فیدیبو نماینده قانونی انتشارات آریانا قلم و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب هفت پرسش  استراتژیک

کتاب هفت پرسش استراتژیک
رویکردی ساده برای اجرای بهتر استراتژی

نسخه الکترونیک کتاب هفت پرسش استراتژیک به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

درباره کتاب هفت پرسش استراتژیک

بسیاری از سازمان‌ها هم‌زمان با دو مسئله‌ی متناقض درگیر هستند. از سویی از پیچیدگی‌های زبانی و نظری در حوزه‌ی مدیریت گریزانند و می‌خواهند به راه‌حلی عملی دست بیابند که حلال مشکلات آن‌ها باشد. از سوی دیگر نیز، همواره در پی علمی بودن و پشتوانه‌های نظری این دیدگاه‌ها هستند. در تجربه‌ها‌ی متعددی که در زمینه برنامه‌ریزی استراتژیک داشته‌ام، به این مهم دست یافته‌ام که تنها راه برون‌رفت از این تناقض، داشتن نظریه‌های ساده و درگیر شدن سازمان در پاسخ به پرسش‌هایی کلیدی است که در مسیر برنامه‌ریزی استراتژیک طرح می‌شوند. رابرت سایمونز بر اساس تجربه‌ی خود به این نتیجه رسیده است که استراتژی با پاسخ گفتن به هفت پرسش استراتژیک شکل می‌گیرد. در پاسخ به این پرسش‌ها باید صریح بود و از پاسخ‌های دوپهلو پرهیز کرد. کتاب زبان ساده‌ای دارد و ممکن است در نظر برخی گفته‌های نویسنده، بدیهی دانسته شود. اما همین بدیهیات است که مورد توجه بسیاری از سازمان‌ها نیست و خود را با ابزارهای پیچیده‌ی تدوین استراتژی سرگرم کرده‌اند. وقت خواندن کتاب باید تمام پیش‌فرض‌های خود را درباره‌ی استراتژی کنار بگذارید و ذهنی باز داشته باشید. تعصب نسبت به روش خاصی از استراتژی، فرصت بهره‌گیری از این کتاب را از خواننده می‌گیرد.

ادامه...
  • ناشر انتشارات آریانا قلم
  • تاریخ نشر
  • زبان فارسی
  • حجم فایل 0.93 مگابایت
  • تعداد صفحات ۱۷۶ صفحه
  • شابک

بخشی از کتاب هفت پرسش استراتژیک

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:



مقدمه

بسیاری از مدیران به فایده مندی روش های نوین مدیریت تردید دارند و دلایل خوبی نیز، برای این تردیدشان دارند. مشاوران و ناشران مدیریتی، بطور پیوسته رویکردهای تازه ای عرضه می کنند و مدعی هستند که با این رویکرد به بهبودِ عملکردی معجزه آسا دست خواهید یافت. اما بیشتر این ایده ها اغلب به سختی برای انواع مختلف شرایط کسب وکار مناسب هستند و یا اصلاً کمکی به حل مشکل نمی کنند.
من همیشه این نگرانی را داشته ام که برای مشکلات پیچیده کسب وکارها، راه حل های عمومی و دمِ دست به کار برود. در سال هایی که استاد مدرسه بازرگانی هاروارد بوده ام، مدهای مدیریتی بسیاری آمده اند و رفته اند؛ من این الگوها و راه کارهای از پیش تعریف شده را بر مبنای آخرین نظریه ها و تکنیک ها، تدریس کرده ام.
نوشتن کتاب و مشاوره های آن چنانی، کاری ساده است. اداره کسب وکار بسیار دشوار است. نمی توانید دور بایستید و دستی بر آتش نداشته باشید. باید درگیر کار شوید و به جزییات دقت کنید.
مسایلی که با آن مواجه می شوید، پاسخی ساده ندارند. پاسخ ها در هر کسب وکاری فرق می کنند. اما پس از ۲۵ سال تجربه آموزش به مدیران- تسهیل بحث های آنها و بیان مطالعات موردی در خصوص موفقیت ها و شکست ها- به این نتیجه رسیده ام که تنها یک رویکرد وجود دارد که برای تمامی کسب وکارها به کار می آید و این رویکرد، پرسیدن پرسش های درست است.

پرسش های اساسی از مدیران کسب وکار

رویکرد این کتاب که راهنمایی برای پرسیدنِ پرسش های درست از خودتان و دیگران برای اطمینان از بهترین شکلِ پیاده سازی استراتژی است بر سه فرض استوار است.

نخست، من بر این باورم که پیاده سازی موفق استراتژی مستلزم انتخاب های سختی است که خود این انتخاب ها، بر منطقی ساده و شفاف استوارند. اغلب از این اصول ساده و بدیهی غفلت می کنیم و دلیل آن نیز پیچیدگی تکنیک ها و چارچوب هایی است که مشاوران و کتاب های مدیریتی برای یافتن راه حلی جادویی عرضه می کنند. پرسش های ساده، چاره سردرگمی است و ابهام های مسیر تفکر را برمی دارند. به ما این فرصت را می دهند که بر مسایل کلیدی متمرکز شویم، مسایلی که پشتیبان تصمیم های مهم هستند.
اغلب با این استدلال غلط که همه چیز را می توانیم داشته باشیم، به عادت پرهیز از انتخاب درمی غلتیم. به جای تمرکز بر یک گروه مشتری، به انواع مشتری ها توجه می کنیم. به جای ترویج ارزش های اساسی، فهرستی از رفتارهای مطلوب را طرح می کنیم. به جای تمرکز بر چند معیار حیاتی، کارت امتیازی با معیارهای متعدد توسعه می دهیم. سخت کار می کنیم تا از انتخاب کردن اجتناب نماییم.
مسئله اصلی این کتاب، این است که فرض های مرسوم را به چالش بکشیم و تصمیم های دشواری بگیریم. تصمیماتی که تمرکز و جهت گیری شما را برای پیاده سازی موفق استراتژی مشخص می کنند.

دوم، هر کسب وکار و صنعتی، خاص است. بنابراین بی معناست که در پی راه حلی فراگیر برای مسایل پیش روی شما باشیم. شما خیلی بیشتر از من درباره کسب وکارتان می دانید، خیلی بیش از آنچه من بتوانم در مدتی طولانی درباره کسب وکار شما بیاموزم.

در نهایت، من معتقدم که برای پیاده سازی موفق استراتژی، باید بحثی دو طرفه با سازمان داشته باشیم. هیچ توجیه جادویی وجود ندارد، هیچ معیار یا کارت امتیازی وجود ندارد که به شما بگوید مشکل استراتژی شما در چیست. تنها یک راه برای موفقیت وجود دارد: بحث های مداوم و رودررو درباره داده های جدید، فرضیه های ناگفته، انتخاب های دشوار و در نهایت برنامه های عملیاتی را با افراد دور و بر خود دنبال کنید.
همواره پرسش های این کتاب را مدنظر داشته باشید. همیشه آنها را همراه داشته باشید تا تفکر استراتژیک را برانگیزید. از آنها برای پیشبرد بحث هایتان در جلسه های هیات مدیره و بازنگری استراتژی(۱) استفاده کنید. تجربه به من آموخته است که این کار فواید بسیاری دارد. در جلسه های روزمره، می توانید از این پرسش ها، برای راهنمایی زیردستان یا تشویق مدیران برای عمل، بهره ببرید. آنها به گفتگویی صادقانه درباره اصول و دورنماهای کسب وکار نیاز دارند و این پرسش ها می توانند نقش مشوق را بازی کنند تا افراد با کمک آنها بتوانند راحت تر در تصمیماتی که در شرکت شما گرفته می شوند، مشارکت نمایند. شما- و افراد پیرامون شما -  باید بتوانید پاسخ هایی روشن و منسجم به این پرسش ها بدهید. سپس و تنها پس از آن است که می توانید مطمئن باشید که در مسیر پیاده سازی موفق استراتژی شرکت خود قرار دارید.

هفت پرسش

من تمام تلاشم را کرده ام تا این کتاب ساده باشد. اگر می توانستم، ترجیح می دادم که تنها یک برگه به دست شما بدهم که این هفت پرسش کلیدی روی آن نوشته شده باشد. باید دو نکته درباره این پرسش ها بگویم. نخست، این پرسش ها بر نحوه پیاده سازی استراتژی کسب وکار شما تمرکز دارند و نه چگونگی تدوین آن. راهی که برای خلق ارزش برای مشتری و ایجاد تمایز در خدمات و کالا اتخاذ کرده اید، نقطه شروع کار است. اما اگر استراتژی شما ضعیف باشد، این پرسش ها آن کاستی ها را برجسته ساخته و شما را وامی دارد که بیشتر فکر کنید.
دوم، این پرسش ها تصادفی نیستند. نحوه ارایه این پرسش ها و شیوه توسعه آنها حساب شده است. من این پرسش ها را به ترتیب زیر مطرح کرده ام. اگر این پرسش ها را ۷C بنامید، به راحتی آنها را به خاطر خواهید آورد: دو پرسش اول مشتری، ارزش های اساسی(۲)-معلوم می کند که آیا شما بنیانی قوی برای پیاده سازی استراتژی ساخته اید. دو پرسش بعدی متغیرهای کلیدی عملکرد، محدودیت ها(۳)-توانایی شما برای متمرکز نمودن افراد بر هدف استراتژیک را نشان می دهد. پرسش پنجم و ششم تنش خلاق، تعهد(۴)-معلوم می سازد که آیا کار کافی برای تسهیل رفتارهای مورد نیاز برای دستیابی به موفقیت انجام شده است یا خیر. پرسش نهایی اقتضائات(۵)ـ بر آینده و توانایی شرکت شما در تطبیق با تغییرات تمرکز دارد.

هفت پرسش استراتژیک

  • مشتری اصلی شما کیست؟
  • ارزش های اساسی شما چگونه مشتری ها، کارکنان و سهام داران را اولویت بندی می کند؟
  • کدام متغیرهای کلیدی عملکرد را رصد می کنید؟
  • چه خطوط قرمز استراتژیکی را تعیین کرده اید؟
  • چگونه تنش خلاق ایجاد می کنید؟
  • چگونه کارکنان شما متعهدِ کمک به یکدیگر می شوند؟
  • چه عدم قطعیت های استراتژیکی، خواب را از شما گرفته است؟
توسعه این پرسش ها، ۲۵ سال پیش با مطالعه گسترده ای در زمینه سیستم های مدیریت عملکرد آغاز شده است. طی ده سال، با ده ها مدیر مصاحبه کرده ام، نمونه های متعددی از توفیق و شکست سازمان ها نوشته ام، مقالات بسیاری منتشر کرده ام که در آن تکنیک های مورد استفاده مدیران برای توازن کنترل و نوآوری، شرح داده شده است. خلاصه ای از این مطالعه ها را در کتاب «اهرم های کنترل»(۶) آورده ام. پس از آن، نگاهم را به تصویر کلان دیگری از پیاده سازی استراتژی دوخته ام: طراحی سازمان. نتیجه بیش از ۵ سال مطالعه مدیران ارشد و این که چگونه ساختارها و سیستم های پاسخگویی را برای تخصیص اثربخش منابع در سازمان شان ایجاد کرده اند، در کتاب دیگری با عنوان «اهرم های طراحی سازمان»(۷) ارائه شده است.
به عقیده من این دو کتاب، اولی با تمرکز بر سیستم ها و دومی با تمرکز بر ساختار، هفت متغیر را برجسته می سازد که کلید پیاده سازی موفق استراتژی در هر کسب وکاری می باشند.
بازنویسی این متغیرها به صورت پرسش هایی مناسب، آخرین و مهم ترین گام بوده است. طی چندین سال، با تیم های مدیریت مختلفی مثل دایچی سانکیو، هنکل، هانی ول، لاک هید مارتین، ماریوت، ای.پی. مولر-مرسک و استاندارد چارترد کار کرده ام و این پرسش ها را آزمون و بازنگری کرده ام. به تازگی، این پرسش ها در برنامه آموزشی مدرسه کسب وکار هاروارد قرار گرفته اند. این کتاب، شما را با همان رویکرد و مواردی آشنا می کند که من در این مطالعه با مدیران به کار گرفته ام.

ضرورت های پیاده سازی

چرا این هفت پرسش این قدر برای موفقیت کسب وکارها حیاتی هستند؟ هر یک از این پرسش ها، بخشی از کلِ بزرگ تری هستند که ضرورت های پیاده سازی را تشکیل می دهند- موضوع یا فرایندی که باید برای پیاده سازی موفق استراتژی تان یاد بگیرید. تعبیر ضرورت های پیاده سازی را بی دلیل به کار نمی برم. برخی مدیران به این ضرورت ها اشراف دارند و از این رو در پیاده سازی استراتژی توفیق دارند. برخی دیگر این چنین نیستند و کسب وکارشان دچار ریسک های بزرگی می شوند.
اهمیت این ضرورت ها وقتی کاملا تفهیم می شود که کتاب درس هایی از مدیران(۸) را می خوانیم، کتابی که به شرح زندگی پنجاه مدیر عالی کسب و کار می پردازد و ده سال پیش منتشر شده است. داستان های آنها جالب است و درس های ارزنده ای دارند. وقتی نام های مایکل دل، بیل گیتس و لوگرشتنر را مرور می کنیم،به هر حال ته دلمان حس خوشایندی نداریم. البته گروه دیگری شامل مدیرانی مانند باب ایتون (دایملر کرایسلر)، هنک گرینبرگ (ای آی جی) و فرانک رِینز (فانی مائه) را نیز باید به این چهره های برجسته کسب و کار اضافه کنیم. گروه دوم توفیقی در کارشان نداشته اند و تجربه شکست دارند. این مدیران استراتژی هایی داشته اند که در نهایت به شکست منجر شده است. درسی که از آنها می توان آموخت، این است که از چه اشتباه های مشابهی باید پرهیز کنیم.
هفت پرسش کلیدی و ضرورت هر کدام به شما کمک می کند تا از اشتباه هایی که حتی مدیران موفق نیز در آن گرفتار می شوند، پرهیز کنید. در ادامه خلاصه ای از فصل های بعدی کتاب که به پرسش های کلیدی اختصاص دارد، آمده است.

مشتری اصلی شما کیست؟

اولین مسئله و قلب هر پیاده سازی موفق استراتژی تخصیص منابع به مشتریان است. رقابت پیوسته واحدهای کسب وکار، واحدهای پشتیبان و شرکای بیرونی بر سر منابع، به شیوه ای برای قضاوت در مورد نحوه مناسب تخصیص منابع نیاز دارد.
بنابراین، کلیدی ترین تصمیم استراتژیک هر کسب وکاری این است که تعیین کند که تلاش شما معطوف به خدمت به چه کسی باید باشد. شناسایی دقیق و شفاف مشتری اصلی، شما را قادر می سازد تا تمام منابع ممکن را برای تامین نیازهای آن ها اختصاص دهید و منابع تخصیص یافته به سایر کارها را حداقل نمایید. این راه، مسیری برای دستیابی به توفیق رقابتی است.
شانه خالی کردن از تصمیم گیری درباره مشتری اصلی با گفتن این که ما مشتری های متفاوتی داریم، کاری بسیار ساده است. چنین پاسخی، عملکردی ضعیف به دنبال خواهد داشت. رقبایی که مشتری های کلیدی خود را تعیین کرده اند و بیشترین منابع را برای تامین نیازهای خاص آنان اختصاص می دهند، هر بار بر شما چیره خواهند شد.

ارزش های اساسی شما چگونه مشتری ها، کارکنان و سهام داران را اولویت بندی می نماید؟

همراه با شناسایی مشتری اصلی، باید ارزش های اساسی را به گونه ای تعریف کنید که اولویت های سهام داران، کارکنان و مشتری ها نیز مشخص شود. بیانیه های ارزش فهرستی از رفتارهای خوب هستند که برای این منظور کفایت نمی کنند.
ارزش های اساسی واقعی مشخص می کنند که در هنگام انتخاب های دشوار، منافع چه کسی در اولویت است. اولویت بندی ارزش های کلیدی، باید رکن دوم استراتژی کسب وکار قرار بگیرد. از نگاه برخی شرکت ها، سهام داران در اولویت قرار دارند. برخی دیگر به کارکنان اهمیت بیشتری می دهند و برخی دیگر نیز، مشتری ها را در اولویت قرار می دهند. پاسخ درست یا غلط وجود ندارد اما انتخاب ضروری است. من برای نشان دادن این گفته تصمیم ۲۰ میلیارد دلاری مرک برای کنار گذاشتن وایوکس از بازار در مقابل تصمیم فایزر برای تداوم بازاریابی سلبرکس را مثال می زنم.

کدام متغیرهای کلیدی عملکرد را رصد می کنید؟

وقتی مطمئن شدید که بنیان پیاده سازی مناسب است- تخصیص منابع درست است و راهنمای تصمیم گیری وجود دارد- زمان آن رسیده است که به افراد بگویید بر کارهایشان تمرکز کنند. سومین ضرورت پیاده سازی، به مجموعه ای از اهداف درست، تعیین مسئولیت ها و پایش عملکرد نیاز دارد. با تمرکز بر شاخص های عملکردی نادرست یا پایش کارت های امتیازی با معیارهای متعددِ نامرتبط، این ضرورت به سادگی با شکست مواجه می گردد و نتیجه ای جز عملکرد ضعیف را نمی توان انتظار داشت. کار شما این است که مطمئن شوید مدیران شرکت چیزهای درستی را رصد می کنند و به آنها متغیرهایی را گوشزد کنید که تفاوت میان توفیق و شکست استراتژیک را نمایان می سازند. مانند دو سوال قبلی، در اینجا نیز پرسش اصلی بر روی صفتِ «کلیدی» است. من یک تکنیک ساده اما عجیب را به شما می گویم تا به کمک آن بتوانید از اینکه چیز درستی را رصد می کنید، اطمینان حاصل نمایید. نشان خواهم داد که شرکت هایی مثل نورداسترام و اپل چگونه با انتخاب سنجه های عملکرد غیرمرسوم به نتایج بسیار خوبی دست یافته اند.

چه خطوط قرمز استراتژیکی را تعیین کرده اید؟

در هر استراتژی این ریسک وجود دارد که اقدام های فرد یا افرادی، کسب وکار را به سایر حیطه ها بکشاند. در اینجا نیز، به سادگی می توان کسب وکار را در مقابل این ریسک بیمه کرد. همان طور که در ادامه خواهیم دید، راه کار این امر تعیین مرزهای شفاف است.
کنترل ریسک استراتژیک، چهارمین ضرورت برای پیاده سازی استراتژی است. خطوط قرمز استراتژیک- که همواره با عبارت های منفی بیان می شوند- به ما این اطمینان را می دهند که ابتکارات کارآفرینانه کارکنان شما در راستای دلخواه کسب وکار قرار دارند. خطوط قرمز استراتژیک همچنین شما را در مقابل انواع اقدامات منحرف کننده ای که باعث نابودی شرکت هایی چون انرون شد و فانی مائه و برادران لمن را به زانو درآورد، حفظ می کند.

چگونه تنش خلاق ایجاد می کنید؟

وقتی به این نتیجه رسیدید که اهداف عملکردی صحیحی را رصد می کنید و ریسک استراتژیک را کنترل می کنید، زمان آن فرا رسیده است که به پنجمین ضرورت برای پیاده سازی بپردازید: ترغیب نوآوری. این ضرورت در اساس هر سازمان سالمی تنیده شده است و همه می دانیم شرکت هایی که نمی توانند نوآوری کنند، عاقبت نابود می شوند. هیچ شرکتی از این قاعده مستثنی نیست.
اما نوآوری مداوم و پایدار در سازمان ها، امری بسیار دشوار است. افراد، درگیر عادت های راحت طلبانه می شوند، به آنچه که می دانند، خو می کنند و چیزهایی را که آنها را به تغییر شیوه کارهایشان وامی دارد، رد می کنند. برای غلبه بر اینرسی تغییر، باید افراد را از جای راحت خود بیرون بیاورید و آنها را به نوآوری ترغیب کنید.
من روش هایی را فهرست خواهم کرد که با کمک آنها می توان تنش خلاق ایجاد کرد و مطمئن شد که همه مثل رقبای برنده فکر کرده و عمل می نمایند.

چگونه کارکنان شما متعهدِ کمک به یکدیگر می شوند؟

برای بسیاری از سازمان ها بسیار حیاتی است که هنجارهایی توسعه یابد که افراد به یکدیگر برای موفقیت کمک کنند؛ به ویژه در زمانی که از آنها می خواهیم خلاق باشند. اما استثناهایی هم وجود دارد. برخی سازمان ها به گونه ای هستند که افراد تنها برای خودشان کار می کنند.
شک دارم در سازمانتان تاکنون در ارتباط با انتخابِ بین تعهد نسبت به کمک به دیگران و علاقه شخصی، بحث شده باشد اما اگر مستقیماً درباره این انتخاب حرفی زده نشود، احتمال شکست پیاده سازی استراتژی را افزایش می دهیم.
ایجاد تعهد، ششمین ضرورت برای پیاده سازی است. من فهرستی از تکنیک ها را برای پرورش تعهد به تحقق اهداف مشترک ارایه خواهم داد. اگر تلاش فردی را برای کسب وکارتان مناسب تر می دانید، رویکردهای مناسب این انتخاب نیز، شرح داده شده اند.

چه عدم قطعیت های استراتژیکی، خواب را از شما گرفته است؟

هر چقدر استراتژی شما خوب باشد، برای همیشه کارساز نیست. فراز و نشیب هایی وجود دارد، ترجیحات مشتری تغییر می کند، رقبا محصول های جدیدی به بازار عرضه می کنند و تکنولوژی های جدیدی در حوزه های غیرمنتظره ای به وجود می آیند.
عوامل بالا ما را به این نتیجه می رساند که باید با تغییر تطبیق پیدا کنیم. تطبیق برای بقا حیاتی است، اما کاری است بس دشوار. با تغییرات مداومی که در اطراف ما در جریان است، کارکنان اغلب نمی دانند به چه چیزهایی توجه کنند و چگونه واکنش نشان بدهند.
روش های شرکت هایی مثل جانسون اندجانسون را که برای اطلاعات و ایده های جدید در بازارهای متغیر به کار برده اند، مرور خواهیم کرد. توجه فردی، محرک مهمی در تمرکز سازمان بر عدم قطعیت های استراتژیکی است که شما را به روز نگه می دارد. همه به چیزی توجه دارند که رییس شان بدان توجه می کند. درباره این موضوع بحث خواهیم کرد که چگونه می توانیم از این اصل به منظور هدایت ظهور استراتژی های جدید برای آینده بهره بگیریم.

انگیزش سازمان

در ادامه این کتاب، یاد می گیرید چه پرسش هایی بپرسید که افراد را به بحثی مفید ترغیب کنید. این پرسش ها، مواد خام هستند. نحوه تعامل شما با کسانی که به شما گزارش می دهند- فرایندی که دنبال می کنید- بسیار مهم است. همکاری من با مدیران ارشد موفق نشان می دهد که اگر می خواهید واقعاً افراد را با طرح پرسش ها ترغیب کنید، باید قواعد زیر را رعایت کنید:
پرسش ها را رو در رو مطرح کنید. نگاه کردن به چشم ها و ایجاد ارتباط انسانی برای ترغیب ضروری است. راه دیگری وجود ندارد. نمی توانید این کار را از راهِ دور یا از طریق پست الکترونیک انجام دهید. قدرت فرایند پرسشگری در این است که افراد آستین های خود را بالا زده و برای حل مشکلات و به چنگ آوردن فرصت ها، شانه به شانه یکدیگر فعالیت نمایند. باید قادر باشید معانی ظریف زبان بدن را متوجه شوید که به شما می گویند چه زمانی چالش کنید، کنکاش بیشتری بکنید و یا بر روی مسئله ای پافشاری کنید و چه زمانی حمایت و تشویق کنید.
بحث ها باید به سطوح پایین سازمان تسری یابند. نباید بحث ها را محدود به سطح بالای سازمان دانست، بلکه باید آنها را در تمامی سازمان دنبال نمود. اگر در رویکرد خود انسجام داشته باشید، افراد سطوح پایین تر به منظور آمادگی برای جلسه آتی با شما، به پرسش هایتان فکر می کنند. به این ترتیب، بازتاب صدای خود را در تمامی کسب وکار خواهید شنید.
این فرایند باید مدیران عملیاتی را به درستی درگیر کند. نکته اساسی همین است. گروه های ستادی نقش موثری را در ورود، تسهیل و پیگیری داده ها بازی می کنند، اما درگیر کردنِ مدیران عملیاتی است که افرادِ مسئولِ نتایج را به مشارکت می طلبد و آنها را به اقدام کردن متعهد می نماید. این پرسش ها نباید مختص به گروه های ستادی یا گزارش های معمول باشد. باید توجه کامل افرادی که واقعاً کار را انجام می دهند نیز، به موضوع جلب شود.
بحث ها باید برای رسیدن به کار درست باشد و نه تعیین اینکه چه کسی درست می گوید. افراد باید عناوین سازمانی و سیاسی بازی را کنار بگذارند. هر کسی را که ریسک می کند، عقاید نامرسومی را بیان می دارد و شرایط موجود را به چالش می کشد، تشویق نمایید. توفیق این فرایند کاملاً به تعهد شما در ترغیب تفکر نوآورانه وابسته است. به یاد داشته باشید که هر فردی، با نگاه به شما به سنجش ریسک ها و پاداش های بیان ایده های جدید می پردازد. به بحث ها با طرح این پرسش عمق ببخشید که برای این کار چه خواهید کرد؟» باید پرسش های این کتاب را به منزله وسیله ای برای رسیدن به هدف بدانید. ابزاری که به شما کمک می کنند تا به درک جدید و متمرکزتری از مسایل حیاتی کسب وکار برسید. اما هدف شما، تصمیم گیری و در نهایت یک اقدام است.

یادآوری

پیتر دراکر زمانی چنین گفت: «ریشه جدی ترین اشتباه ها در پاسخ های غلط نیست. خطرناک ترین مسئله پرسیدن پرسش های غلط است.»
کار من این است که به شما بیاموزم پرسش های درست بپرسید و به شما کمک کنم متوجه شوید چرا هر کدام از این پرسش ها در توفیق یا شکست کسب وکار شما اهمیت دارد. کار شما این است که تمام افراد سازمان را درگیر این بحث و گفتمان کنید تا پاسخ هایی را بیابید که به توفیق کسب وکار شما کمک می کنند.
یادآور می شوم که قصد من غلغلک ذهن های شماست. با روح روش سقراطی، تفکرتان را به چالش می کشم؛ روشی که در کلاس های هاروارد نیز دنبال می کنم. شما با تمام حرف های من موافق نخواهید بود و ممکن است که برخی از آنها را قبول نداشته باشید. اما پرسش های این کتاب به شما در شناسایی فرضیه های بیان نشده ای که انرژی کسب وکار شما را می گیرند، کمک می کنند و با کمک آنها می توانید شیوه هایی بیابید که تفکرتان را مستحکم کرده و به بقای کسب وکارتان بیانجامد.

سخن ناشر

تحقیق فراگیری که گروه پژوهشی صنعتی آریانا از ابزارهای پرکاربرد مدیریت انجام داد، بیانگر آن بود که از منظر بسیاری از سازمان های بزرگ و متوسط ایرانی برنامه ریزی استراتژیک یکی از مفیدترین ابزارهای مدیریتی است. در حال حاضر بسیاری از این سازمان ها نه تنها هر ساله اقدام به برنامه ریزی استراتژیک می نمایند بلکه در ساختار خود با شکل دهی دفتر استراتژی،واحدی تخصصی، مسئولیت رسمی این موضوع را به همراه کنترل استراتژیک به عهده می گیرند. برخی از آنها فرایند یکپارچه برنامه ریزی، جاری سازی، اجرا و کنترل را در این واحد طراحی و پیاده سازی نموده اند.
با همه این ها، همچنان بسیاری از سازمان ها از کیفیت پروژه های برنامه ریزی استراتژیک خود رضایت کامل ندارند.دلایل متعددی برای بروز این وضعیت وجود دارد

*برخی از مدیران برنامه ریزی استراتژیک را نه به عنوان جزیی از وظایف اصلی خود بلکه، به عنوان یکی از کارهای سازمان که قابل تفویض و برون سپاری کامل است، می دانند.
*برخی مواقع مشاوران مدیریت نقش خود را فراموش کرده و در پروژه های برنامه ریزی استراتژیک تلاش می کنند به جای مدیران عمل کنند گمان آنها این است که می توانند بهتر از مدیران سازمان استراتژی آنها را خلق کنند.
*هنوز هم باور رایج در بسیاری از سازمان ها این است که آنها باید از مشاورانی استفاده نمایند که قادر باشند با حداقل تعامل با سازمان و با اتکاء به دانش و ادبیات مدیریت، استراتژی آنها را تدوین و پیاده سازی نمایند.

شاید آنها خود را باور ندارند یا آنکه گمان می کنند کسانی به نام مشاور می توانند برای آنها راه حل های جادویی بیاورند. بسیار دیده ایم که در پروژه های موفقی که به درستی مدیران در معرض سوال، اندیشیدن و تفکر درباره استراتژی قرار گرفته اند در پایان با تعجب ابراز می کنند که ما خودمان همه استراتژی ها را طرح و انتخاب کردیم. این بدیهی ترین موضوعی است که باید عمیقاً درک شود. هیچ کس خارج از فضای کسب و کار ما، به اندازه ما، از آن شناخت ندارد پس چگونه می تواند بهتر از ما راه حل استراتژیک بدهد.
طبیعی است بدون تغییر این باورها نمی توانیم امید چندانی به موفقیت فرایند مدیریت استراتژیک چه در مرحله تدوین و چه در مراحل پیاده سازی و کنترل داشته باشیم. کتاب سایمونز اثری ارزشمند برای تغییر این باورها است. او در این کتاب به خوبی مدیران و مشاوران و باورهای آن ها را به چالش می کشد و ایده های راه گشا به آنها پیشنهاد می دهد.
در پایان بر خود لازم می دانم از جناب آقای مسعود سلطانی که سال ها در موسسه مشاوره مدیریت آریانا سعی در پیاده سازی این نگاه داشته اند به خاطر قبول ترجمه این کتاب تشکر نمایم و همچنین جناب آقای بابک وطن دوست که روانی این کتاب مرهون زحمات ایشان می باشد.

سمیه محمدی
مدیر انتشارات آریانا قلم

۱. مشتری اصلی شما کیست؟

این بار وقتی به مک دونالد رفتید، کمی تامل کنید. مک دونالد خودش را بازآفرینی کرده است. سردر آن مثل دهه قبل است اما شرکت از درون تغییر کرده است. مک دونالد با شناسایی دقیق مشتری اصلی خود و تخصیص منابع به آن، حتی در دوران رکود پس از ۲۰۰۸، از موفق ترین شرکت ها بوده است. مک دونالد در تاریخ پنجاه ساله خود بزرگ ترین رشد در تاریخ خرده فروشی جهان را دارد. این امر دلایل متعددی دارد. اکنون مک دونالد بیش از ۳۲۰۰۰ شعبه و روزانه ۵۸ میلیون مشتری دارد.
دستورالعمل مک دونالد برای دست یافتن به موفقیت چه بوده است؟ مک دونالد چگونه به این توفیق دست یافته است؟ توفیق آن بر تصمیمی استوار است که همه شرکت های موفق می گیرند، اما به ندرت درباره اش صحبت می کنند. این شرکت به صراحت مشخص کرده است که مشتری اصلی اش کیست. انتخاب مک دونالد ممکن است شما را متعجب کند. مشتری اصلی اش من و شما و یا بچه هایمان– کسانی که در رستوران هایش غذا می خورند– نیست. در عوض، مشتری اصلی مک دونالد سازندگان مجموعه های چندمنظوره ساختمانی و صاحبان امتیاز شعب هستند. مک دونالد با تمرکز منابعش برای سرویس دهی به نیازهای سازندگان مجموعه های چندمنظوره ساختمانی و متقاضیان شعب جدید، سالانه بیش از ۱۷۰۰ شعبه جدید باز می کند. این فرمول به رشد پیاپی مک دونالد منجر شده و توفیق آن را طی دهه ها رقم زده است.
اما در سال ۲۰۰۳، این شرکت در بحران قرار داشت. فروش شعب در حال کاهش بود و رشد متوقف شده بود. فرمول جادویی دیگر کار نمی کرد. مردم از غذاهای استاندارد و یکسان مک دونالد خسته شده بودند. این بحران به مدیر عامل جدیدی– جیم کانتالوپو– نیاز داشت تا کشتی مک دونالد را در مسیر درست براند. کانتالوپو پس از تحلیل اوضاع، تصمیمی حیاتی گرفت. وی تصریح کرد که از این به بعد، «مشتری در مک دونالد همه کاره خواهد بود.»
این، یکی از استراتژیک ترین تصمیماتی است که یک شرکت می تواند بگیرد. تصمیمی که بقا یا نابودی را به دنبال دارد. چرا؟ چون تعریف مشتری اصلی، نحوه تخصیص منابع را تعیین می کند. این ایده، ساده است: تمام منابع را به تامین نیازهای مشتری اصلی اختصاص بدهید و منابع سایر چیزها که ارزش خلق نمی کنند– بطور مستقیم یا غیرمستقیم– را محدود کنید.
در دهه هایی که مشتری کلیدی مک دونالد، سازندگان مجموعه های چندمنظوره ساختمانی بودند، منابع چگونه تخصیص می یافت؟ این شرکت، واحدهای متمرکز و بزرگی را برای پشتیبانی از سازندگان مجموعه های چندمنظوره ساختمانی، فروش امتیاز شعبه ها و تدارکات ایجاد کرده بود. اما آیا اکنون که مشتری اصلی شرکت، مصرف کنندگان نهایی تعریف شده بودند، این نحوه توزیع منابع به کار می آید؟ پاسخ البته خیر است. سلیقه مشتری ها در مناطق مختلف و حتی درون آمریکا متفاوت است. برای راضی کردن سلیقه های مختلف، مک دونالد ناگزیر از سازمان دهی مجدد بود.
مک دونالد به جای فرایندهای یکپارچه و منسجم، سهم بیشتری از منابع را به مدیران محلی واگذار کرد تا منوها و شکل و شمایل رستوران ها را مدیریت کنند. در نتیجه، امروز مک دونالد غذاهای سالم تر (سالادهای میوه) و همچنین طعم های محلی را ارایه می دهد. مک دونالد در بریتانیا برای صبحانه پوره سیب زمینی دارد، در پرتقال سوپ و در فرانسه برگر با پنیر فرانسوی سرو می کند. صندلی های زرد پلاستیکی مک دونالد با مبلمان سبز لیمویی و اثاثیه و لوازمی که از چرم تیره رنگ تهیه شده اند، جایگزین شده است. مرکز طراحی پاریس، ۹ گزینه مختلف طراحی به مدیران شعب پیشنهاد می کند تا دکور خاص خودشان را متناسب با ناحیه و مشتریان شان داشته باشند.
نظرات مشتری ها نشان می دهد که تصمیم مک دونالد کارساز بوده است. کریس می گوید او دوباره مشتری مک دونالد شده است چون تا یک نیمه شب باز است. کیسی فیلیان و دوستش کارول لیلانو– که اکنون مادر شده اند– می گویند بچه ها را به محل بازی مک دونالد می آورند و به آنها سالاد میوه و ناگت مرغ می دهند و حالا دیگر این احساس گناه را ندارند که به بچه ها غذای ناسالم می دهند. راس گرین دوباره به مک دونالد برگشته است، چون کافه لاته های مک دونالد ارزان تر و خوشمزه تر از استارباکز است.
تصادفی نیست که مک دونالد یکی از دو شرکت آمریکاست که در پایان سال ۲۰۰۸ قیمت سهامش رشد کرده است. دیگری وال مارت است. در ژانویه ۲۰۱۰، برای ۸۱ ماه متوالی شعب جهانی مک دونالد رشد فروش داشتند. مدیران فعلی هنوز راه کانتالوپو را ادامه می دهند که مک دونالد باید «مکان و روش مطلوب مشتری ها برای غذا خوردن» باشد.
چرخش موفقیت آمیز شرکت، مثال خوبی برای اهمیت اولین ضرورت است: منابع را به مشتری ها اختصاص بدهید. اگر در درک این ضرورت اشتباه کنید، به هیچ طریق نمی توانید آن را درست کنید. در این فصل، گام های اساسی برای تصمیم گیری در خصوص تخصیص منابع را مرور خواهیم کرد. نقطه آغاز این است که از خودتان اساسی ترین و مهم ترین پرسش را برای استراتژی سطح کسب وکار بپرسید. مشتری اصلی شما کیست؟ وقتی با این پرسش مواجه می شویم، خیلی ساده است که بگوییم «ما مشتری های متعددی» داریم. اما این پاسخ راهی برای عملکرد ضعیف است. چون موضوع صفت «کلیدی» را بی معنا می سازد. اگر سعی کنید به چندین مشتری در یک کسب وکار منفرد(۹) خدمت نمایید، مجبور خواهید شد منابع خود را در کارها و واحدهای متعدد پراکنده سازید تا نیازهای مشتری های متفاوت را برآورده نمایید. این رویکرد برای تخصیص منابع، باعث پراکندن آن می شود که نتیجه اش عدم تمرکز بر جایی است که واقعاً مهم است.
اگر رقبای شما تمام منابع خود را معطوف به یک مشتری کلیدی کنند، همیشه شما را شکست خواهند داد. درباره اش فکر کنید. اگر شما مشتری بالقوه ای باشید، چه کسی را ترجیح می دهید، کسی که صد در صد توجه و منابعش را به شما اختصاص داده است یا کسی که سهمی از آن را به شما می دهد؟
مک دونالد قدیم، سال ها منابع خود را به مشتری اصلی مشخص خود– یعنی همان صاحبان شعب و سازندگان مجموعه های ساختمانی– اختصاص داده بود. وقتی این رویکرد دیگر کار نمی کرد، این شرکت مشتری اصلی خود را تغییر داد و منابع را به مشتری جدید اختصاص داد. روشن بودن مشتری اصلی مک دونالد– در هر دو حالتی که منجر به تحول این شرکت شد– مبنای رشد و سودآوری مداوم آن بوده است.تلاش برای راضی کردن مشتری های متعدد در یک کسب وکار، تنها یک معنا دارد: به هیچ یک از مشتری ها به خوبی خدمت نخواهید کرد. این امر در هوم دیپات پس از باب ناردلی– مدیرعامل سال های ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۷– مشهود است. وی مدعی بود که کسب وکار تعمیر لوازم خانگی اشباع شده است و منابع را به قراردادهای حرفه ای سوق داد. صاحبان آچار به دستِ خانه ها، دیگر مشتری اصلی این شرکت نبودند. برخی از کارکنان خدمات مشتری که در محوطه فروشگاه های این شرکت لباس نارنجی بر تن داشتند، از هزار و نهصد فروشگاه هوم دیپات کنار گذاشته شدند. به جای آنها متخصصان لوله کش، الکترونیک و نجار به صورت نیمه وقت استخدام شدند تا پاسخ صاحبان خانه ها را بدهند. منابعی که از این طریق صرفه جویی می شد، به ادغام ۸ میلیارد دلاری سی شرکت عمده فروش تامین و پشتیبانی لوازم خانگی اختصاص یافت که درآمد شرکت را نزدیک به دو برابر می کرد.
پیامد چنین تصمیمی قابل پیش بینی بود. نه برای مشتری های قبلی و نه شرکت های طرف قرارداد، منابع کافی وجود نداشت تا بتوان به آنها به خوبی ارائه خدمت نمود. در دوران تصدی ناردلی، رضایت مشتری ها به قدری پایین آمد که تاکنون برای خرده فروشان آمریکایی سابقه نداشته است. در این میان، عملیات تامین عمده فروشان جدید نیز، منابع کافی برای بالا بردن بهره وری مورد نیاز برای این کسب وکارِ کم سود را دریافت نمی کرد.
فرانک بلیک، مدیرعامل جدید، با اعلام این که مشتری اصلی شرکت، صاحبان خانه ها هستند، کار این شرکت را مجدداً متمرکز نمود. کسب وکار عمده فروشی ها را فروخت، قراردادهای بزرگ کنار گذاشته شد، تعداد لباس نارنجی ها افزایش یافته و متخصصان حرفه ای این کار مجدداً استخدام شدند تا به مصرف کنندگان در خصوص چگونگی استفاده از لوازم این شرکت، مشاوره بدهند. رضایت مشتری ها، فروش فروشگاه ها و سود آنها رو به افزایش رفت. اما بلیک می دانست که جلب مجدد اعتماد مشتری هایی که به رقیب هوم دیپات یعنی لَوِز رو آورده بودند، کاری زمان بر است. رقیبی که هیچ گاه چشم خود را بر نیاز مشتری ها نبسته بود.
شما چه کسی را به عنوان مشتری کلیدی خود انتخاب خواهید کرد؟ پاسخ شما به تاریخ شرکت و موسسان آن، ترجیح ها و مهارت های مدیران، ماهیت و شدت رقابت، در دسترس بودن منابع فنی و فرصت های نوظهوری که تنها شما قادر به دیدنش هستید، بستگی دارد. تجربه من نشان داده است که بهترین مکان ممکن برای انتخاب مشتری اصلی در محل تلاقی این سه متغیر حاصل می شود: نگرش، قابلیت ها و امکان سوددهی.
نگرش، نشان دهنده تاریخ و رسوم کسب وکار شما و ارزش های شخصی مدیران شما است. عینکی است که با آن فرصت های کسب وکار را می بینید. نگرش باعث می شود که مدیران مک دونالد به دنبال باز کردن رستوران های فرانسوی نباشند یا فِراری در پی ساختن خودروهای با تولید انبوه نباشد.
قابلیت به منابع مشهود یا نامشهود در دسترس اشاره می کند. این منابع شامل کارخانه، شبکه های زیرساخت و دانش عملی می شود. قابلیت به کرافت فودز اجازه می دهد شربت های کول اید را برای بچه ها تولید کند اما نمی تواند با کوکاکولا در بازار نوشیدنی رقابت کند.



شکل ۱

امکان سودآوری، نرخ بازگشت سرمایه را نسبت به انتخاب های ممکن می سنجد. همان طورکه مایکل پورتر نشان داده است، قدرت نسبی خریدارها، تامین کنندگان، رقبا، تازه واردها و محصول های جایگزین تعیین می کند که چه کسی در بازار رقابتی سود بیشتری کسب می کند. این نیروها به اینتل و مایکروسافت اجازه می دهد سهم بالایی از سود بازار کامپیوترهای شخصی را داشته باشند و یا گوگل سهم عمده سود بازار آگهی آنلاین را ببرد.
اگر در شناسایی مشتری اصلی خود مشکل دارید، دو سد پیشِ روی شماست: نمی توانید بگویید چه کسی مشتری شما نیست و سعی در خشنود ساختنِ دیگر مشتریان دارید.

نظرات کاربران درباره کتاب هفت پرسش استراتژیک

خیلی کتاب خوبیه، حتما پیشنهاد میکنم این کتاب را مطالعه کنید. این کتاب در مورد اهمیت اولویت بندی خیلی خوب مثال میزنه. شما بین مشتریان، سهامداران، کارکنان کدامیک را در اولویت قرار میدهید؟ در کل موضوعات و مباحث مهمی مطرح شده. زیتونت
در 5 ماه پیش توسط zeytoonet
کتاب بسیار عالیه نه تنها برای کسانی که حوزه ی تخصصیشونه بلکه برای همه کسایی که میخوان کسب و کارشون و شرکتشون در مسیر درست قرار بگیره و حتی کسایی که فقط میخوان به ساده ترین شیوه از این مباحث سر در بیارن.خوندنش واسه همه واجبه
در 1 ماه پیش توسط for...ayi