کتاب نُه دروغ دربارۀ کار مارکوس باکینگهام نشر هورمزد

ما کتاب را با این تناقض شروع کردیم: چرا اکثر ایده‌ها و شیوه‌هایی که به‌منزلۀ حقایق مشخص در محیط کار اجرا می‌شوند برای اکثر افرادی که قرار است برایشان مفید باشند بسیار خسته‌کننده و ناخوشایند هستند؟ مثلاً یکی از حقیقت‌های مشخص این است که داشتن اهداف آبشاری بهترین راه برای تنظیم و ارزیابیِ کاری است. چه زمانی بعضی از ما در سنگرهای کاری‌مان احساس می‌کنیم فرایند سالانۀ تنظیم هدف بی‌معناست و هیچ ربطی به کار واقعی‌مان ندارد؟ چرا این مسئله که شما به بازخوردهای انتقادی نیاز دارید حقیقتی تعیین‌شده است؟ در این دنیای واقعی، بیشتر ما چه زمانی به این بازخوردها اتکا کردیم و بیشتر تمایل داشتیم آن‌ها را به‌جای اینکه به خودمان نسبت دهیم به دیگران حواله کنیم؟ چرا این حقیقتی پذیرفته‌شده است که مدیر شما با اطمینان می‌تواند عملکردتان را ارزیابی کند، در‌حالی‌که هیچ‌یک از ما در تیم‌های واقعی رهبری را با بی‌طرفی کامل مشاهده نکردیم؟ چرا پذیرفتیم همۀ رهبران برتر ویژگی‌های مشخصی دارند و شما باید به‌دنبال کسب آن ویژگی‌ها باشید؟ چرا هیچ‌یک از ما تا‌به‌حال رهبری با همۀ این ویژگی‌ها ندیدیم؟ همین تناقض، ایدۀ اصلی کتاب را تشکیل داد و مخاطبان را هم هدایت کرد. مفهوم اصلی این است: دنیای کاری امروزه سرشار از سیستم‌ها، فرایندها، ابزارها و فرضیاتی است که واقعاً اشتباه هستند و برخلاف ویژگی‌ها و عملکرد منحصر‌به‌فرد ما در محیط کار حرکت می‌کنند. اطلاعات محیط شغلی این ایده را تأیید می‌کنند. مشارکت کارمندان در مقیاس جهانی ضعیف است و طبق گزارش‌ها، کمتر از ۰۲ درصد کارمندان در محل کارشان کاملاً مشارکت می‌کنند. اقتصاد‌دانان در جست‌وجوی توضیح افت جهانی رشد بهره‌وری از دهۀ ۱۹۷۰ پیشنهاد کرده‌اند که «پیشرفت‌های فناوری و استراتژی‌های مدیریتی که در گذشته بهره‌وری را به جلو سوق می‌دادند، کاملاً اجرا شده‌اند و دیگر اثری روی بهره‌روی ندارند». به بیان دیگر، رویکردهای فعلی ما هرچه باشند، دیگر باعث پیشرفت ما نمی‌شوند. در حال حاضر، این رویکردها به‌شدت رایج و ریشه‌دارند و به‌سختی می‌توان تشخیص داد که برای چه هدفی تعیین شده‌اند. برخی از این رویکردها برای ما الزامی و خسته‌کننده‌اند؛ رویکردهایی که سازمان‌های بزرگ همواره اجرا کرده‌اند. گرچه بعضی از آن‌ها زاییدۀ اعتقادات مدیران شرکت‌ها هستند و مدیران هم آن‌‌ها را روی کارمندان اجرا می‌کنند؛ با این‌ حال این رویکردها پیش‌زمینه و علت همۀ اتفاقات شغلی را شکل می‌دهند؛ اتفاقاتی مانند اینکه چگونه برای شغل‌هایمان انتخاب ‌می‌شویم، ارزیابی ‌می‌شویم، آموزش ‌می‌بینیم، حقوق می‌گیریم، ترفیع می‌گیریم و اخراج ‌می‌شویم؟ و اگر دقیق‌تر نگاه کنید، متوجه می‌شوید که این قوانین درست نیستند. ‌می‌توانیم این روش‌ها را «تصورات غلط» یا «افسانه‌ها» یا حتی «برداشت‌های اشتباه» بنامیم، اما ازآنجا‌یی‌که این رویکردها به‌شدت بر ما تحمیل شده است و برای دور‌کردن ما از جهان واقعی استفاده می‌شدند، آن‌ها را باور غلط می‌نامیم. نُه تا از این باورهای غلط در این کتاب بیان شده‌اند. طبق چارچوب پیکاسو «در ابتدا هر کنشی که در خلقت وجود دارد، نوعی تخریب است»، بنابراین، قبل از اینکه بتوانیم چیزی قدرتمند بسازیم و آن را با تیم خودمان اجرا کنیم، باید ساختار هریک از این باورها را بشناسیم و تشخیص دهیم که چگونه به‌عنوان حقیقت در مجموعه‌‌‌ای کوچک از موارد اجرا شده‌اند و بعد در همۀ نمونه‌ها گسترش پیدا کرده‌اند. آنگاه ‌می‌توانیم به آشکار‌کردن حقیقت‌های بیشتری ادامه دهیم. در سه فصل اول، ابتدا در مورد چرایی فرهنگ‌ها، برنامه‌ها و اهدافی که به‌شدت بر ما تحمیل شدند سؤال کردیم. بعد، از روش‌های بهتر همکاری‌کردن پرده برمی‌داریم. هر‌یک از فصل‌های چهار، پنج، شش و هفت جنبۀ به‌خصوصی از ماهیت انسان را هدف قرار ‌می‌دهند. بعد نشان می‌دهیم زمانی که هر‌یک از ما شفافانه و آزاد با دیگران متفاوت هستیم، چگونه ‌می‌توانیم به بهترین روشْ خودمان و مردممان را رشد دهیم. در فصل هشت، این سؤال مطرح می‌شود که چرا تعادل برای هر‌یک از ما ایدئال است و بعد آرمان بسیار متفاوتی را نشان می‌دهد. در‌نهایت، آخرین فصل به همۀ ویژگی‌های مربوط به «رهبری» احترام می‌گذارد و زمانی که ما، به‌عنوان دنبال‌کننده، به چشم‌انداز فرد دیگری شور و علاقه نشان ‌می‌دهیم، پنجره‌ای جدید به وقایع را نشان می‌دهد.