فیدیبو نماینده قانونی هورمزد و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب اصل پیشرفت

کتاب اصل پیشرفت
تاثیر شگفت‌انگیز پیروزی‌های کوچک بر شادی، تعامل مثبت و خلاقیت در محیط کار

نسخه الکترونیک کتاب اصل پیشرفت به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

با کد تخفیف fdb40 این کتاب را در اولین خریدتان با ۴۰٪ تخفیف یعنی ۷,۸۰۰ تومان دریافت کنید!

درباره کتاب اصل پیشرفت

ما این کتاب را برای رهبران و کسانی نوشتیم که مشتاق درک انگیزۀ زندگی درون‌سازمانی‌اند؛ به‌علاوه، شناسایی کارهایی که روزانه می‌توانند انجام دهند تا آن نوع انگیزۀ درونی را ایجاد کنند؛ انگیزه‌ای که به عملکردی خارق‌العاده منجر می‌شود، ذوق مشارکت عمیق ایجاد می‌کند و خلاقیت را تحریک می‌کند.

ادامه...
  • ناشر هورمزد
  • تاریخ نشر
  • زبان فارسی
  • حجم فایل 1.78 مگابایت
  • تعداد صفحات ۲۷۶ صفحه
  • شابک

بخشی از کتاب اصل پیشرفت

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:



قوانین جدید

در عصر کنونی، رهبران براساس قوانین متعارف مدیریت، کارکنان را مدیریت می کنند. آن ها بااستعدادترین افراد را استخدام می کنند، برای گسترش این استعدادها به آن ها انگیزه می دهند، بادقت عملکرد آن ها را زیر نظر می گیرند و در نهایت، کارآمدترین افراد را نگه می دارند.
این اقدامات بسیار مهم اند، اما منحصراً تکیه کردن بر آن ها نیز به معنای اتکا بر فرضیه ای معیوب و ناقص است. بر اساس این فرضیه، عملکرد هر کس فقط بر انگیزه ذاتی اش متکی است. در این راستا، جیم کالینز، استاد مدیریت، تاکید می کند که انتخاب افراد مناسب در مسیر کار و زندگی بسیار مهم و حیاتی است. بسیاری از مدیران از این نتیجه گیری ساده فرار می کنند، درحالی که مهم ترین وظیفه هر مدیر است.
یکی از وظایف بنیادین مدیران، مدیریت ِ پیشرفت است، اما متاسفانه قوانین متعارف این موضوع بسیار مهم را نادیده گرفته است. بر اساس قوانین جدیدی که نتیجه پژوهش ماست، قدرت نفوذ مدیریت واقعی زمانی مشخص می شود که مدیران بر پیشرفت تمرکز کرده باشند؛ چیزی سرراست تر از تمرکز بر ویژگی های فردی. وقتی برای تسهیل پیشرفت افرادی که برای تان اهمیت دارند کاری انجام می دهید، مدیریت کردن آن ها و سازمان راحت تر می شود و پیشرفت دوام بیشتری خواهد داشت.
لازم نیست روان افراد را تحلیل کنید یا انگیزه شان را دست کاری کنید. کمک کردن به موفقیت آن ها زندگی کاری خوب و عملکرد قوی آن ها را تضمین می کند. این شیوه بسیار موثرتر از اتکای صرف بر انگیزه است. اگر شیوه مدیریت تان بر مبنای پیشرفت نباشد، هوش یا برنامه ریزی انگیزشی به هیچ وجه باعث نجات آن روز شما نمی شود. داستان های تیم های ما شاهدی بر این مدعاست.
نخستین داستان از یک مزایده شروع می شود.

نشر هورمزد

نشر هورمزد نشری جوان و پویاست که با تیمی از جوان ترین های حوزه نشر و با عرضه ایده هایی بکر و خلاقانه، پا به عرصه تولید کتاب گذاشت؛ نشری که در این سال ها، به گواه مخاطبان حرفه ای و دست اندرکاران حوزه کتاب، نسبت به هم قطاران خود گام هایی متفاوت برداشته و زیبایی ظاهر کتاب را، در کنار محتوای غنی آن، اعم از انتخابِ وسواس گونه هر اثر، ترجمه دقیق، ویرایش و سپس چاپ شکیل، ملاک کار خود قرار داده است.
در نشر هورمزد، ما مدعی بهترین بودن نیستیم؛ اما سعی می کنیم با در اختیار گذاشتن بهترین کتاب های حوزه های فعالیتمان به مخاطبانمان کمک کنیم تا زندگی و کسب وکار بهتری برای خود بسازند.
می کوشیم بهتر شویم و تلاش می کنیم مسیر خوب به عالی را، با درنظر گرفتن تمام موانع پیش رو باز هم با موفقیت بپیماییم؛ تلاش می کنیم عالی شویم و این به رضایت مخاطبان هورمزد بستگی دارد.
بی صبرانه چشم به راه پیشنهادها و انتقادهای شما هستیم.

تلفن تماس: ۶۶۲۱۵۲۱۶
تلفن تماس: ۶۶۲۱۵۲۱۶
Email: nashrbook@gmail.com
Telegram: hoormazdpublication
Instagram: nashr.hoormazd



به تیم ما ملحق شوید

اگر فکر می کنید توانایی بودن در تیم انتشارات هورمزد را دارید
لطفاً به ما اطلاع دهید.
اگر پژوهشگر هستید،
اگر مترجم هستید،
اگر اصول کسب وکار را می دانید یا فارغ التحصیل رشته های مرتبط هستید،
اگر تیمی آموزشی در اصول و کسب وکار هستید،
اگر برنامه های عملی در زمینه کسب وکار دارید،
اگر سرمایه گذار هستید،
و... اگر تمایل به همکاری با هورمزد دارید،
دست شما را به گرمی می فشاریم؛ اما بی گمان
گزینش ما آسان نخواهد بود و بهترین ها را به تیم خود اضافه خواهیم کرد.

مقدمه

در سال ۲۰۰۸، شرکت گوگل در میان صنایع مختلف دست به شاهکاری عجیب زد و در رتبه بندی مجله فورچون، در میان پنج شرکت تحسین شده آمریکا، مقام اول را به دست آورد و یکی از پنج شرکت برتر آمریکا «برای کارکردن» معرفی شد. به علاوه، روزانه میلیون ها نفر در سراسر جهان از موتور جست وجوی گوگل استفاده می کردند و درآمدهای حاصل از تبلیغات نیز به طرزی شگفت آور در جریان بود.
قرارگاه اصلی این شرکت در مونتن ویوِ(۱) کالیفرنیا جایگاهی اسطوره ای یافت و بسیاری از ناظران تجاری گمان می کردند مزایای فراوان این شرکت سبب عملکرد چشمگیر کارکنان شده است.
رسانه ها نیز در گزارش های خود این موتور جست وجوی قدرتمند را با چشم اندازی ده ساله معرفی کردند و آن را به بهشتی برای کارکنان تشبیه کردند که متکی بر ثروتی افسانه ای بود.
افزون بر آن، گوگل دارای ۲۴ ساختمان بود که در هریک رستورانی مجزا وجود داشت. در این رستوران ها، سرآشپزهای حرفه ای روزانه سه وعده غذای رایگان برای کارکنان آماده می کردند.
به علاوه، اتوبوس های رفت وبرگشتِ مجهز به اینترنت پرسرعت رایگان در تمام ساعت های شبانه روز کارمندان را از مونتن ویو به سان فرانسیسکو و برعکس منتقل می کردند. در ساعت های کاری، کارمندان می توانستند پینگ پنگ بازی کنند و سگ هایشان را همراه داشته باشند؛ همچنین باشگاه مدرن رایگان شبانه روز باز بود و هرگز تعطیل نمی شد. وجود چنین مزیت هایی در محیط کاری شرکت گوگل کارکنان را سرزنده می کرد و سبب می شد با اشتیاق بیشتری کار کنند. با این اوصاف، شرکت های دیگر چگونه می توانستند حتی رویای این موفقیت پایدار تجاری و شادمانی کارکنان را در سر بپرورانند؟
ما در تحقیق مان نشان خواهیم داد که این رویداد مهم چگونه رخ داده است؛ در واقع، نشان می دهیم که راز موفقیت گوگل غذا و امکانات ورزشی رایگان نیست، بلکه ایجاد شرایط درون سازمانی مطلوب برای انجام دادن کارهاست؛ شرایطی که احساسات مثبت را تشویق می کند، انگیزه درونی قوی ایجاد می کند و درکی مطلوب از همکاران و خودِ کار فراهم می آورد. در حقیقت، این انگیزه درونی قوی به نوع کار گوگل ارتباط داشت نه به تجهیزات آن.
گوگل برای انجام دادن کارها هدف هایی معنادار تبیین کرد. یکی از این هدف ها ماموریت گوگل بود که انگیزه بخش کارکنان برای انجام دادن کارها بود. این ماموریت عبارت بود از: «سازماندهی اطلاعات جهانی، در دسترس قراردادن آن ها برای عموم مردم و قابلیت استفاده از آن ها در سراسر جهان». در حقیقت، ارائه هدف های روشن به کارکنان کمک می کرد به پیشرفت واقعی در کار روزانه دست یابند. از طرفی، دستیابی به اهداف روشن در محیط کار مستلزم احترام گذاشتن به کارکنان و ایده های آنان بود. در این راستا، در سال های اولیه جادویی شرکت، لری پِیج(۲) وسرگئی برین(۳)، بنیانگذاران گوگل، گفتند: «افراد بااستعداد برای کارکردن جذب شرکت گوگل می شوند؛ زیرا ما به آن ها قدرت می دهیم تا جهان را تغییر دهند. گوگل سیستم های توزیع و سیستم های محاسباتی بزرگی دارد که کارکنان را برای ایجاد تمایز توانمند می کنند. فایده اصلی ما برای کارکنان داشتن محیط کاری مناسب و پروژه های مهم است؛ محیطی که در آن می توانند با هم همکاری و رشد کنند.» به بیان دیگر، رمز عملکرد شگفت انگیز گوگل توانمند کردن افراد مستعد برای موفقیت در کاری معنادار بود. در واقع، هدف این کتاب رازگشایی از چیزی است که برای همه سازمان ها یا سرمایه گذاران معنادار است.
ما این کتاب را برای رهبران و کسانی نوشتیم که مشتاق درک انگیزه زندگی درون سازمانی اند؛ به علاوه، شناسایی کارهایی که روزانه می توانند انجام دهند تا آن نوع انگیزه درونی را ایجاد کنند؛ انگیزه ای که به عملکردی خارق العاده منجر می شود، ذوق مشارکت عمیق ایجاد می کند و خلاقیت را تحریک می کند.
در این راستا، در نشریه هاروارد بیزنس ریویو(۴) مطالعات و مقاله های پیشین خود را گسترش دادیم. این مقاله ها عبارت بودند از: «خلاقیت اجباری»، «کار درون سازمانی» و «ایده های موفق و آنچه واقعاً برای کارکنان انگیزه بخش است:۱: ۲۰۱۰» (۵)
ما در این کتاب با استناد به پژوهش های سی و چند سال گذشته روی مطالعه عمیق هفت شرکت متمرکز شدیم. افزون بر آن، رویدادهای روزمره ای را در این شرکت ها ردیابی کردیم که انگیزه ای درونی برای انجام دادن کارها در کارکنان ایجاد می کنند. بدین منظور، شرکت گوگل را مطالعه نکردیم، اما شرکتی را در نظر گرفتیم که همانند شرکت گوگل به موفقیتی چشمگیر دست یافت و سال ها یکه تاز صنعت خود بود. به علاوه، کارمندانی با انگیزه پروراند که به کارشان افتخار می کردند و شور و اشتیاقی فراوان برای کارکردن در آن شرکت داشتند. در مقابل، شرکت هایی وجود دارند که بدترین حالت ممکن تحقیق ما را به خود اختصاص داده اند؛ در این شرکت ها کارمندان مدام از کار خود ناراضی و از سازمان خود بیزار بودند و زمانی که دیدند فرصت های شرکتشان همانند کشتی تایتانیک در دریای آتلانتیک فرو می رود، در ناامیدی مطلق فرو رفتند.
در این کتاب مدیرانی ضعیف خواهید دید که سبب نابودی شرکت شان می شوند. البته نه به این دلیل که «ما» فکر می کنیم این مدیران ناشایست و ضعیف هستند، بلکه به این دلیل که مدیریت امری دشوار و درعین حال مهم و حیاتی است. ما کار مدیران شایسته را ارزشمند می دانیم و هدفمان کمک به مدیران و ارتقای آن ها با نشان دادن مشکلات پنهان است.
زمانی که مدیران به درستی کار کنند، می توانند سازمان را به سوی موفقیت سوق دهند و زندگی کارکنان را بهبود بخشند. از طرفی، زمانی که مدیران به این دو هدف دست یابند، کیفیت زندگی درون سازمانی شان نیز افزایش می یابد؛ از سوی دیگر، فرهنگ و سازمان های ما در بیشتر مواقع مدیران و کارکنان آن ها را در مقابل یکدیگر قرار می دهد.
برای مثال، در دهه نخست این قرن، شاهد محبوبیت برنامه تلویزیونی The Office و کارتون دیلبرت(۶) بودیم، اما دریافتیم که این برنامه کلیشه ای خطرآفرین است. در این کتاب مدیران خوبی را خواهید دید که از کلیشه ها فراتر رفته اند. چنین مدیرانی در سازمان هایشان کارآمد، مهم و تاثیرگذار تلقی می شوند؛ زیرا نیروی مثبت و قدرتمندی هستند که پشتیبان زندگی درون سازمانی کارمندان اند.
هرگاه زندگی درون سازمانی مطلوب باشد، شرکت هم پیشرفت می کند. ما دریافتیم زمانی که افراد عمیقاً به کار خود متعهد شوند، از کاری که انجام می دهند رضایت داشته باشند و تفکری عالی درباره همکاران، پروژه کاری، مدیر و سازمانشان داشته باشند، خلاقیت و بهره وری بیشتری خواهند داشت.
به علاوه، اگر کارکنان از زندگی مثبت درون سازمانی لذت ببرند، به کار خود متعهدتر می شوند و احتمالاً همکاری و مشارکتی بهتر خواهند داشت. به بیان دیگر، مزایای روان شناختی محیط و نوع کار شرکت به مزایای عملکردی تبدیل می شوند.
در حقیقت، خرد متعارف مدیریت مسیر روانی کارکنان را مشخص می کند. در این راستا، ما درباره عامل انگیزه بخش کارکنان از صدها مدیر نظرسنجی کردیم. مدیران، مدیرانِ اجرایی ارشد تا رهبران پروژه ها در این نظرسنجی شرکت کردند که نتایج شگفت آوری از آن به دست آوردیم؛ یکی از این نتایج عبارت بود از: ۹۵% این رهبران اساساً از مهم ترین منبع انگیزه درکی نادرست داشتند.
پژوهش ما درباره زندگی درون سازمانی شرکت ها پرده از این واقعیت برداشت که بهترین راه انگیزه دادن به افراد تسهیل پیشرفت و موفقیت، حتی موفقیت های کوچک است؛ با وجود این، مدیرانی که در نظرسنجی ما شرکت کردند، «حمایت از پیشرفت» را آخرین راه ایجاد انگیزه در نظر گرفته بودند.
ما در این کتاب یافته های شگفت آور تحقیقمان را به اشتراک می گذاریم و مسیر درست را برای رهبران مشتاق ترسیم می کنیم؛ رهبرانی که مشتاق اند بیشترین منافع را برای کارکنان و شرکت فراهم کنند.

پرده برداری از زندگی درون سازمانی: گزارش هایی از دوازده هزار روز

حقیقت این است که ما هرگز نمی خواستیم زندگی درون‍سازمانی را مطالعه کنیم. یکی از همکاران ما به نام ترزا ۳۵ سال را صرف تحقیقاتی در زمینه خلاقیت در دانشگاه های استنفورد، براندیس و هاروارد کرده بود؛ وی نخست بر تاثیرگذاری محیط تمرکز نمود. ناگفته نماند که تمرکز او بیشتر بر محیط کار و تاثیر آن بر خروجی خلاقانه بود. علاقه وی به این موضوع و کار تحقیقاتی اش در دانشکده بازرگانی هاروارد دو پرسش هیجان انگیز را در ذهن ایجاد می کرد:
«محیط های کاری مثبت و منفی چگونه ایجاد می شوند و چگونه بر خلاقیت حل مسئله افراد تاثیر می گذارند؟»
این پرسش ها برای استیون نیز پیش آمد. او یکی از همکاران روان شناس ترزا بود که به مطالعه حل مسئله در دانشگاه های ویرجینیا، واندربیلت و براندیس می پرداخت. آن دو در رابطه با این موضوع ساعت ها با یکدیگر گفت وگو کرده بودند.
در این راستا، با کاوش بیشتر، پاسخ به پرسش های زیر و درک داستان های انسانی که در ورای زندگی درون سازمانی وجود دارد دریافتیم که می توانیم از این راز پرده برداریم: «چه چیزی بر خلاقیت در محیط کار تاثیر می گذارد، برای تفکرات افراد و احساسات آن ها چه اتفاقی می افتد و زمانی که تلاش می کنند مسائل درون شرکت را حل کنند، چه چیزی محرک آن ها خواهد بود؟»
در واقع، این کتاب و برنامه پژوهشی ای که در پس زمینه آن وجود دارد، از آمیزش پرسش هایی از این دست و زندگی شخصی ما (نویسندگان کتاب) نشئت گرفته است.
ما بیش از بیست سال است که ازدواج کرده ایم. در این سال ها، درباره چگونگی ایجاد کسب وکار کوچک پدرانمان تبادل نظر، بحث و گفت وگو کرده ایم؛ کسب وکارهای موفقی که موفقیت و غرور فراوانی برای کارکنان به ارمغان آوردند. ما در بیشتر مواقع، به موفقیت تجاری آن ها در زمان های خوب و بد اقتصادی می اندیشیم و وقتی می بینیم سازمان های مدرن همچنان بسیار خلاقانه بر جا مانده اند، عملکردی مطلوب دارند و در درازمدت رضایت کارکنانشان را حفظ کرده اند، شگفت زده می شویم.
زمانی که درباره انگیزه زندگی درون سازمانی کاوش می کردیم، چیزی را کشف کردیم که سازمان های موفق و ناموفق را متمایز می کند.
افزون بر آن، برای دستیابی به پاسخ پرسش ها در برابر تفکر، احساس و انگیزه افراد هنگام انجام دادن کارهای روزمره شان پنجره ای گشودیم. ما سال ها از این پنجره نگریستیم و جهان پیچیده و پربار زندگی درون سازمانی، چگونگی نوسان کیفیت آن با تغییر رویدادها در محل کار و چگونگی تاثیرگذاری آن بر عملکرد روزانه را کشف کردیم. بنابراین شما را نیز دعوت می کنیم تا با ما از این پنجره بنگرید و زندگی درون سازمانی روزمره کارکنانی را ببینید که اقدامات مدیران، همکاران، سازمان و حتی خودِ کار را درک کرده اند و به آن ها واکنش نشان می دهند.
در حقیقت، تمرکز ما بر زندگی درون سازمانی کارمندان (نه مدیران) چیزی را برای شما آشکار می کند که معمولاً به آن دقت نمی کنید. در فصل آخر، با مراجعه به زندگی درون سازمانی مدیران این تصویر را نشان خواهیم داد.
این کتاب حاصل اکتشاف روان شناسانه ماست. ما در میان شرکای آن شرکت ها به پژوهش پرداختیم و ۲۳۸ نفر را در هفت شرکت به خدمت گماشتیم تا روی ۲۶پروژه از سه صنعت مختلف کار کنند.
برخی از شرکت هایی که با آن ها کار کردیم کوچک و نوپا و برخی دیگر قدیمی و معروف بودند و نام های تجاری شناخته شده داشتند. با وجود این تفاوت ها، همه تیم ها در یک چیز مشترک بودند: همه آن ها از ابتدا متخصصانی را به کار گرفته بودند که همه کارکنان را به حل خلاقانه مسئله ملزم می کردند.
بیشتر تیم ها به طور متوسط حدود چهار ماه در تحقیق ما شرکت کردند. ما هر روز فرمی را برای هر تیم ایمیل می کردیم که شامل چند پرسش درباره همان روز بود. بیشتر این پرسش ها به رتبه بندی های عددی درباره زندگی درون سازمانی، ادراکات، احساسات و انگیزه کارکنان در آن روز بود.
مهم ترین پرسش بدین شرح بود: «به طور خلاصه رویدادی را توصیف کنید که امروز در خاطرتان مانده است. در ضمن، آن رویداد باید با کار مرتبط باشد، اما می توانید رویدادی مثبت، منفی، خنثی یا درباره اقدامات مدیران، کارکنان، رفتارهای خودتان و خلاصه هر رویدادی را شرح دهید که در محیط کار اتفاق افتاده است.»
ما به پاسخ دهندگان اطمینان دادیم که پاسخ هایشان محرمانه خواهد ماند تا آن ها خالصانه و صادقانه به پرسش ها پاسخ دهند؛ به همین دلیل هویت تمام شرکت ها، تیم ها و افراد در این کتاب نامشخص است. افزون بر گزارش های ایمیل شده روزانه، داده های بیشتری گردآوری کردیم.
شگفتا که ۷۵% این فرم ها طی ۲۴ ساعت کامل می شدند و روازنه دوازده هزار گزارش به دست ما می رسید. این گزارش های روزانه به معدن طلای پژوهش مان تبدیل شد و به ما چیزی را داد که هیچ پژوهشگر دیگری پیش از ما از آن لذت نبرده بود. در واقع، دسترسی به تجربه های کاری روزانه هزاران نفر در زمینه های مختلف کاری در بلندمدت چنین لذتی را برای ما فراهم کرده بود. ما عملکرد کارکنان را سنجیدیم و دریافتیم که برخی از این افراد و تیم هایشان عملکردی عالی و برخی دیگر عملکردی ضعیف داشته ا ند.

اکتشافاتی درباره زندگی درون سازمانی

ما در گزارش های روزانه چیزی را کشف کردیم که در میان شرکت ها تمایز ایجاد می کرد. گزارش های روزانه دریچه ای بودند به سوی کشف پاسخ پرسش زیر: «چگونه مدیران می توانند مانند کاپیتان کشتی تایتانیک زندگی درون سازمانی کارکنان را پدیده ای پربار و چندوجهی ببینند؟» در حقیقت، زندگی درون سازمانی تاثیری چندبعدی بر عملکرد کارکنان دارد. این ابعاد عبارت اند از: «خلاقیت»، «بهره وری»، «تعهد کاری» و «همکاری». ما این را تاثیر «زندگی درون سازمانی» می نامیم.
ناگفته پیداست که زندگی درون سازمانی برای شرکت ها از اهمیت ویژه ای برخوردار است؛ زیرا صرف نظر از نوع استراتژی شرکت، اجرای آن استراتژی بر عملکرد کارکنان آن سازمان متکی است. از طرفی، زندگی درون سازمانی متاثر از رویدادهایی است که هر روز در محل کار رخ می دهند. این رویدادها برای کارکنان بسیار اهمیت دارند. مشارکت چشمگیر داوطلبان در پژوهش ما شاهدی بر این مدعاست؛ همان افرادی که هر روز فرم ها را پر می کردند و انتظار پاداشی جز به دست آوردن بینشی درباره خود و تیم کاری شان نداشتند. تحقیق ما افزون بر مشخص کردن میزان اهمیت زندگی درون سازمانی برای کارکنان و شرکت ها، پرده از لایه عمیق معنایی دیگری برمی دارد و به رویدادهایی می پردازد که بخشی از کار هر روز هفته هستند.
سه نوع رخداد وجود دارد که ما آن را سه کلید نامیده ایم؛ این سه کلید نیروهایی انحصاری، پرقدرت و پشتیبان زندگی درون سازمانی هستند. این رخدادها به ترتیب زیر قرار می گیرند: «پیشرفت در کاری معنادار»، «عامل کاتالیزور»: (رویدادهایی که مستقیماً به کار پروژه کمک می کنند.) و «عامل تغذیه» (رویدادهایی درون فردی که احساسات، تفکرات خلاقانه و انگیزه های کارکنان را تقویت می کنند.)
تقدم «پیشرفت» بر دو کلید دیگر همان چیزی است که ما آن را «اصل پیشرفت» نامیده ایم. پیشرفت در کاری معنادار مهم ترین و قدرتمندترین رویداد مثبتی است که بر زندگی درون سازمانی تاثیر می گذارد.
حالت منفی یا فقدان این سه عنصر کلیدی کیفیت زندگی درون سازمانی را به شدت کاهش می دهد. در مقابلِ رویدادهای مثبت، رویدادهای منفی وجود دارند که از رویدادهای مثبت قوی تر عمل می کنند. این رویدادها عبارت اند از: «شکست»، حتی شکست های کوچک، «بازدارنده ها» (رویدادهایی که به طور مستقیم مانع پیشرفت پروژه می شوند) و «سُموم» (رویدادهای درون فردی که احساسات، تفکرات خلاقانه و انگیزه های کارکنان را تحلیل می برند.)
همان طور که گفته شد رویدادهای منفی از رویدادهای مثبت قدرتمند ترند. حتی رویدادهای مادی، مانند موفقیت ها و شکست های کوچک نیز ممکن است بر زندگی درون سازمانی ما تاثیری عمیق داشته باشند. در واقع، این رویدادها زندگی درون سازمانی ما را از بالاترین تا پایین ترن سطوح شرکت شکل می دهند و بر آن تاثیر می گذارند؛ به علاوه، عملکرد شرکت را تقویت و مسیر سازمان را مشخص می کنند.

داستان هایی از زندگی درون سازمانی در حفره های سازمانی

داستان های شگفت آوری در دوازده هزار گزارش روزانه کاری نهفته بود که گندم آسیاب تحلیل آماری ما را فراهم کرد. در واقع، در هیچ نتیجه آماری، صرف نظر از میزان اعتبارش، نمی توان چنین داستان هایی را ارائه و توصیف کرد. برای درک این موضوع، در هر فصل داستان هایی درباره کارکنان، تیم ها و شرکت ها روایت می کنیم که داده هایی فراتر از اعداد و ارقام را در اختیار ما می گذارند .
در فصل یک نگاهی اجمالی به زندگی درون سازمانی می اندازیم و درباره شرکت معروفی سخن می گوییم که به سوی ورشکستگی پیش می رود. به علاوه، اعضای تیمی را در شرکتی با شهرت جهانی خواهید دید که تلاش می کنند محصولات تولیدی خود را از طریق نوآوری و احیای شرکت توسعه دهند. این شرکت تولیدکننده کالاهای مصرفی است و مدیریت جدید محدودیت هایی را برای توسعه محصولات اعمال کرده است.
در فصل ۲ شاهد اثرات مخرب مدیریت نادرست بر ادراکات ، احساسات و انگیزه های اعضای تیم خواهید بود. در واقع، این صحنه ها زندگی درون سازمانی و تاثیر آن بر عملکرد کارکنان را به تصویر می کشند. همچنین خواهید دید که حتی رویدادهای کوچک نیز بر زندگی درون سازمانی روزانه تاثیر می گذارند.
در فصل ۳ تیمی از مهندسان نرم افزار را معرفی می کنیم که به مشتریان داخلی شعبه مرکزی هتلی بسیار بزرگ خدمات ارائه می دهند. هنگامی انگیزه درونی و تاثیر آن بر تمام ابعاد عملکرد فردی را درک خواهید کرد که موارد زیر را درباره این تیم خوانده باشید: رضایت مشتریان از کار این تیم، ناامیدی شان در مواجهه با شکست و رفتار توهین آمیز مدیران با آن ها.
فصل ۴ با رویدادهای شگفت انگیزی آغاز می شود که برای این دسته از مهندسان نرم افزار رخ می دهد که چشم اندازی مثبت در زندگی درون سازمانی شان به شمار می آید.
داستان آن ها نقش «اصل پیشرفت» و قدرت پیشرفت را در هدایت تفکرات و احساسات کارکنان یادآوری می کند. افزون بر آن، خواهید دید که این مهندسان در جریان آلوده ای از اخبار بدِ اطرافشان، برای ارتقای کیفیت زندگی درون سازمانی به رویدادهایی مثبت نیاز داشتند. بر اساس نتایج به دست آمده از تحلیل گزارش های روزانه اعضای این تیم، در میان سه عامل کلیدی، «پیشرفت در کاری معنادار» مهم ترین عامل تاثیرگذار بر زندگی درون سازمانی محسوب می شود.
در فصل ۵ چگونگی کارکرد اصل پیشرفت را نشان می دهیم، به علاوه، شرح می دهیم که چرا رویدادهای کوچکی مانند پیشرفت ها و شکست های کوچک تا این اندازه قدرتمندند.
به طور کلی، وقتی درباره رویدادهای تاثیرگذار بر زندگی درون سازمانی صحبت می شود، همواره بد از خوب قوی تر است. بنابراین، در فصل ۵ مهم ترین ابزار «اصل پیشرفت» را معرفی می کنیم و نشان می دهیم که پیشرفت و زندگی درون سازمانی بر یکدیگر تاثیر متقابل دارند.
در فصل ۶ دومین عامل از سه عامل کلیدی، یعنی «عامل کاتالیزور» را بررسی می کنیم. این عامل مجموعه اقداماتی را در بر می گیرد که مدیران با انجام دادن آن ها می توانند پروژه ها را با موفقیت به سرانجام برسانند. این اقدامات عبارت اند از: «تعیین اهداف روشن»، «استقلال دادن به کارکنان» و «فراهم کردن منابع کافی». این فصل تضاد دو تیمی را نشان می دهد که کاتالیزورهای متفاوتی دریافت کرده بودند. یکی از تیم ها روی توسعه محصولات مصرفی نوآورانه ای با نام «تایتانیک» کار می کرد؛ اما تلاش های اعضای این تیم به د لیل فقدان پشتیبانی مدیران ارشد و گروه های پشتیبان سازمان بی نتیجه ماند. در میان ۲۶ تیمی که مطالعه کردیم، اعضای این تیم بدترین زندگی درون سازمانی را داشتند.
تیم دیگر از یک شرکت شیمیایی معتبر بود که اعضای آن در هر مرحله از کار حمایت می شدند و پوشش ضدآب جدیدی برای نوعی پارچه تولید کرده بودند. مدیران ارشد بی درنگ به درخواست اعضای تیم برای دریافت منابع جدید پاسخ می دادند و به ایده هایشان احترام می گذاشتند. مدیران این شرکت تمام گروه های سازمانی را تشویق کردند از این تیم پشتیبانی کنند.
با وجود مشکلات فنی، اعضای این تیم دو دستاورد موفق داشتند و در مدت اجرای پروژه از زندگی درون سازمانی مناسبی برخوردار بودند. این شرکت با این شیوه همچنان به موفقیت خود ادامه می دهد، اما شرکت کالاهای مصرفی این گونه نیست.
در فصل ۷ پیش از اینکه وارد جو همکاری ای شوید که رهبران تیم نرم افزاری شرکت ایجاد کرده اند، وارد فضایی آشفته، توهین آمیز و عاری از اعتماد بخش سخت افزاری می شوید؛ تیمی از مهندسان مکانیک در بخش سخت افزار چنین فضایی را تحمل می کنند. در واقع، این داستان ها گویای سومین عامل تاثیرگذار بر زندگی درون سازمانی است که «عامل تغذیه» نام دارد. این عامل پشتیبانی های درون فردی مانند تشویق، احترام و مشارکت را شامل می شود.
در فصل ۸ مجموعه ای از دستورالعمل ها را ارائه می کنیم تا اطمینان حاصل کنید مدیران و رهبران به پیشرفت مداوم در کارشان نیاز دارند. در واقع، کاتالیزورها و تغذیه کنندگان عضو تنفسی و شاهراه زندگی درون سازمانی خوب و متضمن عملکرد عالی هستند. در این راستا، در شرکت تولیدکننده مواد شیمیایی رهبری را دیدیم که خلاقانه تیمش را در مواجهه با مشتریان متوقع، بهره ور و شاد نگه داشت. وی آشکارا از اقداماتی پیروی کرد که ما در فصل ۸ ارائه کرده ایم.
در فصل ۹ به چگونگی به کارگیری این دستورالعمل ها در مدیریت کارکنان و پشتیبانی از زندگی درون سازمانی می پردازیم.

فصل اول: تصویرهایی از حفره های سازمانی

***
رویدادهای مثبت و منفی کوچک فرصت هایی روانشناختی هستند؛ فرصت هایی که اگر مثبت باشند نقش تقویت کننده و در صورتی که منفی باشند نقش تضعیف کننده خواهند داشت.بنابراین، هنگامی که کارکنانتان را مدیریت می کنید، باید روی موضوعات کوچک سخت کار کنید.
***
مزایده کننده زیر آفتاب سوزان تابستان به میکروفن نزدیک شد. روبه روی وی روی قسمت وسیعی از محوطه پارکینگ چادر کشیده بودند. آن قسمت پر از میزهای براق کوچک، صندلی های اداری، تجهیزات کامپیوتر، ابزارهای ماشینیِ خرید و لوازم کوچک کارخانه ای بود که هنوز فروخته نشده بود.
تمامی قطعات را بادقت برچسب زده، گروه بندی کرده و آن ها را طوری تمیز کرده بودند که نظر بزرگ ترین مزایده کننده ها را جلب می کردند. خریداران احتمالی آماده ایستاده بودند؛ برخی از آن ها از هزاران مایل دورتر برای شرکت در این مزایده به ایالت میشیگان آمده بودند.
نگاه آن ها روی اقلامی خاص بود. شمّ آن ها خبر از معامله خوبی می داد. پشت سر مزایده کننده روسای پیشین شرکت کارپنتر ایستاده بودند. دفترهای کار آن ها در سه ساختمان ده طبقه در زمینی ساخته شده بودند که پیشتر زمین کشاورزی بود. دفاتر اداری خالی بودند و کارخانه تولید نیز در خاموشی فرو رفته بود. مقابل در جلویی علف هایی جوانه زده بود.
در پشت پارکینگ و تجهیزات و خریداران حدود پنجاه نفر از کارمندان پیشین شرکت کارپنتر ساکت ایستاده بودند. برخی از این کارمندان بیش از سی سال در این شرکت کار کرده بودند. بروس، مهندس و عکاس آماتور در کنار در جلویی ایستاده و دوربینی از گردنش آویزان بود. لوکاس، تحلیل گر مالی، نیز در کنار بروس منتظر ایستاده بود. وی کلاهی با مارک دترویت تایگرز(۷)
روی سر تاسش گذاشته بود. لیزا، طراح جوانی که در شرکت مذکور با بروس و لوکاس کار می کرد به این دو پیوست و درحالی که نوشیدنی اش را محکم گرفته بود به صحنه پشت سر آن ها چپ چپ نگاه می کرد.
کارکنان شرکت کارپنتر زمانی از کارکردن در چنین شرکتی به خود می بالیدند؛ اما مدت ها بود که دیگر خود را کارمند این شرکت نمی دانستند؛ شرکتی که روزگاری در سراسر جهان با محصولات نوآورانه ای مانند ابزارهای قدرتی کوچک، تجهیزات آشپزخانه، ابزارهای تمیز کننده برقی و دستی، ابزارها و لوازم خانگی، زندگی میلیون ها نفر را تغییر داده بود. محصولات این شرکت تقریباً به ابزارهای ضروری تبدیل شده بودند و در ۸۰% خانه های آمریکاییان یافت می شدند؛ به علاوه ۹۰% آمریکایی های بزرگسال این شرکت و بِرَندش را می شناختند. تیم بروس، لوکاس و لیزا در روزهای کاری شرکت، ابزارهای تمیز کننده ای طراحی کرده بودند که تقریباً در سراسر دنیا و در بسیاری از خانه ها دیده می شدند.
هنگامی که متصدی مزایده کار خود را شروع کرد، برخی از کارمندان پیشین این شرکت با ناباوری سر خود را تکان می دادند، با نفرت ادا درمی آوردند و با عصبانیت دشنام می دادند. افزون بر آن، طراحان، مدیران تولید، تکنسین ها، مهندسان، کارگران ایستگاه ها و بسیاری دیگر نیز از ورشکستگی این شرکت حیرت زده بودند.
آنان کارپنتر را خانه دوم خود می دانستند و کارفرمایش را بسیار دوست داشتند. زمانی این شرکت مانند خانه ای بزرگ بود و کارکنانش اعضای خانواده ای بزرگ. کارمندان در آن ارزش می یافتند و کارشان دیده می شد. این شرکت نیروی حیاتی کارکنان و هزاران نفر دیگری بود که از لوازم تولیدی آن استفاده می کردند؛ اما متاسفانه، دیگر همه چیز تمام شده بود. بسیاری از آن ها در شهرهای مجاور کاری دست و پا کرده بودند؛ اما از فقدان این شرکت سوگوار بودند و این مزایده را مراسم تشیع جنازه آن می دانستند.
شرکت تولیدکننده لوازم مصرفی که آن را کارپنتر نامیدیم، تا چهار سال پیش جزو ده شرکت موفق و نوآور آمریکا بود، پارکینگ آن همواره پر از ماشین بود، چشم اندازی بی عیب ونقص داشت و بازدیدکنندگان بی شماری جلوی آن جمع می شدند. در میان بازدیدکنندگان، افزون بر مشتریان و عرضه کنندگان، روزنامه نگاران و هزاران نفر دیگر نیز دیده می شدند؛ کسانی که می خواستند از راز پنج دهه موفقیت کارپنتر سر درآورند.
با وجود این، یک جای کار می لنگید. البته، نشانه ها برای بیشتر شاهدان روشن و عینی نبود؛ اما افرادی مانند بروس، لوکاس و لیزا که در درون شرکت کار می کردند، می دانستند کارپنتر دیگر جای کارکردن نیست. زندگی درون سازمانی شان تقریباً تحمل ناپذیر شده بود و کاری که انجام می دادند استاندارد های سابق را نداشت. بنابراین وقتی صنایع دیگر و بنگاه های اقتصادی رونق می یافتند، کارپنتر محکوم به مرگ شده بود.

در مسیر فاجعه

چه چیزی آن مرگ تماشایی را سرعت بخشیده بود؟

چهار سال پیش، کارپنتر تیم اجرایی ارشد جدیدی تشکیل داد؛ سپس تمام قسمت ها را در تیم هایی مجزا ادغام کرد که براساس آن هر تیم باید مدیریت خطوط تولید محصولاتی خاص را برعهده می گرفت. وقتی مصاحبه کنندگان فرمول موفقیت شرکت را پرسیدند، مدیران اجرایی داستانی عجیب گفتند. هر تیم به صورت «گروهی کارآفرین» کار می کرد که به طور مستقل تمام مسئولیت ها از تولید کالاهای جدید گرفته تا مدیریت موجودی و سودآوری بر عهده اعضای آن بود. از همه مهم تر، منابع پشتیبانی را با کمترین مداخله مدیران در اختیار داشتند؛ اما ماجرا بدین صورت پیش نرفت. در پایان ماه ژوئن، زمانی که شرکت هنوز در صنعت خودش محبوب بود، یکی از جلسه های چهارگانه برای بررسی کالاهای تولیدی برگزار شد. جک هیگینز، مدیرکل بخش دکوراسیون داخلی و تعمیر و نگهداری لوازم منزل، با معاونان تیم های هر بخش چهار بار در سال جلسه برگزار می کرد. هیگینز مردی ۴۸ ساله، عاشق گلف و اسطوره های ورزش بود. وی ادعا می کرد که در این جلسات اطلاعات و بازخوردی سازنده به مدیران ارائه می کنند تا بتوانند دفترچه راهنمای شان را اصلاح کنند. هر تیم دفترچه راهنمایی داشت که در آن اقداماتی را ثبت کرده بودند؛ این دفترچه ها برای توسعه محصولات لازم بود. آن روز نوبت بررسی تیم دُمِین بود، تیمی که بر خطوط تولید وسایل پاک کننده دستیِ خانگی تمرکز داشت. جریان کار جلسه مذکور به خوبی پیش نرفت، اتاق کنفرانس در طبقه همکف پنجره نداشت، هوا خفه بود و تهویه از کار افتاده بود، صدای زنگ تلفن ها و صدای هشت مسئول پذیرش و بیش از بیست بازدیدکننده در سالن مجاور حواسشان را پرت می کرد. هیگینز از معاونان تیم دمین خواست طرح هایشان را ارائه کنند؛ معاونان در حضور کریستوفر، رهبر جلسه و پال، مدیر توسعه محصول و سایر اعضای دعوت شده، طرح هایی را ارائه کردند که اعضای تیم آن ها را بادقت آماده کرده بودند. مدیران اجرایی پس از شنیدن مواردی که معاونان تیم مطرح کردند، طرح های آن ها را تحویل گرفتند. آن ها مودبانه طراحی های کامپیوتری تیم دمین را مرور و نمونه های اولیه را بررسی کردند. مدیران اجرایی درباره کالاهایی که تیم باید توسعه می داد، نظرات خاص خودشان را داشتند. جک هیگینز با عبارت «استراتژیِ کاریِ جدید» سخنانش را آغاز کرد و استراتژی هایی را بیان کرد که از نظر او تیم دمین به آن ها نیاز داشت؛ اما تصمیم گرفته شد که اعضای تیمِ مدیریت، نه اعضای دمین، این استراتژی را طراحی کنند. اعضای تیم مدیریت عبارت بودند از: معاونان بخش های تحقیق و توسعه، تولید، مالی، بازاریابی و منابع انسانی؛ در این میان، دین فیشر، معاون بخش تحقیق و توسعه، سخنگوی تیم مدیریت نیز بود. (برای کمک به خوانندگان و برای اینکه بدانند هرکس چه مسئولیتی دارد، ما از اسامی مستعار کامل برای مدیران تیم ها و نام مستعار کوچک برای سایر افراد استفاده کرده ایم.)
لیزا، طراح محصول و مهندس ارشد تولید، بروس و چند عضو دیگر تیم دمین روی طراحی جدید زمین شوی ها کار می کردند؛ برنامه ای که در جلسه پیشین (از جلسات چهارگانه) از آن دفاع کرده بودند، بودجه اش را گرفته و مراحلی از آن را هم سپری کرده بودند. افزون بر آن، سه محصول جدید دیگر را نیز برای ماه های آینده در دستور کار داشتند؛ اما فیشر و سایر اعضای تیم مدیریت در جلسه ماه ژوئن برنامه دیگری برای تیم دمین تصویب کردند؛ برنامه ای که براساس آن، تیم دمین می بایست بر چهار ایده کاملاً متفاوت تمرکز می کرد. یکی از آن برنامه ها احیای خط تولید شیشه پاکن ها بود که در میان اعضای تیم شور و هیجان چندانی ایجاد نکرد؛ اما نارضایتی اعضای تیم دمین اهمیتی نداشت و دستور جلسه اعلام شد. اعضای حاضر در جلسه مضطرب شدند. آن ها متوجه شده بودند که اعتراض کردن در برابر این مدیران بی فایده است.
با وجود این، واکنش های خصوصی موضوع دیگری بود. بیشتر اعضا به شدت پریشان، عصبانی، ناامید و ناراحت شدند. لیزا که در آن زمان ۲۶ ساله بود، مستقیماً پس از گذراندن دوره طراحی در کالج بااشتیاق فراوان به کارپنتر پیوسته بود؛ اما در آن روز احساس کرد که انگیزه اش را برای کارکردن از دست داده است. وی بعدها در گزارش های روزانه اش شرح داده بود: «پیشرفتی که برای طراحی محصول جدید در نظر گرفته بودم، ارزشش را از دست داد. امروز صبح، پس از جلسه بررسی محصولات، رالف، مدیر طراحی عملیاتی، نزد من آمد و گفت: زمین شوی های Spray Jet نابود شده اند. پس از چندین هفته کار روی پروژه، همه چیز تمام شده است و تمام اولویت های تیم من تغییر کرده است.» لوکاس، مدیر مالی دمین، وقتی دریافت که تیم مدیریت بسیار کنترل گر است، دیدگاه های شخصی بسیاری از کارمندان کارپنتر را بدین شرح بیان کرد:
«در جلسه بررسی محصول جدید، تیمِ مدیریت به طور اساسی توضیح داد که اولویت های مهم شان توسعه محصولات جدید است؛ در این جلسه، استقلال ما به عنوان یک تیم برای انتخاب مسیر و اولویت های مان از ما گرفته شد و به جای اینکه اجازه داشته باشیم به صورت گروهی تصمیم بگیریم، مسیر را به ما دیکته کردند که موضوعی بسیار دلسردکننده بود.» (لوکاس ۳۰/ ۶)
مایکل، مدیر زنجیره تامین تیم، سه سال پس از ورود مدیریت جدید به شرکت کارپنتر، تغییر اهداف خودسرانه بسیاری را دیده بود. وی با طنزی شفاف جلسه را چنین توصیف کرد: «همچنان سرسوزن به سمت شمال است، اما ما دوباره قطب نما را می چرخانیم.» (مایکل ۳۰/ ۶)
بروس، مهندس ارشد تولید، نیز از این رویداد و رویدادهای دیگری که مقاومت مرکزی شرکت کارپنتر را تضعیف می کرد، بسیار ناراحت بود. وی در این باره گفت: «پس از مدت ها کارکردن روی برنامه زمین شوی های (تِی ها) Spray Jet، دریافتیم دیگر قرار نیست آن را انجام دهیم. آن ها ادعا می کنند که این کار در دست اقدام است و در آینده انجام خواهد شد؛ اما می دانم هرگز این کار را انجام نخواهیم داد. کاش می توانستیم به عقب برگردیم و رهبر نوآوری محصول باشیم نه پیرو آن.» بروس، ۱/ ۷)
این جلسه برای اعضای تیم دمین رویدادی مهم بود؛ زیرا مانند برشی که شمشیر ایجاد کرده باشد، ماه ها توسعه محصولات تیم را کاهش داد. افزون بر آن، به ناامیدی و ناراحتی افراد دامن زد و دیدگاه افراد را درباره مدیریت و انگیزه کاری تغییر داد. بنابراین، می بینیم که حتی رویدادهای کوچک نیز به تفکرات، احساسات و نیروهای محرک درونی افراد آسیب می رسانند؛ رویدادهایی که بیشتر شبیه شکاف هایی عمیق بودند تا برش شمشیر. چند هفته بعد، زمانی که مدیران ارشد بر تیم فشار آوردند تا نتایج را در برنامه کاهش هزینه های شرکت کارپنتر اعمال کنند، جلسه ای تشکیل شد که در آن تیم دمین به ارزیابی خطوط تولید جدیدش در این برنامه پرداخت. مایکل به منظور کاهش هزینه ها، رویکردی متفاوت با رویکرد فعلی پیشنهاد داده بود، اما کریستوفر، رهبر تیم، تاکید کرد که تیم بر راهکارهای فعلی تمرکز کند، حتی اگر این کار به معنای اغراق در عملکرد باشد. اگرچه بیشتر اعضای تیم در جلسه حرف زیادی نزدند، واکنش های شدیدی نشان دادند؛ واکنش هایی مانند بی احترامی به کریستوفر، ناامیدی از ایده های سرکوب شده در آغاز جلسه و ناامیدی از اهداف برنامه کاهش هزینه ها.
با وجود این، نیل، مهندس تولید، به آسانی تسلیم نشد. وی فقط ۲۹ سال داشت، اما هم تیمی هایش او را جزیره ثبات و سازگاری می دانستند و بر این باور بودند که خونسردی اش در موقعیت های استرس زا به دیگران آرامش می داد. توصیفی که وی از جلسه کاهش هزینه ها ارائه کرد بدین شرح بود:
«در جلسه امروز، تمام اعضای تیم درباره کاهش هزینه های خطوط تولید آینده بحث کردند. از طرفی، مدیران ارشد فشار زیادی بر ما آوردند و سبک ارتباطی کریستوفر در تمام مدت دیکتاتوری بود. گویا وی تمایل دارد با تقلب در سیستم و دستکاری ارقام عملکرد تیم ما را بد نشان دهد (چیزی که عملکرد او را خوب نشان می دهد). همچنین با استفاده از عنوانش به همه فشار می آورد و به همه امرونهی می کند. من اصلاً انگیزه ای برای پیروی کردن از او ندارم. در عوض، با او مخالفت می کنم. من دوست دارم از مردی شجاع پیروی کنم که کریستوفر نشانی از آن ندارد.» (نیل، ۲۷/ ۷)
این جلسه ها نشان دهنده دو رویداد مهم در حیات سازمانی شرکت کارپنتر بود: رویدادی خُرد و رویدادی کلان. نگاهی اجمالی به این رویدادها نشان می دهد که مدیران ارشد با چه تصمیمات راهبردی ای مواجه بوده اند؛ تصمیماتی که بدون شک شرکت را به سوی سقوط و زوال سوق داد. همچنین این رویدادها نشان می دهند که چگونه چالش های بازارِ در حال تغییر تیم ارشد مدیریت را از بالا به سرازیری کشاند. اما آیا این استراتژی در بازاری چالش برانگیز، کل داستان پشت پرده مزایده محوطه پارکینگ و نابودی و انحلال این شرکت معروف آن هم فقط در مدت چهار سال بود؟
پاسخ به این پرسش منفی است و ما در این تحقیق دلیل آن را توضیح می دهیم. در واقع، داستانی ژرف تر درباره موفقیت و شکست این سازمان وجود دارد که از قلب آن، یعنی کارکنانش نشئت می گیرد. این دو رویداد زیان بار، یعنی جلسه بررسی محصول جک هیگینز و جلسه کاهش هزینه کریستوفر، بخشی از نمایشنامه ای بود که در سال های پایانی این سازمان اجرا شد و تاثیری عمیق بر کارکنان و عملکردشان گذاشت.
تا آنجا که می دانیم، مدیران کارپنتر نیت خوبی داشتند، اما قدرت آنچه ما زندگی درون سازمانی می نامیم، یعنی ادراکات، احساسات و انگیزه های افراد را درک نکردند؛ این احساسات هنگام واکنش نشان دادن به رویدادهایی تجربه می شوند که در طول روز رخ می دهند. این مدیران درک نکردند چگونه کارهای شان، حتی کوچک ترین کار، بر افرادی تاثیر می گذارد که در درونی ترین بخش های سازمان کار می کنند. در واقع، زندگی درون سازمانی در پنهانی ترین بخش سازمان قرار دارد؛ بنابراین، معمولاً افراد دوست دارند روی خوب سکه را ببینند. مدیران کارپنتر نمی دانستند که زندگی درون سازمانی شان چقدر بد بوده و نمی دانستند این امر روی عملکرد کارکنان چه تاثیری می گذارد و درک نکردند که زندگی درون سازمانی بر سرنوشت خودِ سازمان تاثیر می گذارد.

حجم پنهان کوهِ یخ سازمانی

از میان رفتن نماد شرکتی مانند کارپنتر در دوران درخشان اقتصادی اش، مانند غرق شدن کشتی تایتانیک به نظر می رسد. البته، نمی توان رویداد بزرگ واحدی را مسئول سقوط این شرکت دانست؛ با این اوصاف، به نظر نمی رسد مواردی مانند رسوایی حسابداری، فروپاشی بازار یا طراحی معیوب در زمانی اندک سبب وقوع چنین فاجعه ای شده باشد.
تحلیل گران صنایع محصولات مصرفی تلاش زیادی کردند تا عوامل این سقوط را بیابند؛ آنان به عوامل تردیدزای احتمالی اشاره کردند؛ برخی استراتژی معیوب بازار را مقصر دانستند؛ استراتژی ای که براساس آن، شرکت ها به جای نوآوری واقعی به تغییرات افزایشی کالاها در بازار گرایش پیدا می کنند که اعتبار شرکت را تضعیف می کند. سایرین بر این مدعا بودند که موج جدید مدیران اجرایی شرکت سبب سقوط شرکت شده است؛ مدیرانی که چهار سال پیش از سقوط شرکت شروع به کار کرده بودند، تخصص کافی نداشتند و استراتژی ضعیفی را در شرکت اجرا کرده بودند؛ ما نیز شکی نداریم که این امر بی تاثیر نبوده است. از سوی دیگر، برخی موضوعی نامعقول را عامل این امر می دانستند؛ آن ها تصور می کردند اخلاقیات بد ناشی از تغییرات استثنایی زیاد میان مدیران رده بالا و مدیران میانی و عملکرد ضعیف متخصصان بازمانده شرکت را به سوی سقوط رانده است. می دانیم باید از عبارت «اخلاقیات بد» اجتناب کنیم، اما در واقع، حق با این تحلیل گران است.
بر اساس پژوهش های ده ساله ما در مورد شرکت کارپنتر و شرکت های دیگر، قدرت ادراکات بیان نشده کارکنان، احساسات و انگیزه های آنان سه عنصر ی هستند که کیفیت زندگی درون سازمانی افراد را در محیط کار تعیین می کنند.
در کوتاه مدت، زندگی درون سازمانی بد، عملکرد افراد را به خطر می اندازد و در درازمدت، شرکت را مانند کشتی تایتانیک با کوه یخ مواجه می کند و آن را غرق می نمایند. در واقع، اقدامات آشکار مدیران سازمان ها راس کوه یخ را تشکیل می دهد و زندگی درون سازمانی حجم بزرگی است که زیر سطح آب پنهان شده است. هنگامی که در محیط کارتان قدم می زنید، مواردی را می بینید که به آن کارهای قابل مشاهده سازمان می گویند؛ کارهایی مانند: ارائه گزارش ها یا طرح هایی به مدیر، رایزنی با همکاران، جست وجوی اینترنتی، مذاکره با مشتریان، شرکت در جلسات و انجام دادن آزمایش ها. در واقع، این کارها بخشی از کارهایی هستند که با نگاهی به فعالیت های روزمره افراد می توانید ببینید.
از سوی دیگر، چیزهایی که احتمالاً نخواهید دید عبارت اند از: قضاوت کارکنان درباره بی اعتنایی مدیر هنگام ارائه طرح ها، احساس پیروزی در مکالمه با مشتری و داشتن انگیزه و شور و اشتیاق فراوان برای حل مسئله ای آزاردهنده. بنابراین، زندگی درون سازمانی در محیط کار، نامرئی ترین بخش تجربه هر فرد است: تفکرات، احساسات و محرک هایی که رویدادهای محیط کار را هدف می گیرند.
در واقع، بخشی از زندگی کاری هر کس خصوصی و منحصربه فرد است؛ اما هنگامی که افراد هم زمان با رویدادی مشترک مواجه می شوند، تجربیات خصوصی مشابهی خواهند داشت.
اگر در تمام روز ها، هفته ها و ماه ها اتفاقاتی از این دست در یک گروه و یا سازمان بیفتد، تجربیات مشابه با هم آمیخته می شوند و نیروی شگفت آوری را به وجود می آوردند، حتی اگر هر رویداد به خودیِ خود ناچیز به نظر آید، قدرت بُردها یا باخت های کوچک از قدرت شگفت آور رویدادهایی حکایت می کند که در ظاهر بی اهمیت به نظر می آیند.
اعضای تیم دمین در جلسه بررسی محصول بادقت یادداشت برمی داشتند؛ درحالی که مدیران اجراییِ بخش ها اولویت های تیم را تغییر داده بودند و تیم را به سوی کوه یخ سازمانی هدایت می کردند.
یک ماه بعد، جلسه دیگری با موضوع کاهش هزینه ها با تیم دمین برگزار شد؛ در همان ابتدای جلسه رهبر تیم طرح خود را در خصوص سیستم ارائه کرد، در حالی که هنوز بسیاری از کارکنان ایده های خود را مطرح نکرده بودند.
در اینجا پرسش های زیر پیش می آید: «برداشت این افراد از مدیرشان چه بود؟»، «آیا او را فردی بیش از حد کنترل گر، نادان، ضعیف یا بداخلاق می دانستند؟»، «آیا احساسات آنان از روی خشم، ناراحتی و نفرت بود؟»، «آیا انگیزه آن ها برای حضور روزانه در محیط کار از بین رفته بود؟» در حقیقت، این عوامل حجم پنهان و برزگ کوه یخ را شکل داد و آن توده آنقدر بزرگ شد که در نهایت، کشتی سازمانی را غرق کرد.
متاسفانه، بیشتر مدیران، مانند مدیران اجرایی ارشد کارپنتر، زندگی درون سازمانی کارکنان را درک نمی کنند. اگر آن ها چنین امر مهمی را درک کنند، می توانند کشتی را به درستی هدایت نمایند و آن را از فاجعه غرق شدن و به گل نشستن دور نگه دارند. در مقابل، کارکنان اهمیت فراوانی برای زندگی درون سازمانی در محیط کار قائلند، اما بسیاری از مدیران آن را نادیده می گیرند و آن را اشتباه هدایت می کنند؛ این اشتباه به دلیل بدجنسی آن ها نیست، بلکه به این دلیل است که درک عمیقی از اهمیت آن ندارند. در سال ۱۹۹۳، مهمانداران خطوط هواپیمایی آمریکا در اعتراض به سیاست های شرکت اعتصاب کردند. این اعتصاب برای افزایش حقوق و مزایا نبود، بلکه علیه بی احترامی کارفرمایان به مهمانداران بود. یکی از آن ها در این باره گفت: «آن ها همانند زباله و عدد و رقم با ما رفتار می کردند.»
دیگری می گفت: «عزت نفس من مهم تر از کارم است.»
چهار سال از آن اعتصاب گذشت، اما اوضاع تغییر چندانی نکرد. این بار خلبانان اعتراض کردند. آن ها گفتند: «تا زمانی که کارمندان را فقط بخشی از هزینه ها می دانید و پس از هر پرواز، مانند لیوان های یک بار مصرف آن ها را بیرون می اندازید، اخلاقیات نیز در پایین ترین حد ممکن قرار خواهد گرفت.»
شرکت ها هنوز هم این اشتباه را تکرار می کنند. بر اساس نتایج یک نظرسنجی جهانی در سال ۲۰۱۰، مشارکت کارمندان و روحیه آن ها در آن سال (۱۹۹۳) بسیار کاهش یافته بود؛ طوری که نسبت به پانزده سال پیش از این تاریخ بی سابقه بوده است.
در این کتاب واقعیت زندگی درون سازمانی و تاثیر آن بر عملکرد سازمان را نشان می دهیم. همچنین نشان می دهیم که مدیران در هر سطحی بر زندگی درون سازمانی و در نتیجه، خلاقیت و بهره وری افراد درون سازمان تاثیر می گذارند. مهم تر از همه، با مطالعه این کتاب و به کارگیری دستورالعمل های آن حمایت از عملکرد کارکنان حفظ کرامت انسانی را می آموزید.

نظرات کاربران درباره کتاب اصل پیشرفت