر قابل تلخیص است:
  • گرایش قوی نسبت به افراد وجود داشته و هرکسی به عنوان بخشی از یک تیم عمل می کند و نه به عنوان منبعی مصرف شدنی و قابل تعویض.
  • مدیریت کنشگر(۱۸۰)، عملیاتی و اجرایی؛ در این منظر مدیران، خود درگیر کارهای اجرایی شده و برای انجام کارها یا حل مشکلات هم دوش زیردستانشان کار می کنند. دیگر این گونه نیست که آن ها فقط تحلیل کرده و دستورالعمل بدهند.
  • استقلال و کارآفرینی؛ افراد به نوآوری و کسب تجربه و پیاده کردن ایده هایشان تشویق می شوند. بعلاوه، تحمل شکست در سازمان وجود داشته و تصمیم ها نیز در سطح عملیاتی اخذ می شوند.
  • انعطاف پذیری و کار تیمی؛ ساختار سازمان به مثابه یک وسیله و منبع (و نه یک مانع) دیده می شود. مسائل به تیم های موقت که به صورت داوطلبانه از میان اعضای سازمان تشکیل می شوند، سپرده می شود.
  • ارزش محوری(۱۸۱)؛ باید سیستم واضح و روشن جریان ارزش در سرتاسر سازمان وجود داشته باشد. این سیستم باید بتواند هدف سازمان، نقاط قوت و آرمان آن را مشخص کند.
بعضی از بخش های این نظریه نشان می دهد که رویکرد خوش بینانه در عرصه اقدام مدیریت به نحو قابل توجهی متاثر از فرضیات و دستورالعمل های نظریه Y است. بعلاوه اشاره شده است که بخش هایی از این نظریه به روشنی تنها تفسیر و بیان دیگری از آموزه های مدیریت ژاپنی است. برای صاحبان این نظریه، تنها بخش مهم آن، تاکیدشان بر فرهنگ و ارزش است و در یکی از ۸ ویژگی، خود آن ها منطق عقلایی پشت این مسئله را نیز تبیین کرده اند: ویژگی استحکام و سهل گیری(۱۸۲) متقارن. به طور خلاصه، این عبارت به این معنی است که اگر شما بتوانید با فرهنگ سازمانی بسیار مستحکم افرادتان را به یک مسیر مشخص و مجموعه ای از اهداف، متعهد و علاقه مند کنید دیگر نیاز جدی به بسیاری از سیستم ها و سازوکارهای کنترل و بازرسی ندارید و می توانید در آن ها سهل گیری کنید و افراد را آزاد بگذارید تا نوآوری و خلاقیت به خرج دهند و مطمئن باشید که کار آن ها همسو با منافع سازمان خواهد بود.
مانند بسیاری از موارد دیگر، همان قدر که این ایده در مقام بیان بی اندازه جذاب است، در مقام عمل، پیاده سازی آن بی اندازه سخت و مشکل است. پیترز و واترمن خودشان اشاره کرده اند که یکی دیگر از ویژگی های شرکت های برتر از نظر آن ها رهبران استثنایی است که بسیاری از آن ها خودشان به سازمان شکل داده اند. مطالعات آکادمیک در زمینه فرهنگ سازمانی و تغییر که تقریباً در همان دوران آغاز شد اشاره دارند که فرهنگ ها معمولاً ارتباط نزدیکی با شکل تاسیس دارند و عمیقاً در تاریخ سازمان ریشه دارند. همان طور که پژوهش های انسان شناسانه نیز اشاره دارند فرهنگ و تاریخ معمولاً به نحو عمیقی به هم تنیده هستند و تغییر فرهنگ اصلاً مسئله آسانی نیست. برای تغییر فرهنگ، تغییر دادن ساختارها و سیستم ها کافی نیست. هر اقدامی هم برای تغییر فرهنگ انجام شود تا مدت ها اثراتی از فرهنگ قبلی در سمبل ها، داستان ها و رویه های سازمان باقی خواهد گذاشت و گرایشی در کلیت سازمان وجود خواهد داشت که به فرهنگ قدیم خویش بازگردد. حتی هنگامی که یک رهبر الهام بخش مدیریت را به عهده گرفته تا تغییراتی اساسی ایجاد کند این امکان وجود دارد که در دوران پس از او فرهنگ قدیمی دوباره به میدان آید.
با این همه بسیاری از ایده های محبوب در آن دوران، به پیش حرکت کرده و راه خود را به عرصه اقدام مدیریت بازکردند. به عنوان نمونه بروکراسی های امروزی بسیار بسیار بیشتر از بروکراسی های اولیه منعطف هستند. کار تیمی نیز بسیار فراگیر شده است، مدیران بیشتر به عنوان یک تیم کار می کنند و خودشان را در سازمان به عنوان عضوی از یک تیم در نظر می گیرند. حتی در بعضی از شرکت ها، تیم ها به عنوان عامل اصلی سازمان دهی به کار گرفته می شوند و در بسیاری از سازمان ها نیز تیم ها به عنوان ابزاری برای حل مسئله طراحی و ایجاد می شوند. اغلب مدیران عالی به اهمیت ارزش مشترک پی برده اند؛ هر چند شاید نتوانند یک فرهنگ ارزش محور در سازمانشان ایجاد کنند. بعلاوه فرمول استحکام و سهل گیری متقارن، اغلب در سطح تیم های پروژه به کار گرفته می شود (چرا که چالش های یک پروژه خود می تواند یک تعهد مشترک قوی را برانگیزد).
علاوه بر این، اگرچه سازمان های قدیمی درگیر و گرفتار تغییر فرهنگشان هستند، اما بسیاری از بزرگ ترین سازمان های امروز جهان هنوز آن قدر جوان هستند که بتوانند از فرهنگی که توسط موسسانشان ایجاد شده است سود ببرند. این امر به نحو قابل توجهی مرتبط با نظریه پیترز و واترمن است. به عنوان نمونه (شرکت های جوان) اپل، گوگل، آمازون و ویرجین همگی بر اساس اصول استحکام و سهل گیری متقارن عمل می کنند.
سرانجام، یکی از ابعادی که هم توسط پیترز و واترمن و هم توسط کانتر مورد تاکید قرار گرفته بود، به نحو متفاوتی اثرگذار بوده است. امروزه مدیریت کارآفرینانه(۱۸۳) بسیار رایج شده است و درحالی که شرکت هایی مثل گوگل می توانند از رویکرد اجتماعی خود سود ببرند، بسیاری از سازمان ها در عوض بر ترکیبی از شیوه های کنترلی قدیمی با انفرادی سازی انگیزه ها(۱۸۴) تاکید دارند. در فصل آتی، ما به این فردگرایی در مدیریت خواهیم پرداخت.

فصل ششم: مدیریت فردگرایانه

اگرچه مدیریت علمی در اوایل قرن بیستم بر مبنای آنچه امروزه ما با عبارت مدل اقتصادی کارگری (انسان اقتصادی)(۱۸۵) از آن یاد می کنیم، شناخته می شد (که در آن افراد به عنوان کسانی که تنها به دنبال حداکثرسازی سود اقتصادی خود هستند دیده می شوند) اما این مدل برای تبیین رفتار مدیران مورد استفاده قرار نمی گرفت. در آن دوران، کارگران به عنوان افرادی ذاتاً تنبل و سودجو در نظر گرفته می شدند که مطابق مدل مدیریت علمی یا نظریه اولیه مک گریگور (نظریه X) تنها در صورت وجود مشوق مالی کار می کنند. بااین حال، مدیران به عنوان افراد قابل احترام طبقه متوسط به عنوان شخصیت هایی از لحاظ اخلاقی نیکوکار و از نظر اجتماعی مسئولیت پذیر در نظر گرفته می شدند. البته این مسئله، علی الخصوص در فرهنگ آمریکایی تعارضی با پیگیری نفع شخصی مالی نداشت. برای آمریکایی ها، موفقیت به طورکلی بر اساس معیار پول سنجیده می شود؛ اما حتی در آمریکا هم چیزهای دیگری غیر از پول نیز اهمیت دارند. بعلاوه، دوران پس از جنگ جهانی دوم و گسترش جنبش روابط انسانی و تجربیات حاصل از دو جنگ جهانی و بحران اقتصادی بزرگ دهه ۱۹۳۰ باعث شد اهمیت پیوستگی اجتماعی نسبت به نفع فردی بسیار بیشتر مورد توجه قرار گیرد.
در طول قرن بیستم، نگاه غالب به مدیر به عنوان شخصی بود که فقط سود مالی شغل برایش مهم نبود بلکه در کنار آن از خود کار نیز لذت می برد و بعلاوه جایگاه اجتماعی که شغل در دنیای به هم پیوسته تجارت برایش ایجاد می کرد ـ مدرسه خصوصی و غیرانتفاعی برای فرزندانش، باشگاه گلف، کمک به موسسات خیره و بهره مندی از انواع خدمات اجتماعی ـ نیز برایش مهم بود. بعلاوه، مدل های آمریکایی و اروپایی نسبت به مدل ژاپنی که در فصل پیش به آن اشاره شد، بسیار فردگراتر بودند. به عنوان نمونه، در مدل های غربی، رقابت بسیار بیشتری برای ترفیع وجود داشت؛ اما اشتراکات فراوانی نیز وجود داشت. درحالی که کارگران باید با توجه به عملکرد و بازدهشان حقوق دریافت می کردند اما این قاعده برای مدیران در نظر گرفته نمی شد. رایج بود که مدیر به بنگاه اقتصادی متعهد باشد و بنگاه اقتصادی نیز به طور کامل مسئولیت تامین اقتصادی خانواده او را به عهده بگیرد. مدیران اغلب مرد بودند و بسیار به ندرت همسرانشان در جایی مشغول به کار بودند (انتظار اجتماعی این بود که همسر یک مدیر کار نکند و تنها در فعالیت های اجتماعی مدیر او را همراهی کند).
در داخل سازمان ها، مدیران غربی نسبت به مدیران ژاپنی تعریف شغلی واضح تری داشتند. بعلاوه در مدل غربی تاکید بیشتری بر مسئولیت فردی نسبت به مسئولیت جمعی وجود داشت؛ اما این بروکراسی سخت تر همچنین آسودگی و حمایت را نیز فراهم می کرد. کسی که جاه طلبی بیشتری داشت برای رسیدن به راس سلسله مراتب تلاش می کرد اما کسی که جاه طلبی کمتر داشت می توانست زندگی راحتی با سطح بالایی از امنیت (شغلی) داشته باشد.
با افزایش رقابت در دهه ۱۹۷۰ که ناشی از افزایش قیمت نفت، رقابت با ژاپن، باز شدن بازارهای جهانی و فناوری های اطلاعاتی جدید(۱۸۶) بود بروکراسی های قدیمی که افراد زیادی در آن آسودگی و امنیت شغلی داشتند تحت فشار قرار گرفتند. در یک پژوهش جامعه شناسانه کلاسیک که در یک شرکت تولیدی در دهه های ۱۹۴۰ و ۱۹۵۰ انجام گرفت و تحت عنوان «مردانی که مدیریت می کنند»(۱۸۷) توسط ملویلی دالتون(۱۸۸) به چاپ رسید به محدودیت های بروکراسی های رسمی در مواجهه با اتفاقات غیرعادی (مثلاً هنگامی که ماشین ها در یک وضعیت حساس خراب می شوند یا مشتریان سفارش هایی فوری و ضروری دارند) و در محیط رقابتی اشاره شده است. به هرحال در این اثر پیشنهاد شده است که مدیران با استفاده از (محیط هایی مشابه) به وضعیت کمتر رسمی باشگاه های تفریحی می توانند بر این محدودیت ها غلبه کنند. سی سال بعد، در اثر کلاسیک دیگری به نام هزارتوهای اخلاقی(۱۸۹) ـ اثر رابرت جاکال(۱۹۰) ـ به بررسی دو کارخانه بوروکراتیک دیگر پرداخته شد. در این اثر تفکیک کاملی میان کار و اجتماع و میان دستورهای اخلاقی که مرتبط با هر کدام است، مطرح شده است؛ با مواجه شدن با رقابت های جدید، در این رویکرد نفع شخصی بر کار مدیرانه حکم فرما بوده و آن را تبدیل به مبارزه ای برای بقاء فردی می کرد.
در اوایل دهه ۱۹۸۰، بروکراسی آن قدر بی اعتبار شده بود که هم معنای ناکارآمدی شده بود. همه هم نوا بودند که سازمان ها، هم در بخش عمومی و هم در بخش خصوصی، باید بیش از این کارآمد، پاسخگو، انعطاف پذیر و خلاق باشند. نیاز بود راه هایی کشف شود که انرژی و خلاقیت طبیعی افراد آزاد شده و مورد استفاده قرار گیرد. یک پاسخ به این نیاز، تاکید بر فرهنگ سازمانی برای ایجاد تعهد اجتماعی به منظور نیرو بخشی و هدایت کارکنان نسبت به کار بود که در فصل قبل مورد بحث قرار گرفت. تلاش دیگری برای برطرف ساختن این نیاز افزایش بهره وری و خلاقیت از طریق مشوق ها و عوامل انگیزش فردی است.

مدیریت و شرکت تجاری

مشکلی که منظر جایگزین با بروکراسی (ساختار سلسله مراتبی سخت و غیرمنعطف) داشت این نبود که بروکراسی نمی تواند افراد را با یک تعهد مشترک گرد هم آورد بلکه مشکل آن ها این بود که بروکراسی افراد را بیش از اندازه به هم مرتبط و وابسته می کند. در واقع پیروان این منظر جدید به بروکراسی اعتراض داشته و می گویند که بروکراسی مسئولیت فردی و انگیزه های فردی را در خفقان قرار می دهد. پیروان این منظر متن یا کتاب مهم و قابل توجهی ـ مانند آثاری مثل در جستجوی برتری که گرایش اجتماعی را تبیین می کرد ـ ندارند اما نیازی هم به چنین چیزی احساس نمی کنند. این رویکرد از دهه ۱۹۸۰ به بعد، از دوران ریگان در آمریکا و مارگارت تاچر (نخست وزیر آن دوران بریتانیا) در انگلیس آغاز شد، اما به سرعت سرتاسر جهان را فراگرفته و ارزش های سازمانی سرتاسر جامعه را در برگرفت. حتی در سخت ترین فرهنگ های بوروکراتیک، مانند چین و روسیه، کارآفرینی فردگرا رایج شده است (هر چند همراه با سایر نشانه های کلاسیک نفع شخصی به انحراف کشیده شد). در دنیای توسعه یافته، کارآفرینان مورد ستایش بوده، حرص و آز(۱۹۱) یک ویژگی خوب به حساب آمده و سازمان های خصوصی و عمومی هر دو بر اساس الگوی شرکت تجاری(۱۹۲) بازمهندسی شدند.
این جنبش ریشه های تاریخی عمیقی داشت و ظهور آن در دهه ۱۹۸۰ دلیل واحدی نداشت. جهانی شدن و فناوری های جدید نقش بزرگی در آن ایفا می کردند اما در تاکید بر دنیاپرستی و افزایش بدگمانی نسبت به اقتدار در سازمان در این جنبش زیاده روی شد. به هرروی، ویژگی های اصلی آن به راحتی قابل تلخیص است.
اولاً. در همه جنبه های زندگی، نفع شخصی و محوریت دادن به آن مشروعیت پیدا کرد و در مقابل، مسئله وظیفه (وظیفه اخلاقی یا اجتماعی) در حاشیه قرار گرفت. منابع سنتی اقتدار کمرنگ شده و تصورات سنتی در رابطه با وظیفه اخلاقی جای خود را به اصول اخلاقی دیگری مثل اعتمادبه نفس، بی طرفی و حقوق (شامل حقوق کسانی که دارای قدرت بوده یا محروم از آن هستند) دادند.
ثانیاً. همان طور که ارزش های اخلاقی سنتی بی اهمیت می شدند، اهمیت پول رو به افزایش گذاشته و تبدیل به معیاری برای سنجش هر چیز شد. در عرصه سازمانی نیز مسائل کاملاً قابل اندازه گیری کوتاه مدت نسبت به معیارهای بلندمدت اولویت پیدا کردند. حتی بنگاه های اقتصادی ژاپنی که همیشه دیدی بلندمدت داشتند، در این دوران که شرکت های غربی بسیار به معیارهای کوتاه مدت توجه می کردند به نحو قابل توجهی به این معیارها متمایل شدند.
ثالثاً. خودپرستی(۱۹۳) اقتصادی به عنوان یک عقیده سیاسی رایج، پذیرفته شده و بازار آزاد کاپیتالیستی نیز مرسوم شد. به صورت خلاصه این عقیده به طور عمومی مورد پذیرش قرار گرفت که سود حداکثری برای جامعه (که در این منظر مانند هر چیز دیگری با معیار پولی اندازه گیری می شود) به طور کلی با جاری ساختن رقابت آزاد میان افراد ـ که هر یک بر اساس محوریت نفع شخصی خودشان عمل می کنند ـ به دست می آید(۱۹۴). این ایده با نگاهی غیردقیق به فیلسوف قرن هجدهم آدام اسمیت نسبت داده می شود. مطابق منظر او مکانیسم قیمت(۱۹۵) بهره ورترین شیوه تخصیص منابع بوده و نه تنها در لیبرال کردن بازارهای صنعتی و مالی کاربرد دارد بلکه در بازار نیروهای مدیریتی نیز کاربردی است.
در سطحی شخصی تر و در کنار این موارد، بازطراحی روابط اجتماعی با اتحاد افراد هم فکر ـ به جای ارتباطات اجتماعی که افرادی با نظرات متفاوت را به هم ملتزم می کرد ـ همراه بود. بر این اساس، در روابط فردی آنچه اهمیت داشت این بود که افراد نسبت به خودشان صادق باشند، حتی اگر باعث شود در عمل تصویری خودخواه از آن ها به نمایش گذاشته شود. در زمینه کاری، هویت اجتماعی مورد تایید بر مبنای ویژگی های کارآفرینانه و مجموعه ای از ارزش های شرکتی تعریف شد؛ ویژگی هایی همچون خودانگیزشی، استقلال، مسئولیت شخصی، خودتنظیمی(۱۹۶)، تهور و جسارت، انرژی، بهره وری، کارایی، حس رقابت، نوآوری، خلاقیت و ریسک پذیری.
در این میان، یکی از قوی ترین مدافعان فرهنگ سازمانی، اخلاق گرایان سنتی بودند که این مسئله را با بازگشت به «ارزش های ویکتوریایی»(۱۹۷) مرتبط ساخته بودند. در به کار بستن این فلسفه در بازطراحی مدیریت بخش عمومی، آن ها همچنین در این خیال باطل به سر می بردند که ممکن است افراد تمام ویژگی های یک کارآفرین را داشته باشند اما بازهم بتوان به آن ها دستور داده و آن ها را بر اساس اهداف سازمانی هدایت کرد. واضح است که کارآفرین واقعی فقط در جهت اهداف خودش عمل کرده و تنها به خودش پاسخگوست. در نتیجه در بخش عمومی که در آن دوران ـ یعنی اواخر قرن بیستم ـ بر اساس یک تعهد مشترک نسبت به خدمات عمومی تعریف می شد، افزایش فردگرایی که از شرکت های خصوصی وارد بخش عمومی شده بود باعث شد کنترل های بوروکراتیک به نحو قابل توجهی افزایش یابد؛ به عبارت دیگر، از یکسو ذات بخش عمومی این بود که افراد بر اساس اهداف سازمانی حرکت کنند و از سوی دیگر افراد بر اساس فردگرایی و ویژگی های کارآفرینانه مایل بودند بر خلاف آن عمل کنند لذا تنها راه به دست گرفتن دوباره کنترل در سازمان های عمومی افزایش دائمی قوانین و مقرارت جزئی بود.
یکی از برجسته ترین جلوه های این وضعیت، ایجاد فرهنگ بازرسی و حسابرسی(۱۹۸) در سازمان های بخش عمومی بود و سامانه های بازرسی و بازبینی بخش عمومی هر روزه سخت گیرانه تر و طاقت فرساتر می شد. به طور خاص در بخش های بهداشت و آموزش (و حتی در سازمان های خصوصی مربوط به آموزش و بهداشت) بخش زیادی از زمان مدیران به مستندسازی جزئی فعالیت ها که برای ارائه به هیئت بازرسان لازم است می گذرد. بعلاوه بخش دیگری از زمان را نیز خود صرف فعالیت های بازرسی و نظارت بر زیردستانشان می کنند.
بخشی از این افزایش بازرسی تلاشی برای کنترل کردن آزادی های جدید مدیران بوده و بخش دیگری از آن ابزاری برای تقسیم سرزنش ها برای هنگامی که تلاش ها با شکست مواجه شد می باشد. وقتی که مسئولیت به جای اینکه مشارکتی باشد فردی شود، نتیجه این می شود که افراد مایل هستند آن را به عهده دیگری واگذار کنند و در نتیجه مدیران بخش خصوصی با حجم سنگینی از مقررات و آیین نامه های تحمیلی خارجی مواجه می شوند. به عنوان نمونه اگر یک کارگر، جاهلانه روی صندلی بایستد و از آن بر زمین بخورد دیگر نمی تواند به عنوان اتفاقی احمقانه به حساب آید. سازمان در این باره از نظر حقوقی مسئول بوده و ممکن است مدیر را به خاطر این حادثه مسئول بدانند. درحالی که به نحوی عجیب، بزه کاری های کلان مالی، کمتر مشکل برانگیز به نظر می رسند. از آنجا که ممیزی های مالی و حسابرسی ها توسط بنگاه های اقتصادی حسابداری انجام می شود و این شرکت ها نیز بیش از هر چیز به دنبال حق الزحمه خود هستند، به راحتی قابل خریدن بوده و رشوه می پذیرند.
رئیسان بخش خصوصی معمولاً نسبت به سیاستمدارانی که تغییرات بخش عمومی را هدایت می کنند خطای کمتری دارند. خودشان به عنوان افرادی در حال رقابت (که لازمه رسیدن به مراتب عالی سلسله مراتب سازمانی است) بیشتر مایل اند که با قواعد جدید شرکت بازی کنند. در این نظام، مدیران، آزادی و استقلال بسیار بیشتری دارند اما این مسئله با افزایش توقع از عملکرد و کاهش امنیت شغلی همراه است. در محیط شرکت، مدیران با دست آوردهای شخصی شان شناخته می شوند که حسب حقوق و ترفیع اندازه گیری می شود و دست آوردهای شرکت یا بخشی که مدیریت می کنند در این رابطه در نظر گرفته نمی شود. علاوه بر این، افراد بلندپرواز معمولاً با تغییر نقش (جابجایی از تیم ها و بخش های با عملکرد ضعیف به تیم های موفق تر) یا حتی تغییر شرکت پیشرفت می کنند. این همان مسئله ای است که باعث می شود اهداف شرکت با انگیزه های فردی افراد مهار شود و در این میان، مدیران عالی بیشترین منفعت را می برند. مدیرانی که در صحنه اجرا شکست بخورند ـ همان هایی که در گذشته آموزش می دیدند و یا ـ جایگاه سازمانی مناسب برایشان پیدا می شد ـ امروزه کنار گذاشته می شوند. به هرحال این بازار آزاد است و این موضوع هم صرفاً بر اساس قوانین ساده عرضه و تقاضا عمل می کند.
این رویکرد بیش از همه در بخش مالی قابل مشاهده است، جایی که کارایی بسیار راحت قابل اندازه گیری است. از دهه ۱۹۸۰ تا ۲۰۰۰ بخش مالی به قیمت اثرات نامطلوب بر اقتصاد واقعی و جامعه به طورکلی، رشد انبوهی کرده و ثروتمند شده است. از سوی دیگر ارزش شرکت با مشخصه های دیگری ترکیب شده است تا شکل خاصی از سازمان و رویکرد نسبت به مدیریت که مختص قرن ۲۱ است را ایجاد کند. این رویکرد گاهی به عنوان پست بروکراسی شناخته می شود.

مدیریت و پست بروکراسی

سازمان های امروزی معمولاً ترکیبی از تمام گرایش هایی که تاکنون مورد بحث قرار گرفت را به کار می گیرند. سازمان های خیلی بزرگ ـ چه عمومی و چه خصوصی ـ دائماً فعالیت ها و فرایندهای خود را در جستجویی عقلایی برای بهره وری، باز مهندسی و باز سازمان دهی می کنند. در همان زمان تلاش دارند از طریق فرهنگ سازمانی قوی (یا آن چیزی که در سازمان وجود دارد و امیدوارند که همان فرهنگ سازمانی قوی باشد) تعهدی عمومی نسبت به اهداف سازمان ایجاد کنند و از مدیران نیز توقع دارند که با کارکنان سازمان رفتاری مثبت و بر اساس آموزه های جنبش روابط انسانی داشته باشند. بعلاوه، از افراد نیز می خواهند ویژگی های کارآفرینانه داشته باشند و از انگیزه های شخصی استفاده کنند و بر حسب شرایط سخت بازار از استخدام و اخراج استفاده کنند و تا جای ممکن افراد را آزاد بگذارند تا خودشان مسیر شغلی خویش را انتخاب کنند. بروکراسی ها بسیار منعطف تر از آنچه در گذشته بودند شده اند، اما اکثر سازمان ها هنوز ساختار سلسله مراتبی مشخصی دارند. صرف نظر از مدیرعامل، هر مدیری برای خود یک رئیس دارد. این ساختار در کنار شبکه های شخصی و اطلاعاتی، مجاری اصلی ارتباطات در سازمان را ایجاد می کند. عوامل اجرایی اصلی، تیم های نیمه مستقل بوده که به صورت منعطف ایجاد شده اند تا چالش های روزمره را سامان دهند.
همه این موارد مدیریت را جذاب تر و طاقت فرساتر ساخته است. انعطاف پذیری، کاهش نیروی کار سطح مدیریتی و مسئولیت های بوروکراتیک مختلف و... همگی کار مدیر را سنگین کرده و این حس را ایجاد می کنند که مدیریت کردن یک کار تمام نشدنی است. بعلاوه، مسئولیت هایی که با نقش مدیران همراه شده است در جهات مختلفی جریان دارد.
مدیران همیشه چندین مسئولیت مختلف دارند و باید به افراد مختلفی پاسخگو باشند؛ در مقابل مدیر مافوق خود، در مقابل سازمان به صورت یک کل، در مقابل همکاران یا اعضای تیم همکار، به کارکنان زیردستشان که باید به حمایت و هدایت این مدیر تکیه کنند و به خانواده و دوستانی که به مراقبت و دوستی آن ها دل بسته اند و البته نسبت به علایق و منافع شخصی خود مسئول هستند. آنچه در این رابطه در پست بروکراسی قابل توجه است این است که مسئولیت هایی که در شکل های ساده تر و قدیمی تر سازمانی تنظیم شده و سازگار شده بودند حالا تا حد زیادی در تضاد با یکدیگر قرار گرفته اند. منافع شخصی، منافع سایر افراد و منافع شرکت یا سازمان، همه با هم در تنش هستند. با نگاه به چند نمونه، می توانیم اثرات این وضعیت را مشاهده کنیم. به عنوان نمونه، کار اصلی مدیران این است که مدیریت کنند و گزارش های مربوطه را آماده کنند اما امروزه این در تعارض با رفتار با آن ها به عنوان منابع قابل مصرف (نیاز شرکت که در انگیزش ها و شرایط استخدام دائمی مدیران نیز منعکس شده) است. یکی دیگر از این تعارضات، تعارض موجود میان کار و خانواده است. با توجه به رقابت و معیارهای سخت گیرانه امروزی، دیگر برای بسیاری از مدیران غیرممکن شده است که تعادلی میان کار و خانواده ایجاد کنند. بسیاری به صورت تمثیلی بیان می کنند که مدیران با شرکت هایی که مدیریت می کنند ازدواج کرده اند، این عبارت در گذشته علاوه بر صرف وقت زیاد در سازمان، نشان دهنده امنیت شغلی بود که برایشان ایجاد می شد، اما حالا چیزی از امنیت باقی نمانده است.
البته در همه موارد نیز وضعیت به همین نحو نیست. در بسیاری از شرکت ها برنامه هایی برای بهبود وضعیت زندگی اجتماعی مدیران و توان مقابله با فشارهای کاری در نظر گرفته شده است، درحالی که در نوع دیگری از سازمان ها (بیشتر سازمان های بخش مالی) تنها تلاش می شود با فراهم ساختن ارزش مالی بیشتر برای مدیران این فشارها جبران شود. به هرروی، امروزه بسیاری از سازمان ها به قدری پیچیده شده اند که نمی توانند چیزی به جز منبع استرس باشند.

نظریه و اقدام در مدیریت معاصر

نظریه مدیریت حالت انباشتی(۱۹۹) دارد. بخش زیادی از مدیریت را دانشمندان علوم اجتماعی ساخته اند ـ که مانند سایر دانشمندان ـ بر دوش دانشمندان پیشین سوار بوده و بر اساس یافته های آن ها نظریه پردازی می کنند.(۲۰۰) از سوی دیگر، سبک مدیریت، چرخشی بوده یا لااقل بر اساس شرایط متفاوت و تغییرپذیر است. به عنوان مثال، جنگ ها باعث می شوند که فضیلت اتحاد اجتماعی و خطر فردگرایی بیش ازحد در مرکز توجه قرار گیرد. در عوض، پیشرفت اقتصادی، فرصت هایی را برای شرکت ها ایجاد کرده و مزیت های فردگرایی را در محور توجه قرار می دهد. عدم اطمینان باعث احساس نیاز به سازوکارهای کنترل عقلایی و مورد توجه قرار گرفتن عقلانیت می شود. توسعه سیاسی که معمولاً خودش پاسخی به مشکلات اقتصادی یا اجتماعی اند، شیوه هایی از تفکر را ایجاد می کند که از خارج به ادبیات مدیریت راه یافته اند.
اقدام مدیریت متاثر از هر دو عرصه نظریه و سبک مدیریت است و هر دو را نیز توسعه می دهد (نظریه را به صورت تدریجی و در پاسخ به سطح جدیدی از فهم علمی و سبک را به صورت چرخه ای). بعلاوه واضح است که به نحو قابل توجهی از شرکتی به شرکت دیگر و از سازمانی به سازمان دیگر، نظریه ها و سبک ها متفاوت اند؛ بنابراین اگرچه مدیریت پست بروکراتیک که در بخش قبلی مورد بحث قرار گرفت ممکن است مدل غالب باشد اما تنها مدل موجود در مدیریت معاصر نیست. بسیاری از سازمان ها، عقلایی تر و اجتماعی تر یا فردمحورتر اداره می شوند. بسیاری از سازمان ها نیز هنوز به نحو قابل توجهی متکی به اقتدار سنتی یا کاریزماتیک هستند و متاسفانه بسیاری از سازمان ها نیز با زور و اجبار اداره می شوند.
از سوی دیگر، اقدام مدیریت، به زمینه فرهنگی که سازمان در آن قرار دارد نیز وابسته است. به عنوان نمونه، سرمایه گذاری بانکی و مشاوره مدیریت، متمایل به فردگرایی هستند. اقدامات کمَی و مهندسی متمایل به رویکرد عقلایی بوده و صنایع خلاق و بخش عمومی نیز به گرایش های اجتماعی تر متمایل هستند.
همان طور که در فصل بعدی خواهیم دید، فرهنگ های ملی نیز تفاوت بزرگی در اقدام مدیریت ایجاد می کنند؛ اما پیش از اینکه به چگونگی این مسئله بپردازیم، باید به صراحت به مسئله ای که در سه فصل بعدی برای تبیین آن تلاش شده است، اشاره کنیم؛ تسلط طاقت فرسای ایده های آمریکایی بر نظریه های مدیریت. بخش اعظم نظریه های مدیریت از آمریکا سرچشمه گرفته است. حتی نظریات مدیریت ژاپنی نیز بر اساس تفسیر آمریکایی ها از آن شناخته شده است. بعلاوه، تقریباً در بیشتر قرن بیستم تنها در آمریکا بود که دانشکده های مدیریت، دانشجو و محقق مدیریت وجود داشت. حتی در دهه های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ نیز، تحقیق و تدریس مدیریت تا میزان زیادی محدود به آمریکای شمالی، انگلستان، استرالیا و نیوزلند بود. دانشکده های مدیریت که بعداً در سایر نقاط جهان ایجاد شد نیز بر اساس مدل آمریکایی و با محوریت زبان انگلیسی به تدریس مدیریت پرداختند (کتاب های درسی آمریکایی و مثال هایی از تجارت آمریکا). حتی امروزه نیز، دانشجویان برای تحصیل در مقاطع عالی مدیریت از سرتاسر دنیا به آمریکا یا انگلیس می روند (یا لااقل به دانشگاه های آمریکایی که در سرتاسر دنیا قرار دارند، مراجعه می کنند) و به ندرت می توان کسی را پیدا کرد ـ اگر واقعاً نمونه ای پیدا بشود ـ که برای تحصیل مدیریت از این دو کشور به جای دیگری سفر کند. از آنجاکه تحقیق و نظریه پردازی در مدیریت، تدریس مدیریت و دانشکده های مدیریت همه بر اساس مدل آمریکایی است، عجیب نیست که بگوییم همین وضعیت برای اقدام مدیریت نیز صدق می کند. به هرحال تفاوت هایی در این میان وجود دارد که در فصل بعدی به آن خواهیم پرداخت.

فصل هشتم: دیدگاه های انتقادی نسبت به مدیریت

برای آن هایی که با مدیریت درگیر هستند چه به صورت مستقیم به عنوان مدیر و یا در قالب مشاور یا پژوهشگر مدیریت، مدیریت یک امر تخصصی یا شخصی است. برای بیشتر مدیران، مدیریت در اصل یک شغل است. اهداف و ماموریت های انجام یک شغل نیز معمولاً توسط دیگران تعیین می شود و مدیران با حداکثر توان خود کارشان را انجام می دهند. مدیران برای انجام وظایف مدیریت از مهارت های شخصی و میان فردی، دانش تخصصی و هر نظریه خاصی از مدیریت که با نیاز سازمان سازگاری داشته باشد، استفاده می کنند. استفاده مدیران از این تکنیک ها، بسته به فرهنگ های مختلف، سازمان های مختلف و افراد مختلف، متفاوت است. گاهی مدیران درگیر مسائلی چون اعمال سیاسی در سازمان یا قضاوت های اخلاقی مربوط به فعالیت های سازمان می شوند اما به طورکلی این امور، وجوه ثانویه فعالیت های شغل مدیریت محسوب می شود. به عبارت بهتر، مدیر بودن، به خودی خود مستلزم داشتن نقش های سیاسی یا اخلاقی نیست. به صورت مشابه، برای پژوهشگران و مشاوران مدیریت، مدیریت بخشی از کاری است که انجام می دهند که در مورد آن ها، کارشان به نحو طاقت فرسایی تخصصی است.
افراد بسیار اندکی خارج از عرصه کاری، مدیر، مشاور امور مدیریتی، یا پژوهشگر مدیریت می شوند. مدیریت معمولاً چیزی نیست که افراد به خاطر میل به اظهار وجود خود یا مشارکت در امور اجتماعی یا انسانی یا تاثیرگذاری در مسئله ای که برایشان مهم است، انجام دهند. یک استاد یا مشاور موفق مدیریت، می تواند به خوبی در دستاوردهایش سربلند باشد، اما یک مدیر بودن، یا داشتن پستی مدیریتی، چیزی نیست که به خودی خود بتواند افتخار و سربلندی بیاورد. واضح است، مدیر بودن چیزی که باعث شرمساری به حساب بیاید نیز نیست. مدیریت تنها یک شغل است؛ یک شغل خوب و قابل احترام و برای بسیاری از افراد، جذاب یا با درآمد بالا، اما بالاخره چیزی بیش از یک شغل نیست.
به هرروی، برای بعضی از منتقدان که از بیرون به مدیریت نگاه می کنند این مسئله گمراه کننده و مغرضانه می نماید. از یک منظر انتقادی، مدیریت می تواند عمیقاً انتقادی و تهی از ارزش(۲۲۶) باشد. برای بسیاری از کارگران یقه آبی(۲۲۷) و چپ های سیاسی، مدیران همیشه نمادی از سرمایه داری و عامل استثمار به حساب می آیند. از سوی دیگر در نظر بسیاری از سرمایه داران بزرگ، مدیران تجاری دزدهایی هستند که از سرمایه آن ها به جای اینکه در جهت درست منافع سهامداران استفاده کنند، در راستای اهداف خودخواهانه خویش استفاده می کنند. اخیراً گرایش دیگری ایجاد شده است به نحوی که بسیاری از متخصصان در صنایع آموزشی و خدمات بهداشتی و درمانی و همچنین هنرمندان، مدیران به عنوان دشمن ایدئولوژیک به حساب می آیند. به عبارت بهتر، آن ها مسائلی چون بهره وری و انگیزه های مالی را «مدیرانه»(۲۲۸) خوانده و هشدار می دهند که جایی در آموزش، درمان یا هنر ندارد و باید حذف شود. بعلاوه پژوهشگران «مدیریت انتقادی» که صرفاً در دنیایی آکادمیک حضور دارند، عرصه اجرایی یا اقدام مدیریت را عمیقاً آمیخته با اعمال قدرت و امتیازات طبقاتی(۲۲۹) به حساب می آورند.

بین سرمایه و کار

هنگامی که عبارت مدیریت به عنوان اسم جمع برای توصیف مدیران سازمان به کار می رود، دلالت بر تعارض دارد. برای کارگرانی که پست مدیریتی ندارند مدیران معمولاً «آن ها» هستند و نه بخشی از «ما»؛ به عبارت بهتر، آن ها مدیران را جزئی از خودشان به حساب نمی آورند و در بسیاری از موارد صریحاً یا تلویحاً این جزء خارجی را مخالف یا دشمن خودشان به حساب می آورند. شاید مدیران مثل کارگرها زیاد به این تقسیم بندی، وابسته و متعصب نباشند اما در شرایط مختلفی به دفعات از آن استفاده می کنند. از جمله این موارد هنگام بروز مشکلات مدیریتی است؛ در این هنگام در میان مدیران «ما»ی(۲۳۰) کاملاً تعریف شده و مشخص که مسئول مدیریت سازمان است (در مقابل «آن هایی» که باید مدیریت شوند)، ایجاد می شود.
در ادبیات نظری، این تعارض معمولاً با عنوان تعارض بین کار و سرمایه شناخته می شود. این نظریه برخاسته از نوشته های کارل مارکس است. مارکس در سال ۱۸۶۷ در اثر خود با عنوان «نوشتاری درباره سرمایه»(۲۳۱) رسیدن به بهره وری در صنعت را مستلزم دو عامل اصلی می داند:
الف) تقسیم کار که پیش از این به تاکید آدام اسمیت بر آن نیز اشاره کردیم.
ب) ترکیب کارگران با مهارت های مشترک، همان طور که در کارخانه های نساجی آن دوران انگلستان معمول بوده است.
او همچنین افزوده است که انسان حیوانی اجتماعی است که می تواند از تعاون و همکاری سود ببرد و سیستم کارخانه ای که باعث صرفه جویی های حاصل از تولید انبوه می شود (که مثلاً در رابطه با ماشین آلات این است که به جای یک ماشین چندین ماشین در ساختمانی قرار گرفته و هزینه سرشکن می شود) می تواند باعث سود دائم بنگاه های اقتصادی شود. اصل منظر مارکس در اینجاست که می گوید با همه این افزایش سود و بهره وری حاصل از کار جمعی، صاحبان سرمایه تنها به قدری به کارگران حقوق می دهند که برای نگه داشتن آن ها در سر کار ضروری باشد. به عبارت دقیق تر به همان اندازه که آن ها خودشان به تنهایی می توانستند کسب کنند. پس در این نظام پرداخت، سودی که کار جمعی کارگران ایجاد می کند به آن ها تعلق نگرفته و یکسره به جیب صاحب سرمایه می رود. به عبارت کاملاً اقتصادی، کارگر موتور موثر رشد است که سود اضافی آن را می توان برای به کار گرفتن کارگران و ماشین آلات بیشتر هزینه کرد و باعث ایجاد سود اضافی بیشتر می شود؛ اما از منظر سیاسی، این رشد محصول تضاد طبقاتی(۲۳۲) است که از طریق ظلم و استثمار به کارگران از جانب صاحبان سرمایه و طبقه بالاتر به دست آمده است.
نقش مدیران در این سناریوی مارکسیستی همیشه مبهم بوده است. حتی کارخانه های زمان مارکس نیز نیازمند نوعی واسطه میان صاحب کارخانه و کارگران بودند و همان طور که در فصل سوم نیز اشاره شد این مدیران اولیه یا از خانواده صاحب کارخانه انتخاب می شدند یا از میان کارگران لایق و باتجربه. گروه دوم (که از میان کارگران انتخاب شده بودند) هم خود به نوعی کارگر بودند و هم نماینده صاحب سرمایه. پس از این، هنگامی که در پایان قرن، اولین مدیران حرفه ای به صحنه آمدند طبیعتاً نه از طبقه کارگران بودند و نه از طبقه صاحبان کارخانه، بلکه طبقه ای جدید بودند که به طبقه متوسط معروف شدند، با ویژگی هایی چون دارای تحصیلات و مهارت و تاجران خودساخته.
از منظر کارگران و بر اساس بسیاری از تحلیل های مارکسیستی، مدیران به عنوان یک طبقه در مقابل کارگران و به عنوان نماینده صاحب سرمایه دیده می شدند. به عنوان نمونه، مدیریت علمی و روش هایش برای افزایش کارایی از دید این افراد تنها به عنوان نظامی برای افزایش ظلم دیده می شد که طراحی شده بود تا بتوان حداکثر بهره کشی از کارگران در راستای منافع صاحب سرمایه انجام شود. باید اذعان داشت هر چند هدف مبدعان مدیریت علمی به هیچ عنوان چنین چیزی نبوده است اما آنچه در عمل اتفاق افتاد (و هنوز هم در بسیاری از کارخانه های صنعتی سنتی رایج است) بسیار مطابق همین خوانش مارکسیستی است. به عنوان نمونه، کارگران مک دونالد را در نظر بگیرید که چگونه باید دقیقاً مطابق دستورالعمل های کاملاً مشخص عمل کنند. زندگی آن ها به موجودیتی که از خارج به او گفته می شود که چه کاری باید انجام دهد تقلیل می یابد و حقوقشان نیز به همین نسبت کم می شود.
بااین همه مدیران از طرف دیگر نیز مورد انتقاد قرار گرفتند. تقریباً در اواسط قرن بیستم این انتقاد به مدیران رایج شد که آن ها مطابق و در راستای سود صاحبان سرمایه کار نمی کنند. به عنوان نمونه، باید به یکی از مطالعات اولیه این عرصه اشاره کرد. آدلف برلی(۲۳۳) و گاردینر مینز(۲۳۴) در دهه ۱۹۳۰ به «جدایی مالکیت از کنترل»(۲۳۵) اشاره کردند. آن ها در این اثر تبیین کردند که همان طور که مالکیت شرکت ها از مالکیت های انفرادی به مالکیت سهامی تبدیل می شود، اداره و کنترل آن ها نیز از دست رئیسان سنتی و خانواده آن ها خارج شده و به افراد حرفه ای سپرده می شود.
این مسئله خود منجر به دو دسته از مشکلات شد. دسته اول مشکلات اجتماعی هستند. بنگاه های اقتصادی خانوادگی که در قرن نوزدهم رایج بودند، کاملاً در منطقه داخلی شهر خود ـ جایی که واقعاً به آن متعلق بودند ـ سرمایه گذاری شده و پا می گرفتند. سود شرکت نیز به خانواده صاحب آن ـ که در همان شهر زندگی می کردند ـ می رسید؛ پس کاملاً طبیعی بود که آن ها برای مدرسه، مراکز بهداشتی، کلیسا و... آن شهر هزینه کنند؛ اما در شرکت های قرن بیستم، یک کارخانه داخلی توسط کسی که از بیرون استخدام شده بود اداره می شد. سود شرکت، متعلق به او نبود که بخواهد برای هزینه کردن آن در آن منطقه تصمیم بگیرد. بدین ترتیب رابطه بین شرکت و جامعه اطراف مدیر از میان رفت؛ اما مشکل دیگر به نوعی روی دیگر همین سکه است. از آنجاکه مدیران یک شرکت دیگر صاحبان آن نبودند تعارضی برای مدیران پیش آمد که شرکت را طوری مدیریت کنند که بیشترین نفع برای صاحب آن ایجاد شود یا آن را در راستای منافع خود هدایت کنند: به عنوان نمونه، شاید یک شرکت کوچک تر و لااقل با بخش اداری جمع وجورتر، سودآوری بیشتری برای صاحب آن داشته باشد، اما مدیران با بزرگ کردن شرکت و ایجاد سطح های مدیریتی مختلف، جایگاهی شغلی بهتری برای خود ایجاد می کردند. بعلاوه، مدیران ممکن است به کارگران سخت گیری نکنند تنها به این دلیل که محیط کاری بهتری برای خود ایجاد کنند و در میان آن ها محبوب شوند اما این کارشان باعث کاهش سود صاحب کارخانه شود. اقدام رایج دیگر در این زمینه، تلاش برای جلوگیری از نظارت و کنترل خارجی بر سازمان از جانب مدیران است.
مشکل اولی که در بالا به آن اشاره شد در زمان خود موضوع بحث قرار گرفت و هیاهوی فراوانی ایجاد کرد، اما خیلی زود به فراموشی سپرده شد. مشکل دوم، در همان ابتدا عملاً غیرقابل حل می نمود و لذا کنار گذاشته شد؛ اما با ظهور نظریه نمایندگی اقتصادی(۲۳۶) در دهه ۱۹۷۰ دوباره سرباز کرد. این مسئله باعث شد، مباحث مفصلی در رابطه با شیوه نظارت درست ایجاد شود که تا زمان حاضر نیز ادامه دارد. دو اقتصاددان با نام های آندره اشلایفر(۲۳۷) و رابرت ویشنی(۲۳۸) در اثر خود درباره شیوه نظارت درست، اشاره کردند که مشکل اصلی در اینجا این است که صاحبان سرمایه (که به طور کامل در بند نفع شخصی فرض شده اند) چگونه مدیران را برای بازگرداندن پولشان انتخاب می کنند.
از نظر مالی، مدیران سطح عالی، خارج از این وسوسه هستند. پاداش و دستمزدی که از جانب صاحبان سرمایه برای این مدیران در نظر گرفته می شود به قدری بالاست که معمولاً نیازی برای اداره سازمان در جهت اهداف اقتصادی خود ندارند. تمایلات اولیه آن ها هرچه هم که باشد شکی نیست که در بسیاری از آن ها سود سرمایه گذار مالی در نظر گرفته شده است. به هرحال مدیران سطوح میانی و میدانی، دریافت مالی کمتری داشته و تا حدودی با کارگران یقه آبی گذشته هم درد بوده و احساس می کنند که در سازمان از آن ها بهره کشی می شود. به ازای هر اونس عملکردی که این مدیران ایجاد می کنند، ولی حاصل آن را دیگری برداشت می کند و با در نظر گرفتن بازار کار رقابتی و موانع و حواشی موجود برای این مدیران، هم پاداش های مالی و هم کیفیت زندگی که برای مدیران در نظر گرفته شده بود، در سطوح مدیریت میانی و میدانی از میان می رود.
هر مدیر تجاری دو مسئولیت دارد؛ از یکسو در قبال صاحب سرمایه و شرکت مسئول بوده که برای حداکثر کردن سود او تلاش کند و از سوی دیگر در قبال کارکنان خود و شرایط کاری و میزان حق الزحمه آن ها نیز مسئول است. مدیران به ناچار میان این دو طبقه و منافع طبقاتی هر یک از آن ها گیر افتاده اند. در روزهای خوش مدیریت پس از جنگ (جهانی دوم) که چنین (و نه تصادفاً) روزهای خوشی برای ارزش های طبقه متوسط و سلطه این طبقه بر فضای سیاسی نیز بود، این مسئولیت ها در کنار پایگاه اجتماعی رفیعی قرار داشتند. مدیران، پایه های جامعه های خود بودند و به خاطر مسئولیت پذیری و درستی شان مورداحترام بودند و به طورکلی می توانستند در مقابله سیاسی با هر شخص دیگری پیروز میدان باشند. در بعضی کشورها، ازجمله کشور آلمان، این وضعیت هنوز هم پابرجاست. به هرروی، در بیست سال گذشته، یک طبقه مالی دیگر پیدا شد که امنیت ثروت کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه را تامین کرده و به همراه آن جایگاه سیاسی غالبی نیز داشتند. (این مسئله باعث شد که) امروزه مدیریت از جایگاه غالبی که روزگاری داشت، فرود آمده و میان فشارهای دوگانه صاحبان سرمایه از یکسو و صاحبان کار از سوی دیگر (هر دو به دنبال منافعشان) در خطر قرار بگیرد.

مدیریت و ارزش های حرفه ای

ابهام در جایگاه مدیریت در هر دو عرصه نظریه و اقدام مبحث ارزش های مدیریتی انعکاس یافته است. از آنجاکه کار مدیریت به طورکلی به عنوان مدیریت کردن افراد در نظر گرفته می شود، باید فرض کنیم که ارزش های مدیریتی بیش از هر چیز با همین افراد مرتبط است؛ مسائلی مثل احساسات انسانی و فضائل اخلاقی. بااین همه غلبه گرایش عقلایی به مدیریت مانع این مسئله شده است. همان طور که مکینتایر در نوشته خود در حوالی سال ۱۹۸۰، نیز این مسئله را همان چیزی دانسته است که مشخصه اصلی نمونه آرمانی(۲۳۹) مدیر است:
هم خود مدیران و هم اکثر نویسندگان مدیریت، تصویری که از مدیر ترسیم کرده اند این گونه است: یک شخصیت از نظر اخلاقی خنثی که مهارت هایش او را توانمند ساخته است که بهترین تدبیرها و ابزارها را برای رسیدن به هدف (هر چه که باشد) به کار بگیرد. اینکه یک مدیر کارآمد است یا خیر، سوالی متفاوت از مسائل اخلاقی است و ارتباطی با این ندارد که هدفی که مدیر برای آن تلاش می کند از نظر اخلاقی درست است یا نه.
از این منظر که البته منظر غالب دانشکده های مدیریت و مشاوران مدیریتی نیز همین بوده و در بسیاری از عرصه های اقدام مدیریت نیز حکم فرماست، مدیریت کاملاً امری فنی است. از این منظر مدیریت هیچ ارتباطی با ارزش های انسانی (به همان معنا و درک معمولی که همه از آن داریم) نداشته و تماماً بر اساس معیارهای عقلانیت اقتصادی و بهره وری عمل می کند. این همان چیزی است که دشمنی معلمان یا پرستاران را با مدیریت برانگیخته است. اعتراض آن ها این است که مدارس، دانشگاه ها یا بیمارستان های آن ها باید جایی باشد که به انسان ها اختصاص داده شده است و نه به پول؛ و به همین دلیل است که با مدیرانشان رفتاری که با یک خائن می شود را دارند؛ مانند رابطه میان مدیریت و صاحبان سرمایه، در اینجا نیز آنچه کاملاً مشهود نیست این است که چه میزان از این رویکرد توسط خود مدیران اتخاذ شده و چقدر از بالا به آن ها تحمیل شده است؟
یکی از نافذترین پژوهش هایی که تاکنون در رابطه با وضعیت مدیریت در این عرصه انجام شده است، اثر استنلی دیتز(۲۴۰) جامعه شناس با عنوان «دموکراسی در عصر استعمار شرکتی»(۲۴۱) است. عنوان این کتاب سرنخ اندکی در رابطه با محتوای آن در اختیار قرار می دهد. مطابق منظر دیتز، شرکت های مدرن (که ما باید به طورکلی سازمان های بزرگ را هم به آن ملحق کنیم) با ویژگی هایی از تفکر و رفتار خاص عجین شده اند که باید آن را «مکتب مدیرگرایی»(۲۴۲) نامید. برجسته ترین ویژگی این مکتب تاکید بیشتر آن بر وسیله نسبت به اهداف است؛ تا جایی که این وسیله ها خود هدف می شوند. بهره وری اقتصادی در این مکتب در مرکز توجه قرار داشته و تمام سوالات در رابطه با ارزش ها و غایات هرچند کاملاً نادیده گرفته نمی شوند، اما در عمل مورد بی توجهی قرار می گیرند. به عنوان مثال، مسائل اخلاقی، نمی توانند به راحتی و ابتدائاً در محیط کار مطرح شوند بلکه تنها هنگامی که به عبارت اقتصادی بیان شد (و تقلیل یافت) قابل حل و فصل اجرایی است. به همین نحو، مسائل عاطفی و احساسی نیز خارج از محدوده این مکتب بوده و از آنجاکه هر نوع احساسی در تصمیم گیرندگان می تواند بر تصمیم هایی که مرتبط با سود اقتصادی آن هستند اثر بگذارد؛ تصمیم ها تا جای ممکن قاعده مند می شوند.
تصویری که دیتز ارائه کرده تا میزان بسیار زیادی درست است. به عنوان مثال مدیران و کارکنان، مسائل اخلاقی که آن ها را در سر کار نگران کرده است با عزیزانشان در خانه مطرح می کنند درحالی که نمی توانند این مسائل را به راحتی و به صورت رسمی در سر کار مطرح کنند. در این منظر، مکتب مدیرگرایی به وضوح در خدمت بعضی از منافع طبقاتی مدیران است. دنیای تحلیل عقلایی و بهره وری اقتصادی دنیایی است که مدیران ـ و اساتید و مشاوران مدیریت ـ در آن متخصص هستند. حذف پرسش های مرتبط با غایات، ارزش های اخلاقی و تجارب احساسی نه تنها کارگرانی که در سازمان کار می کنند و خانواده و جوامع آن ها را مطابق با مکتب مدیریت گرا تربیت می کند بلکه هر ذینفع دیگری که به نوعی با شرکت مرتبط است و حتی صاحبان شرکت را نیز منطبق با خود می کند. حتی وقتی که مالکان، خود در بادی امر علاقه مند به سود هستند ادعای تخصصی مدیر، تضمین آزادی اخذ هر نوع تصمیم تجاری برای مالکان می شود.
به هرحال در کنار منافعی که از غلبه مکتب مدیرگرایی نصیب مدیران می شود مدیرانی هم هستند که قربانی این مکتب اند. به عنوان نمونه این که حیطه داوری شخصی و اخلاقی آنان محدود می شود. این وضعیت اگرچه ممکن است موردپسند بعضی باشد اما یک شغل صرفاً فنی باعث دوری از بایسته های زندگی خانوادگی می شود. لذا برای بسیاری ناخوشایند است. همان طور که دیتز نیز اشاره کرده است مکتب مدیرگرایی به همراه میوه هایی که به بار می آورد آفت های خود را هم دارد. هر چه کار مدیریت عادی تر و فنی تر شود نیاز کمتری به مدیران احساس می شود (علی الخصوص در دنیایی که فناوری های اطلاعاتی پیشرفته و ابزارهای تصمیم گیری متعدد همه جا را فراگرفته است). معمولاً مدیریت تکنیکی به عنوان حرفه مدیریت در نظر گرفته می شود، اما در کنار اصول آموزش علمی و تکنیکی، یکی از ویژگی های اصلی هر حرفه، اِعمال و به کار بستن قضاوت ها و داوری های خاص آن حرفه ـ ازجمله داوری های اخلاقی ـ است که در اینجا نادیده گرفته شده است. دانشکده های مدیریت و کسب وکار اولیه متوجه این مسئله شدند و با تکنیک های مدیریت به عنوان ابزارهایی برای استفاده و تعیین درست از غلط رفتار کردند، اما در دهه های اخیر، این وضعیت کمرنگ شده است و مدیریت بیشتر از آنکه یک حرفه باشد یک تجارت شده است.

مطالعات مدیریت انتقادی

اکثریت قریب به اتفاق آثار علمی مدیریت جهت گیری عملیاتی دارند. هدف این قبیل کارها، بهبود بخشیدن به تکنیک های مدیریت و ایجاد دانش با استفاده از انواع علوم اجتماعی برای کمک به مدیریت موثرتر افراد است ـ که «موثرتر» نیز در اینجا معمولاً «با بهره وری بیشتر» معنا می دهد. در این میان کتاب دیتز که در سال ۱۹۹۲ به چاپ رسید، از اولین آثاری بود که با رویکرد علمی کاملاً متفاوتی نوشته شده بود. در این اثر تلاش شده بود که مدیریت و سازمان دهی، در یک رویکردی توصیفی شناخته شود (نه اینکه با یک رویکرد تجویزی راهکارهایی برای افزایش بهره وری ارائه شود). به طور خاص نویسنده در این کتاب به دنبال این بوده است که به بررسی بعضی از نیروهای سیاسی اجتماعی که زیربنای اقدامات و گفتمان غالب مدیریت اند را بررسی کند؛ درواقع دیتز قصد داشته است که زیربنای نادیده گرفته شده فرضیات اساسی جریان غالب تفکر و اقدام مدیریت را بیرون کشیده و مورد بررسی انتقادی قرار دهد. اثر دیتز خود تحت تاثیر دو نویسنده پیشروی این عرصه یعنی مت آلویسون(۲۴۳) و هیو ویلموت(۲۴۴) و کتاب آن ها «درک معنای مدیریت»(۲۴۵) قرار داشته است. متن اصلی این کتاب به مثابه مقدمه ای انتقادی است. بر اساس چنین بنیادهایی، اثر قابل ملاحظه ای پیش از این کتاب وجود نداشت که بتواند ذیل «مطالعات مدیریت انتقادی» به حساب بیاید.
کلمه انتقادی در اینجا در اصل اشاره به سنت انتقاد مارکسیستی و «نظریه انتقادی» که تحت تاثیر این سنت به عنوان یک مکتب خاص در جامعه شناسی شکل گرفت و به عنوان مکتب فرانکفورت(۲۴۶) شناخته شد؛ اشاره دارد. امروزه مطالعات مدیریت انتقادی، طیف گسترده ای از موضوعات را پوشش می دهد. هر چند در این مطالعات هم از نظریه اجتماعی(۲۴۷) و هم روانکاوی(۲۴۸) استفاده می شود، اما به طورکلی غلبه نفوذ دیتز هنوز در آن مشهود است. در سطحی بنیانی تر، انتقادات با ریشه های مارکسیستی این مکتب را باید در نظریه انتقادی هابرماس(۲۴۹) (از مکتب فرانکفورت) و پساساختارگرایی(۲۵۰) نظریه پرداز اجتماعی فرانسوی میشل فوکو(۲۵۱) جستجو کرد. ریشه های مارکسیستی و متاثر از نظریه انتقادی موجود در مطالعات مدیریت انتقادی، باعث شده است که یکی از دغدغه های اصلی این مکتب، پرداختن به این باشد که سیستم های استثماری چگونه خود را پنهان می کنند و با ظاهری مشروع تلاش دارند رضایت استثمار شدگان را نیز جلب کرده و با همکاری خود آنان به استثمارشان بپردازند. در تقابل با این جریان انتقادی، تلاش شده است تا ویژگی های چنین نظم اجتماعی ضروری و بدیهی نشان داده شده و بر اساس آن، منافع طبقاتی را نیز طبیعی و عام جلوه دهند.
در این مکتب تمرکز خاصی بر عقلانیت از منظر هابرماس وجود دارد. هابرماس با تاسی از وبر میان دو نوع عقلانیت ابزاری(۲۵۲) و عقلانیت کاربردی غایتمند(۲۵۳) تمایز قائل شده است. او این گونه استدلال کرده است که در شرکت های مدرن ـ مانند جوامع مدرن ـ عقلانیت ابزاری تمام حیطه عقلانیت را گرفته است و جایی برای اخلاق، قضاوت و گفتگوی معقول(۲۵۴) باقی نگذاشته است. در مدیریت، حتی توجه به عوامل انسانی و رویکردهای اجتماعی که در فصل پنجم مورد بررسی قرار گرفتند ابزارهایی برای کنترل عقلایی کارکنان شده اند و به عبارت بهتر ابزارهایی شده اند تا علاوه بر کنترل فعالیت ها و کارهای کارکنان، احساسات آن ها را نیز کنترل کنیم.
به صورت کلی تر، پژوهشگران مدیریت انتقادی به این نکته اشاره کرده اند که معیارهای ظاهراً عینی(۲۵۵) (مثل آنچه در عقلانیت و بهره وری به آن پرداخته می شود) چگونه تحت تاثیر عوامل اجتماعی و سیاسی هستند. به عنوان مثال، می توان فهم غالب از عقلانیت را به چالش کشید و در باب اینکه به چه چیز عقلانیت بگوییم بحث کرد. به همین نحو، اقتدار عقلایی که وبر پیشنهاد می دهد در همان حد و اندازه مدل های پیشین اقتدار، از جمله اقتدار سنتی ـ که اقتدار عقلایی جایگزین آن شد ـ به منافع خاصی برتری می دهد. به صورت مشابه، رویکرد عقلایی نسبت به مدیریت، به منافع طبقه تحصیل کرده نسبت به نیروی کار تجربی ـ و در سطحی دیگر و لااقل به صورت تاریخی به منافع مردان در مقابل زنان ـ برتری می دهد. بعلاوه، تفکرات بهره وری و عقلانیت اقتصادی به منافع کسانی که منافعشان کوتاه مدت و مالی است نسبت به کسانی که منافعشان بلندمدت بوده و به سختی قابل محاسبه است، برتری می دهد.
موج دوم مطالعات مدیریت انتقادی تحت تاثیر فوکو و منظر او در باب روابط قدرت و دانش ایجاد شد. از منظر فوکو، دنیای اجتماعی محصول بیشمار گفتمان است که با هم رقابت و تعامل دارند و این سیستم های تفکر و بیان (فیزیکی و زبانی) هستند که منظر ما در باب خودمان و جهان پیرامونمان را شکل می دهند. با توجه به اینکه این نیروها (گفتمان های رقیب) همیشه در حال تغییر هستند محصول آن یعنی منظر ما در باب جهان پیرامونمان ـ مثل روابط قدرت ـ همیشه متزلزل و چندپاره است. از آنجا که نظریه پردازان انتقادی نظم موجود را محصول منافع سیاسی حاکم می بینند پیروان فوکو قدرت را به عنوان هسته ساختار استدلالی خود در نظر می گیرند. مطابق منظر آن ها، قدرت تعیین کننده کلمات و عباراتی که ما انتخاب می کنیم، شکلی از دانش که می پذیریم، نوع ارتباطاتی که برقرار می کنیم و رویه هایی که به منظور معنی بخشیدن به زندگی مان اتخاذ می کنیم است.
مطابق نگاه این مکتب، این رویه ها می توانند تحمیل شوند و هنگامی که شکل نظم گرفته از اقدام مدیریت، جایگزین ارتباطاتی که به صورت آشکار و صریح زورگویانه بود می شود نوع خاصی از قدرت ایجاد می شود. به عنوان نمونه، در اداره یک سازمان، هنگامی که به جای زور، کارکنان را با خط تولید، مدیران را با اصول مالی و سودآوری و فرهنگ بازرسی و حسابرسی یا با تکنیک های خاص مدیریت تحت سلطه درآوردیم، نوع دیگری از قدرت سر بر می آورد؛ اما در دنیای فوکو، همیشه جایی برای پایداری وجود دارد، همه ارتباطات از نظر موقعیت، خاص هستند و اینکه بخواهیم از دارنده یا به کار برنده قدرت به صورت کلی بحث کنیم، معنای اندکی دارد. از این منظر، ایده عقلایی سازی مدیریت دیگر نه چیزی است که توسط یک گروه بر گروهی دیگر تحمیل شده باشد و نه چیزی به صورت عینی درست و مناسب است. عقلایی سازی مدیریت از این منظر برخاسته از شرایط اجتماعی تاریخی است که در یک زمان هم منبع و هم مانعی برای اقدام مدیریتی است.
پژوهشگران مدیریت انتقادی بیش از اینکه به دنبال اصلاح ظلم موجود در سیستم باشند بر فاش ساختن آن متمرکز هستند. بعلاوه، در این رابطه تقسیم کار عجیبی میان پژوهشگران مدیریت وجود دارد. پژوهشگران جریان غالب پژوهشی مدیریت به طورکلی بی میل به منظر انتقادی بوده و حتی حاضر نیستند، برای مدتی دست از مطالعات خود که با هدف بهبود و توسعه تکنیک های مدیریت است دست بردارند و تلاش کنند که مدیریت را به عنوان یک پدیده بشناسند (به عبارت ساده تر از مطالعات تجویزی خود به مطالعات توصیفی روی آورند). از سوی دیگر، پژوهشگران انتقادی مدیریت نیز به همان اندازه به رویکرد غالب پژوهش در مدیریت بی میل هستند. آن ها تمایلی ندارند که برای مدتی هم که شده مطالعات به کلی نظری خود را متوقف کرده و تلاش کنند نگاهی جامع تر نسبت به مدیریت به دست آورند یا با مدیران همراه شوند و تلاش کنند یافته های خود را در عمل پیاده سازند. در این میان، دغدغه اصلی هابرماس رهایی بخشی بوده و نتایج عملیاتی داشت؛ بازیابی فهمی جامع تر از استدلال و عقلانیت نسبت به آنچه در جامعه و زندگی امروزی حکم فرماست و دادن آزادی بیان از طریق گفتگوی آزاد به کسانی که منافعشان (در منظر غالب) نادیده گرفته شده است. دغدغه فوکو نیز کمی از هابرماس نداشت. او به دنبال بازکردن فضای سیاسی و توانمندسازی اقلیت ها بود. بااین همه در مطالعات مدیریت انتقادی که تحت تاثیر آثار این افراد ایجاد شده است، چنین ابعادی هنوز وجود نداشته و باید در آینده منتظر آن باشیم.

فصل نهم: مدیریت به مثابه معنابخشی

همان طور که به خاطر دارید یکی از اهداف ما در این کتاب این بود که برای خوانندگانی که دانش یا تجربه اندکی از مدیریت دارند، معنا و درکی از آن ایجاد کنیم. شیوه ای که ما چیزها را با آن قابل فهم و درک می کنیم، ریختن آن در قالب یک قصه یا داستان است. در اینجا من بیشتر داستانی از چگونگی ایجاد نظریه مدیریت و چگونگی گسترش عرصه اجرایی و اقدام آن را بیان کرده ام که در آن مدیران و پژوهشگران مدیریت نقش اصلی را بازی می کردند. بعلاوه، بخش هایی از دو داستان دیگر نیز بیان شد: در یکی مدیران بیشتر نقش شخصیت منفی را داشتند تا قهرمان داستان و در داستان دیگر، مدیران تقریباً بازیگری حاشیه ای بودند که نقش آن ها بر اساس نیروهای اجتماعی، فرهنگی و اقتصادی خارج از کنترلشان تعیین می شد. بسیاری از اساتید و پژوهشگران مدیریت تمایل دارند تنها یکی از این داستان ها را مورد توجه قرار دهند. به طور مشابه سیاستمدارن نیز مصرانه تنها بر یک داستان خاص با محوریت وضعیت کشور و مشکلاتی که با آن مواجه است، توجه دارند؛ اما دنیای واقعی به ندرت به این سادگی است. هر داستان یک بُعد را در محوریت توجه قرار داده و کاملاً روشن می سازد، اما در عوض ابعاد دیگر (که به همان اندازه مهم هستند) را مورد بی توجهی قرار می دهد. صرف نظر از اینکه شیوه ای که ما می پسندیم به یک پدیده بنگریم و آن را درک کنیم چیست، همیشه راه دیگری برای در نظر گرفتن و فهم و درک آن پدیده وجود دارد.
از سوی دیگر، مدیران در کنار اینکه بازیگران داستان های دیگران هستند خود نقش داستان گو را هم دارند. همان طور که در فصل دوم دیدیم، بخش مهمی از کاری که مدیران انجام می دهند این است که فهم و درکی از محیطشان (هم برای خود و هم برای افرادی که در بخش های زیر نظر آن ها کار می کنند) ایجاد می کنند. گاهی این کار تنها مستلزم انتقال یا ارائه اقتباسی از داستان هایی است که مدیران خود از رئیسانشان شنیده اند؛ اینکه سازمان از کجا آمده است، به چه سویی حرکت می کند و چه اهدافی دارد و چرا و چگونه؛ اما گاهی اوقات و علی الخصوص هنگامی که مدیران نقش رهبری را ایفا می کنند، نیاز است که آن ها معنابخشان(۲۵۶) خودشان باشند.

اهمیت معنابخشی

پژوهشگران نظریه سازمان از عبارت معنابخشی(۲۵۷) به شیوه ای خاص و پیچیده استفاده می کنند. کارل ویک(۲۵۸) در بررسی نهایی خود، هنگامی که تلاش کرده است تا تعریفی اولیه از این عبارت در کلام پژوهشگران مدیریت ارائه دهد، شصت صفحه را به این کار اختصاص داده است. او سپس در صد صفحه بعدی اثر خود در این باب، به بازتعریف این عبارت اقدام کرده است. به صورت خیلی کلی، این عبارت به فرایندهای در حال پیشرفتی که ما به صورت فردی و جمعی درباره اتفاقاتی که در گذشته افتاده است به منظور «یافتن فهم و درکی»(۲۵۹) از زمان حال استفاده می کنیم اشاره دارد؛ به عبارت دیگر پیوند زدن گذشته و حال در قالب یک داستان قابل قبول و محتمل ـ داستانی که هم برای خودمان و هم برای دیگران قابل قبول باشد ـ درباره اینکه ما چطور افرادی هستیم.
ما پیش از این به نظریات هربرت سایمون ـ در این باب که هیچ گاه نمی توانیم امیدوار باشیم که دنیای پیرامونمان را به صورت کامل تجزیه وتحلیل کنیم ـ اشاره کردیم. مطابق این منظر از آنجاکه ما حتی نمی توانیم به چنان تحلیل کاملی نزدیک هم بشویم، به تحلیل های «به اندازه کافی»(۲۶۰) خوب رضایت می دهیم. ایده معنابخشی از این مسئله شروع شده است که جهان حتی از آنچه سایمون تصور می کرده نیز پیچیده تر بوده است. هر دو جهان اجتماعی و روانی که ما در آن زندگی می کنیم، بسیار پیچیده و غنی تر از این است که بتوان به راحتی تحلیل های موثر و جامعی از آن ارائه داد. به محض اینکه ما به فراتر از ساده ترین حقایق و وقایع بنگریم داشتن منظری عینی و دریافت و درک صریح حقایق، تقریباً غیرممکن می شود. به هر روی ما ناگزیر باید انواعی از وقایع داشته باشیم. به عبارت بهتر، چارچوب هایی برای ارجاع که مطابق آن عمل کنیم؛ چراکه در غیر این صورت به طور کامل ناتوان خواهیم شد. ما نیاز به انواعی از وقایع داریم که ما را توانمند سازد تا بتوانیم با خودمان زندگی کنیم، یعنی هویت و شخصیتی (برای ما) ایجاد کند که هم پایدار و هم قابل قبول باشد. بعلاوه، همه ما نیازمند نوع دیگری از وقایع هستیم که ما را توانمند کند حرف و عمل یکدیگر را بفهمیم و بتوانیم تعامل اجتماعی داشته باشیم. این داستان ها نیازمند یک سازگاری و هماهنگی مسلم و واقعی هستند اما از آنجا که ما هیچ وقت دانش کامل در باب وقایع و حقایق را نداریم قابل باور بودن این داستان ها بسیار مهم تر از راست بودنشان است.
یک ویژگی مهم معنابخشی، بازنگرانه(۲۶۱) بودن آن است. در یک سطح ساده، ما فقط می توانیم به چیزی که سابقاً اتفاق افتاده است، توجه کنیم. ما در واقع حتی نمی توانیم درک کنیم که بعد از آن واقعه تا زمان حال، خودمان مشغول چه کاری بودیم. حتی هنگامی که ما یک دلیل مسلم و قطعی برای انجام یک کار داشته باشیم، هنگامی که بعد از انجام آن کار باز می گردیم و به کاری که کردیم توجه می کنیم، همیشه می توانیم آن دلیل مسلم را زیر سوال برده یا دلیل هایی پیدا کنیم که به انجام کارهای دیگری رهنمون هستند. کارهای ما هم نیاز به داستان هایی دارند؛ یعنی هنگامی که باز می گردیم و دوباره به کارهایی که کرده ایم توجه می کنیم، داستان هایی می سراییم که آن کارها را برای خودمان و دیگران قابل درک و موجه سازد. در این میان جالب است به نتایج پژوهشی که یک جامعه شناس با نام هارولد گارفینکل(۲۶۲) انجام داده است، توجه کنیم. او نشان داده است که هیئت منصفه دادگاه، معمولاً به جای اینکه اول توافق کنند که چه وقایعی مهم است و سپس بر اساس آن حکم صادر کنند، ابتدا حکم صادر کرده و سپس بر سر اینکه چه وقایعی مهم هستند، توافق می کنند.
هیئت منصفه با شرایط خاصی مواجه هستند که باید بین دو یا چند داستان محتمل که هر یک به نوعی با وقایع موجود سازگار است یکی را انتخاب کنند. آن ها معمولاً گزینه های کمی برای انتخاب یک داستان و سازگارسازی وقایع با آن دارند؛ اما وضعیت آن ها، تفاوتی اساسی با آنچه ما معمولاً در زندگی معمول با آن مواجه هستیم ندارد. هر یک از ما داستانی در باب دنیا و جایگاه خود در آن می سازیم که بتوانیم دلایلی پیدا کنیم تا راحت باشیم. اکثر اوقات ما وقایع، حوادث و تجربیات جدید را با آن داستان وفق داده و سازگار می کنیم. هر چند ممکن است برای این کار ما کمترین جرح وتعدیل را در وقایع ایجاد کنیم اما واقعاً میزان تغییری که در آن ها ایجاد می کنیم را مورد بررسی قرار نمی دهیم. گاهی اوقات اتفاقی رخ می دهد که به شدت با داستان ما متناقض و ناسازگار است. در این شرایط ما باید در داستان خود تجدیدنظر کنیم؛ اما این کار معمولاً با رجوع به وقایع و تحلیل آن ها صورت نمی گیرد، بلکه در چنین شرایطی صرفاً به دنبال داستان جایگزینی هستیم که بهتر و بیشتر و راحت تر با وقایع شناخته شده، سازگار و قابل تطبیق باشد.
ویژگی دیگر معنابخشی، وابسته بودن آن به فرضیات فرهنگی و اعتقادات است. به عنوان نمونه در فصل گذشته دیدیم که چگونه بعضی از پژوهشگران مدیریت انتقادی، دانش و اقدام مدیریت را به عنوان ساختارهایی ایدئولوژیک می دیدند. این نمونه ای از ارائه درک و فهم از امور به وسیله داستان ها است که بعضی از ابعاد واقعیت را به هزینه پنهان ساختن ابعاد دیگری از آن، روشن می سازد؛ اما این حقیقت که در هر معنابخشی، فراتر از صرف وقایع رفته و به ایدئولوژی، فرهنگ، احساس و مانند آن متوسل می شویم تنها مسئله موجود در این رابطه نیست. وقایع تنها وقتی معنی دار می شوند که بر اساس نظریه ای به هم گره بخورند و در تلاش برای معنادار ساختن زندگی روزمره، تنها نظریه ای که می توانیم به آن وابسته باشیم، نظریه ای است که بر اساس اعتقادات، ارزش ها، باورها و احساسات ما شکل گرفته باشد.
سرانجام باید خاطرنشان ساخت، معنابخشی تنها یک فرایند انعکاسی نیست، بلکه یک فرایند فعال است. در عمل کردن بر مبنای درک و دریافتمان نسبت به دنیا، ما این فهم را تنها برای خودمان به کار نمی بریم بلکه به دیگران نیز تحمیل می کنیم. کارها و صحبت های ما متوقع پاسخ هستند و این الگوی محرک ـ پاسخ و عمل ـ عکس العمل است که ساختار اجتماعی دنیایی که در آن زندگی می کنیم را حفظ می کند.

معنابخشی در سازمان ها

هر چند معنابخشی در همه جنبه های زندگی ما وجود دارد اما به طور خاص در سازمان ها مشهود است. در زندگی اجتماعی روزمره این گونه نیست که همیشه از ما بخواهند گزارش های معنابخش ارائه دهیم. زندگی اجتماعی ما مملو از ارتباطات دوستی و خویشاوندی است که به صورت تدریجی ایجاد شده و به صورت دسته جمعی به اشتراک گذاشته شده و به ندرت به چالش کشیده می شود. تنها وقتی که اتفاقی واقعاً چشمگیر (از لحاظ اجتماعی، احساسی یا سیاسی) رخ می دهد، معنابخشی به صحنه می آید؛ اما سازمان ها اجتماعات سیال تری هستند. افراد می آیند و می روند و تازه واردها که معمولاً کاملاً غریبه هستند، باید سریعاً (با سازمان) تطبیق داده شوند. این مسئله بدین معنی است که داستان های مشترکی که یک سازمان را در کنار هم نگه می دارد، نسبت به آنچه در خانواده ها یا اجتماعات دوستانه وجود دارد، باید صریح تر بوده و به نحو واضح تری شکل گرفته باشند. از سوی دیگر، از آنجاکه سازمان ها نسبت به سایر اجتماعات انسانی ساختگی تر هستند، داستان های آن ها نیز به نحو قابل توجهی تصنعی تر است.
بعلاوه، فشارهای رقابتی، نتایج مالی و تغییرات سریع عرصه کسب وکار باعث می شوند که محیط سازمانی از چند بعد مختلف داستان ها را تحت فشار قرار دهد. فشارهایی که بر معنابخشی وارد می شود از یک سو به خاطر این است که محیط به سرعت تغییر کرده و داستان ها نیز مجبورند به سرعت خود را با تغییرات مختلف وفق دهند و از سوی دیگر اینکه داستان ها بسیار صریح هستند لذا تغییر کردن و سازگار شدن با تغییرات محیطی برای آن ها بسیار مشکل تر می شود. در زندگی روزمره، ما به تدریج و رفته رفته از یک داستان به داستان دیگر متمایل می شویم؛ ابتدا بعضی از بخش های داستان قبلی که دیگر سازگار با شرایط جدیدمان نیستند را حذف می کنیم و به تدریج بخش ها و عناصر دیگری را جایگزین آن می کنیم. این کار مستلزم این است که بتوانیم موقتاً با عدم هماهنگی و یکپارچگی کامل داستان هایمان کنار بیاییم و این در داستان های صریح تر سازمان ها بسیار مشکل تر است.
در سطح فردی، افراد هنگامی که به عنوان اعضای یک سازمان در نظر گرفته می شوند، بسیار مسئول تر و بسیار آسیب پذیرتر از حالتی که به عنوان اعضای یک اجتماع در نظر گرفته شوند هستند. تعامل با معیارهای کارایی، ارتقاء یا عدم ارتقاء و تهدید به حساب آمدن به عنوان نیروی زائد، باعث شده است که افراد در سازمان ها بسیار شکننده تر شوند. بعلاوه شما در زندگی شخصی تان می توانید توجه تان را به خودتان متمرکز کنید و هنگامی که درک و فهمتان از امور در حال گسترش است، خاموش بمانید، اما یک مدیر معمولاً چنین آزادی هایی را ندارد. یک مدیر باید همیشه آماده باشد تا گزارش و شرحی از خودش به دیگران ارائه دهد، گزارشی که بر اساس داستانی بزرگ تر قابل فهم و پذیرش بنماید.
علاوه بر الزاماتی که در سطح گفتگو وجود دارد (یعنی مدیر باید شرحی از خودش برای دیگران بیان می کرد)، سازمان ها الزاماتی خاص برای عمل نیز قرار داده اند. در زندگی اجتماعی، هنگامی که امور تغییر می کنند ما معمولاً می توانیم زمانی را صرف کنیم تا داستان های خود را با این تغییرات وفق دهیم. می توانیم برای مدتی خاموش و غیرفعال بوده و عکس العملی نشان ندهیم تا به داستان جدیدی که شرایط را برایمان قابل فهم و درک می کند دست پیدا کنیم؛ اما واضح است که افراد در سازمان ها پول نمی گیرند تا خاموش و غیرفعال باشند و لذا چنین امکانی برایشان وجود ندارد. آن ها و به طور خاص مدیران، پول می گیرند تا فعال باشند و کارهایی انجام دهند. بعلاوه آن ها پول می گیرند تا خود را با محیطی که بسیار سریع در حال تغییر است، سازگار نگه دارند. علی الخصوص در یک محیط رقابتی، فهم مناسب از مسائل دیروز سازمان، به کار نمی آید و فایده ای در پی ندارد. بعلاوه، فهم کامل از مشکلات امروز سازمان نیز قابل دستیابی نیست. در نتیجه، در شرایط سازمانی، معنابخشی بیشتر از طریق اقدام و عمل پیش می رود. شما اقداماتی را انجام می دهید و در پاسخ نیز اقداماتی را دریافت می کنید و فرایند توجیه این اقدامات در قالب یک داستان، معنابخشی را شکل می دهد.

مدیران به مثابه معنابخشان

منظر معنابخشی، بینش و بصیرت جالبی درباره چندین جنبه مختلف مدیریت فراهم می کند. در اینجا به اختصار به سه مورد از آن ها اشاره می کنیم؛ تصمیم گیری، رهبری و مدیریت تغییر.
ادراک رایج از کار مدیریتی این است که مدیران مسائل و مشکلات را حل می کنند و تصمیم گیری کرده یا از میان گزینه ها انتخاب می کنند. به هرحال پیش از حل مشکل، شما باید آن را فرمول بندی(۲۶۳) کنید و این همان چالش اصلی مدیریت است. تنها با داشتن درک و فهم (معنابخشی) از موقعیت است که مدیران می توانند یک مسئله را به طریقی که معنادار به نظر بیاید فرمول بندی کنند و بازهم تنها هنگامی که مسئله و مشکل به شیوه ای خاص فرمول بندی شده باشد راه حل آن ظاهر می شود. زمانی که شما به نقطه اخذ تصمیم می رسید، تصمیمات به صورت موثر گرفته می شوند. به عنوان مثال ساده در نظر بگیرید که مدیری باید میان دو گزینه سرمایه گذاری در میان دو محصول متفاوت، انتخاب کند. هنگامی که مدیر با این وضعیت مواجه می شود، شاید این وضعیت برای او تنها مستلزم یک محاسبه ساده به حساب آید؛ اما مسئله مهم این است که او چه چیزی را برای اندازه گیری انتخاب می کند. به عبارت بهتر، چه معیارهایی برای او مهم هستند و او چگونه میزان این معیارها را در گزینه های مختلف اندازه گیری می کند. این مسائل عمیقاً وابسته به این است که شرکت چه فهم و درک و تصوری در باب هستی (و راهبردها و ارزش های خود در مقابل آن) دارد. بعلاوه انتخاب معیارهای تصمیم گیری به این نیز مرتبط است که هنگامی که یک مدیر داستان های شرکت را در مواجه با وضعیتی که در آن قرار دارد به کار می گیرد، چه فهم و ادراک خاصی را القا می کند.
به عنوان مثال دیگر، تغییر شرایط محیطی برای یک سازمان را در نظر بگیرید. تغییر شرایط محیطی در یک سازمان معمولاً یا به عنوان یک فرصت یا به عنوان یک تهدید در نظر گرفته می شوند. بسته به اینکه یک تغییر چگونه ارائه شود و چه فهم و درک و احساسی نسبت به آن ایجاد شود (حتی وقتی که داده ها کاملاً یکسان هستند) افراد نسبت به آن واکنش های کاملاً متفاوتی نشان می دهند. واکنش مدیری که از او می خواهند به یک تهدید پاسخ دهد کاملاً متفاوت از واکنش مدیری است که از او می خواهند به یک فرصت پاسخ دهد.
با این همه تصمیمات همیشه به همین نحو اخذ نمی شوند. گاهی لازم است که مدیران شخصاً تصمیم گیری کرده و به طور قاطع، بدون وجود هیچ داستان هدایت گری، عمل کنند. در این موارد، این اعمال مدیران است که باعث ایجاد داستان ها می شود. این وضعیت در زندگی شخصی مانند وقتی است که با دو مسیر زندگی مختلف مواجه هستیم و هیچ دلیل منطقی برای ترجیح یکی بر دیگری وجود ندارد، در این شرایط ما برای اینکه چه شخصی باشیم، تصمیم گیری می کنیم (به عکس شرایط عادی که شخصیت ماست که تصمیم هایمان را شکل می دهد، در اینجا درباره شخصیتمان تصمیم گیری می کنیم). به هرحال در شرایط مدیریتی، تصمیم گیری ها شخصی نبوده و نیازمند داستانی به عنوان پشتیبان برای آن هستیم. کارل ویک که پیش از این به او اشاره شد، در اینجا افسانه ای را که برای اولین بار توسط روان شناسی به نام آلبرت سزنت گیوریتی(۲۶۴) طرح شده است را بازگو می کند. افسانه درباره گروهی از سربازان است که به دلیل بهمن و طوفان غیرمنتظره در کوهستان آلپ گم شده اند. پس از سه روز که آن ها تقریباً تسلیم شده بودند، یکی از سربازان در میان وسایل خود نقشه ای پیدا می کند که باعث می شود، گروه راه خود را پیدا کرده و به سلامتی به مقصد برسد. وقتی که آن ها به مقصد می رسند، فرماندهشان از آن ها می خواهد نقشه ای که باعث نجاتشان شده است را به او نشان دهند. وقتی فرمانده نقشه را می بیند با تعجب متوجه می شود که نقشه مربوط به کوهستان پیرنه(۲۶۵) بوده است، نه کوهستان آلپ. ایده ای که در این افسانه مطرح شده است، این است که اهمیت ندارد که نقشه آن ها اشتباه بوده است. صرف اینکه آن ها یک نقشه داشتند ـ یک نقشه صرفاً قابل باور و نه لزوماً صحیح ـ کافی بوده است که یاس و ناامیدی را از آن ها بگیرد و آن ها را توانمند سازد.
در تشریح اینکه در شرایطی که نقشه ای وجود نداشته باشد چه اتفاقی می افتد، کارل ویک به یافته های حاصل از آزمایش های مشهور استنلی میلگرام(۲۶۶) در دهه ۱۹۵۰ ارجاع می دهد. در این آزمایش از افراد داوطلبی برای مورد آزمایش قرار دادن اثر تنبیه بر یادگیری دعوت شد. داوطلبان ابتدا (با برداشتن برگه هایی از سبد) قرعه کشی شده و به دو گروه آزمایش گیرنده و آزمایش شونده تقسیم می شدند. آزمایش ازاین قرار بود که آزمایش گیرنده مطالبی را برای آزمایش شونده که در اتاق مجاور بود و از پشت شیشه دیده شده و صدایش شنیده می شد می خواند و سپس از آن مطالب، سوالاتی می پرسید و اگر آزمایش شونده پاسخ اشتباه می داد با دستگاه برقی که در اختیار آزمایش گیرنده قرار داده شده بود به آزمایش شونده شوک الکتریکی وارد می کرد. هرچه اشتباهات آزمایش شونده بیشتر می شد شوکی که آزمایش دهنده به او وارد می کرد نیز بیشتر می شد و پس از مدتی فریاد و التماس آزمایش شونده از شدت زجر بلند می شد. در حقیقت این یک وضعیت ساختگی بوده و آزمایش اصلی چیز دیگری بود. دستگاه برقی که در اختیار آزمایش گیرنده بود، تصنعی بوده و آزمایش شوندگان بازیگرانی بودند که نقش زجر کشیدن را بازی می کردند. نتایج میلگارم نشان داد که هنگامی که مسئول برگزاری آزمایش با آرامی وظایف آزمایش گیرندگان داوطلب را برایشان توضیح می داد، آن ها با وجود اینکه خودشان شکنجه شدن آزمایش شونده را می دیدند حاضر بودند میزان شوک الکتریکی را تا سطح مرگ آور نیز افزایش دهند. این آزمایش را معمولاً به عنوان تبیینی برای شرایط وجود اطاعت مطلق هنگام حضور اقتدار به کار می برند، اما همچنین می تواند شرح علتی باشد برای شرایطی که افراد راهی برای فهم و درک موقعیت ندارند. بدون داشتن داستانی برای فهم و درک شرایط، افراد توان خود را برای عمل فعالانه از دست می دهند و به سادگی هر کاری که به آن ها گفته می شود را انجام می دهند.
سازمان ها نیازمند این هستند که افراد را به عمل وادارند و برای این کار نیازمند قالب های معنابخش(۲۶۷) هستند. ممکن است شما بتوانید تمام داده ها و اطلاعات را به یک نفر انتقال دهید، اما بدون اینکه داستان یا قالبی برای معنابخشی و انسجام این اطلاعات در اختیار او قرار بگذارید این کارتان تنها به سردرگم سازی او می انجامد. بخش مهمی از کار مدیران این است که مطمئن شوند که افراد چنین قالب های معنابخشی را دارند و گاهی اوقات، وقتی که هیچ قالبی وجود ندارد مدیران مجبورند خودشان این قالب ها یا داستان ها را ایجاد کنند. این وضعیت، همان وضعیتی است که مدیریت تبدیل به رهبری می شود. همان طور که اغلب بیان می شود هر تصمیمی بهتر از عدم تصمیم است و به همین نحو، هر نقشه یا قالب یا داستانی نیز بهتر از نبود هیچ داستانی است و بخش مهم و بزرگی از کار رهبری نیز معنابخشی(۲۶۸) است.
همان طور که در فصل دوم نیز اشاره شد، مدیریت به مثابه رهبری به طور خاص در زمان تغییر اهمیت ویژه دارد. باید افزود در زمان تغییر معنابخشی سازمانی نیز بیش از هر وقت دیگر چالش برانگیز می شود. ما پیش از این اشاره کردیم که داستان های سازمانی، نسبت به داستان های اجتماعی، به سختی تغییر کرده و با شرایط وفق پیدا می کنند. هنگامی که یک «معنا و حس» خاص شکل گرفته و به اشتراک گذاشته می شود همیشه گرایشی به تفسیر هر شاهد یا حادثه جدید بر اساس این حس و داستان وجود دارد. با توجه به صراحت موجود در داستان های سازمانی و اینکه بسیار به آن ها ارجاع داده می شود و نیاز است بسیار بازگو شوند، کار خراب می شود. این مسئله آفات حاصل از «گروه اندیشی» که در فصل چهارم به آن پرداخته شد را نیز تشدید می کند. در سازمان های تجاری، شیوه ای فهم امور در آن، معمولاً شیوه ای است که در رقابت های گذشته موفق بوده است. ازاین رو محیط رقابتی می تواند هم زمان از یک نظر انگیزه ای برای تغییر و از یک نظر مانعی برای آن باشد. اتفاقات جدید که می تواند برای یک مشاهده گر خارجی علامتی برای نیاز به تغییر باشد یا نادیده گرفته می شوند و یا مطابق داستان موجود تاویل می شوند یا حداکثر باعث تعدیل های جزئی در داستان حاکم بر سازمان می شود. تنها یک شوک بزرگ یا تعارض شدید می تواند تغییر منظر در سازمان را رقم بزند.
سازمان ها برای انطباق با محیط متغیرشان نیازمند تغییر هستند، اما این چالشی واقعی برای مدیران است. در تجارت، مدیرعامل معمولاً خود داستان موجود در سازمان را ایجاد کرده و با راهبردهای جاری وفق می دهد. معمولاً تمامی مدیران عالی نیز به همین داستان وابسته شده و آن را دائماً برای کارکنان ـ و در سازمان های بزرگ تر برای سهامداران و خبرگزاری ها ـ بازگو می کنند تا جایی که به چالش کشیدن این داستان غیرممکن می شود. به طور مشابه در سطح مدیران میانی، نیاز به ایجاد فهم و درک از امور بر اساس داستان اصلی سازمان مانع ایجاد دریافت و فهم جدید در پاسخ به اثرات خارجی می شود. به همین نحو، نیاز به آموزش نیروی کار جدید برای تفکر بر اساس قالب معنابخش سازمان، مانع استفاده از نگرش های تازه و بارور آن ها می شود.
سرانجام، شرکت های بزرگ وقتی داستان خود را تغییر می دهند که گزارش های مالی یا نظرات مطبوعات غیرقابل تحمل شود. آن ها معمولاً مدیرعاملشان را نیز تغییر داده و شخص جدیدی را می آورند که فقط چند ماه وقت دارد تا مشکل داستان قبلی شان را پیدا کرده و داستان های مناسبی جایگزین آن کند. اگر این گزینه جواب داد می تواند جایگزین گزینه های قبلی شود. به هر حال اجرای این فرایند نیز به اندازه کافی مشکل است؛ اما با این حال، کاملاً متکی به عوامل خارجی برای تخریب داستان غالب پیشین و جایگزین ساختن آن با داستان مناسب جدید می باشد. لذا هنگامی که سازمان ها کمتر در معرض انتقادات خارجی یا فشار بازار باشند، تغییر از این هم سخت تر می شود. در اینجا مدیران نه تنها برای ایجاد داستان های جدید، بلکه برای یافتن راه های موثری برای به چالش کشیدن داستان های قدیمی (یا تعدیل و تفسیر آن ها)، باید به صورت تصنعی و بر اساس زمان بندی های کوتاه مدت عمل کنند، کاری که در زندگی روزمره به صورت طبیعی انجام می شود.

نظرات کاربران درباره کتاب مدیریت