فیدیبو نماینده قانونی انتشارات آریانا قلم و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب جاری‌سازی استراتژی

کتاب جاری‌سازی استراتژی
راهنمای گام به گام پیاده سازی استراتژی در عمل

نسخه الکترونیک کتاب جاری‌سازی استراتژی به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است. تنها لازم است اپلیکیشن موبایل و یا نرم افزار ویندوزی رایگان فیدیبو را نصب کنید.

درباره کتاب جاری‌سازی استراتژی

بسیاری از ما شاهد استراتژیهایی بوده‌ایم که هیچ‌‌گاه پیاده نشده‌‌‌اند و یا در کشاکش رویارویی با ناهمواری‌های داخلی و محیطی از پیشروی باز مانـده‌اند. این شرایـط برای هیچ‌‌کس مطلوب نیست ولی به هرصورت اتفاق افتاده و هنوز هم می‌افتد، چرا؟ زیرا جاری‌سازی استراتژی دنیایی پیچیده و بزرگ است که باید آن را به خوبی دنیای برنامه‌ریزی استراتژیک شناخت در این کتاب برآنیم تا حتی‌المقدور متدولوژی‌ای کامل، ساختیافته و کاربردی ارایه شود. این الگو همانند یک نقشه راهنما، در هر مقطع از سیر حرکت استراتژیک، ضرورت‌های اصلی را آشکار ساخته و اولویت‌‌های مدیریتی و راهبری را در کانون توجه قرار می‌دهد.

ادامه...
  • ناشر انتشارات آریانا قلم
  • تاریخ نشر
  • زبانفارسی
  • حجم فایل 4.81 مگابایت
  • تعداد صفحات ۳۵۰ صفحه
  • شابک

معرفی رایگان کتاب جاری‌سازی استراتژی

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:



فصل اول: اهمیت و جایگاه جاری سازی استراتژی

گشایش

ورود به لیست ۵۰۰ شرکت برتر با تکیه بر برندهای شناخته شده در سطح جهانی و خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی و ارائه محصولات و خدمات متمایز با بهترین کیفیت و مناسب ترین قیمت برای تبدیل شدن به تحسین برانگیزترین شرکت ایرانی. این جمله چشم انداز گروه صنعتی گلرنگ است. شرکتی که در حوزه های مختلفی از جمله بهداشتی، صنایع غذایی و دارویی، خدمات آموزشی، صنایع سلولزی، چاپ و بسته بندی، خدمات بیمه و فرهنگی و هنری فعال است. تاکنون برندهایی مانند گلرنگ، اوه، سافتلن، هوم پلاس، اویلا، فامیلا، مریت،رنکس، بینگو و اکتیو را وارد بازار کرده است. اما آیا این جمله کوتاه برای دستیابی به موفقیت استراتژیک کفایت می کند؟ حتی اگر این با اهدافی مانند موارد زیر تکمیل شده باشد:
  • توسعه کسب وکارهای تجاری به ۲۰ کسب وکار در سال ۱۴۰۱
  • توسعه گروه کالاهای تجاری به ۱۳۲ گروه کالا در سال ۱۴۰۱
  • توسعه صادرات به ۲۰% در سال ۱۴۰۱
  • رشد متوسط سالانه حاشیه سود به میزان ۱%
  • توسعه شعب به ۳۴۴ شعبه تا سال ۱۴۰۱
  • توسعه تعدادی برندهای با ارزش بیش از ده میلیون دلار
  • افزایش تعدادی فروش گروه به بیش از ۷۰ برند با ارزش فروش بیش از صد میلیون دلار در سال ۱۴۰۱
  • توسعه تعداد پرسنل به ۱۰۰۰۰۰ نفر در سال ۱۴۰۱
  • توسعه سرانه فروش و سود به ۲۵ میلیارد ریال
  • توسعه سهم بازار به میزان ۶۰% کل سهم بازار با استراتژی تمایز و براساس بهترین ترکیب هزینه-منفعت
در طول تاریخ کسب وکار هیچ گزارشی یافت نشده است که نشان دهد واژه های روی کاغذ یک شرکت را متحول کرده باشند. برای آنکه نیات استراتژیک (چشم انداز، استراتژی ها و اهداف استراتژیک، تصمیمات استراتژیک) تبدیل به نتایج استراتژیک شود، راهی بس طولانی و پیچیده پیش روی این سازمان و همه سازمان های جسور وجود دارد. راهی که شرکت های موفق آن را پیموده اند و شرکت های ناموفق یا گمراه شده اند یا در راه گم شده اند. به عنوان نمونه، سونی در سال ۱۹۵۰ چشم اندازی این چنین داشت:
تبدیل شدن به شرکتی که بتواند تصور مردم سراسر جهان را از کیفیت نامطلوب کالاهای ژاپنی عوض کند.
این چشم انداز در شرایطی گفته شده که ژاپن مظهر کالاهای بی کیفیت بود و سونی هیچ جایگاهی در اقتصاد جهانی نداشت. ناگفته پیداست که سونی توانست چشم انداز خود را محقق کند. به راستی چه تفاوتی بین سازمان های موفق و کامیاب و سازمان های ناکام وجود دارد؟

اهداف فصل

پس از پایان این فصل شما قادر خواهید بود تا:
چرایی اهمیت یافتن مفهوم جاری سازی استراتژی را توضیح دهید.
  • مهارت های چهار گانه لازم برای جاری سازی استراتژی را بیان کنید.
  • مهم ترین تفاوت های پنج گانه برنامه ریزی استراتژیک و جاری سازی استراتژی را تبیین کنید.
  • سه دیدگاه مختلف در مورد جاری سازی استراتژی را شناسایی کنید.
  • پیشنهاد دیدگاه های سه گانه برای موفقیت در جاری سازی استراتژی را بیان کنید.

چرایی پیدایش و اهمیت مفهوم جاری سازی استراتژی

انسان موجودی است میان شدن و بودن، میان رویا و واقعیت، میان آرزو و عمل، میان ذهنیت و عینیت و میان خواست و هست. اما وقتی به تاریخ می نگریم همواره و همیشه و به کرات شاهد ناکامی در رسیدن به آرزوها و عملی نشدن و عده ها، و شکست در تبدیل ذهنیت به عینیت هستیم. چه بسیار استراتژی هایی که هیچ گاه پیاده نشده و یا در رویارویی با موانع تحقق پیدا نکرده اند. اصولاً چالش های اساسی مدیریت استراتژیک بیش از مرحله تدوین استراتژی، در اجرای استراتژی ها نهفته است.
مونیتور گروپ، در یک مطالعه تحقیقاتی در سطح جهان به بررسی اولویت های اصلی مدیران ارشد پرداخت. اجرای استراتژی با یک اختلاف قابل توجه رتبه یک را به خود اختصاص داد (کاپلان و نورتن، ۲۰۰۸، ص ۳).
موسسه معتبر «ارنست اند یانگ» در سال های گذشته تحقیق و بررسی خود را در مورد معیارهای سنجش مدیریت از منظر سهام داران و سرمایه گذاران انجام داد. سوال این بود که سرمایه گذاران چگونه یک شرکت را ارزیابی و انتخاب می کنند؟ نتیجه این تحقیق که در صدها شرکت مختلف آمریکایی و اروپایی انجام شد تحت عنوان «معیارهایی که مهم است»(۲) انتشار یافت، بالاترین ملاک های سنجش برای ارزیابی موقعیت و عملکرد مدیران و بنگاه «اجرای استراتژی «بود.
بررسی ها و پیمایش های فراوان در طی دو دهه گذشته نشان می دهند که ۶۰ الی ۸۰ درصد از شرکت ها به اهداف استراتژیک خود دست پیدا نمی کنند. درحالی که مطالعات نشان می دهد که بیش از ۷۰ درصد علت شکست استراتژی ها در مرحله جاری سازی آنها نهفته است. مشکل واقعی استراتژی بد نیست بلکه مشکل، جاری سازی بد است. در اکتبر ۲۰۰۷، تونی هیوارد مدیر ارشد اجرایی وقت بریتیش پترولیوم با صراحت عنوان کرد: مسئله ما تدوین استراتژی نیست، بلکه جاری سازی آن است (کاپلان و نورتن، ۲۰۰۸، ص ۳).
درصورت عدم جاری سازی استراتژی ها، برنامه ریزی استراتژیک در حد یک بازی فکری نسبتاً جذاب تنزل خواهد یافت، چراکه استراتژی بدون اجرا شدن قادر به تغییر وضع سازمان نیست. توانایی اجرای استراتژی به مراتب مهم تر از کیفیت خود استراتژی است. به عبارتی ما با دو مشکل همزاد روبه رو هستیم:
  • اندیشه بدون عمل
  • عمل بدون اندیشه
درحالی که استراتژی های ارزشمندی بر روی کاغذ باقی مانده اند (مشکل اول)، تصمیمات و برنامه های اجرایی بدون توجه به استراتژی ها به اجرا گذاشته می شود (مشکل دوم)(۳). شاید به همین خاطر باشد که بسیاری از متفکرین انگشت خود را به سمت جاری سازی استراتژی نشانه رفته اند:
  • به عقیده جویسی اجرا هسته اصلی موفقیت کسب وکار است (جویسی(۴)، ۲۰۰۵، ص ۶۹).
  • اجرا، شایستگی محوری سازمانی(۵) است (فاولی و فلمینگ(۶)، ۲۰۰۵).
  • اجرای کارآمد یک استراتژی متوسط (نه چندان فوق العاده) همواره بر اجرای میان مایه یک استراتژی فوق العاده برتری دارد (استرلینگ(۷)، ۲۰۰۳، ص ۲۷).
  • بیشتر شرکت ها باید از جست وجوی استراتژی های عالی(۸) به سمت توسعه قابلیت های عالی اجرای استراتژی حرکت کنند. (ایگلهاف(۹)، ۱۹۹۳، ص ۴۹).

نقش جاری سازی استراتژی در موفقیت استراتژیک

موفقیت استراتژیک در صورتی محقق خواهد شد که استراتژی های درست به درستی در سازمان جاری شوند. به یک نمونه از موفقیت و سپس شکست استراتژیک یک سازمان توجه کنید:
این شرکت در سال ۱۸۶۵ به عنوان یک شرکت تبدیل چوپ به ورقه های کاغذ در جنوب غربی فنلاند تاسیس شد. محصولات کاغذی، دوچرخه و لاستیک خودور، کفش، بخشی از محصولات اصلی شرکت بود: فعالیت هایی که درصورت نبود آینده نگری در آن شرکت، باید همچنان به آن مشغول می بود و همچنان یک شرکت درجه دو بی نام ونشان ادامه فعالیت می داد. اما شرکت تصمیم گرفت که وارد حوزه ای شود که آینده درخشان و پر منفعتی را می توانستند برای آن در نظر بگیرند.
این شرکت چندملیتی در حوزه ارتباطات فعال شد و برروی نقاط کلیدی مخابرات سیمی و بی سیم تمرکز کرد و بزرگ ترین سازنده تلفن همراه در جهان شد در سال ۲۰۰۷، حدود ۴۰% از بازار موبایل در اختیار گرفت. همچنین این شرکت لوازم و تجهیزات مخابراتی را نیز تولید می کند.
زمینه ورود شرکت با تشکیل بخش الکترونیک در قسمت کابل ها در سال ۱۹۶۰ ایجاد شد. در سال ۱۹۶۷ این بخش به قسمت جداگانه ای تبدیل شد و شروع به تولید لوازم مخابرات کرد. در سال ۱۹۷۰، شرکت با ساختن Nokia DX200 که سوئیچ دیجیتال تلفن بود، بیشتر در زمینه مخابرات درگیر شد.
یک شرکت تولید کاغذ و چکمه های لاستیکی با دیدن آینده و تبدیل آینده به منفعت وارد صنعتی شده است که ثروت و شهرت و محبوبیت جهانی را به دنبال داشته است:
  • جایگاه: مقام اول از سال ۱۹۹۸ تا سال های متوالی
  • فروش ۲۵۰ میلیون دستگاه در سال (۴/ ۳۶ میلیارد دلار)
  • جایگاه در فورچون پانصد: رتبه ۱۳۰
نام این شرکت نوکیا است، نامی که می توانست در صنعت چرم و چوب مدفون و یا حداقل مجهول مانده باشد. آیا موفقیت این شرکت فقط در تشخیص مناسب فرصت های آتی بوده است؟ حقیقتاً نه! تشخیص فرصت ها و منافع بالقوه یک بخش از موفقیت است اما توان بازتخصیص جدی منابع محدود سازمان به فرصت های آتی و دل کندن از وضعیت موجود و درافکندن نظمی نوین کاری بود که شرکت نوکیا توانست آن را به خوبی انجام دهد و این موفقیت مدیون امری متفاوت از تصمیم گیری و برنامه ریزی استراتژیک است که جاری سازی استراتژی خوانده می شود.
دقت کنیم که ترکیبی از استراتژی های درست و جاری سازی درست استراتژی های درست می تواند یک شرکت را در بلندمدت سودآور و پایدار سازد. همین نوکیا که توانسته بود بر بلندای قله های موفقیت در عرصه کسب وکار تکیه بزند، در عرصه رقابت به خاطر استراتژی نادرست بازی را به سامسونگ و اپل واگذار کرد. پس فرمول موفقیت می تواند این گونه نوشته شود:
استراتژی هوشمندانه + اجرای قدرتمندانه = موفقیت پایدار
اما مهم ترین تمایزهای تدوین و جاری سازی استراتژی چیست؟

پنج وجه تمایز کلیدی بین تدوین و جاری سازی استراتژی

  • تفاوت اول: در تدوین استراتژی بر اثربخشی تاکید می شود، در اجرای استراتژی بر کارآیی تاکید می شود.
  • تفاوت دوم: اصولاً تدوین استراتژی فرآیندی ذهنی است، ولی اجرای استراتژی فرآیندی عملیاتی است.
  • تفاوت سوم: تدوین مستلزم داشتن مهارت های تشخیصی، تحلیلی و ترکیبی است درحالی که اجرای استراتژی بیشتر مستلزم داشتن مهارت های تعاملی و تخصیصی، پیگیری و سازماندهی است.
  • تفاوت چهارم: تدوین استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای انگشت شمار است درحالی که اجرای استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی از افراد است.
  • تفاوت پنجم: تدوین استراتژی بین شش ماه تا یکسال به طول می انجامد درحالی که جاری سازی استراتژی دوره ای یک ساله تا پنج ساله دارد.
تمرین کوچک
***
مدیران و رهبران سازمان باید دارای فضیلت های متعدد رفتاری باشند از جمله شجاعت. فکر می کنید فضیلت شجاعت در کدام یک از مهارت های چهارگانه فوق الذکر بیشتر کاربرد دارد؟ چرا؟
***

چهار مهارت بنیادین جاری سازی موفقیت آمیز استراتژی ها

پیش تر گفته شد که ماهیت جاری سازی استراتژی متفاوت از برنامه ریزی استراتژیک است. که این تفاوت ماهیت به تفاوت مهارت می انجامد. به دیگر سخن مهارت های لازم برای موفقیت در جاری سازی استراتژی متفاوت از برنامه ریزی استراتژیک است. در ادامه مهارت های جاری سازی معرفی شده و توضیح داده می شوند.
  • مهارت تعامل(۱۰) که شامل درک حالات روانی همکاران و ذی نفعان از جمله ترس ، تشویش، ابهام، ناامیدی و... و گفت وگو برای یافتن بهترین روش برای جاری سازی استراتژی است.
  • مهارت تخصیص(۱۱) که شامل توانایی تهیه و تدارک منابع ضروری برای اجرای استراتژی است. مجریان موفق استراتژی ها دارای استعداد زیادی در برنامه ریزی امور، بودجه بندی مالی، زمانی و تخصیص سایر منابع اساسی هستند.
  • مهارت پایش(۱۲) که شامل توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی به وجود آمده است یا خیر؟ مجریان استراتژی ها در صورتی موفق می شوند که سیستم های بازخور اطلاعاتی به وجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی ها گزارش بگیرند.
  • مهارت سازماندهی(۱۳) که شامل توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که می توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی، به حل آن مشکل کمک کنند. مجریان موفق این شبکه را طوری طراحی می کنند تا افرادی را دربر گیرند که بتوانند از عهده انواع خاصی از مشکلات قابل پیش بینی برآیند.

فقر ادبیات در برابر یک موضوع کلیدی

گفته شد که هفتاد درصد مشکل استراتژی ها در جاری سازی است اما در کمال تعجب، می توان گفت که حداقل هفتاد درصد متدولوژی ها و ابزارهای مدیریت استراتژیک مربوط به تدوین استراتژی بوده است تا جاری سازی آن (یعنی تخصیص فقط سی درصد توجه به هفتاد درصد مسئله)!!!! در کتاب های کلاسیک و معروف مدیریت استراتژیک در فصل های مربوط به جاری سازی استراتژی عموماً به توصیه هایی کلی بسنده شده است. که نه کامل است و نه ساختاریافته و کمتر کاربردی. البته این بدین معنا نیست که تلاش ها در این حوزه کم بوده است (به ماخذ همین فصل رجوع نمایید) اما می توان گفت که توجه از برنامه ریزی استراتژیک بعد از گذشت زمانی به جاری سازی استراتژی ها معطوف گشته است و به همین خاطر حجم تحقیقات و تالیفات در حوزه جاری سازی کمتر از حوزه برنامه ریزی استراتژیک است.

نگاهی به دستاوردهای فعلی

در مورد عوامل موثر در جاری سازی استراتژی تحقیقات متعددی شده است و هر محققی متغیر یا متغیرهایی را شناسایی کرده و بر شمرده است:
  • مدیریت ارشد (آلیو(۱۴)، ۲۰۰۵).
  • امور فرهنگی (هیگینز و مک آلیستر(۱۵)، ۲۰۰۴).
  • توسعه سازمانی (هرکولس(۱۶)، ۲۰۰۰).
  • فاکتورهای انسانی (مارتل و دیگران(۱۷)، ۱۹۹۶).
  • تعهد مدیریت میانی (گات و مک میلیان(۱۸)، ۱۹۸۶.
  • اقدامات حوزه کیفیت (پرویر و دیگران(۱۹)، ۱۹۹۸).
  • معیارهای عملکرد (اتکینسون(۲۰)، ۲۰۰۶).
  • و....
به وضوح مشخص است که این تحقیقات ارزشمند است و می تواند بینش ما را در مورد جاری سازی استراتژی تعمیق بخشد اما نگاهی جزگرایانه دارد. مدیران سازمان برای پیشبرد اجرای استراتژی به چیزی بیش از چک لیست عوامل موثر بر جاری سازی استراتژی نیاز دارند.
از طرفی در ادبیات جاری سازی استراتژی، مدل های ترکیبی و چارچوب های جامعی نیز وجود دارند مانند مدل ۵ پی. به عنوان مثال این مدل معتقد است که بین استراتژی و مقاصد(۲۱)، ساختار (که شامل اصول(۲۲) به مثابه ساختار درونی و فرآیند(۲۳) به مثابه ساختار بیرونی) رابطه وجود دارد. ساختار (که شامل اصول و فرآیندها است) بر رفتار انسان ها(۲۴) موثر است و رفتار انسان منجر به رفتار سازمان یا همان عملکرد(۲۵) می شود. خلاصه این مدل این است که:
  • استراتژی پیشران(۲۶) ساختار است.
  • ساختار پیشران رفتار است
  • رفتار نیز پیشران عملکرد سازمان است.
  • یا مدل دیگری وجود دارد که شامل هشت اهرم اجرایی است:
  • اقدامات فراوظیفه ای(۲۷)
  • برنامه های یادگیری و بهبود
  • سیستم های سازمانی
  • سیاست ها
  • مهارت های تعاملی
  • مهارت های تخصیصی
  • مهارت های پایشی
  • مهارت های سازماندهی و فرهنگ سازی.
این مدل ها، تا حدودی به نسبت فهرست های عوامل موثر بر جاری سازی استراتژی گامی به جلو برداشته اند چراکه نگاهی جامع تر و ترکیبی به جاری سازی استراتژی دارند اما هنوز نمی توانند به صورت گام به گام مشخص کنند که چه اقداماتی را باید انجام داد؟
همچنین تعداد بسیار زیادی از محققان نیز عامل هم راستاسازی(۲۸) را شناسایی کرده اند. به عنوان مثال دو تن از محققین معتقدند که هم راستاسازی ساختار، سیستم ها، رفتار رهبری، نیروی انسانی، سیاست ها، فرهنگ، ارزش ها و فرایندهای مدیریتی می تواند موثر بر جاری سازی موفق استراتژی باشد (بیئر و ایسنهارت(۲۹)، ۲۰۰۰، ص ۲۹). اما باز هم همان مسئله همیشگی وجود دارد: چگونه؟ چه فرآیندی باید طی شود تا این هم راستاسازی اتفاق بیافتد؟ مراحل اصلی و کلیدی جاری سازی استراتژی در عمل چیست؟ این سوال، پرسشی مهم و پیچیده است. برای هر سوال پیچیده ای اغلب جوابی ساده وجود دارد که البته معمولاً غلط است، پس نباید دچار ساده انگاری شویم و فکر کنیم که با چند تکنیک و چند اصل ساده تجربی می توان به مسئله بزرگی مانند این سوال پاسخ گفت.
در این کتاب برآنیم تا حتی المقدور متدولوژی ای کامل، ساخت یافته و کاربردی ارائه شود. این الگو همانند یک نقشه راهنما، در هر مقطع از سیر حرکت استراتژیک، ضرورت های اصلی را آشکار ساخته و اولویت های مدیریتی و راهبری را در کانون توجه قرار می دهد، هرچند باید تاکید کرد که هیچ گاه نقشه راه (رهنگاشت)، جایگزین راهبر نیست. ابزار تحلیل و تصمیم به جای تحلیل گر و تصمیم گیر نخواهد نشست. اما پیش نیاز چارچوبی کلی و ساخت یافته این است که بتوانیم دیدگاه های مختلف در مورد جاری سازی استراتژی را شناسایی، نقد و ترکیب کنیم.

پیشکش قدم های او که روزی خواهد آمد

سخن ناشر

تاکنون کتاب های زیادی در ارتباط با برنامه ریزی استراتژیک به چاپ رسیده است و سازمان ها زمان زیادی را صرف انجام تحلیل ها و در نهایت تدوین استراتژی های مختلف کرده اند. اما آیا همه این شرکت ها موفق بوده اند و به اهداف خود دست یافته اند؟ برخی این عدم موفقیت ها را ناشی از کاستی های فرآیند تدوین و هدف گذاری می دانند، اما براساس آمار ارائه شده در این کتاب درصد زیادی از این ناکامی ها به اجرا نشدن یا اجرای نادرست این برنامه ها برمی گردد. بخش مهمی که معمولاً مدیران کمتر به آن توجه می کنند، سازوکارها و فرآیندهای لازم برای جاری سازی استراتژی است که در این کتاب سعی شده است با ارائه مدلی جامع، این راه را برای سازمان ها هموار شود.
انتشارات آریاناقلم در ادامه کتاب هایی که در حوزه استراتژی و عملکرد منتشر کرده است، چاپ نخست این کتاب را در اواخر سال ۱۳۸۹ تقدیم استادان، مدیران و دانشجویان این حوزه کرد. با توجه به استقبال خوانندگان محترم و بازخوردهایی که از کتاب دریافت کردیم و همچنین تغییر سریع محیط کسب وکار در این سال ها، با همت و همراهی جناب آقای دکتر لشکربلوکی در چاپ های بعدی اصلاحات و تغییراتی متناسب با شرایط در آن صورت گرفت. در ویراست چهارم نیز علاوه بر اصلاح برخی مشکلات کتاب مطالب ارزشمندی به آن اضافه شده است.
انتشارات آریاناقلم حرکت رو به جلو و ارزشمند کارشناسان و صاحب نظران ایرانی را در پیاده سازی و مستندسازی تجارب و تولید دانش مدیریت ارج می نهد و آن را بیش از پیش زمینه ساز توسعه دانش مدیریت در کشور می داند. انتشار این آثار ارزشمند و فراهم کردن زمینه تبادل دانش و تجارب مدیریتی از جمله رسالت های گروه آریانا طی دهه اخیر بوده است که اهتمام ویژه ای به آن دارد. امید آنکه با همراهی استادان و صاحب نظران این رشته شاهد تولید محتوا های ارزشمندی در این حوزه باشیم.

سمیه محمدی
مدیرعامل انتشارات آریاناقلم

نظرات کاربران درباره کتاب جاری‌سازی استراتژی