کتاب هنرِ سؤال کردن نشر نویسه پارسی

پشت میز نشسته بود و چنگکی به دست داشت، مانند همۀ مدیران رده‌بالا وقتی می‌خواهند کارمندانشان را شکنجه بکنند. خب، دستِ‌کم بسیاری آدم‌ها، رئیس را این طور تصور می‌کنند. این آدم به‌راستی چنگکی به دست می‌گرفت که شبیه به یک ابزار شکنجه و شیطانی بود؛ دستۀ مشکیِ درازی داشت که به سه شاخۀ نوک‌تیز قرمزرنگ ختم می‌شد. با لباس هالوین بچه‌ها جور در‌می‌آمد اما برای کت‌وشلوار آبیِ مدیر میانسالِ شرکت، نامناسب بود. اما چنانکه خیلی زود متوجه می‌شوید، او مدیری بود که با شرکتش همگام و هم‌عقیده نبود. مدیریتِ توسعۀ کسب‌وکار در یک شرکت الکترونیک بزرگ با زنجیرۀ تأمین جهانی، برای هر کسی، کارِ دلهره‌آوری است. مسئولیت نظارت بر برنامۀ ابتکاری رشد فروش شرکت بر عهدۀ این مدیر بود ـ مسئولیتی که احتمالاً آیندۀ این بخش از شرکت را مشخص می‌کرد. سرکشی‌های گاه‌وبی‌گاه او از تأسیساتی که واحد اصلی کسب‌وکار را در خود جای می‌دادند به اندازۀ فرارسیدن فصل آنفولانزای مرغی، ناخوشایند بود. برای بازبینی از پروژه‌ای می‌آمد که پر از مشکل بود. سازمان بازاریابی از تحقیق ایراد گرفته بود و معتقد بود طرح تولید، انتظارات مشتری را برآورده نمی‌کند. هر طراحی دوباره‌ که تقاضاهای بازاریابی را برآورده می‌کرد، هزینه‌های اضافی برای تولید در بر داشت و این تهدید وجود داشت که با خراب کردن بازار هدف این محصول، فروشندگان را خیلی ناراحت بکند. همۀ آن‌ها با تولید مخالفت می‌کردند چون مهم نبود چه طرحی را انتخاب می‌کنند، هیچ‌کس در کارخانه امید نداشت که بتوانند محصول را با اطمینان تولید بکنند. پروژه به‌طور اسف‌باری از برنامه عقب بود و به‌حدّی فراتر از بودجه بود که احتمال جبران هزینه‌های توسعه، به نگرانی اصلی مدیریت بدل شده بود.