فیدیبو نماینده قانونی انتشارات آریانا قلم و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب بازی برد

کتاب بازی برد
راه‌کارهای دستیابی به استراتژی برد

نسخه الکترونیک کتاب بازی برد به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

با کد تخفیف fdb40 این کتاب را در اولین خریدتان با ۴۰٪ تخفیف یعنی ۵,۴۰۰ تومان دریافت کنید!

درباره کتاب بازی برد

آیا استراتژی‌هایتان به نتیجه نمی‌رسد؟ این مسئله فقط برای شرکت شما رخ نمی‌دهد، حتی شرکت بزرگی مانند پی ‌اند جی نیز با این مشکل روبرو بوده است، اما آنچه این شرکت را به جایگاه امروزی‌اش رسانده، بازی کردن به شیوه برنده‌هاست. فلسفه برد چندان پیچیده نیست، نگرش برنده‌ها نسبت به دستیابی به استراتژی مشابه است و اگر قصد دارید یکی از برنده‌ها باشید، باید این نگرش را یاد بگیرید. بازی برد با طرح مثال‌های متنوعی از شرکت پی ‌اند جی راهنمای خودآموزی برای دستیابی به استراتژی برد است. بازی برد فرصتی برای همراه شدن با مدیرعامل و مشاور استراتژی پی ‌اند جی و فراگیری هنر دستیابی به استراتژی برد از زبان آنهاست.

ادامه...

بخشی از کتاب بازی برد

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:

سخن ناشر

مطالعات انجام شده توسط بین اند کمپانی نشان می دهد در سال های اخیر برنامه ریزی استراتژیک پرطرفدارترین ابزار مدیریتی است که از نظر سازمان ها تاثیر چشمگیری در توفیق کسب وکار آنها دارد. با وجود این هنوز حتی در تعریف واژه استراتژی نیز اجماعی بین صاحب نظران وجود ندارد. در بسیاری از سازمان ها کارهای مختلفی را که انجام می شود استراتژی می نامند و یا استراتژی را محدود به تعیین چشم انداز و اهداف می کنند بی آنکه به پشتوانه های لازم برای رسیدن به آنها بیندیشند. این موضوع در سازمان های ایرانی نیز به همین منوال است، از این رو ضروری است تا درک درستی از استراتژی و خلق آن در سازمان ها ایجاد شود. به گفته نویسندگان این کتاب، استراتژی، مجموعه ای از انتخاب های یکپارچه است که موفقیت سازمان ها را رقم می زند، حال آنکه در بسیاری از سازمان های ایرانی در فرایند استراتژی به یکپارچه بودن این انتخاب ها کمتر توجه می شود.
انتشارات آریانا قلم به دو دلیل تصمیم به انتشار این کتاب گرفت. نخست اینکه نویسندگان آن مشاور و مدیری هستند که به آنچه می گویند خود پیشتر عمل کرده اند و زبانی قابل درک و قابل استفاده برای مدیران دارند. دوم اینکه مدلی برای برنامه ریزی استراتژیک ارائه داده اند که کاربردی است و راهنمای خوبی برای سازمان در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به شمار می آید.امیدواریم این کتاب در کنار سایر کتاب های استراتژیکی که انتشارات آریانا قلم تاکنون منتشر نموده است مورد توجه و استفاده مخاطبان قرار گیرد.

مقدمهمترجم

غالباً تصور از استراتژی با مجموعه ای از پرونده ها و اسناد قطور در کتابخانه مدیران ارشد سازمان آمیخته است. این تصور استراتژی را مفهومی پیچیده، مرموز و دور از دسترس همگان نشان می دهد. فرایند طراحی استراتژی نیز این انگاره را تشدید می کند. اغلب پروژه های برنامه ریزی استراتژیک پشت درب های بسته اجرا می شوند و خروجی این پروژه ها به تولید مجموعه ای از اسناد و کتابچه های متعدد می انجامد که حاوی گزاره های آرمانی و هیجان برانگیزند، اما بسیاری از این گزاره ها هرگز در شرایط عملیاتی معنا پیدا نمی کنند. اما آیا واقعاً این انگاره از استراتژی صحیح است؟ ایده اصلی کتاب حاضر دقیقاً نقطه مقابل همه این تصورات است و نویسندگان کتاب تلاش کرده اند تا استراتژی را با رجوع به انتخاب ها و تصمیم های گوناگون شرکت پراکتِر اَند گَمبل تشریح کنند و آن را از مفهومی پیچیده و دور از دسترس به چیزی قابل درک و ملموس برای همگان مبدل سازند. به همین دلیل، آنچه در این کتاب تحت عنوان فرایند مدیریت استراتژیک با چارچوب ها و ابزارهای کاربردی تلفیق شده، روایتی ساده و جذاب است که برای هر نوع کسب وکار و هر صنعتی قابل اجراست.
علاوه بر چارچوب ها و ابزارهایی که برای مدیریت اثربخش استراتژی های سازمان در این کتاب تشریح شده اند، مسئله ای که این اثر را از سایر کتاب های حوزه استراتژی متمایز می کند، پیشینه نویسندگان است. لافلِی مدیری حرفه ای با پیشینه ای درخشان در اداره پراکتِر اَند گَمبل به عنوان یکی از بزرگ ترین شرکت های دنیاست و راجر مارتین به عنوان یک استاد، اعتبار قابل توجهی در جامعه دانشگاهی دارد. تلفیق دیدگاه ها و تجربه های حرفه ای و دانشگاهی این دو نویسنده، کتاب حاضر را اثری قابل توجه ساخته است که هم می توان مطالعه آن را به مدیران و کارشناسان صنعت و مشاوران مدیریت توصیه کرد و هم از آن در تدریس و تشریح نظری مسائل مدیریت استراتژیک بهره گرفت.
به ثمر رسیدن ترجمه این کتاب حاصل همراهی و پشتیبانی مجموعه دوستانم در گروه پژوهشی صنعتی آریانا و مدیرعامل محترم آن، جناب آقای مهندس مجتبی اسدی است. همچنین به طور ویژه لازم است از اعتماد و حمایت مدیرعامل محترم انتشارات آریاناقلم، سرکار خانم سمیه محمدی سپاسگزاری کنم. حمایت ایشان در سپردن مسئولیت ترجمه به من و اعتماد به نخستین تجربه ام از ترجمه زمینه ساز به سرانجام رسیدن این کتاب شد. به علاوه، از سرکار خانم لیلا نبی فر که با نکته سنجی موجب روان تر شدن متن نهایی ترجمه شدند، تشکر می کنم. در نهایت، این ترجمه را به خانواده ام تقدیم می کنم و مانند همیشه قدردان زحمات شان هستم. به خوبی می دانم که ممکن است هر کدام از سطرهای این اثر حامل لغزش یا خطاهایم باشد، به همین دلیل، با اشتیاق پذیرای ایده های نقادانه و نقطه نظرات خوانندگان کتاب هستم. امیدوارم مفاهیم و محتوای کتاب بتواند نقشی هر چند کوچک در توسعه دانش مدیریت استراتژیک در میان جامعه فارسی زبانان ایفا کند.

نظر چهره های مشهور درباره کتاب

مطالعه این کتاب مانند در اختیار داشتن جایگاهی ویژه در میدان مبارزه استراتژی است. در حوزه کالاهای مصرفی استراتژی هایی را می آموزید که پی اندجی برای رساندن محصولات نوآورانه اش به میلیون ها خانه به کار برده است.همچنین روش هایی اثبات شده برای موفقیت در رقابت ها یاد می گیرید. اگر رهبر سازمان یا مسئول بازاریابی اید، به مطالعه این کتاب نیاز دارید.
دنیِل پینک،(۱) نویسنده

این بهترین کتابی است که تاکنون درباره استراتژی مطالعه کرده ام.به بیان لافلِی و مارتین مهم آن است که: چگونه عمل کنید تا به جای اینکه رخدادها انتخاب هایتان را کنترل کنند، شما بتوانید رخدادها را کنترل کنید. همه خواهان موفقیت اند؛ این کتاب گام هایی را که باید برای تبدیل آرمان تان به واقعیت بردارید، به سادگی نشان می دهد.
تری لی هی،(۲) مدیرعامل پیشین تسکو

لافلِی و مارتین به ما می آموزند که چگونه استراتژی خلق کنیم و آن را به کار گیریم. توصیه هایشان برای هر سطحی از سازمان، واحدهای کسب وکار، محصولات و گروه ها صدق می کند. این کتاب بسیار عالی است.
کلای کریستنسن،(۳) نویسنده و استاد دانشکده بازرگانی هاروارد

نویسندگان بسیاری پیش از نوشتن کتاب تحقیق می کنند. کاری که لافلِی و مارتین انجام دادند این بود که چارچوب ساده و زیرکانه «در کدام حوزه فعالیت خواهید کرد؟ و به چه روشی به موفقیت دست پیدا خواهید کرد؟» را استفاده کردند تا ارزش یکی از بزرگ ترین کسب وکارهای جهان را دو برابر کنند و حالا نشان می دهند که چگونه این کار را انجام دهید. این کتاب را پیش از اینکه رقبای تان آن را کشف کنند، بخوانید.
چیپ هیث،(۴) نویسنده

این کتاب ترکیب نادری از تفکر عمیق و سادگی بیان است و به روشنی شرح می دهد که استراتژی چه هست و چه نیست و چگونه می توان آن را بسط داد. لافلِی و مارتین خلاصه ای از تجارب گران بها، بینش ها، ابزارهای کاربردی و نکات الهام بخشی را که به شما کمک می کند به طور استراتژیک و به شیوه ای جدید درباره کسب وکارتان بیندیشید، در این کتاب فراهم آورده اند.
یورگن ویگ نادستارپ،(۵) مدیرعامل گروه لِگو

مدیرعاملی برجسته به همراه استادی مشهور کتابی خلق کرده اند که هر کس درباره استراتژی می اندیشد، باید آن را مطالعه کند.
جک ولش،(۶) مدیرعامل پیشین جنرال الکتریک

این کتاب استراتژی کسب وکار را از منظر کسی که پی اندجی را در دهه نخست قرن بیست و یکم با موفقیت رهبری کرده و مشاور استراتژیستی که با او کار کرده است، تشریح می کند و آکنده از بینش هایی است که چیستی و چگونگی کار این دو استراتژیست را نشان می دهد.
اسکات کوک،(۷) موسس و رئیس هیئت اجرایی شرکت اینتیوت

لافلِی و مارتین دوره کار حرفه ای شان را روی درک پیچیدگی های استراتژی سرمایه گذاری کرده اند. نتیجه این اقدام بنیادین، چارچوب ساده و پرمحتوایی است که رهبران کسب وکار را برای تفکر درباره انتخاب های استراتژیک یاری می کند. این کتاب راهنمایی برجسته برای انتخاب و تصمیم گیری است که جزء اساسی رهبری به شمار می آید.
جیمز هَکت،(۸) رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل استیل کیس

این کتاب خودآموزی روشن گرانه است که نشان می دهد چگونه باید استراتژی های اثربخش را برای کسب وکار خلق کرد، به اجرا درآورد و بهبود بخشید. لافلِی و مارتین با بهره گیری از مثال هایی از دنیای واقعی و مرتبط با موضوع، تکنیک هایی برای رقابت و کسب موفقیت در محیط پر از چالش کسب وکار فراهم آورده اند.
جیم مک نرنی،(۹) رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل بوئینگ

من این کتاب را دوست دارم، چون تفکر برانگیز است و مرا به پرسیدن سوالاتی در باره خود و زندگیِ کسب وکارمان وا می دارد. در زمانی که ارتباطات آنی و اطلاعات عناصر بی وقفه سبک زندگی و کسب وکار ما شده اند، لافلِی و مارتین پیشنهاد می کنند مکث کنیم تا نقشه راه استراتژیک مان و برنامه های لازم و مرتبط برای موفقیت در این فضای بازار را جویا شویم.
توماس تال،(۱۰) موسس و مدیرعامل لجندری پیکچرز

پیشگفتار

این کتاب درباره استراتژی است و مدیرعامل شرکتی بزرگ به همراه رئیس یک دانشکده بازرگانی آن را نوشته اند. هنگامی که ما برای نخستین بار همدیگر را ملاقات کردیم، هیچ کدام در این جایگاه نبودیم. بیش از بیست سال قبل، زمانی که هر دو کانال های توزیع شرکت پراکتِر اَند گَمبل(۱۱) را مطالعه می کردیم، یکی از ما مدیر طبقه ای از محصولات پی اندجی در کسب وکار مواد شوینده و دیگری مشاوری از شرکت کوچک اما در حال رشد مانیتور(۱۲) در حوزه استراتژی بود. ما ضمن فعالیت روی آن پروژه رابطه دوستانه طولانی مدت و ارزشمندی را پایه ریزی کردیم. از آن زمان تا کنون ما همکاران خوش فکری در استراتژی بوده ایم و با هم روی ایجاد تحولی جدی در پی اند جی میان سال های ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۹ میلادی کار کرده ایم و یکی از ما مدیرعامل پی اند جی(۱۳) و دیگری رئیس دانشکده مدیریت روتمَن(۱۴) شد. این کتاب روایتی از آن تحول و رویکرد استراتژیکی است که آن را ممکن ساخت (جزئیات مربوط به نتایج این تحول در ضمیمه الف در دسترس است).
این رویکرد در خلال کار روی استراتژی در شرکت مانیتور بروز یافته و سپس به فرایندی استاندارد در پی اند جی تبدیل شده است. در چند دهه گذشته تلاش کرده ایم چارچوبی نظام مند و مقاوم را برای رویکرد استراتژیک مان تعریف کرده و روی راهی برای انتقال این مفاهیم به دیگران و روشی برای به کارگیری عملی آن در سازمان ها کار کنیم. در شرکت مانیتور مایکل پورتر،(۱۵) مارک فولر،(۱۶) سندی پوخارسکی(۱۷) و جاناتان گودمن(۱۸) نقش مهمی را در پیشبرد این طرز تفکر بر عهده داشتند. در پی اندجی نیز تام لاکو،(۱۹)ستیو داناوان،(۲۰) کلایت دالی،(۲۱) جیل کلوید(۲۲) و تعداد دیگری از رهبران و مدیران کسب و کار و واحدهای عملیاتی نقش چشمگیری در شکل دهی به استراتژی شرکت داشتند. به همراه مایکل پورتر، دانشگاهیانی مانند پیتر دراکر(۲۳) و کریس آرگریس(۲۴) نیز تاثیر برجسته ای در سازماندهی رویکرد فکری و کاری ما داشته اند.
در نهایت، این کتاب روایتی درباره انتخاب ها، مشتمل بر انتخاب برای خلق نظام تفکر استراتژیک و فنون آن درون سازمان است. ما از پی اندجی برای اصلی ترین مثال مان در این کتاب استفاده کردیم، با این حال این به معنای محدودکردن کارایی رویکردمان در استراتژی به شرکت های فعال در حوزه کالاهای مصرفی در سطح جهانی نیست. ما فهمیدیم که این رویکرد در همه صنایع و سازمان ها با هر اندازه مانند شرکت های نوپا، موسسه های غیرانتفاعی و نهادهای دولتی اجرایی است. با این وجود پی اند جی جایی بود که توانستیم این رویکرد را برای طیف وسیعی از کسب وکارها، دوایر عملیاتی و نواحی مختلف جغرافیایی در طی یک دهه به کار بگیریم (و متوجه شویم این رویکرد در چه جایی به کار می آید و در چه جایی به کار نمی آید)، بنابراین، این روایتی است که برگزیده ایم. در این کتاب مثال هایی را از برند، طبقات محصول، بخش ها، واحد های عملیاتی و شرکت پی اند جی به منظور تشریح مفاهیم و ابزارهای استراتژی استفاده خواهیم کرد. البته بدیهی است که همه شرکت ها مانند پی اند جی نیستند. اما امیدواریم در میان مثال هایی که از کسب وکارها، سازمان ها و سطوح مختلف شرکت پی اند جی آورده ایم، درس هایی برای سازمان تان روشن شود.

استراتژی چیست؟

استراتژی حوزه ای نسبتاً نوپاست. تا نیمه قرن گذشته، آنچه عموم مردم امروزه آن را استراتژی می دانند به سادگی تحت عنوان مدیریت طبقه بندی می شد. بنابراین، جای تعجب نیست که بسیاری از سازمان ها در تقلای تعریفی از استراتژی و چگونگی خلق استراتژی اثربخش اند؛ هیچ تعریف منحصر به فرد، واضح و فراگیری از استراتژی یا اجماع درباره چگونگی خلق استراتژی وجود ندارد. هنگامی که استراتژی منجر به نتیجه مطلوب می شود، در ابتدا مسئله ای خارق العاده، فهم نشدنی و بدون توضیح به نظر می رسد، اما با بازنگری گذشته مسئله ای واضح و بدیهی به شمار می آید.
در حقیقت، استراتژی درباره انتخاب های مشخص برای پیروزی در فضای بازار است. طبق نظر پورتر مولف کتاب استراتژی رقابتی،(۲۵) که شاید مورد توجه ترین کتاب نگاشته شده درباره استراتژی باشد؛ شرکت با انتخاب آگاهانه مجموعه ای متمایز از فعالیت ها برای خلق ارزشی بی همتا در برابر رقبایش به مزیت رقابتی پایدار دست می یابد. بنابراین، استراتژی مستلزم انتخاب های صریح برای انجام دادن برخی موارد و انجام ندادن موارد دیگر و برپایی کسب و کار بر مبنای این انتخاب هاست. خلاصه اینکه استراتژی همان انتخاب است. به طور خاص، استراتژی مجموعه ای یکپارچه از انتخاب هایی است که به طور منحصر به فرد جایگاه شرکت را در صنعت مشخص می سازد تا شرکت از این طریق به خلق مزیت پایدار و ارائه ارزش برتر نسبت به رقبایش بپردازد.
انتخاب کردن عملی دشوار است و همواره با سایر اقدامات اجرایی در تناسب نیست. به نظر ما تعداد بسیار کمی از شرکت ها از استراتژی پیروزمندانه واضح، سنجیده و تاثیرگذار در جای خود بهره می برند. در عمده موارد مدیران ارشد آنچه را فوریت بیشتری دارد، جایگزین موارد بااهمیت می کنند. غالباً تفکر در صورت تمایل بیش از اندازه سازمان به اقدامات عملی، به حاشیه رانده می شود. بسیاری از رهبران سازمانی به جای ایجاد استراتژی پیروزمندانه، این مفهوم را در قالب یکی از گونه های غیرموثر زیر در نظر می گیرند:
۱. تعریف استراتژی در قالب چشم انداز. بیانیه های ماموریت و چشم انداز سازمانی اجزایی از استراتژی اند، اما همه مفهوم استراتژی نیستند. این بیانیه ها هیچ گونه راهنمایی برای اقدامات پربازده ندارند یا حاوی نقشه راه صریحی به سوی آینده مطلوب نیستند. این بیانیه ها شامل انتخاب هایی درباره حضور یا اجتناب از حضور در کسب وکارها نمی شوند و در آنها تاکیدی بر مزیت رقابتی پایدار یا بنیان های خلق ارزش وجود ندارد.
۲. تعریف استراتژی در قالب برنامه. برنامه ها و تاکتیک ها از اجزای استراتژی به شمار می آیند، اما آنها نیز همه مفهوم استراتژی نیستند. برنامه ریزی دقیق از آنچه شرکت انجام خواهد داد (در یک زمان مشخص)، نشان دهنده چیزهایی نیست که به صورت مزیت رقابتی پایدار در می آیند.
۳. نفی بلندمدت بودن (و یا حتی میان مدت بودن) استراتژی. جهان پیرامون به سرعت در حال تغییر است، برخی از رهبران سازمانی عقیده دارند که تفکر درباره استراتژی از پیش امکان پذیر نیست و به جای آن شرکت باید به محض رخ دادن فرصت ها و تهدیدهای جدید در برابر آنها پاسخ گو باشد. استراتژی نوظهور شعار بسیاری از شرکت های نوپا و فناوری محور شده است که با فضای بازار به سرعت در حال تغییر روبه روست. متاسفانه رویکردهایی از این دست شرکت را در موضع انفعالی قرار می دهد و آن را تبدیل به شکاری آسان برای رقبای دارای بنیان استراتژیک قدرت مند تر می کند. استراتژی نه تنها در کوران تغییرات امکان پذیر است، بلکه می تواند مزیت رقابتی بوده و منبعی برجسته برای خلق ارزش به شمار آید. آیا شرکت اپل، گوگل یا مایکروسافت تمایلی برای تفکر درباره استراتژی ندارند؟
۴. تعریف استراتژی در قالب بهینه سازیِ وضع موجود. بسیاری از رهبران سازمانی برای بهینه سازیِ اقدامات در حال اجرا در کسب وکارشان تلاش می کنند. این امر می تواند سبب کارایی و خلق برخی ارزش ها شود، اما استراتژی نیست. در بهینه سازیِ اقدامات و فعالیت های جاری این احتمال در نظر گرفته نمی شود که شاید شرکت با بهینه سازیِ فعالیت های غلط در حال اتلاف سرمایه ها و منابعش است؛ درحالی که رقبا با بنیان استراتژیک قدرت مند تر از این گونه اقدامات دست برداشته اند. برای مثال، شرکت های هواپیمایی پرسابقه ای(۲۶) را در نظر بگیرید که مدل متداول و متمرکز چرخی حمل و نقل (اسپوک و هاپ(۲۷)) را بهینه سازی کردند، در حالی که شرکت هواپیمایی ساوت وست(۲۸) مدل کسب و کار نقطه به نقطه(۲۹) جدید را خلق کرد. بهینه سازی جزئی از کسب وکار است، اما استراتژی نیست.
۵. تعریف استراتژی در قالب پیروی از بهترین رویه ها. در هر صنعت، ابزارها و اقداماتی به صورت گسترده و عمومی در آمده اند. برخی سازمان ها استراتژی را به صورت الگوبرداری از رقبا تعریف کرده و سپس همان مجموعه اقدامات را به شیوه ای اثربخش تر انجام می دهند. تقلید استراتژی نیست، بلکه روش و دستورالعملی برای باقی ماندن در وضعیت متوسط است.
این رویکردهای غیراثربخش در اثر تصور غلط از ماهیت واقعی استراتژی و عدم تمایل نسبت به اتخاذ تصمیم های دشوار نشات می گیرد. عموم مردم به طور طبیعی ترجیح می دهند به جای آنکه با انتخاب های مشخص احتمال ها را حذف کنند، گزینه های مختلف را تا حد ممکن حفظ کنند. با این حال، فقط از طریق خلق و عمل به انتخاب هایتان می توانید پیروز شوید. انتخاب های واضح و سخت است که شما را مجبور به کاری کرده و با جلب تمرکزتان به مسائل بااهمیت، در مسیری مشخص هدایت می کند.
پیروزی آن چیزی است که اهمیت دارد. سازمان های بزرگ - اعم از شرکت های تجاری، موسسه های غیرانتفاعی، سازمان های سیاسی، نهادها یا هر نمونه دیگر - پیروز شدن را به جای حضور صرف در بازار برگزیده اند. چه تمایزی میان کلینیک مایو(۳۰) و یک بیمارستان تحقیقاتی متوسط در محل زندگی تان وجود دارد؟ بیمارستان محل زندگی تان به احتمال فراوان بر ارائه خدمات به بهترین نحو متمرکز شده است. اما کلینیک مایو تحول در دنیای پزشکی، پیشتازی در عرصه تحقیقات پزشکی و پیروز شدن را برگزیده و همین کار را نیز می کند.

ساختار کتاب: پنج انتخاب، یک چارچوب و یک فرایند

پیروزی و کسب موفقیت باید در نقطه کانونی هر استراتژی باشد. از نظر ما، استراتژی مجموعه ای یکپارچه و هماهنگ از پنج انتخاب شامل آرمان پیروزی، تعیین محل بازی و حوزه فعالیت، روش دستیابی به موفقیت و پیروزی، قابلیت های اصلی و سیستم های مدیریت است. فصل اول، این پنج انتخاب ضروری را در قالب پرسش های استراتژیک مطرح می کند. هرکدام از فصل های دوم تا ششم به یکی از این پرسش ها پرداخته است، ماهیت انتخاب لازم را تشریح می کند، مثال هایی را از آن انتخاب می آورد و پیشنهادهایی را برای اجرایش در حوزه کاری تان ارائه می دهد. این پنج انتخاب، زنجیره انتخاب استراتژیک(۳۱) را تشکیل می دهند که بنیان کار استراتژی ما و هسته اصلی این کتاب است.
زنجیره انتخاب استراتژیک برای درک کامل استراتژی کافی نیست. در فصل هفتم ابزار دیگری را با نام روال منطقی استراتژی(۳۲) فراهم کرده ایم که چارچوبی برای هدایت تفکرتان به سوی تحلیل های کلیدی شکل دهنده پنج انتخاب استراتژی است. سپس، در فصل هشتم روش علمی با نام مهندسی معکوس(۳۳) را برای فهم گزینه های متعارض استراتژیک ارائه می کنیم که برای خلق انتخاب های استراتژیک به همراه دیگران استفاده می شود. پنج انتخاب، یک چارچوب و یک فرایند در کنار هم کتابی را آماده می کنند که به موضوع طراحی استراتژی در سازمان ها می پردازد.
هدفمان فراهم کردن راهنمای خودآموزی درباره استراتژی برای شماست. ما مفاهیم، فرایندها و ابزارهای عملی ای را ارائه می کنیم که برای خلق و طراحی استراتژی موفقیت آمیز در کسب وکار، واحد عملیاتی یا سازمان تان نیاز دارید؛ استراتژی ای که با آن خدمات بهتری به مشتریان تان عرضه می کنید، با موفقیت بیشتری رقابت می کنید و پیروز می شوید.
دنیا به تعداد بیشتری از رهبران کسب و کار نیاز دارد که مفهوم استراتژی را درک کنند و قادر به هدایت فرایند استراتژی برای شرکت هایشان باشند. این امر مستلزم قابلیت های استراتژیک در همه سطوح سازمان ها از صنایع گوناگون، بخش دولتی، خدمات بهداشتی، آموزش و حوزه اجتماعی است. به لحاظ نظری و مفهومی چیز پیچیده ای وجود ندارد، استراتژی مفهومی ساده و صریح است. استراتژی نیازمند تفکری شفاف و سخت کوشانه، خلاقیت واقعی، شهامت و رهبری فردی است و با همه اینها کاری امکان پذیر است.

نظرات کاربران درباره کتاب بازی برد