فیدیبو نماینده قانونی انتشارات سیته و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب برند رهبری در سازمان

کتاب برند رهبری در سازمان
پرورش رهبران مشتری‌مدار برای بهبود عملکرد و ایجاد ارزش ماندگار

نسخه الکترونیک کتاب برند رهبری در سازمان به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

درباره کتاب برند رهبری در سازمان

رهبر یا رهبری، کدام مهم است؟ رهبر و رهبری مانند مادر و مادری است؛ هرچند هر دو مهم هستند، اما یکی نیستند. تمرکز بر رهبر به معنای تأکید بر خصوصیات فرد و چگونگی رهبری او، و نیز ارتباط او با دیگران است؛ اما تمرکز بر رهبری به معنای تأکید بر کیفیت رهبران در سرتاسر یک سازمان است. بنگاه‌ها و شرکت‌ها کجا دچار مشکل می‌شوند؟ معمولاً مشکل در تفاوت اساسی بین رهبر و رهبری است. رویکردهای جدید غالباً به دنبال تبدیل افراد به رهبر سازمان هستند و به این که رهبری را به عنوان یک قابلیت سازمانی در بنگاه ایجاد کنند، توجهی ندارند. گرچه افرادی را که رهبران باشکوهی هستند، تحسین می‌کنیم و از آنان چیزهای زیادی یاد می‌گیریم، ولی آزمونِ نهایی قدرتِ رهبری یک بنگاه یا شرکت، ظرفیت کلی آن در خلق رهبری است که با توانایی‌های خود، اعتماد ذی‌نفعان را در جهت رسیدن به نتیجه‌های وعده داده‌شده جلب می‌کند. برای این که رهبری سازمان را به عنوان یک فرآیند تشکیلاتی و نه به عنوان مجموعه‌ای از صفات فردی بفهمیم، باید به یک مفهوم ساده توجه کنیم؛ رهبر بودن روی فرد تمرکز دارد، اما ایجاد رهبری روی سازمانی که رهبران را به وجود می‌آورد. توسعه‌ی رهبران تنها به خود فردی که رهبر می‌شود، مربوط نیست، بلکه با فرآیند توسعه‌ی رهبری نیز ارتباط دارد. درست همان طور که یک برند/ محصول یا بنگاه (شرکت) یک رویداد به‌هم‌ریخته و تصادفی نیست، بلکه یک رشته از انتخاب‌های هم‌بسته و پیوسته است، توسعه‌ی رهبری به عنوان یک برند نیز نتیجه‌ی مجموعه‌ی یکپارچه‌ای از انتخاب‌ها در مورد چگونگی ایجاد و آماده‌سازی نسل بعدی رهبران است. خواندن این کتاب باعث می‌شود به فرآیند ایجاد رهبران و مدیران ارشد سازمانِ خود با نگاهی دقیق و عملیاتی بنگرید و شاید تغییراتی شایسته ایجاد کنید تا در آینده هرگز نگران سازمان مدیریتی، سرپرستی و رهبری مجموعه‌ی خود نباشید.

ادامه...

بخشی از کتاب برند رهبری در سازمان

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:



پیش گفتار

ما عمرمان را صرف فهمیدن این مطلب کرده ایم که چگونه می توانیم سازمان هایی بسازیم که امکان موفقیت کارکنان، مشتریان، و سرمایه گذاران را در طول زمان فراهم آورند. قسمتی از این کار متمرکز است بر این که چگونه منابع انسانی (روش ها، بخش ها، و افراد) می توانند ارزش افزوده ایجاد کنند. ما در مورد این که چگونه روش های منابع انسانی می توانند سازمان ایجادکننده ی ارزش را پدید آورند، تحقیق کرده ایم. در کارهای خود تلاش کرده ایم کیفیت بخش های منابع انسانی را ارتقا دهیم؛ به طوری که تمرکز راهبردی تری داشته باشند. و درباره ی این نیز که کارشناسان منابع انسانی چگونه می توانند از طریق صلاحیت های خود ارائه ی ارزش کنند، مطالعه، نطق، و بحث کرده ایم.
ولی سازمان هایی که در طول زمان ارزش ارائه می کنند، در نهایت، نیاز به توجه رهبری دارند. مطالعه ی ما درباره ی رهبری با یک پیش شرط ساده آغاز شد: رهبران باید نتایج ارائه کنند. در توضیح گفتیم که عرصه ی رهبری چنان مملو از توجه به صلاحیت ها و مشخصات فردی رهبران شده است که کار رهبران که ارائه ی نتایج است، به فراموشی سپرده شده است. کتاب ما با عنوان رهبری مبتنی بر نتایج، توازن بین صفات رهبری و نتایج رهبری و توازن در میان چهار نوع نتایج رهبری (سرمایه گذاران، مشتریان، کارکنان، و مدیران بخش) را تشویق می کرد. وقتی که این ایده ها را با مدیران ارشد در شرکت های تجارت عمومی مورد بحث قرار دادیم، مشاهده کردیم که این مدیران خصوصاً به مبحث نتایج مربوط به سرمایه گذاران علاقه مند بودند. این منجر به درک بهتر ارزش های نامشهود شد که از سوی جامعه ی سرمایه گذار (مالکان و تحلیلگران) ادراک می شود. در شرکت های خصوصی و موسسات دولتی، این ایده ها انعکاس خوبی داشت، زیرا یک چارچوب منطقی برای مشهود کردن نامشهودها ایجاد می کرد که سبب اعتماد به آینده می شد. کتاب چرا هدفِ نهایی، هدفْ نهایی نیست! (که بعداً در نسخه چاپی عنوان آن به «چگونه رهبران ارزش ایجاد می کنند؟» تغییر کرد) نوشته شد تا به رهبران کمک کند که چگونه نامشهودهایی ایجاد کنند که دست کم نیمی از ارزش بازار پایدار را تشکیل دهند.
به تدریج که به بررسی این مطلب ادامه دادیم که رهبران چگونه می توانند یک تفاوت ماندگار برای سرمایه گذاران و مشتریان در خارج از سازمان و برای کارکنان در داخل ایجاد کنند؟، دو جابجایی را شناسایی کردیم که باید اتفاق بیفتند تا رهبران بتوانند ارزش ماندگار ایجاد کنند. اولاً لازم بود که به جای مطالعه ی رهبران، به مطالعه ی رهبری بپردازیم. به آسانی ممکن است ما دلبسته ی رهبر بزرگی شویم که دارای کاریزما، شخصیت، هوش عاطفی، و زیبایی است و نتایج عالی نیز ایجاد می کند. رهبران مشهور تبدیل به پای ثابت روی جلد مجلات بازرگانی شده اند. اکثر ما دوست داریم که آن ها را شناسایی کنیم و تحسین نماییم. ولی این رهبران، معرّف رهبری نیستند. رهبری نشان دهنده ی کادری از رهبران در داخل یک سازمان است. رهبران خوب صرفاً باورپذیری شخصی خود را ایجاد نمی کنند؛ بلکه قابلیت رهبری سازمان یا توانایی سازمان برای ایجاد رهبران آینده را پرورش می دهند. ثانیاً، در حالی که معیارهای رهبری موثر را بررسی کردیم، متوجه شدیم که بسیاری از بنگاه ها متمایل به ساخت رهبری شده بودند. ولی در این میان، آنهایی که موفق بودند، به این توجه می کردند که رهبران داخل شرکت چگونه بین بنگاه و مشتریان و سرمایه گذاران خارج از شرکت ارتباط برقرار می کنند. برخی از بنگاه ها، حتی بدون آن که کاملاً از آن آگاهی داشته باشند، توجه خود را از رهبری به برند رهبری معطوف کرده اند. در شرکت های پیشتاز، افراد خارج از بنگاه، پایش کننده ی کیفیت رهبری در داخل هستند. سرمایه گذاران نگران اعتماد به درآمد آینده هستند که به صورت ارزش های نامشهود تجلی می کند، و بسیاری از آن ها حاصل از رهبری هستند. مشتریان غالباً نگران این هستند که بنگاه نیازهای آن ها را در طول زمان تامین کند، که باز این هم برخاسته از کیفیت رهبری است.
برای درک کامل تر رابطه ی رهبران با رهبری، ما بر اساس تجربه ی شخصی خود یک تشابه برقرار کردیم: رابطه ی مادران با مادری. یک مادر چهره ی قدرتمندی به عنوان عضو یک خانواده است. ولی مفهوم مادری متمرکز بر پرورش نسل آینده ی کودکان است؛ به طوری که بتوانند بزرگ شوند و اعضای مفید جامعه باشند و خانواده ی خود را سرفراز سازند. در مورد رهبران و رهبری نیز وضع به همین صورت است. رهبران اعضای مهمی از یک سازمان هستند، ولی ایجاد رهبری از آن هم مهم تر است؛ یعنی ساختن نسل بعدی رهبران که بتوانند نتایج ارائه کنند. ولی ساختن برند رهبری از همه ی این ها مهم تر است؛ زیرا ارائه ی نتایج درست را تضمین می کند. بدین خاطر است که ما این کتاب را به مادرانمان تقدیم کرده ایم.
برای درک بهتر تعریف رهبری بر اساس معیارهای خارجی، ما مفهوم برند رهبری را مطرح کردیم و تلاش کردیم آن را توسعه دهیم. هنوز اولین باری را که از این عبارت در گفت وگویی در تورونتوی کانادا استفاده کردیم، به خاطر داریم. مفهوم درستی به نظر می رسید، ولی دقیقاً نمی دانستیم چیست. ما درباره ی برند یک بنگاه به عنوان بسطی از برند محصول و کنایه ای از فرهنگ شرکت زیاد صحبت کرده بودیم. دیده بودیم که از برند برای کمک به پیوستن کارکنان به یک بنگاه (برند کارکنان) و کمک به کارکنان برای ایجاد یک شهرت شخصی (شما به عنوان یک برند) می توان استفاده کرد. ولی وقتی که شروع به صحبت درباره ی برند رهبری کردیم، احساس کردیم که چیز متفاوتی است.
وقتی که عبارت برند را برای رهبری به کار بردیم، افکار ما درباره ی معنا و تاثیر آن روشن تر شد. برند رهبری، هویت بنگاه در ذهن مشتریان است که به خاطر رفتارهای رهبری مشتری مدار برای کارکنان واقعی شده است. به عبارت دیگر، برند رهبری زمانی بروز می کند که دانش، مهارت ها، و ارزش های رهبران، رفتار کارکنان را روی مسایلی که مشتریان به آن اهمیت می دهند، متمرکز کند. برند رهبری بسط برند یا هویت سازمان است؛ زیرا در رفتار و نتایج رهبران در سرتاسر بنگاه متجلی می شود؛ به گونه ای که بین کارکنان و تعهد مشتری پل می زند.
وقتی که این کتاب را نوشتیم، یک انتخاب بنیادی داشتیم: آیا می خواهیم کتابی درباره ی مسئولیت رهبران برای ساخت یک برند رهبری بنویسیم؟ یا درباره ی مسئولیت رهبران برای این که یک برند رهبری باشند؟ رهبران خوب هر دو کار را می کنند. آن ها در سازمان خود یک برند می سازند، و خودشان نیز با رفتار شخصی خود الگوی آن برند می شوند. ما تصمیم گرفتیم در این کتاب بیشتر درباره ی نقش رهبران برای ساخت یک برند رهبری در سازمان بنویسیم. این کتاب مراحل خاصی را مشخص می کند که رهبران می توانند برای ساخت یک چنین برند رهبری از آن پیروی کنند. در پایان روی این مطلب تمرکز می کنیم که برند رهبری یک بنگاه چگونه باید با برند شخصی فرد همسو باشد تا بتواند به موفقیت دست یابد.
این کتاب برای رهبرانی نوشته شده است که در درجه ی اول مسئولند که نه فقط رهبری کنند؛ بلکه رهبری نیز ایجاد کنند. مخاطبان کتاب مدیران ارشد بخش ها هستند، ولی کارشناسان منابع انسانی نیز که به معماری و ارائه ی کیفیت رهبری کمک می کنند، از مخاطبان این کتاب محسوب می شوند. موفقیت نهایی یک رهبر را می توان بر این اساس تعریف کرد که بعد از رفتن رهبر چه اتفاقی می افتد: آیا نسل بعدی رهبران برای عدم اطمینانی که در آینده با آن مواجه خواهند شد، آمادگی دارند؟ امیدواریم در این کتاب بتوانیم با بینش مفهومی و ابزارهای عملی به این سوال پاسخ گوییم.
مفاهیم مرتبط با برند رهبری، مبتنی بر باورهای ما درباره ی رهبران و رهبری هستند:
• معتقدیم که رهبران حایز اهمیت اند، ولی رهبری اهمیت بیشتری دارد. همگی ما رهبرانی را دیده ایم که همه ی ما را به خود مشغول کرده اند- قلبمان، ذهنمان، و پاهایمان را. رهبران پویا ما را گرداگرد یک آرمان جمع می کنند، و ما با کمال میل از راهنمایی های آن ها پیروی می کنیم. ولی رهبری زمانی وجود دارد که یک سازمان بیش از یک یا دو رهبر فردی ایجاد کند. رهبری از آن جهت اهمیت بیشتری دارد که به شخص وابسته نیست، بلکه به فرآیند ایجاد رهبران وابسته است.
• معتقدیم که هر رهبر مسئولیت دارد یک برند رهبری ایجاد کند که انتظارات مشتریان را به رفتارهای کارکنان ترجمه کند و دوام بیشتری نسبت به فرد رهبر داشته باشد. رهبرانی که فقط تمرکز داخلی دارند (چه بر روی خودشان و چه در داخل سازمان) مرتکب اشتباه بزرگی می شوند. ارزش به وسیله ی دریافت کننده تعریف می شود، نه به وسیله ی ارایه دهنده. و رهبرانی که ارزش ایجاد می کنند، افراد خارج از سازمان را که تعریف کننده ی ارزش هستند، درک می کنند. این ذی نفعان شامل مشتریان هستند که محصولات را می خرند و نیز سرمایه گذاران، که سرمایه را تامین می کنند. وقتی که انتظارات مشتریان و سرمایه گذاران شکل دهنده ی دانش و کردار رهبران باشد، این رهبران روی چیزهای درست تمرکز می کنند.
• معتقدیم رهبری برندسازی شده را می توان توسعه داد. در حالی که رهبران فردی ممکن است خصوصیات و شیوه های شخصی مختلفی داشته باشند، ولی می توانند بر اصولی که زیربنای رهبری برندسازی شده هستند، تسلط پیدا کنند. ما در این کتاب شش مرحله را پیشنهاد می کنیم که هر رهبر می تواند برای ایجاد برند رهبری از آن ها پیروی کند. هر کدام از این مراحل مبتنی بر یک اصل ساده است. رهبرانی که اصول را درک می کنند و آن ها را به عمل تبدیل می کنند، یک برند رهبری را ایجاد خواهند کرد.
• معتقدیم که هر کدام از رهبران باید الگوی برندی باشند که به دیگران عرضه می کنند. مشاهده می کنیم که دیگران کاری بیش از آنچه می گویند، انجام می دهند. اگر یک رهبر حرفی بزند و در عمل کار دیگری انجام دهد، این دورویی باورپذیری رهبر را تحت الشعاع خود قرار می دهد. رهبرانی که یک برند می سازند ولی بر خلاف آن برند عمل می کنند، باورپذیر نخواهند بود. همسوسازی برند شخصی با برند رهبری، برند رهبری را تایید می کند و جایگاه آن را تقویت می نماید.
• برند رهبری را باور داریم و آن را در انواع مختلف سازمان ها تجربه کرده ایم. سازمان های بازرگانی مشتریانی دارند که محصولات یا خدمات آن ها را می خرند. این سازمان ها باید یک برند را ایجاد و مستقر کنند تا انتظارات آینده ی مشتریان را برآورده سازند. سازمان های غیرانتفاعی (مدارس، کلیساها، سازمان های مردم نهاد(۱)، و غیره) نیز نیاز به یک برند دارند تا یک ذهنیت مشترک در میان اجزای تشکیل دهنده ی خود ایجاد کنند. وقتی که این هویت برند خارجی از طریق آنچه رهبران می دانند، انجام می دهند، و ارائه می کنند، داخلی می شود، این سازمان ها بسیار باورپذیرتر می شوند. نهادهای دولتی نیز از طریق برند رهبری که ایجاد می کنند، نفوذ سیاسی خود را افزایش یا کاهش می دهند. رهبران در تمام سطوح سازمان های متنوع با برند رهبری سازمان خود، دیگران را تغییر می دهند یا خودشان شکل داده می شوند.
• ما معتقدیم که همه ی سازمان ها یک برند رهبری دارند که یا با صراحت ساخته شده و استقرار یافته است، یا این که به طور ضمنی ادراک شده و به طور تصادفی جای خود را پیدا کرده است. امید داریم به رهبران کمک کنیم تا یک رهبری را ایجاد کنند که به وضوح به نیازهای سرمایه گذاران، مشتریان، و کارکنان پاسخ گوید.
• ما معتقدیم که برند رهبری را می توان تغییر داد. بنگاه ها تلاش کرده اند که برند خود را تغییر دهند. رهبران نیز می توانند برند رهبری را در داخل بنگاه خود تغییر دهند و نیز برند رهبری شخصی خود را تغییر دهند.
مجموع این باورها آن است که ما اعتماد زیادی به آینده ی روش های رهبری داریم. قسمت زیادی از این اعتماد حاصل تجربیات شخصی ما با رهبرانی استثنایی است که نه تنها ملزومات رهبر بودن را به اجرا می رسانند، بلکه به ایجاد یک برند رهبری در داخل سازمان خود نیز کمک می کنند.
بالاخص مدیون همکارانی هستیم که ایده های ما را شنیدند، پیش نویس فصل ها را خواندند، و نظرات سازنده ای ارائه کردند (گرچه ما با همه ی آن ها موافق نبودیم).
همچنین، ما افتخار داریم که همکارانی دلسوز و بصیر در بنگاه خود به نام گروه «آر.بی.اِل.» داریم که بسیاری از افکار ما را آن ها شکل داده اند؛
از آنها بسیار تشکر می کنیم که برنامه ی نامنظم ما را نظم و ترتیب دادند و پشتیبانی خاصی برای این کتاب ارائه کردند. ما بسیار مدیون وندی و تریسا، همسرانمان هستیم، که وسواس ما را درباره ی این ایده ها و شب های دیرهنگام و تعطیلات آخر هفته ای که صرف نوشتن آن ها کردیم، تحمل کردند. آن ها بیش از انتظارمان، شکیبا و حامی بودند.
همچنین، از هیلاری پاورز بسیار متشکریم که همچنان «قهرمان نگارش» ما است و نوشته های ما را تبدیل به انگلیسی قابل فهم می کند. و خوشحالیم که یک ویراستار دلسوز و کوشا به نام ملیندا مرینو داریم که با مهربانی متن ما را می کاود و با ملایمت تشویق می کند.
این کتاب را به مادرانمان تقدیم می کنیم، که نمونه های نجیبی از فرآیند سرمایه گذاری برای نسل آینده بودند. و از فرزندانمان سپاسگزاریم که امیدواریم زندگی آن ها فراتر از نقاط ضعف ما باشد و بتوانند برای خودشان برند ایجاد کنند.
البته در نهایت، ما مسئول ایده ها و مطالب این کتاب هستیم و امیدواریم که این نوشته ها شکل دهنده ی برخی از بحث های آینده درباره ی رهبری در سازمان باشد.

دیوید اولریچ- نورمن اسمال وود
مارس ۲۰۰۷ (فروردین ۱۳۸۶)

فصل ۱: برندسازی رهبری در سازمان

درباره ی رهبری در سازمان، هزاران کتاب و مقاله منتشر شده است. پس چرا باید یک کتاب دیگر اضافه کنیم؟ کتاب حاضر درباره ی موضوعی است که برند رهبری در سازمان نامیده می شود و دو بینش خاص را درباره ی چگونگی افزایش کیفیت رهبری در سازمان ارائه می کند.
اولاً، «رهبران» و «رهبری» [مانند «مادران» و «مادری»]. یکی نیستند. هر چند هر دو مهم اند. تمرکز بر رهبر به معنای تاکید بر خصوصیات فرد و چگونگی رهبری او و ارتباط او با دیگران است. تاکید بر رهبر به معنای کار کردن روی دانش، مهارت ها، و ارزش هایی است که یک رهبر نشان می دهد و به افراد سازمان کمک می کند در زمینه ی توانایی هدایت کردن دیگران مهارت بیشتری به دست آورند. تمرکز بر رهبری به معنای تاکید بر کیفیت رهبران در سرتاسر یک سازمان است؛ (نه فقط یک رهبر واحد)، و بر سیستم ها و فرآیندهایی که این رهبران را ایجاد می کنند. رهبران بزرگ ممکن است بیایند و بروند، ولی رهبری عالی در طول زمان برقرار می ماند. یک رهبر موثر ممکن است در ایجاد رهبری- یعنی به وجود آوردن فرآیندهایی که امکان رشد و توسعه ی رهبران دیگر را فراهم کند- چندان کارآمد نباشد.
یک رهبر استثنایی ممکن است تا مدتی نتایج برجسته ای ارائه کند، ولی کیفیت رهبری آن چیزی است که امکان تداوم نتایج را فراهم می کند، به سازمان امکان می دهد که خود را با راهبردهای متغیر همسو سازد، و نسبت به کارکنان، مشتریان، و سرمایه گذاران اعتماد ایجاد می کند. در این باره چند مورد را بیان می کنیم:

حالت ۱: ردپای یک غول، حفره های عمیقی ایجاد می کند.
یک بنگاه بزرگ و موفق حاصل نوآوری و پشتکار موسس خود بود؛ فردی خلاق، بصیر، و دوراندیش. او به عنوان یک کارآفرین نمونه مورد تحسین قرار می گرفت. کسی که می دانست چه باید بکند و چطور باید آن کار را انجام دهد. او به عنوان یک رهبر شهرت داشت، ولی اصرار داشت که حتی با بزرگ تر شدن بنگاه، بیشترین استفاده را از انتخاب های راهبردی بنگاه به عمل آورد. اکثر اطلاعات مربوط به بنگاه از طریق او جریان می یافت، و ابتکار عمل اکثراً در اختیار او بود. وقتی که دیگران قدرت نفوذ به دست می آوردند، به طور مستقیم یا غیرمستقیم آن ها را سر جای خود می نشاند و حتی اگر لازم بود از شرکت بیرون می کرد. وقتی که او شرکت را ترک کرد، هیئت مدیره به جست وجوی رهبر جدید پرداخت و کسی را آورد که هم از نظر شخصی و هم از نظر راهبردی از او پایین تر بود، و در نتیجه شرکت با افول مواجه شد.

حالت ۲: آنچه انجام می دهیم، چیزی است که راه انجامش را بلدیم.
یک بنگاه دیگر چندین سال با تولید محصولات کارآمد، موفق بود. رهبران آن، اساتید زنجیره ی تامین، فرآیند تولید، و کانال توزیع بودند. ولی سرانجام، افزایش رقابت، شرکت را مجبور کرد که به دنبال کسب درآمد بیشتر از راه خدمات باشد. با توجه به این که استفاده کنندگان فعلی، شرکت را فقط به عنوان یک تولیدکننده ی محصولات می شناختند، رهبران شرکت تصمیم گرفتند که تصویر آن را عوض کنند- ولی خود آن ها نیز با ذهنیت محصول بزرگ شده و موفق شده بودند. آن ها غریزه های خوبی برای طراحی کردن، ساختن، و ارائه کردن محصولات داشتند، ولی در زمینه ی ارائه ی خدمات عالی به مشتریان تجربه ای نداشتند. لذا بنگاه موقعیت خود را در شرایط اقتصادی جدیدش از دست داد.

حالت ۳: لخت کردن تا استخوان، ماهیچه ای باقی نمی گذارد.
طی پنج سال گذشته، بنگاه سوم هم تلاش داشته است که با صرف هزینه ی کمتر، کار بیشتری انجام دهد. رهبران آن فشارهای رقابتی را احساس کرده اند و در پاسخ به این فشارها، اقدام به مهندسی مجدد(۲)، کوچک سازی(۳)، لایه زدایی(۴)، بیرون گذاری(۵)، و برون سپاری(۶) کرده اند. همه ی ارقام عالی به نظر می رسند؛ غیر از یکی. در گذشته، بنگاه همیشه می توانست روی نیمکت رهبری خود- یعنی پنجاه رهبر برتر- حساب کند. برای هر پست رهبری در سازمان دست کم یک فرد ذخیره ی کاملاً واجد شرایط وجود داشت که می توانست به پُست بالاتر برسد. ولی با توجه به اقدامات مذکور، نسبت ذخیره ها به پست های کلیدی اکنون زیر ۵/ ۰ به ۱ است- که باز هم در حال کاهش است. هر چند که رهبران موجود بسیار باصلاحیت و کارآمد هستند، ولی بنگاه با یک بحران رهبری در سازمان روبرو است: رهبران فعلی آن به بازنشستگی نزدیک می شوند، و رهبران بالقوه در نسل بعدی فاقد تجربه ی لازم برای اشغال کردن نیمکت رهبری در سازمان هستند.

حالت ۴: همه ی آنچه که می دانیم خواهان آن هستیم، تمام آن چیزی نیست که می خواهیم.
یک بنگاه دیگر بحران قریب الوقوع رهبری را تشخیص داد و- با توجه کامل به این مطلب که رهبران در تداوم نتایج بازرگانی نقش مهمی دارند- تصمیم گرفت ببیند که رهبران چه چیزهایی می دانند و چه کارهایی انجام می دهند که اهمیت بیشتری دارد. بنگاه با شناسایی رهبران با عملکرد بالا و پایین، یک مدل صلاحیت ایجاد کرد و بعد رفتارهای خاصی را که متمایزکننده ی این دو گروه بود، مشخص کرد. بعد بنگاه از لیست صلاحیت های به دست آمده برای استخدام، پرداخت حقوق، و تربیت رهبران استفاده کرد… ولی هنوز یک چیز کم بود. افراد باقیمانده در همه ی آزمون های صلاحیت قبول می شدند، ولی به عللی نمی توانستند در خصوص توانایی خود برای پاسخ دهی به چالش های بازرگانی آینده، اعتماد ایجاد کنند.
در هر چهار حالت، پیام یکسان است. رهبری واقعی در سازمان فقط مربوط به فرد نیست، بلکه به فرآیند نیز مربوط می شود. ممکن است افراد امروز رهبران خوبی در سازمان باشند، ولی بنگاه فاقد رهبری باشد. رهبران امروز ممکن است صلاحیت کامل داشته باشند، ولی بنگاه شکاف های بزرگی در نسل بعدی رهبری داشته باشد. بنگاه ها تلاش می کنند که رهبران آینده را از درون خود ایجاد کنند، اما غالباً مجبور می شوند که برای به دست آوردن دور بعدی استعدادها به خارج از شرکت بروند. رهبران مهم اند و رهبری هم مهم است. هر دو ضروری هستند تا رهبری بتواند تبدیل به یک قابلیت برای سازمان شود.
بنگاه ها کجا دچار مشکل می شوند؟ غالباً مشکل در تفاوت اساسی بین رهبر و رهبری است. رویکردهای جدید غالباً به دنبال تبدیل افراد به رهبر سازمان هستند و توجهی به این که رهبری را به عنوان یک قابلیت سازمانی در بنگاه ایجاد کنند، ندارند. گرچه ما افرادی را که رهبران باشکوهی هستند، تحسین می کنیم و از آن ها چیزهای زیادی یاد می گیریم، ولی آزمون نهایی قدرت رهبری یک بنگاه، ظرفیت کلی آن برای تولید رهبری است که اعتماد ذی نفعان را به نتایج آینده ایجاد می کند. برای این که رهبری سازمان را به عنوان یک فرآیند تشکیلاتی و نه به عنوان مجموعه ای از صفات فردی بفهمیم، بایستی به یک مفهوم ساده توجه کنیم. رهبر بودن روی فرد تمرکز می کند؛ اما ایجاد رهبری روی سازمانی که رهبران را ایجاد می کند.
ایده دیگر ما در این کتاب آن است که تمرکز را در مورد رهبری از درون، به رهبری از بیرون انتقال دهیم. اکثر تلاش ها برای ایجاد رهبران یا رهبری متمرکز بر چیزی است که در داخل فرد یا سازمان اتفاق می افتد. مطالعات در مورد ابعاد داخلی رهبران بر صفات رهبران موثر تاکید می کنند و نشان می دهند که رهبران باید هوش فکری، عاطفی، و اجتماعی بالایی داشته باشند. مطالعات بُعد داخلی رهبری بر مسیر انتقال رهبری تاکید می کنند و این که چگونه باید در نسل بعدی رهبری سرمایه گذاری کرد. ولی این مطالعات در خصوص رهبر و نیز رهبری که تمرکز داخلی دارند، غالباً یک نکته ی ساده را ندیده می گیرند و آن این که رهبری می تواند و باید بر مسایلی که خارج از شرکت هستند نیز به همان انداز ه ی مسایلی که در داخل شرکت می گذرد، تمرکز کند.
وقتی که ما برای نخستین بار شروع به صحبت درباره ی بُعد خارجی رهبری کردیم، یک پژوهشگر برجسته ی در حوزه توسعه ی رهبری به ما گفت که شرکت او از قبل مدل های صلاحیت رهبری و سیستم های برنامه ریزی جانشینی دارد، و اظهار تردید کرد که آنچه ما ارائه می کنیم، واقعاً مطلب جدیدی در بر داشته باشد. ما از او یک سوال ساده پرسیدیم: صلاحیت هایی که بنگاه شما برای تعریف رهبری موثر به کار می برد، تا چه حد منعکس کننده ی انتظارات مشتریان است؟ وی اعتراف کرد که مدل صلاحیت بنگاه او مبتنی بر رفتارهایی است که رهبران دارای عملکرد بالا یا پایین را در داخل شرکت از هم جدا می کند، و در ایجاد این مدل نه مشتریان در نظر گرفته شده اند و نه سرمایه گذاران. با در نظر گرفتن تمرکز خارجی، او دوباره مدل صلاحیت بنگاهش را بررسی کرد و متوجهِ دانستنی ها، مهارت ها، و ارزش های منحصر به فردی شد که رهبران در سرتاسر سازمان او باید داشته باشند تا انتظارات مشتریان و سرمایه گذاران را برآورده کنند. مشتریان و سرمایه گذاران در این بازار خاص طرفدار بنگاه هایی بودند که دارای نوآوری بودند، سریع پاسخ می دادند، و ارتباطات جهانی داشتند. با این حال، در مدل صلاحیت رهبری شرکت او، رفتارهایی مانند خلاقیت، خطرپذیری، و بینش جهانی حضور کمرنگی داشتند، و تاکید بیشتر بر تعیین اهداف، اجرای راهبرد، و باورپذیری فردی بود. او متوجه شد صلاحیت هایی که فقط با تمرکز بر رهبران داخل سازمان به دست می آید، بدون در نظر گرفتن توقعات خارجی، ناقص است. گرچه یک چنین تمرکز خارجی ممکن است توقعات رهبران را کاملاً تغییر ندهد، ولی می تواند رهبری را سفارشی کند و طوری تمرکز بدهد که با نیازهای منحصر به فرد مشتریان و سرمایه گذاران آن مطابقت داشته باشد.
این دو بعد (رهبر و رهبری؛ داخل و خارج) هسته ی چیزی را که ما به آن برند رهبری می گوییم، تشکیل می دهند. شکل ۱.۱ این ایده را به صورت تصویری نشان می دهد. اکثر کارهای رهبری از خانه ی ۱ شروع می شود (رهبران باصلاحیت) که صلاحیت های خاص رهبران را برای ارائه ی نتایج مطلوب بازرگانی مشخص می کند. مرحله ی بعدی آن است که این مدل صلاحیت رهبری با سیستم های سازمانی، مانند مدیریت استعدادها، مدیریت عملکرد، برنامه ریزی جانشینی، و ابزارهای بازخورد ۳۶۰ درجه همسوسازی شود تا نسل بعدی رهبران ایجاد شوند (خانه ی ۲، قابلیت رهبری). برخی ها (از جمله اکثر مجلات بازرگانی پرطرفدار) درباره ی اهمیت ایجاد شهرت شخصی رهبران که آن ها را از دیگران افتراق دهد، مطالبی نگاشته اند (خانه ی ۳، رهبران مشهور). این مطالعات تاکید می کنند که رهبران چگونه می توانند با برند و شهرت شخصی خود برجسته شوند. ما می خواهیم بحثمان را بر مبنای این کار بنا کنیم، ولی تاکید کنیم که چگونه رهبران در هر سطح سازمان می توانند آماده شوند که انتظارات مشتریان را تبدیل به رفتار کارکنان و رفتار سازمانی نمایند (خانه ی ۴). ما به این برند رهبری می گوییم. به بیان ساده، برند رهبری هویت رهبران در سرتاسر یک سازمان و پلی است بین انتظارات مشتریان و رفتار کارکنان و سازمان.
در کارگاه های آموزشی و سمینارها که ما درباره ی رهبری صحبت می کنیم، از شرکت کنندگان می خواهیم که ۱۰۰ امتیاز را در بین این چهار خانه، بسته به این که چه میزان از توجه رهبری آن ها (سخنرانی، آموزش، طرح های توسعه) بر عوامل هر خانه (رهبران باصلاحیت، رهبران مشهور، قابلیت رهبری، برند رهبری) متمرکز بوده است، تقسیم کنند. ناگزیر، اکثر این ۱۰۰ امتیاز به رهبران باصلاحیت و قابلیت رهبری اختصاص می یابد؛ زیرا شرکت کنندگان گزارش می دهند که بخش اعظم تاکید توسعه ی رهبری آن ها بر توسعه ی صفات شخصی آن ها است. آن ها طوری تربیت شده اند که مهارت عاطفی و اجتماعی بالاتری داشته باشند، جهت بدهند، و روابط مبتنی بر اعتماد برقرار کنند. ما فکر می کنیم که این تمرکز شخصی بر ساختنِ رهبرانِ بهتر مفید است، ولی ممکن است به پشتیبانی تشکیلاتی که برای بقای رهبری در درون یک سازمان لازم است، منجر نشود. رهبری مستلزم فکر کردن درباره ی عامل «الف» است؛ یعنی سیستم ها و فرآیندهایی که نسل بعدی رهبران را می سازند؛ خصوصاً رهبرانی که به مشتری آینده و توقعات سرمایه گذاران پاسخ خواهند داد.

شکل ۱.۱: تکامل رهبری در سازمان



مطالعه ی رهبری به عنوان یک برند تا حدی از این جهت مبحثی بهنگام و مهم محسوب می شود که رهبری حایز اهمیت است. پژوهش ها موید آن است و تجربه نیز آن را تایید می کند. رهبری قادر به ایجاد تفاوت است. جک زنگر و جو فولکمن در پژوهش خود دریافتند که در شعبات یک بانک که مدیر شعبه در بررسی کارآیی رهبری در زمره ی ۱۰ درصد پایینی رهبران بود، میزان ضرر خالص در مدتی که رهبر در سازمان بود، سالیانه به طور متوسط ۱,۱۷۶,۰۰۰ دلار بود. در شعبی که مدیر شعبه در همان مقیاس در زمره ی ۱۰ درصد بالا بود، سود خالص در طی همان دوره به طور متوسط ۴,۵۰۰,۰۰۰ دلار بود. آن ها در یک بنگاه دیگر خدمات مالی نیز مشاهده کردند که رهبران در ۳۰ درصد پایین در مقیاس رهبری، خروج از خدمت ۱۹ درصد داشتند، در صورتی که ۱۰ درصد بالا فقط ۹ درصد خروج از خدمت داشتند. پژوهشگران دیگر مشاهده کرده اند که تفاوت در رهبری اجرایی، بالغ بر ۴۵ درصد عملکرد یک سازمان را توضیح می دهد. برادفورد اسمارت در مشاهده ی اهمیت رهبری و استعداد، مشاهده کرد که رهبرانی که استعداد بالا دارند ۹۴ درصد بهره وری بالاتری نسبت به رهبران متوسط دارند؛ شریک های بااستعدادتر در بانکداری، سرمایه ای دو برابر شرکای دارای متوسط بهره وری دارند؛ بازده برای سهام داران در بنگاه های با استعداد بالا نسبت به بنگاه های با استعداد متوسط ۲۲ درصد بالاتر است؛ ۳ درصد بالای برنامه نویسان نسبت به برنامه نویسان متوسط ۱,۲۰۰ درصد سطر کد برنامه نویسی بیشتری تولید می کنند؛ و ۳ درصد بالای رهبران فروش ۲۵۰ درصد بیشتر از متوسط بازدهی دارند.
روشن است که سازمان هایی که در طول زمان عملکرد بهتری دارند، از رهبرانی برخوردارند که چیزهایی را می دانند و کارهایی انجام می دهند که نتایج پایداری به بار می آورد. ولی آنچه موجب تداوم این نتایج می شود، خود رهبر نیست؛ این قدرت نیمکت رهبری است که اعتماد سرمایه گذاران، مشتریان، و کارکنان را به آینده جلب می کند، و این منجر به ارزش بالاتر بازار می شود.
کالاها و خدماتی که ارزش بازار بالاتری نسبت به رقبا دارند، حاصل برندهای قوی هستند. ما به هر جا می رویم، لباس هایی با لوگوی نایک یا پولو می خریم یا می بینیم. سوار خودرو هایی می شویم که شیوه های متمایزی در برند آن ها به کار رفته و بر روی درب موتور آن ها حک شده است. لپ تاپ ها، دفترچه ها، کیف ها، قلم ها، و ساعت های ما همگی برای داشتن حداکثر تمایز دارای برند هستند. ما محصولات را تا حدودی بدان خاطر انتخاب می کنیم که برند آن ها منعکس کننده ی هویت خویشتنِ ما است. بنا بر این، طبیعی است که ارائه ی یک مزیت رهبری بادوام را نیز به عنوان یک برند رهبری در نظر بگیریم. این مرحله ی ذهنی به ما امکان می دهد که تعریف رهبری را به عنوان یک ارزش نامشهود روشن سازیم و لذا هم به رهبران فردی و هم به کادرهای رهبری کمک کنیم که کارآیی بیشتری داشته باشند. این موضوع نگرش بالاتری را در اختیار ما قرار می دهد تا نگاهی جدید به سه سوال قدیمی داشته باشیم:
• چه چیزی موجب موثر بودن رهبری در سازمان می شود؟
• برای ایجاد رهبری موثرتر در سازمان چه می توان کرد؟
• ارزش ایجاد رهبری باکیفیت و قابل تشخیص در سازمان چیست؟
با آن که موارد بالا سوالات ساده ای به نظر می رسد، ولی پاسخ دادن به آن ها آسان نیست. برای پاسخگویی به این سوالات باید نه فقط درباره ی شخص رهبر سازمان، بلکه درباره ی فرآیند ایجاد یک برند رهبری در سازمان فکر کنیم. نه تنها باید به رهبران موثر و آنچه می دانند، انجام می دهند، و ارائه می کنند، توجه کنیم، بلکه باید به فرآیندهای سازمانی نیز که رهبران آینده را پدید می آورند، دقت نماییم. برند رهبری، بینش های منحصر به فردی در مورد این سه پرسش ایجاد می کند.
برند رهبری این واقعیت را می پذیرد که رهبری موثر در سازمان باید مشتمل بر یک سفر فردی باشد، ولی این امر بدون یک اکتشاف سازمانی کامل میسر نمی شود. در طول بیست سال گذشته، مدل های فراوانی برای تبدیل شدن به رهبران بهتر یا ساختن این گونه رهبران ارائه شده اند. رهبران باید تحول آفرین باشند و تغییراتی بنیادین را در سازمان های خود پدید آورند؛ بصیرت داشته باشند و بتوانند دیدگاه خود را در مورد آینده بیان کنند؛ هدایت کننده و دارای هوش عاطفی باشند؛ اصول اخلاقی را از طریق رفتار خود به نمایش بگذارند؛ دیگران را با دانش و هنر راهنمایی کنند؛ برای خود و سازمانشان مبتکر و نوآور باشند؛ و در اتخاذ و اجرای تصمیمات شهامت داشته باشند.از منظر خیلی ها رهبران سازمان باید ببینند رهبران موفق چه کارهایی انجام داده اند. آن ها به درس های رهبران تاریخی تاثیرگذار، مانند جان وودن(۷)، آتیلای قوم هون(۸)، کالین پاول(۹)، جک ولش(۱۰)، رودولف جولیانی(۱۱) و گاندی(۱۲) توجه می کنند. ولی با داشتن همه ی این مدل ها، هنوز هم تقاضا برای رهبری برقرار است. بر اساس تمام این مطالعات، درکی از مبانی آنچه رهبران سازمان باید بدانند و انجام دهند، پدید آمده است؛ با این حال، با آن که این مبانی ضروری هستند، ولی برای رهبری کارآمد کافی نیستند.
برند رهبری سازمان، با تمرکز بر انتظارات مشتریان و سرمایه گذاران، اطمینان حاصل می کند که کسانی که امر رهبری را بر عهده دارند، به کسانی که پیامدهای رهبری آن ها را دریافت می کنند، ارزش ارائه کنند. برند، توجه ما را به چگونگی پیوند برقرار کردن آنچه در داخل بنگاه اتفاق می افتد، با آنچه در خارج اتفاق می افتد، جلب می کند. رهبری موثر در سازمان صرفاً مربوط به آن چیزی نیست که رهبران می دانند، انجام می دهند، و ارائه می دهند؛ بلکه مربوط به این است که آن دانش چگونه برای مشتریان و سرمایه گذاران خارج از شرکت ایجادِ ارزش می کند. اگر آنچه را در داخل بنگاه اتفاق می افتد، مانند یک جزیره در نظر بگیرید، و آنچه را در خارج از بنگاه اتفاق می افتد، مانند یک جزیره ی دیگر، در آن صورت کارکرد برند رهبری این است که بین این دو یک پل برقرار کند- راهی ایجاد کند که آنچه ذی نفعان خارج از بنگاه، این بنگاه را به خاطر آن می شناسند، تبدیل به چیزی شود که کارکنان داخل بنگاه به انجام می رسانند.
برند رهبری در سازمان به ایجاد نسل بعدی رهبران نیز کمک می کند. کسانی که در برندها سرمایه گذاری می کنند، کمتر به یک محصول منفرد فکر می کنند؛ بلکه بیشتر به شهرت بنگاه به عنوان یک کل نظر دارند. توسعه ی رهبران صرفاً به خودِ فردی که رهبر می شود، مربوط نمی شود؛ بلکه با فرآیند توسعه ی رهبری نیز ارتباط دارد. این فرآیندها به انداز ه ی همان رهبری که با استفاده از آن ها ایجاد می شود، جزئی از برند رهبری محسوب می شوند. درست همان طور که یک برند محصول یا بنگاه یک رویداد تصادفی یا به هم ریخته نیست، بلکه یک رشته از انتخاب های همبسته است، توسعه ی رهبری به عنوان یک برند نیز حاصل از یک مجموعه ی یکپارچه از انتخاب ها در مورد چگونگی ایجاد و آماده سازی نسل بعدی رهبران است. این مسئله فراتر از کمیت رهبران است و به ظرفیت و انداز ه ی خط توسعه ی رهبری مربوط می شود. این امر متمرکز بر این است که رهبران آینده بتوانند انتظارات مشتریان را تغییر دهند.
و بالاخره، برند رهبری سازمان، در رهبری قابل تشخیص و متمایز هویدا می شود. بنگاه هایی که یک برند رهبری دارند، دارای یک شهرت مداوم و پایدار هستند. وقتی که برند شرکتی آن ها با برند رهبری شان به هم تنیده و در هم آمیخته می شود، برند شرکتی، از هر کدام از رهبران دوام و بقای بیشتری خواهد داشت.

کتاب برند رهبری در سازمان ترجمه ای است از:
Leadership Brand
David Ulrich & Norman Smallwood

سخن ناشر

رهبر یا رهبری، کدام مهم است؟
رهبر و رهبری مانند مادر و مادری است؛ هرچند هر دو مهم هستند، اما یکی نیستند.
تمرکز بر رهبر به معنای تاکید بر خصوصیات فرد و چگونگی رهبری او، و نیز ارتباط او با دیگران است؛ اما تمرکز بر رهبری به معنای تاکید بر کیفیت رهبران در سرتاسر یک سازمان است.
بنگاه ها و شرکت ها کجا دچار مشکل می شوند؟ معمولاً مشکل در تفاوت اساسی بین رهبر و رهبری است. رویکردهای جدید غالباً به دنبال تبدیل افراد به رهبر سازمان هستند و به این که رهبری را به عنوان یک قابلیت سازمانی در بنگاه ایجاد کنند، توجهی ندارند. گرچه افرادی را که رهبران باشکوهی هستند، تحسین می کنیم و از آنان چیزهای زیادی یاد می گیریم، ولی آزمونِ نهایی قدرتِ رهبری یک بنگاه یا شرکت، ظرفیت کلی آن در خلق رهبری است که با توانایی های خود، اعتماد ذی نفعان را در جهت رسیدن به نتیجه های وعده داده شده جلب می کند.
برای این که رهبری سازمان را به عنوان یک فرآیند تشکیلاتی و نه به عنوان مجموعه ای از صفات فردی بفهمیم، باید به یک مفهوم ساده توجه کنیم؛ رهبر بودن روی فرد تمرکز دارد، اما ایجاد رهبری روی سازمانی که رهبران را به وجود می آورد.
توسعه ی رهبران تنها به خود فردی که رهبر می شود، مربوط نیست، بلکه با فرآیند توسعه ی رهبری نیز ارتباط دارد.
درست همان طور که یک برند/ محصول یا بنگاه (شرکت) یک رویداد به هم ریخته و تصادفی نیست، بلکه یک رشته از انتخاب های هم بسته و پیوسته است، توسعه ی رهبری به عنوان یک برند نیز نتیجه ی مجموعه ی یکپارچه ای از انتخاب ها در مورد چگونگی ایجاد و آماده سازی نسل بعدی رهبران است.
خواندن این کتاب باعث می شود به فرآیند ایجاد رهبران و مدیران ارشد سازمانِ خود با نگاهی دقیق و عملیاتی بنگرید و شاید تغییراتی شایسته ایجاد کنید تا در آینده هرگز نگران سازمان مدیریتی، سرپرستی و رهبری مجموعه ی خود نباشید.

شاهین ترکمن
زمستان ۱۳۹۱

نظرات کاربران درباره کتاب برند رهبری در سازمان

ترجمه کتاب میتونست بهتر باشه! کتاب در کل یکم خسته کنندست ولی نکات جالبی داره که خوب و قابل اجرا هستند
در 11 ماه پیش توسط حمید