فیدیبو نماینده قانونی انتشارات جادوی قلم و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب اصول مدیریت استراتژیک

کتاب اصول مدیریت استراتژیک

نسخه الکترونیک کتاب اصول مدیریت استراتژیک به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است. تنها لازم است اپلیکیشن موبایل و یا نرم افزار ویندوزی رایگان فیدیبو را نصب کنید.

درباره کتاب اصول مدیریت استراتژیک

استراتژی چیست؟ مدیریت استراتژیک یعنی چه؟ استراتژی و مدیریت استراتژیک، واژه‌هایی هستند که در دنیای مدیریت به هزار شکل روایت می‌شوند. درخت استراتژی، دارای گونه‌های مختلفی است، و بسته به نوع مدیریتی که بر آن اعمال می‌شود، می‌تواند میوه‌های متفاوتی به بار بیاورد.
دکتر" من موهان جوشی "، در این کتاب سعی کرده است، مبانی مدیریت استراتژیک را از ابتدا و بوسیله تئوری‌های مرتبط، توضیح، و در ادامه تا نحوه اجرای گام به گام آن در شرکت و سازمان، بیان کرده و آموزش دهد. این کتاب از جدیدترین نشریات در زمینه مدیریت استراتژیک می‌باشد که در سال ۲۰۱۶منتشر شده و درباره موضوعات جدیدی از جمله "تجارت الکترونیک" و مباحث استراتژیک مرتبط با آن نیز به بحث و بررسی پرداخته است.

ادامه...
  • ناشر انتشارات جادوی قلم
  • تاریخ نشر
  • زبانفارسی
  • حجم فایل 0.81 مگابایت
  • تعداد صفحات ۸۴ صفحه
  • شابک

معرفی رایگان کتاب اصول مدیریت استراتژیک

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:



درباره نویسنده



من موهان جوشی، که دارای مدارک M.A.، M.Ed.، Cert.EA، Dip.HRD، Dip. Mgmt (انگلستان) است، دارای تجربه بیش از ۴۰ سال تدریس، آموزش و تجربه اداری است. او به عنوان مدرس دانشکده های بزرگ و مشهور در هند، کویت و سلطان نشین عمان مشغول به کار است.
به خاطر فعالیت های نوآورانه او در آموزش ارزش، جایزه ای از سوی شورای ملی تحقیقات و آموزش هند به او اهدا شده است.
او همچنین جایزه بهترین معلم را از دولت تامیل نادو و همچنین اداره مرکزی آموزش متوسطه، هند دریافت کرده است.
او مقالاتی را در کنفرانس های مختلف ملی و بین المللی تحت حمایت یونسکو ارائه کرده است. او همچنین کارگاه های مختلفی را برای معلمان، دانش آموزان، والدین و مدیران برگزار کرده است. موضوعات این کارگاه ها عبارتند از: رهبری و تیم سازی، آموزش ارزش، مهارت های اداری، انتخاب حرفه ای، تصمیم گیری موثر در مدیریت دانشگاه ها، مهارت های ارتباطی موثر، روابط بین فردی، ارزیابی جامع مستمر، مهارت هایی در رابطه با مدیران، مهارت های مدنی. او همچنین چندین کتاب را در موضوعات مختلف نوشته است.
در حال حاضر وی به عنوان مشاور در موسسه مطالعات مالی و اداری عربستان سعودی عمان مشغول به کار است و همچنین کارگاه های آموزشی برای معلمان، مدیران آموزشی، مدیران، سرپرستان و پرسنل بازاریابی برگزار می کند.

مقدمه مترجم

استراتژی، مدیریت استراتژیک، یا به گویش فارسی، راهبرد و مدیریت راهبردی، واژه هایی هستندکه زیاد در مباحث مدیریت، مورد استفاده قرار می گیرند. هرکدام از ما، شاید داستانهای واقعی زیادی از شرکتهای کوچکی که طی مدت کوتاهی تبدیل به شرکتهای بزرگ و قدرتمند شده اند، شنیده ایم. در مقابل، روایت های زیادی هم در مورد سازمان های عظیم و چند ملیتی، که در مدت کوتاهی سقوط کرده و ورشکست شده اند نیز خوانده یا شنیده ایم. احتمالاً تحلیل های نوشته شده درباره دلایل این پیروزی و شکست ها را هم مرور کرده اید. و شاید به این نکته نیز رسیده باشید که، تاکید همه این تحلیل ها بر نوع استراتژی شرکتها و سازمان های مذکور تمرکز دارد.
استراتژی چیست؟ مدیریت استراتژیک یعنی چه؟ استراتژی و مدیریت استراتژیک، واژه هایی هستند که در دنیای مدیریت به هزار شکل روایت می شوند. درخت استراتژی، دارای گونه های مختلفی است، و بسته به نوع مدیریتی که بر آن اعمال می شود، می تواند میوه های متفاوتی به بار بیاورد.
دکتر" من موهان جوشی "، در این کتاب سعی کرده است، مبانی مدیریت استراتژیک را از ابتدا و بوسیله تئوری های مرتبط، توضیح، و در ادامه تا نحوه اجرای گام به گام آن در شرکت و سازمان، بیان کرده و آموزش دهد. این کتاب از جدیدترین نشریات در زمینه مدیریت استراتژیک می باشد که در سال ۲۰۱۶منتشر شده و درباره موضوعات جدیدی از جمله "تجارت الکترونیک" و مباحث استراتژیک مرتبط با آن نیز به بحث و بررسی پرداخته است.

با احترام – مسعود توکلی
Masoud26@gmail.com

۱- فرایند مدیریت

۱.۱ مقدمه

امروزه اهمیت بعد استراتژیک مدیریت افزایش یافته است، که عمدتاً به دلیل رشد پیچیدگی سازمان های تجاری مدرن است. کول (۱۹۹۴) اظهار داشت، "مدیریت استراتژیک یک فرآیند است که توسط مدیریت ارشد هدایت می شود و برای تعیین اهداف زیربنایی سازمان و برای اطمینان از طیف تصمیم هایی که برای دستیابی به این اهداف در طولانی مدت اتخاذ می شوند و همچنین ارائه واکنش های سازگار در کوتاه مدت بکار می رود". با این حال، برای بررسی وضعیت امروز - با تاکید بر مدیریت استراتژیک - باید به ریشه های تفکر مدیریت با توجه به "مدیریت به عنوان یک فعالیت یکپارچه" نگاه کنیم و عناصر و یا عملکردهای مختلف آن را بررسی کنیم.

۱.۲ فرایند مدیریت

هنری فایول (۱۹۳۰) در آثار خود عمدتاً به فرآیند مدیریت پرداخته است، یعنی بیان می کند کار واقعی یک مدیر چیست. او پیشنهاد کرد که پنج عنصر مدیریتی وجود دارد که برای همه مدیران در همه سازمان ها، مشترک هستند.

۱.۳ عناصر مدیریت فایول

به گفته فایول، "مدیریت برای پیش بینی و برنامه ریزی، سازماندهی، فرمان دهی، هماهنگی و کنترل است".
۱.۳.۱ پیش بینی و برنامه ریزی
مدیریت مستلزم نگاه رو به جلو است: ارزیابی آینده و تعیین احتمال وقوع حوادث آینده که ممکن است بر سازمان و عملکرد آن تاثیر بگذارند. "پیش بینی" ارزیابی الگوی مورد انتظار وقایع آینده است و راه هایی که در آن ممکن است بر فعالیت های سازمان یا زیر سیستم های آن تاثیر بگذارد. بر اساس پیش بینی، می توان برنامه هایی را برای تلاش و موفقیت در الگوی مورد انتظار رویدادهای آینده آماده کرد و اقداماتی را برای غلبه بر مشکلات پیش بینی شده در آینده بوجود آورد. و تا آنجا که ممکن است، قبل از اینکه آنها رخ بدهند از آن ها جلوگیری کرد. فرایند برنامه ریزی مستلزم تصمیم گیری در مورد چگونگی دستیابی به اهداف پیشنهادی یک سازمان یا یک زیرسیستم آن، به روش کارآمد و اقتصادی است. می توان گفت که "برنامه ها" ریشه های اهداف هستند. مدیران بسیاری از سازمان های مدرن، ایده های فایول را به استراتژی هایشان پیوند داده اند و هر دو برنامه ریزی بلندمدت و کوتاه مدت را سازماندهی می کنند.
۱.۳.۲ سازماندهی
سازماندهی شامل اجرای برنامه ها، اجرای تصمیمات مدیریتی و به همین ترتیب کارهایی است که باید انجام شوند تا اهداف سازمان بدست آیند. فایول از اصطلاح "سازماندهی" به معنای ادغام منابع مادی و منابع انسانی سازمان استفاده می کند. این نه تنها شامل فرآیندهای خرید برای مواد و خدمات و فرایند استخدام پرسنل است، بلکه همچنین وظیفه تقسیم کار - تخصص - در میان نیروی کار، تعیین عملکرد و حوزه فعالیت هر کارگر یا گروه کاری، و دادن آموزش مناسب را هدایت می کند. تمام این فعالیت ها منجر به استفاده کارآمد منابع می شود. می توانیم بگوییم که "سازماندهی" شامل حصول اطمینان از این است که کارگران مناسب، مواد مناسب و ماشین آلات و تجهیزات مناسب در مقادیر مناسب و در زمان مناسب مشغول هستند، به طوری که کار با توجه به برنامه های فرموله شده بدون تاخیر ادامه خواهد یافت.
۱.۳.۳ فرماندهی
فایول معتقد به نگه داشتن همه بر روی انگشتان خود، حفظ سازمان در یک فعالیت فعال و نه در حالت منفعل است. "فرماندهی" مستلزم شناخت کارگران و کسب و کار به طور کامل و صدور دستورالعمل ها به گونه ای است که سطح بالایی از فعالیت نیروی کار حفظ می شود. با استفاده از مهارت های رهبری، مدیر می خواهد بهترین عملکرد ممکن را از زیردستان خود به دست آورد.
۱.۳.۴ هماهنگی
موضوع اصلی فایول در این رابطه هماهنگی بود. تلاش های هر مدیر باید با دیگران سازگار باشد و او باید بخش / اداره خود را همراستا با اهداف کلی سازمان، سازماندهی کند. تبادل منظم اطلاعات - آنچه امروزه ما به عنوان "ارتباط افقی" اشاره می کنیم - ضروری است. می توانیم بگوییم که "هماهنگی" مستلزم تضمین این است که تمام تلاش ها با هم در یک جهت، یعنی دستیابی به اهداف سازمان باشند.
۱.۳.۵ کنترل
فایول تاکید کرد که مرتب سازی فعالیت ها در حرکت کافی نیست؛ مدیریت باید مطمئن باشد که آنچه در حال انجام است مطابق با طرح و برنامه است. یک سیستم کنترل ضروری است. بخش بازرسی برای تعیین استانداردها، نظارت بر عملکرد و اقدامات اصلاحی لازم است. کنترل همچنین شامل ضبط عملکرد برای ارائه راهنمایی برای فعالیت های مشابه در آینده است.

۱.۴ دیدگاه های معاصر در مورد عملکرد مدیریت

در طول ۱۰۰ سال گذشته ایده های گوناگونی در مورد کار مدیران مطرح شده است. اما همه آن ها می توانند به ایده های فایول برسند.



شکل ۱. ۵ دیدگاه های مختلف از شغل مدیریت

هیچ توافق کامل در مورد اینکه دقیقاً کار مدیر چیست وجود ندارد، اما می توان گفت که شغل های مدیریتی مختلفی برای همه فعالیت های ذکر شده است، اما با تاکیدهای بسیار متفاوت در زمان های مختلف و در شرایط مختلف. برای مثال، هر مدیری در هر نوع سازمان، اکثر زمانها فرایندهای فرمان دهی، هدایت، هماهنگی، کنترل و اندازه گیری را اجرا می کند، اما در موارد دیگر، او باید کار خود را برنامه ریزی کند، به مدیران گزارش بدهد و زیردستان خود را تحریک کند. "مدیر فنی" احتمالاً بیشتر با سازماندهی، تعیین اهداف، اندازه گیری عملکرد و برقراری ارتباط، درگیر خواهد بود، اما در مواردی او باید برنامه ریزی پیش رو داشته باشد، خلاق باشد و انگیزه های زیردستانش را تحریک کند. با این حال، تعدادی همپوشانی بین اصطلاحات و میان تمام پنج لیست مزبور وجود دارد. آخرین نکته (شماره ۵) به نظر می رسد که نزدیک ترین مورد به بررسی کامل نقش مدیر است، از جمله: ایجاد، برنامه ریزی، سازماندهی، انگیزه، ارتباط و کنترل. فایول در اوایل قرن بیستم لیستی از پنج عنصر مدیریتی را منتشر کرد و ظاهراً "انگیزه" را حذف کرده است. البته، امروزه، انگیزه دهی صحیح زیردستان به عنوان یک عنصر بسیار مهم یا عملکرد مدیریتی در نظر گرفته می شود.
۱.۴.۱ ایجاد (پدید آوردن)
در گذشته، یک نظریه عمومی مطرح شد مبنی بر این که اکثر مردم خلاق نیستند. مفهوم اینکه خلاقیت تنها به یک گروه خاص کوچک تعلق دارد، توسط داگلاس مک گریگور (۱۹۸۵) مطرح شد: "ظرفیت به کارگیری سطح نسبتاً بالایی از تخیل و خلاقیت در حل مسائل سازمانی به طور گسترده نه به شدت، در جمعیت توزیع شده است. " آنچه که ما به طور کلی "خلاقیت" می نامیم، می تواند نوآوری، تلفیق و توسعه باشد.

* نوآوری به یافتن راه های جدید و یا فکر کردن در مورد یا انجام کاری اشاره دارد. با این حال، نوآوری به زمان زیادی برای فکر کردن در مورد انجام یک کار جدید اما کاملاً متفاوت نیاز دارد. اما زمانی که یک مدیر یا سرپرست از یک روش جایگزین برای یک کار در شرایط اضطراری استفاده می کند، راه سریعتری را در کنار یک کار پیدا می کند، یک روش جدید ایجاد می کند، نوآورانه یا خلاق است.
* تلفیق زمانی رخ می دهد که ایده های ورودی از منابع مختلف می آیند و ترکیبی یا مخلوط هستند. فردی که یک پروژه را در محل کار انجام می دهد معمولاً در این نوع از حل مسائل مشغول می شود. یک مدیر فروش شرکت می تواند از مدیر تولید خود برای مشاوره در رفع نیازهای یک مشتری استفاده کند، که ممکن است نیاز به درخواست ایده ها از مدیر خرید یا مدیران دیگر و یا حتی از کارشناسان خارج از شرکت داشته باشد.
* توسعه زمانی رخ می دهد که ایده اولیه یا محصول توسعه یافته است. به عنوان مثال، کامپیوتر در ابتدا برای انجام محاسبات ریاضی پیچیده طراحی و ساخته شد. اما امروزه، مفهوم اصلی کامپیوتر از همه شناخت ها توسعه یافته است و سیستم های کامپیوتری در تمام جنبه های زندگی با اندازه های مختلف رسوخ کرده اند.

۱.۵ برنامه ریزی در مدیریت

اساساً برنامه ریزی یک فرایند تصمیم گیری است که از طریق آن مدیریت ارشد سازمان تصمیم می گیرد:
* سازمان باید چه اهدافی یا آرمان هایی داشته باشد؟
* چه سیاست هایی سازمان باید داشته باشد - سیاست های تعیین شده عبارتند از:
- چطور تصور می شود که سازمان به اهدافش دست می یابد؛ و
- چه نحوی سازمان برای رسیدن به آنها عمل می کند.
بنابراین برنامه ریزی مدیریت می تواند به عنوان "فرآیند فرمولاسیون" اهداف، ابزار و رفتار مورد توجه قرار گیرد.
۱.۵.۱ سیاست های برنامه ریزی
دوره برنامه ریزی هر چه باشد، اصول خاصی درگیر است. آن ها به شرح زیر هستند:

* هدف طرح باید مشخص شود. اهداف مورد نیاز باید به وضوح شناسایی شوند.
* برنامه ها باید براساس اطلاعات مشخص شده تعریف شوند. پیش بینی ها در این ارتباط کمک می کنند، اما از منابع داده های دیگر نیز باید استفاده شود، مانند پرونده های گذشته، تجربه عملکردی و غیره. تجارب قبلی را می توان از برنامه ریزان دریافت کرد، اما در این رابطه، جداسازی واقعیت از نظرات و تعصبات حیاتی است.
* برنامه ها از توابع و یا زیر سیستم های مختلف سازمان باید برای جلوگیری از سردرگمی هماهنگ شوند. هماهنگی در سطح برنامه ریزی تاکتیکی درازمدت پیشرفته تر می شود عمدتاً به این دلیل که پرسنل درگیر در سطح عملیاتی هستند. هدف نهایی باید دارای هماهنگی کامل باشد، که یکی از اهداف برنامه ریزی شرکت / سازمان است.
* استانداردهای قابل قبول توسط برنامه ها باید تعیین شود و عملکرد باید تحت نظارت باشد.
* برنامه ها باید انعطاف پذیر باشند تا بتوانند تغییرات را با توجه به تجربیات عملی خود انجام دهند.
* ارتباط کامل بین تمام پرسنل مربوط به اجرای برنامه ها، در هر سطح، ضروری است. مشارکت همه افراد یک عامل مهم در برنامه ریزی موفق است.
* برنامه ها باید قابل دست یابی باشند. از جاه طلبی باید اجتناب شود، به این دلیل که منجر به دلسردی و ناامیدی و شکست در دستیابی به اهداف تعیین شده می شود. از سوی دیگر، برنامه ریزی های کم اهمیت در برنامه ریزی، هیچ انگیزه ای را ایجاد نمی کند و ناکارآمدی را تشویق می کند.
۱.۵.۲ اهمیت برنامه ریزی
برنامه ریزی عملیاتی و کوتاه مدت مهم است زیرا آنها به طور مستقیم به فعالیت های روزانه سازمان مربوط می شوند. این نوع برنامه ریزی نیز در سطوح پایین مدیریتی و نظارتی وجود دارد، با تاکید بر کاربرد و اجرای عملی. برنامه ریزی بلند مدت - هر دو استراتژیک و تاکتیکی - نیز از اهمیت حیاتی برخوردار است و تنها راه تنظیم و نگهداری سازمان برای دستیابی به سوی اهداف اصلی است. هر جنبه ای از این سازمان باید برنامه ریزی شود تا بتواند بیشترین استفاده از منابع را برای تحریک برنامه های مدیریتی و آموزش غیر مدیریتی، برای فراهم آوردن و دستیابی به اهداف تولید، فروش و مالی، برای اطمینان از بازگشت معقول سرمایه و سرمایه گذاری و به طور کلی راهنمایی سازمان در دستیابی به اهداف خود را منجر شود. توسعه برنامه های در نظر گرفته شده، مدیریت را قادر می سازد تا در تمام سطوح، خود و سازمانی که در آن عمل می کند را به شدت بررسی کند.
۱.۵.۳ مسئولیت برای برنامه ریزی
برنامه ریزی عملیاتی و بسیار کوتاه مدت معمولاً توسط مدیران و / یا ناظران انجام می شود که در حقیقت مربوط به فعالیت های مرتبط است. به عنوان مثال، یک مدیر فروش برنامه های لازم برای فعالیت های موثر کل نیروی فروش را در کوتاه مدت، مثلاً یک هفته، می نویسد. رهبران تیم یا سرپرستان فروش مسئولیت برنامه ریزی عملیات و فعالیت های تیم های مربوطه خود را در هر روز هفته دریافت خواهند کرد. برنامه ریزی تاکتیکی درازمدت توسط مدیران ارشد در زمینه هایی مانند بازاریابی و تولید انجام خواهد شد. پیش بینی ها در نواحی مربوطه نیز مورد توجه قرار می گیرند و ممکن است، در سازمان های کوچکتر، مدیران ارشد و زیردستان آنها مسئول جمع آوری پیش بینی های لازم از طریق مجلات تجاری، گزارش های دولتی و غیره هستند. برنامه ریزی استراتژیک بلند مدت با کمک و مشاوره مدیران اجرایی و توسط هیئت مدیره انجام خواهد شد. پیش بینی های منابع داخلی و خارجی مورد استفاده قرار می گیرد و همچنین عملکرد گذشته سازمان و تجربه مدیریتی مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. هرچند در برنامه ریزی تاکتیکی و استراتژیک، فعالیت واقعی اغلب به "کمیته برنامه ریزی" یا، اگر سازمان به اندازه کافی بزرگ است، به یک "بخش برنامه ریزی" اختصاص داده می شود. این بدان معنی است که زمان بیشتری را می توان به برنامه ریزی اختصاص داد، مگر اینکه مدیران و مدیران ارشد سعی داشته باشند تا در حال برنامه ریزی باشند و در عین حال مشغول فعالیت های روزمره هم باشند. برنامه ریزی موثر نیاز به توجه جدی برنامه ریزان دارد. با این وجود، هر کسی که برنامه را تهیه می کند، مدیر اجرایی است که باید مسئولیت نهایی را برای برنامه ریزی طولانی مدت - یا استراتژیک، و یا تاکتیکی بر عهده داشته باشد. تایید و اختیار برای اجرای برنامه ها، مسئولیت رئیس اجرایی است.
۱.۵.۴ مراحل در برنامه ریزی
فعالیت برنامه ریزی با تعیین "اهداف" سازمان آغاز می شود. این فعالیت نیاز به ارزیابی محیط خارجی سازمان و ساختار درونی، فرایندها و منابع آن دارد. برنامه ریزی همچنین شامل اقداماتی است برای توافق در مورد "ابزارهایی" که اهداف سازمان را برآورده می کنند. این مسئله به همان اندازه تامین منابع و تخصیص برنامه های زمانی مرتبط با پروسه های تصمیم گیری مهم است. بخشی از روند برنامه ریزی مربوط به شیوه ای است که در آن برنامه ها انجام می شوند، یعنی "رفتار" سازمان. این جنبه برنامه ریزی در سال های اخیر توجه بیشتری را به خود جلب کرده است، زیرا سازمان ها برای رسیدن به اهداف مرتبط با مفاهیمی مانند «رضایت مشتری» و «برتری» تلاش می کنند. برنامه ریزی یک فعالیت "حلقه بسته" است که در آن نتایج تصمیمات پیشین "بازخوردی" را برای بخش های دیگر فرایند فراهم می کنند. این چرخه اطلاعات مهمی را فراهم می کند که می تواند در هنگام ارزیابی اهداف و اهداف پیشین، وسایل مورد استفاده برای رسیدن به آنها و نحوه استفاده از این ابزارها در عمل استفاده شوند.
۱.۵.۵ ارتباط بین پیش بینی و برنامه ریزی
پیش بینی یکی از ضروریات برنامه ریزی است تا مدیریت بتواند به طور موثر عملکرد برنامه ریزی خود را انجام دهد. پیش بینی تنها زمانی حاصل می شود که یافته های آن در فرمول بندی برنامه های آینده مورد استفاده قرار گیرد. هر چه پیش بینی دقیق تر باشد، احتمال ایجاد فرمول های قابل اطمینان بیشتر است و احتمال این که سازمان به اهداف از پیش تعیین شده خود دست یابد، بیشتر است. برنامه ریزان به شدت به پیش بینی ها متکی هستند. بنابراین، با پیش بینی های موجود، آن ها تجربه و دانش خود را از سازمان خود و صنعت خود ترکیب می کنند. بدین معناکه آن ها هر دو برنامه کوتاه مدت و بلند مدت را تولید می کنند و آنها دوره های سازمان را برای رسیدن به اهداف خود تنظیم و حفظ خواهند کرد. این صرفاً برای اجرای برنامه ها کافی نیست، باید آنها را در حرکت قرار دهند و آنها را به شکلی یکنواخت اجرا کنند. پیشرفت برنامه ها باید به طور مداوم نظارت، بررسی و کنترل شود. دلایل هرگونه انحراف باید شناسایی شود تا اقدامات اصلاحی بدون تاخیر انجام شود. پیش بینی باید یک تمرین "ادامه دار" باشد و پیش بینی ها باید در فواصل منظم - ماهانه، سه ماهه، نیم ساله یا سالانه - شکل گیرند.
۱.۵.۶ ارزیابی برای پیش بینی های از پیش برنامه ریزی شده و اطلاعات
اطلاعاتی که بر اساس آن عملیات برنامه ریزی شکل می گیرد، در همه تحقیقات تقریباً مشابه هستند. تمایل به جمع آوری بیش از حد آمار، پیش بینی ها و سایر مواد وجود دارد که احتمالاً بر روی برنامه ریزی تاثیر می گذارد. این روند دو اثر دارد:
آن ها احتمالاً شامل حجمی از جزئیات هستند و حتی ممکن است اقدامات اندک متضادی را مشخص کنند که در آن "مواد اولیه" به نوعی متناقض بوده اند. این ممکن است منجر به برنامه های نامشخص و دشوار برای درک شود.
اگر اطلاعات فراوان باشد، ممکن است برنامه ریزان برنامه ریزی های متعددی از اقدامات خاص را برای مقابله با انحرافات احتمالی از برنامه های خود طراحی کنند. برای مقابله با این وضعیت، برنامه ریزان باید بی رحمانه هر ماده ای را که حاوی جزئیات دقیق و قطعی نیستند در برنامه های در حال آماده سازی نادیده بگیرند. اطلاعات متناقض باید مورد ارزیابی قرار گیرد و باید تصمیمات مربوط به آنچه که واقعاً مرتبط و مناسب است اتخاذ شود. علاوه بر این، برنامه ریزان باید بین افکار و واقعیت تمایز قائل شوند و در صورتی که درگیری وجود داشته باشد، مولف اول را به نفع دومی کنار گذارند. به این ترتیب، منابع اصلی باید به مقادیر قابل کنترل کاهش یابند تا برای مدیران و ناظران مربوطه، واضح و قابل درک و آسان باشند.
۱.۵.۷ سطح برنامه ریزی
در تئوری مدیریت رسمی معمولاً تصور می شود که سه سطح اساسی برنامه ریزی وجود دارد. آن ها عبارت هستند از:

* برنامه ریزی سطح بالا: که توسط مدیریت ارشد انجام می شود و گاها برنامه ریزی استراتژیک نامیده می شود. این بر اهداف و سیاست های بلندمدت سازمان تاکید دارد و نتایج آن به جای «دستاوردهای مقطعی و عملکردی» به کار می روند. برنامه ریزی استراتژیک نیز شامل برنامه ریزی شرکتی / سازمانی می شود.

* برنامه ریزی سطح دوم: که توسط مدیران ارشد انجام می شود و معمولاً ". برنامه ریزی تاکتیکی" نامیده می شود برنامه ریزی تاکتیکی شامل برنامه ریزی استقرار منابع (انسانی و مادی) به بهترین وجه است. برنامه ریزی تاکتیکی به طور عمده، اما نه به طور انحصاری، با برنامه ریزی طولانی مدت در ارتباط است، اما طبیعت آن به گونه ای است که دوره های زمانی معمولاً کوتاه تر از برنامه های استراتژیک را شامل می شود. این به این دلیل است که توجه آن معمولاً به دستیابی گام به گام به سوی اهداف اصلی سازمان می باشد. بدین ترتیب بسیاری از برنامه های بلندمدت مدیریت ارشد شکسته می شوند. در واقع برنامه ریزی تاکتیکی به کارکردها و بخش های فردی گرایش دارد نه به سازمان.

* برنامه ریزی سطح سوم: این غالباً برنامه ریزی عملیاتی یا فعالیت نامیده می شود و نگرانی مدیران و سرپرستان دپارتمان است. این برنامه ریزی به کوتاه مدت محدود می باشد. این شامل عملیات های مقدماتی و اداری و همچنین تکالیف فردی است و کنترل های عملکردی را ایجاد می کند. اگر چه سه دسته برنامه ریزی وجود دارد، در عمل بیش از سه سطح مدیریتی و نظارتی وجود دارد و تا حدی برخی از همپوشانی ها بین فعالیت های برنامه ریزی شده وجود خواهد داشت.

۱.۶ برنامه ریزی استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی

سه سطح برنامه ریزی نسبت به یکدیگر واکنش نشان می دهند، اما اثرات حاصل در هر مورد متفاوت است. برنامه ریزی عملیاتی ممکن است محدودیت هایی را بر برنامه های تاکتیکی تحمیل کند زیرا مشکلات عملی ناشی از زمانی به زمان دیگر تغییر می کند. اثر تغییرات لازم در یک برنامه عملیاتی، به دلیل کوتاه مدت بودن آن، به احتمال زیاد ناراحتی بیشتری را نسبت به مشکلات بوجود آمده در زمینه یک برنامه تاکتیکی ایجاد می کند. بعید به نظر می رسد که برنامه های عملیاتی بر برنامه ریزی استراتژیک تاثیر بگذارند؛ زیرا آن ها نسبتاً از یکدیگر فاصله دارند. از سوی دیگر، برنامه ریزی استراتژیک، اگر چه از راه دور، تاثیری در برنامه ریزی عملیاتی دارد، زیرا فعالیت های عملیاتی تا حدی به برنامه های استراتژیک بستگی دارند. ارتباط روشنی بین برنامه ریزی عملیاتی و برنامه ریزی تاکتیکی وجود دارد، زیرا اولی بسیار مستقیم از دومی شکل می گیرد. تغییر تاکتیک ها ممکن است به خوبی تنظیمات مربوط به برنامه های عملیاتی را تحمیل کند. به عنوان مثال، یک تغییر کوچک در طراحی یک محصول - یک تصمیم تاکتیکی برای مقابله با رقبای جدید - ممکن است باعث ایجاد برنامه های تولیدی در سطح طبقه بندی محصولات شود. از سوی دیگر، مگر اینکه برنامه ریزی تاکتیکی بسیار سفت و سخت باشد، تغییرات در برنامه ریزی عملیاتی می تواند بدون هیچ مشکلی در این سطح جذب شود. یک رابطه مشابه بین برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی تاکتیکی وجود دارد. طرح استراتژیک ممکن است ثابت باقی بماند با وجود این واقعیت که تاکتیک های مورد استفاده برای دستیابی به آن ممکن است در طول زمان اصلاح شوند. به عبارت دیگر، تاکتیک ها بدون تغییر در برنامه استراتژیک می توانند تغییر کنند. با این حال، اگر طرح استراتژیک تغییر کند، برنامه های تاکتیکی به طور مداوم تغییر خواهند کرد تا شرایط جدید را تغییر دهند.

نظرات کاربران درباره کتاب اصول مدیریت استراتژیک