فیدیبو نماینده قانونی سازمان انتشارات جهاد دانشگاهی و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب مقدمه‌ای بر برنامه‌ریزی استراتژیک کاربردی

کتاب مقدمه‌ای بر برنامه‌ریزی استراتژیک کاربردی

نسخه الکترونیک کتاب مقدمه‌ای بر برنامه‌ریزی استراتژیک کاربردی به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

درباره کتاب مقدمه‌ای بر برنامه‌ریزی استراتژیک کاربردی

امروزه نقش برنامه‌ریزی استراتژیک برای موفقیت سازمان‌ها بر کسی پوشیده نیست. به خاطر همین است که کتابهای زیادی در این زمینه به رشته تحریر درآمده است و در کشور عزیزمان نیز کتابهای ارزشمندی در خصوص مدیریت استراتژیک، برنامه‌ریزی استراتژیک، تفکر استراتژیک و... نگارش شده است. ویژگی اصلی کتاب "برنامه‌ریزی استراتژیک کاربردی" این است که قدم به قدم و به صورت کاملا کاربردی اقدامات مورد نیاز یک سازمان را برای دستیابی به اهداف خود از طریق برنامه‌های استراتژیکی هدایت می‌نماید و از این جهت این کتاب متمایز با سایر کتابهای موجود در این زمینه است این اثر به کلیه مدیران سازمان‌ها که به فکر تغییر در محیط پویا و رقابتی هستند توصیه می‌شود همچنین این کتاب می‌تواند به عنوان منبع اصلی درس‌هایی همچون مدیریت استراتژیک، برنامه‌ریزی استراتژیک، تصمیم‌گیری‌های استراتژیکی در مقاطع تحصیلی کارشناسی و کارشناسی ارشد رشته‌های مدیریت اجرایی، مدیریت بازرگانی، مدیریت دولتی، مدیریت صنعتی و سایر رشته‌های مشابه بشمار رود.

ادامه...

بخشی از کتاب مقدمه‌ای بر برنامه‌ریزی استراتژیک کاربردی

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:



پیشگفتارمولفین

ما در حدود ۲۵سال پیش، ضمن همکاری با بسیاری از سازمان ها ی انتفاعی،غیرانتفاعی و نهادهای دولتی و همچنین راهنمایی آنان، سعی کردیم شیوه صحیح چگونگی استفاده از مدل برنامه ریزی استراتژیک کاربردی را به آنان آموزش دهیم.پس از چاپ اول کتاب در سال ۱۹۸۲، چاپ دوم آن را با تجربه بسیار زیادی که با کار با صدها مشاور سازمانی کسب کرده بودیم، تحت عنوان مقدمه ای بر برنامه ریزی استراتژیک کاربردی منتشر کردیم. رویکردهای قدیمی برنامه ریزی در محیط های نسبتاً پایدار، بسیار مفید و قابل استفاده بودند، حال آنکه مدل جدید موجود در کتاب حاضر در محیط های ناپایدار، رقابتی و محیط هایی که نیازمند مسئولیت پذیری می باشند، قابل استفاده است؛ چنین محیط هایی هم برای ما به عنوان مشاوران سازمانی و هم برای مشتریان سازمان که می کوشند در این محیط ها پیروز شوند، چالش بسیاری در پی دارد. وجود این چالش ها سبب می شود که ما مدلمان را مورد بررسی مجدد قرار داده و برای کمک به سازمان ها در جهت خلق و تحقق آینده مورد نظر خود، اصلاح کنیم.
مروری بر فرایند برنامه ریزی استراتژیک کاربردی به درک خواننده از هر مرحله و همچنین چگونگی ارتباط مراحل با یکدیگر کمک می کند. امید است که بتوانیم افرادی را که در جستجوی درک بیشتر از برنامه ریزی استراتژیک و موفقیت در این زمینه هستند، یاری رسانیم. کتاب حاضر حتی برای آن دسته از افرادی که در امر فرایند برنامه ریزی استراتژِک به همراه مشاور مشغول به فعالیت هستند،می تواند راهنمای عملی بسیار خوبی باشد. اعضای گروه برنامه ریزی اگر از آگاهی لازم برخوردار باشند، قادر خواهند بود همکاری بیشتر و بهتری در فرایند برنامه ریزی داشته باشند.
در نهایت از خانم سوزان ملر و تمام افرادی که در ارائه و پیشرفت این کار پژوهشی ما را یاری کردند سپاسگزاریم؛ و همچنین از ترسی نولان و الیسا بویله برای همکاری و کمک های بی دریغشان در به دست آوردن نتایج،و از رایموند ژوگل و لیندا لافانته برای کمک در طراحی اشکال کمال تشکر را داریم.
۳۰ نوامبر، ۲۰۰۷
Timothy M. Nolan
Milwaukee, Wisconsin
Leonard D. Goodstein
Washington, D. C
Jeanette Goodstein
Washington, D. C

فصل اول: مقدمه ای بر برنامه ریزی استراتژیک کاربردی(۱)

در طول ۱۵ سال که از ارائه نخستین مدل برنامه ریزی استراتژیک کاربردی با عنوان "چگونه برنامه ای موثر و کارا داشته باشیم"(Goodstein, Nolan, & Pfeiffer, 1993) با همراهی و راهنمایی مشاور(Nolan, Goodstein, & Pfeiffer, 1992)، جهت بهبود کارها می گذرد، اتفاقات زیادی جهان پیرامون ما را دگرگون ساخت، اتفاقاتی از قبیل رشد اهمیت اینترنت، جهانی سازی تجارت(۲)، ادغام بسیاری از صنایع، اهمیت روز افزون تغییرات محیطی و نگرانی هایی پیرامون کمبود منابع طبیعی به ویژه نفت. به طور مثال در طی ۲۰ سال گذشته از هر ده کمپانی تنها سه کمپانی بزرگ با ارزش سهام بالا وجود داشتند(McKinsey & Co.، 2006). تغییرات مذکور پیامدها و تحولات چشمگیری برای سازمان ها داشته است، از این رو دنبال کردن تغییرات و همچنین داشتن برنامه ریزی مناسب برای رویارویی با آن، یک مولفه اساسی برای هر سازمانی به شمار می رود.
تجربه ما به عنوان مشاوران سازمان، نشان داده است که اکثر فرایندهای برنامه ریزی در سازمان ها به درستی انجام نشده و در نهایت به خوبی اجرا نخواهند شد. بسیاری از سازمان ها از داشتن برنامه ریزی امتناع می ورزند واگر هم برنامه ای داشته باشند از خلاقیت اندکی برخوردار خواهد بود، چنین برنامه هایی اغلب استراتژیک نیستند.
بسیاری از فرایندهای برنامه ریزی در حقیقت استراتژیک نبوده و تنها منجر به بوجود آمدن برنامه های بلندمدت می شوند. برنامه های بلندمدت معمولاً بر این فرض استوارند که می توان آینده را با توجه به زمان حال پیش بینی کرد. براساس این نوع برنامه ریزی بطور مثال می توان در طی مدت ده سال با ۷درصد رشد، بازده خود را دو برابر کرد اما تضمینی وجود ندارد که تا ۵ سال آینده تغییر و تحولی در محیط رخ ندهد و برنامه ریزی ها دستخوش تغییر نشوند.
یک برنامه استراتژیک کارا برنامه ای است که احتمالات آینده سازمان را در نظر گرفته و متناسب با هر کدام از آن ها راه حلی ارائه دهد.
برنامه ریزی استراتژیک برای موفقیت هر سازمانی لازم و ضروری می باشد. مک کینسی و همکاران(۲۰۰۶)(۳) اعلام کردند که حدود نیمی از هشتصد مدیر اجرایی که به تحقیق آنلاین آنان پاسخ داده بودند از اینکه سازمان ها یشان دارای برنامه ریزی استراتژیک بودنداحساس رضایت می کردند، گرچه تنها سه چهارم این مدیران اعلام کردند که سازمان ها یشان برنامه ریزی استراتژیک را به کار گرفتند و تعداد بسیار اندکی نیز اظهار داشتند که سازمان ها یشان از نتایج فرایند برنامه ریزی در تصمیم گیری های مهم سازمانی استفاده کردند. دو پیشنهاد مهمی که مدیران برای پیشرفت فرایند برنامه ریزی استراتژیک سازمان ها یشان ارائه دادند عبارتند از:
- افزایش هماهنگی میان سازمان و طرح استراتژیک
- توسعه روش هایی جهت نظارت بر میزان پیشرفت سازمان در اجرا و پیاده سازی برنامه ریزی استراتژیک
بیش از نیمی از شرکت کنندگان، طرح های استراتژیک خود را بر مبنای واقعیت می دانستند. این طرح ها یا بر بسیاری از مسائل مهم استراتژیکی که سازمان با آن روبرو است تاکید داشته و یا براساس شناختی بوده که از پویایی بازارهای خاص حاصل شده است. مدیران نسبت به مواردی نظیر، شیوه های برقراری ارتباطات با استراتژی های ناکارآمد در فرایند برنامه ریزی از سوی سازمان، اجرا و پیاده سازی استراتژی ها، هماهنگ کردن سازمان با طرح، و ارزیابی عملکرد با توجه به نوع استراتژی در سازمان ها، ابراز نگرانی کرده اند.
نتایج بدست آمده از یکی از نخستین سازمان ها یمشاوره ای جهان نشان می دهد مدلی که بسیاری از سازمان ها برای توسعه برنامه ریزی استراتژیک بکار می برند مدلی ناقص است و این موضوع باعث می شود که برنامه ریزی استراتژیک یک فعالیت بیهوده تلقی شود که مدیران صرفاً از آن جهت سرگرمی و تفریح خود استفاده می کنند. هدف رویکرد جدید در برنامه ریزی استراتژیک کاربردی، تغییر چنین دیدگاهی می باشد.
برنامه ریزی استراتژیک کاربردی فرایندی است که تیم راهنما از طریق آن آینده سازمان را پیش بینی کرده و رویکردها و روش های متناسب با آینده را اتخاذ می کند(Goodstein, Nolan, & Pfeiffer, 1993).
تجربیات گذشته و برخی گزارش ها حاکی از آن است که این مدل، هم یک خط مشی مشخصی را در اختیار سازمان قرار می دهد و هم انرژی روحی لازم در جهت حرکت در این مسیر را برای سازمان فراهم می کند. استفاده از این مدل مستلزم برخورداری از یک برنامه ریزی استراتژیک و یک فرایند مدیریتی استراتژیک بطور همزمان می باشد. فرایندی که اجرای موفقیت آمیز طرح را تضمین کند.
آغاز فرایند برنامه ریزی در سازمان با تصور برخورداری از آینده ای مطلوب نسبت به زمانی که سازمان از برنامه ریزی بلندمدت استفاده می کند،می تواند بازده بهتری برای سازمان به ارمغان بیاورد.بنابراین با در نظر گرفتن آینده مطلوب و برنامه ریزی متناسب با آن می توان نتیجه بهتری را برای سازمان رقم زد. اتفاقاتی که در زمان حال رخ می دهند تاثیر زیادی بر عملکرد افراد در آینده دارند، بنابراین می توان به جای تسلیم شدن در برابر آینده اقدام به ساختن آن کرد. یک فکر طراحی شده خوب مانند آهنربایی است که سازمان را به سمت آینده مطلوب می کشاند. بنابر گفته پیتر دراکر(۴): "برای شناخت آینده باید خودتان بخشی از توسعه آن باشید"(Hass, 2006, p. 72).
قبل از بیان چارچوب مدل ذکر این نکته اهمیت دارد که این نوع شیوه یبرنامه ریزی اغلب مسائل پیچیده ای را برای سیستم مشتری مدار(۵)مطرح می کند، مسائلی که ممکن است سال ها به آن ها توجه نشده باشد. بهترین نتیجه برای برنامه ریزی استراتژیک کاربردی زمانی حاصل می شود که یک مشاوره کارآزموده از خارج از سازمان سیستم را همراهی کند. این مشاور به پیشبرد پروژه کمک خواهد کرد و اطمینان می دهد که به مسائل مهم پرداخته شود و در صورت نیاز موارد و راهکارهای جدیدی به طرح اضافه شود.

مدل برنامه ریزی استراتژیک کاربردی

گرچه تشابهاتی میان مدل جدید در برنامه ریزی استراتژیک با مدل های دیگر که فعالیت شان براساس تغییرات سازمانی است وجود دارد، اما در چند مورد تفاوت هایی نیز به چشم می خورد. اولین و مهم ترین مساله در برنامه ریزی استراتژیک کاربردی این است که تیم راهنمای (۶)سازمان برای به وجود آمدن برنامه با یکدیگر همکاری می کنند. در فصل آینده به اهمیت این روش و مشکلات مربوط به نقش مشاور (۷)پرداخته می شود. یکی از موارد دیگری که به عنوان دومین تفاوت ذکر می شود، چگونگی یادگیری تفکر استراتژیک است؛زیرا برخورداری از این نوعتفکربرای موفقیت اعضای تیم برنامه ریزی بسیار ضروری است.
از آنجا که اکثر مدیران چه از لحاظ تاکتیکی و چه کوتاه مدت بیشتر وقت و انرژی خود را صرف کارهای بیهوده می کنند، اغلب تجربه کمی در تفکر و یا عمل کردن به شیوه استراتژیک دارند. زندگی کاری آن ها پیوسته شامل حل هزاران بحران، مشکلات منابع انسانی، رسیدگی به شکایات مشتریان، نقصان تجهیزات و کمبود سرمایه می باشد و زمان اندکی برای در نظر گرفتن آینده کسب و کار و یا برنامه ریزی برای آن دارند. بنابراین وجود یک نوعجهت گیری مجدد و آموزش درباره چگونگی تفکر استراتژیک (مهارتی ضروری که به عنوان پایه و اساس برنامه ریزی استراتژیک می باشد) ضرورت دارد.
علاوه بر دو مورد ذکر شده، اختلاف سوم، تاکید بر استفاده سریع از نتایج فرایند برنامه ریزی در عملکردهای سازمانی است. لازم به ذکر است که در این روش جدید از دو ویژگی برجسته مدل های قدیمی برنامه ریزی نیز استفاده شده است.
یکی از ویژگی ها بر شناسایی و شفاف سازی ارزش های فردی و سازمانی و همچنین فرهنگ سازمانی که در نتیجه آن حاصل شده و مبنای کلیه تصمیم گیری های سازمانی است، تاکید می کند. دومین ویژگی بر اهمیت پیش بینی خلاقانه آینده مطلوب دلالت دارد.
فرایند برنامه ریزی استراتژیک کاربردی فرآیندی است که از مرحله مبهم و ذهنی به سمت مرحله ای واقعی و عینی گام برمی دارد. این فرآیند، برنامه ریزی را با یک ایده نوبنیاد و خام درباره آینده مورد نظر آغاز کرده و سپس با استفاده از مجموعه عملکردهای پی در پی و هدفمند به نتایج مطلوب دست پیدا می کند.
مدل برنامه ریزی استراتژیک کاربردی که درنمودار ۱-۱ نشان داده شده است، شامل نه مرحله متوالی و دو مرحله پیوسته کنترل محیطی (شامل: داده ها و مدیریت اطلاعات از خارج از سازمان) و بررسی های کاربردی(۸) (بازده یا تاثیر گذاشتن بر روی داده ها) می باشد. این نمودار زمینه آشنایی با مدل را فراهم می کند. هر یک از مراحل متوالی به طور جداگانه در فصول بعدی بررسی خواهند شد، اما در این فصل توضیحات مختصری از هر مرحله و همچین دو مرحله پیوسته ارائه می شود.

کنترل محیطی / داده ها(۹)

بسیاری از سازمان ها نظارتی بر مدیریت داده ها چه داخل سازمان و چه خارج از سازمان ندارند و به درستی آن را انجام نمی دهند. در بیشتر این سازمان ها هیچ نوع گردهمایی برای توانمندسازی اعضای سازمان وجود ندارد تا اعضای سازمان بتوانند اطلاعات محیطی مرتبط را مورد تحلیل و بررسی قرار داده و آن ها را به کار گیرند. مشاهدات حاکی از آن است که حجم بسیار زیادی از داده ها و اطلاعات موجود در سازمان ها بلااستفاده هستند و دانش کافی برای استفاده از آن ها وجود ندارد.

بررسی های کاربردی / بازده ها(۱۰)

بروز واکنش های صحیح (یعنی واکنش سریع و به موقع به یک تهدید و یا فرصت احتمالی) براساس آنچه که از فرآیند کنترل محیطی گرفته شده، بخشی ضروری در مدل برنامه ریزی استراتژیک کاربردی به شمار می رود و دربرگیرنده دومین فرآیند پیوسته (بررسی های کاربردی) می باشد.



شکل ۱- ۱ مدل برنامه ریزی استراتژیک کاربردی

بطور مثال اگر سازمان تا به حال زمانی را به جمع آوری و بررسی اطلاعات جدید و به روز از ژورنال های خارجی اختصاص نداده است باید در اسرع وقت این کار را انجام داده و از اطلاعات بدست آمده در فرآیند برنامه ریزی استفاده کند.
بررسی های کاربردی پاسخی سریع و آنی به اطلاعات مهم می دهد.

طرح ریزی برنامه استراتژیک(۱۱)

قبل از شروع برنامه ریزی باید به چندین سوال مهم پاسخ داده شود:
- میزان آمادگی سازمان برای شرکت در این فرآیند چقدر است؟
- آیا فرهنگ سازمانی از فرآیند برنامه ریزی حمایت می کند؟
- تا چه اندازه سازمان به فرآیندهای زمان بر و انرژی بر متعهد است؟
- چه افرادی باید عضو کار گروه برنامه ریزی باشند؟
- این فرآیند چگونه و در چه زمانی باید آغاز شود؟
- چگونه به افرادی که به طور مستقیم در فرآیند برنامه ریزی شرکت ندارند اطلاعاتی در خصوص برنامه ریزی و همچنین چارچوب زمانی آن داده شود؟
یکی از مهم ترین مراحل فرآیند برنامه ریزی، انتخاب کارگروه مناسب و یا به عبارت دیگر انتخاب افرادی است که به طور مستقیم در فرآیند برنامه ریزی شرکت دارند. این کارگروه معمولاً شامل هفت الی یازده عضو از نمایندگان سطوح مدیریتی درعملکردهای مختلف سازمانی می باشند و از آن ها انتظار می رود که علاوه بر انجام وظایف به طرح نیز متعهد باشند.

فرهنگ و ارزش ها

کلیه تصمیمات فردی و سازمانی کمابیش براساس ارزش های تصمیم گیرندگان است. یکی از جوانب منحصر به فرد در برنامه ریزی استراتژیک کاربردی توجه به مواردی است که تصمیم گیرندگان سازمان آن ها را ارزش تلقی می کنند و نیز نقشی که این ارزش ها در تولید و حفظ فرهنگ سازمانی ایفا می کند. شفاف سازی ارزش ها اغلب بحث برانگیزترین بخش فرآیند برنامه ریزی استراتژیک به شمار می رود و مستلزم مداخله ی مداوم یک فرد کارآزموده(۱۲)می باشد.

شفاف سازی و تعیین ماموریت(۱۳)

برنامه ریزی در صورتی می تواند در توسعه وضعیت آینده مشترک سازمان نقش داشته باشد که ارزش های آن سازمان به طور مشخص تعریف شوند.این بخش، بخش مهمی در برنامه ریزی استراتژیک کاربردی می باشد. رویای داشتن یک آینده بهتر برای سازمان منجر به تنظیم و تعیین بیانیه ماموریت(۱۴)می شود.
بیانیه سازمان به چهار سوال اساسی پاسخ می دهد:
- سازمان در چه کسب و کاری است و با چه نیازهایی از مشتریان خود مواجه است؟
- مشتریان سازمان در زمان حال و آینده چه افرادی هستند؟
- چگونه سازمان قصد دارد نیازها و خواسته های مشتریان خود را برآورده سازد؟
- فلسفه وجودی سازمان چیست؟ ارزش های آن کدام است و چه نیازهایی را در جامعه برآورده خواهد ساخت؟
بیانیه ماموریت شامل دو هدف اصلی می باشد: - تعیین مسیر آینده سازمان. - نشان دادن این مسیر به بقیه سهامداران از جمله کارمندان عادی سازمان. بیانیه ماموریت نشان دهنده قابلیت های منحصر به فرد سازمان یا به عبارت دیگر هر آنچه که سازمان را از رقبایش متمایز می کند، می باشد. امروزه اغلب سازمان ها دارای بیانیه ماموریت هستند، بنابراین وظیفه اصلی سازمان، تهیه یک بیانیه ماموریت نیست بلکه توضیح و شفاف سازی آن است. تجربه نشان می دهد که در بسیاری از موارد تشابه اندکی میان بیانیه های ماموریت قدیمی و جدید وجود دارد و عملکردها در واقع به صورت دستورالعملی بودند نه توضیحی.

مدل سازی کسب و کار استراتژیک(۱۵)

گام بعدی در فرآیند برنامه ریزی، مدل سازی کسب و کار استراتژیک است، که در آن گروه برنامه ریزی، برنامه های جامع و ویژه ای را برنامه ریزیمی کند که سازمان را از وضعیت کنونی به و وضعیت مورد نظر در آینده سوق می دهد. توضیح و شفاف سازی و یا تعیین ماموریت، اولین اقدام در برنامه ریزی است که موقعیت تازه شکل گرفته آینده را به یک طرح قابل اجرا و خاص تغییر می دهد.
مدل سازی کسب و کار استراتژیک، چشم انداز آینده مطلوب را با روش ها و ابزارهای عینی و قابل اندازه گیری نشان داده و موارد زیر را مشخص می کند:
- سازمان چه کسب و کارهایی در آینده خواهد داشت؟
- شاخص های مهم برای موفقیت سازمان کدامند و چه اقداماتی برای رسیدن به این موفقیت باید صورت گیرد؟
- چگونه سازمان به موفقیت می رسد؟
- پیمودن چه مراحلی برای کسب موفقیت الزامی است؟
- ساختار، کارکنان و فرهنگ سازمانی چگونه باید تغییر کنند؟
به عبارت دیگر، مدل سازی کسب و کار استراتژیک یک برنامه جامع برای چگونگی رسیدن سازمان به اهدافش و همچنین به انجام رسانیدن ماموریت خود می باشد.
هنگامی که گروه برنامه ریزی به دنبال ترسیم یک آینده مطلوب برای سازمان می باشد، این مدل راهکارهای خلاقانه خوبی ارائه خواهد داد.

ممیزی عملکرد(۱۶)

پس از مشخص شدن وضعیت آینده مطلوب و چگونگی رسیدن به آن، گروه برنامه ریزی باید توجه خود را معطوف به بررسی جامع وضعیت کنونی سازمان کرده و یک ممیزی عملکردی دقیق و منصفانه داشته باشد. ممیزی عملکرد باید تعیین کند که سازمان چگونه خواهد توانست طرح های تجاری کنونی اش را اجرا کند. اگر چنین ارزیابی وجود نداشته باشد تعیین قابلیت های سازمان برای درک آینده مطلوب آن امکان پذیر نخواهد بود.

تجزیه و تحلیل شکاف و حذف فاصله(۱۷)

با در نظر گرفتن قابلیت کنونی سازمان و تصور آینده ای مطلوب، سوال مهمی که مطرح می شود این است که چه مقدار فاصله میان وضعیت کنونی سازمان و وضعیت مطلوب آن وجود دارد؟ و آیا چنین آینده ای برای سازمان دست یافتنی است یا خیر؟ و چگونه می توان با در نظر گرفتن وضعیت کنونی سازمان، فاصله را از بین برد؟ برای از بین بردن فاصله و یا شکاف موجود باید در ابتدا میزان فاصله را مشخص کرد.

تکمیل کردن مسیر استراتژیک / یکپارچه سازی طرح های عملیاتی(۱۸)

قبل از هرگونه یکپارچه سازی طرح های عملیاتی مختلف که در واقع همان نتایج فرآیند برنامه ریزی هستند، باید آن ها را مورد بازنگری قرار داده و بررسی کرد که آیا طرح ها منجر به ایجاد آینده مطلوب می شوند یا خیر. این تجدید نظر باید مسیر استراتژیک را کامل کند و یا به مراحل اولیه فرآیند برنامه ریزی بازگردد. اجرای هر برنامه استراتژیک شامل ایجاد و سپس یکپارچه سازی تعدادی از طرح های عملیاتی جامع و نسبتاً مشخص می باشد که در موارد زیر به کار می روند.
مواردی از قبیل: کسب و کار، گسترش محصولات و خدمات، منابع انسانی، بازاریابی، کسب سرمایه و تامین بودجه، کسب منابع فنی و ایجاد شبکه های ارتباطی مناسب. برنامه های عملیاتی (۱۹)باید در کل سازمان و همچنین در هر یک از فعالیت های عملی از طریق زمان بندی در فرآیند کنترل یکپارچه شوند.

برنامه ریزی اقتضایی(۲۰)

احتمالی بودن و تاثیرپذیری دو ویژگی اصلی این نوع برنامه ریزیمی باشد. فرض بر این است که احتمال موفقیت برنامه استراتژیک اصلی بسیار بالاست، اما غالباً رویدادهای تاثیرگذاری وجود دارند که نسبت به وقایعی که برنامه استراتژیک براساس آن ها پایه ریزی شده اند، بسیار کمتر اتفاق خواهند افتاد. چنین رویدادهایی باید در یک طرح اقتضایی مورد توجه قرار گیرند. اما چنانچه این کار به دلیل محدودیت زمان و یا منابع انجام نشود، برنامه استراتژیک باید روش هایی را برای وقایع جایگزین اتخاذ کند تا از طریق آن برنامه استراتژیک سازمان بررسی شده و تغییرات ضروری در صورت نیاز اعمال گردند.

اجرای طرح(۲۱)

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در صورت مورد استفاده قرار گرفتن در سازمان اجرا خواهد شد.این طرح باید الگویی باشد که مدیران سازمانی آن را مبنای تصمیم گیری خود قرار دهند. فرآیند پیاده سازی طرح با مراحل عملیاتی(۲۲) که از برنامه استراتژیک به دست آمده اند آغاز می شود. این مراحل ممکن است شامل بازسازی مجدد سازمان، عرضه یک محصول و یا خدمتی جدید، بروز تغییرات در برخی از موقعیت های مدیریت ارشد، ارائه برنامه آموزشی جدید و مواردی از این قبیل باشد. بیانیه ها و اظهاراتی که از سوی سازمان ها مطرح می شوند، مبنی بر ضرورت تغییر که سرآغاز حرکتی نوین به سوی آینده ی مطلوب می باشد، باید با فرآیند عرضه محصول و یا خدمت نیز همراه باشند.
در فصل بعدی اهمیت و ضرورت نقش مشاور در فرآیند برنامه ریزی بررسی خواهد شد.

فصل دوم: نقش مشاور(۲۳)

فرایند برنامه ریزی و تولید محصولات، دو عنصر اساسی در انتخاب نوع برنامه ریزی در سازمان می باشند. برنامه ریزی استراتژیک کاربردی(۲۴) زمانی بهترین نتیجه را خواهد داشت که هریک از دو عنصر فوق به طور مستقل و جداگانه بررسی شوند. بدین صورت که یک شخص فرایند برنامه ریزی را مدیریت کند و اعضای دیگر گروه، انرژی خود را بر روی تولید محصول و خلق آینده ای ایده آل برای سازمان متمرکز کنند. با طراحی و تکمیل طرح، اعضای گروه برنامه ریزی قادر خواهند بود فرایند را به خوبی درک کنند. البته استفاده از مشاوران داخلی و خارجی (۲۵)بهبود چشمگیری در نتایج طرح به دنبال خواهد داشت.
مشاور خارجی بدون در نظر گرفتن تاریخچه و همچنین تعصبات فرهنگی، سازمان را هدایت می کند؛ از اینرو هنگام بروز چالش ها و مشکلات به راحتی با اعضای گروه سازگار می شود. داشتن مشاور خارجی مزیت های دیگری برای سازمان خواهد داشت. از جمله:
- تجربه هایی که آنان در فرایند برنامه ریزی استراتژیک در سازمان ها ی دیگر داشته اند، می تواند موجب تقویت فرایند شود.
- وسوسه برخورداری از منافعی که برخی افراد در سمت مدیریت واحدهای خاص از آن ها بهره مند می شوند، در این افراد وجود ندارد.
- به طور جدی و مشتاقانه فرایند را پیگیری کرده و از انطباق آن با برنامه ریزی و همچنین سودمند بودن آن اطمینان حاصل می کنند.
بسیاری از سازمان ها، در فرایند برنامه ریزی به منظور ایجاد حرکت و حفظ پیوستگی میان اعضای گروه، از مشاور داخلی استفاده می کنند. این شخص اغلب از گروه منابع انسانی انتخاب می شود و آمادگی لازم را برای پاسخگویی به سوالاتی در رابطه با فرایند و توسعه محصولات دارد، وی اطمینان حاصل می کند که آیا اقداماتی که بین نشست ها صورت می گیرد طبق برنامه ریزی بوده و افرادی که عضو گروه برنامه ریزی نیستند نیز با فرایند در ارتباط بوده و همکاری می کنند یا خیر؟
وی همچنین به عنوان یک شخص کلیدی با مشاوران خارجی در ارتباط بوده و به آن ها کمک می کند که هر دو سطوح نرم و سخت سازمان (۲۶)را درک کنند. با همکاری این دو مشاور، سازمان به بالاترین جایگاه خود دست یافته، موضوعات مهم مشخص شده و این اطمینان وجود دارد که فرایند برنامه ریزی در مسیری منظم و صحیح حرکت می کند.

نقش های اصلی مشاور

هر مرحله از فرایند برنامه ریزی استراتژیک کاربردی چالش های متفاوتی را برای گروه برنامه ریزی به دنبال دارد و نیازمند رفتارهای متفاوتی از جانب مشاوران می باشد.
در ادامه این نقش ها بررسی خواهند شد.

نقش تسهیل کننده(۲۷)

در ایفای نقش تسهیل کننده در فرایند برنامه ریزی استراتژیک، فرد مورد نظر باید واقع نگر بوده و دیدگاهی بی طرفانه داشته باشد از این رو در اغلب موارد، مشاور از خارج از سازمان برای برنامه ریزی در نظر گرفته می شود. اگر مدیر ارشد منابع انسانی سازمان (۲۸)مهارت های مورد نیاز را داشته باشد و گزینه مناسبی برای سمت مشاوره باشد، در ابتدا باید بین نقشی که به عنوان مشاور دارد و نقشی که به عنوان مدیر در سازمان ایفا می کند تفاوت قائل شود. به همان میزانی که به یک نماینده نیروی انسانی در جدول برنامه ریزی نیاز است، وجود یک فرد بی طرف از خارج سازمان نیز به عنوان مشاور اصلی ضرورت دارد.
گرچه مسئولیت انتخاب و تایید مشاور خارجی فرایند اغلب بر عهده یک فرد کارآزموده داخلی می باشد، اما این نکته اهمیت دارد که مشاور خارجی نباید به گونه ای متفاوت از دیگر اعضای گروه برنامه ریزی رفتار کند. علاوه بر این، فرد کارآزموده ممکن است به عنوان مشاور داخلی در سازمان خدمت کرده و نیز با ایفای نقش های دیگر مشاور، مهارت های لازم را به کار گیرد. این نقش ها به تفصیل در ادامه آمده است.

نقش معلم یا راهنما(۲۹)

مشاور علاوه بر ایفای نقش تسهیل کننده باید در حین فرایند برنامه ریزینقش های دیگری نیز داشته باشد. در ابتدا مشاور باید به عنوان یک معلم و یا راهنما باشد، وی می بایست فرایند برنامه ریزی استراتژیک کاربردی را توضیح داده و تشریح کند که چگونه دوره برنامه ریزی باید به هر مرحله دست پیدا کنند.

نقش تعیین کننده(۳۰)

سومین نقشی که مشاور در سازمان ایفا می کند، نقش تعیین کننده است؛ بدین صورت که وی آمادگی سازمان را برای شروع فرایند برنامه ریزی تشخیص داده و اعلام می کند؛ زیرا سازمان غالباً زمانی به مشاور نیاز دارد که مردد است آیا برنامه ریزی استراتژیک را به کار گیرد یا خیر. به همین دلیل اولین مسئولیت یک مشاور ارزیابی آمادگی سازمان برای پذیرش و بکارگیری فرایند برنامه ریزیمی باشد. روی آوردن به برنامه ریزی استراتژیک اغلب به دلیل تجربه هایی است که سازمان در مواردی از قبیل بحرآن ها ی بازار، از دست دادن سهم بازار(۳۱)، حجم معاملات سنگین کارکنان(۳۲) و نظایر آن ها به دست آورده، که این موارد باعث می شود انگیزه لازم برای شروع فرایند برنامه ریزی در سازمان ایجاد شود.
سازمان ها یی که در یک بحران جدی نظیر تجربه درگیری رهبران فعال(۳۳) و یا ورشکسته شدن(۳۴) به سر می برند، گزینه های مناسبی برای اجرای برنامه ریزی استراتژیک کاربردی نخواهند بود. علی رغم مشکلاتی که ممکن است در کسب و کار وجود داشته باشد، مشاور باید قبل از شروع مطمئن باشد که شانس کافی برای پیروزی وجود دارد. وی باید در مورد اینکه آیا برنامه ریزی استراتژیک برای مشتریان و همچنین آگاهی دادن به آنان مناسب است، کاملاً صراحت داشته باشد.
بهترین عملکرد فرایند برنامه ریزی زمانی خواهد بود که سازمان به آن نیاز داشته و این نیاز در سطوح بالای مدیریت به خوبی درک شود و همچنین تمایل به صرف زمان و تلاش برای این مهم وجود داشته باشد. رهبران سازمانی روشنفکر به منظور تضمین روند موفقیت، خواستار کیفیت مطلوب برنامه ریزی استراتژیک می باشند. اگر فرایند برنامه ریزی رو به پیشرفت باشد، رهبر سازمان و مشاور باید دلایل انجام این کار را مورد سنجش قرار دهند.

نقش مربی (راه بلد)(۳۵)

از دیگر نقش های مهم برای مشاور، نقش مربی و یا راه بلد می باشد، که این شخص نه تنها پیچیدگی و دشواری کسب و کار سازمان را بررسی می کند بلکه تاحدودی فرایند برنامه ریزی استراتژیک را مورد بررسی قرار می دهد. مشاور باید به عنوان یک مربی و یا راه بلد، گروه را در جلسات برنامه ریزی هدایت کند، وظایف و فعالیت ها را معرفی کرده و اطمینان حاصل کند که این وظایف به درستی به داوطلبان حاضر محولشده اند و از اعضای گروه بخواهد که از هیچ گونه تلاش و کوششی در گروه دریغ نکنند. در پایان هر جلسه نکات کلیدی و جامع و همچنین کارهایی که قرار است در جلسه آینده انجام شود، باید توسط فردی به دقت ثبت شود.
برنامه ریزی استراتژیک کاربردی یک کسب و کار جدی است، بنابراین یک برنامه نامناسب می تواند به راحتی باعث اضمحلال سازمان شود. مشاور مسئولیت رهبری گروه را در فرایند برنامه ریزی به عهده دارد و از آنجا که آینده سازمان در دستان اوست باید فردی لایق، کاردان و جدی باشد. افراد دیگر سازمان نیز باید به وظایف خود به طور جدی پرداخته و در زمان مناسب آن ها را انجام دهند. لازم به یادآوری است که مسئولیت های دیگر گروه برنامه ریزی باید کاملاً مشخص شود زیرا اعضای این گروه، اعضای اصلی و کلیدی سازمان به شمار می روند و مسئولیت کلیه عملیات روزانه سازمان به عهده آن ها است. مشاور باید اطمینان بدهد که درجه اهمیت فرایند برنامه ریزی با کلیه عملیاتی که روزانه با هزاران مشکل مواجه می شوند، یکسان است.

نقش متفکر استراتژیست و یا دوراندیش(۳۶)

آخرین نقش مشاور، نقش متفکر استراتژیست و یا دوراندیش می باشد که این نام از بازی شطرنج گرفته شده است. غالباً کلیه گروه های برنامه ریزی شرایط مشابه رقبای خود را در فرایند برنامه ریزی در نظر نمی گیرند. در نتیجه این افراد گمان می کنند که فرایند برنامه ریزی شان منجر به برتری رقابتی آنان خواهد شد. یک برنامه ریزی کارا و موثر برنامه ای است که مشخص کند سازمان با چه اقداماتی می تواند مزیت رقابتی داشته باشد، این نوع برنامه ریزی منجر به ایجاد فرایندی با عنوان برنامه ریزی سناریو (۳۷)می شود.
مشاور باید از گروه برنامه ریزی بخواهد که با در نظر گرفتن رقبای قدیمی و جدید، آینده ای متفاوت برای سازمان رقم بزند، و این بدان معنا نیست که مشاور برنامه ریزی باید در کسب و کار و یا صنعتی که سازمان در آن فعالیتمی کند متخصص باشد، بلکه مشاور باید در امر برنامه ریزی، به ویژه در توسعه استراتژی یعنی شناسایی تهدیدها و فرصت های احتمالی که ممکن است در آینده ای نزدیک بر سر راه سازمان قرار گیرد، فردی کارآزموده و ماهر باشد.

انتخاب یک مشاور

داشتن برنامه ریزی استراتژیک برای آینده سازمان بسیار مهم و ضروری است و یک مشاور می تواند در کیفیت این فرایند موثر باشد، بنابراین انتخاب مشاور برای سازمان امری مهم تلقی می شود. سازمانی که در جستجوی یک مشاور برنامه ریزی استراتژیک کاربردی می باشد، باید دانش و مهارت های متقاضیان را مورد بررسی قرار دهد.
نمودار ۱-۲ این چالش را به خوبی نشان داده است.

مهارت در فرایند گروهی / تسهیل سازی(۳۸)

مشاور باید تسهیل کننده ای توانا در گروه باشد، همان طور که در قسمت اول نمودار ۱-۲ نشان داده شده است وی باید فعالیت های گروه را شناسایی کرده و به پیشبرد آن ها کمک کند، گروه ها را به سمت کارهای پیچیده سوق دهد، سطوح انرژی گروه را مدیریت کند، به گروه کمک کند تا موقعیت های پیچیده را پشت سر بگذارد و روی هم رفته کارایی گروه را به حداکثر برساند. مشاور باید در مواقع ضروری در دسترس باشد تا بتواند عملکرد فرایند را به خوبی مدیریت کند. وی باید بداند چه زمانی ساختار مناسب را فراهم کرده و مداخله کند؛ مشاور همچنین باید مجموعه ای از گزینه های احتمالی را جهت استفاده در مواقع ضروری در اختیار داشته باشد. یک تسهیل کننده گروهی خوب می تواند بدون اینکه خللی در فرایند گروهی ایجاد شود، گروه را حفظ کند، به اعضای گروه کمک کرده تا مراحل بعدی برنامه را پشت سر گذاشته و مسیر فرایند را نیز مجدداً بررسی کند. گروهی که به خوبی تسهیل شود می تواند پیشرفت سریعی داشته، دارای یک برنامه زمان بندی مناسب بوده، محصول بهتری تولید کند و همزمان آگاهی بهتری نسبت به فرایندهای گروهی خود داشته باشد.
مشاور در نقش تسهیل کننده باید مدیر اجرایی(۳۹) را قادر سازد که به شیوه ای عمل کند که بهترین نتیجه را برای گروه و مدیر اجرایی داشته باشد و همچنین موجب تقویت عملکردمدیر اجرایی شود.



شکل ۱-۲مهارت های ضروری برای تسهیل برنامه ریزی استراتژیک

مهارت در تسهیل برنامه ریزی استراتژیک(۴۰)

داشتن مهارت در تسهیل برنامه ریزی استراتژیک، به ویژه در بخش دوم نمودار ۱-۲ بسیار ضروری است. مشاور باید به منظور هدایت موثر گروه برنامه ریزی در جدول برنامه ریزی استراتژیک کاربردی، به گروه کمک کند تا در دوره های فکری مختلف شرکت کرده، خلاقیت بالا داشته باشد و اقداماتی نظیر انجام وظایف و فعالیت های فکری پیچیده و شناسایی احتمالات، تحلیل کسب و کار، گرفتن تصمیمات سخت، ارزیابی خطرات و ریسک ها و مواردی از این قبیل را انجام دهد. بسیاری از مشاوران در برخی از موارد فوق بهتر از دیگران عمل می کنند. از آنجا که تنوع بسیار زیادی در مهارت ها وجود دارد، مشاور باید به تنهایی و یا به کمک فردی دیگر بتواند گروه برنامه ریزی را با وجود چالش های گوناگون هدایت کند. علاوه بر این، مشاوران ممکن است با استفاده بیش از حد از یک الگوی مطلوب کاری و همچنین کاهش زمان استراحت، پیشرفت گروه را تضعیف کنند.
یک تسهیل کننده برنامه ریزی استراتژیک می تواند با استفاده و یا تغییر ابزارهای مختلفی که در اختیار دارد، باعث بهبود و پیشرفت گروه شود.

آگاهی و دانش درباره نحوه عملکرد و تغییر سازمان ها

مشاور باید از نحوه عملکرد سازمان ها آگاهی کامل داشته باشد، که این آگاهی براساس دو معیار که یکی دانش و دیگری تجربه مشاوران در زمینه کاری خود می باشد، به دست خواهد آمد.
به همان میزان که درک و آگاهی از سازمان مهم است، در بخش سوم نمودار ۱-۲ بخش بسیار مهم دیگری با مضمون دانش کاربردی (۴۱) برای ایجاد تغییر در سازمان، اضافه شده است. از این رو برنامه ریزی استراتژیک فرصت های تغییر را در اختیار سازمان قرار می دهد. ایجاد تغییر در سازمان ها هم بسیار مشکل است و هم پویایی و حرکت را به دنبال خواهد داشت. هماهنگ کردن نیروی انسانی و منابع مورد نیاز برای تغییر به منظور تولید محصول و ارائه خدمتی جدید بسیار مشکل است، زیرا این مرحله شامل ایجاد زیرساخت ها، تاسیس سیستم های داخلی و ایجاد محرک در عناصر دیگر می باشد. دانش تغییر سازمانی دانشی است منسجم و مفید که همواره در حال تکامل است و مشاوران باید نسبت به آن آگاهی کامل داشته باشند.

آگاهی از نقش برنامه ریزی استراتژیک

در بخش چهارم نمودار ۱-۲ می توان تمام زیر مجموعه های دانش سازمانی که در مدت ۲۵ سال گذشته پیرامون برنامه ریزی استراتژیک، رهبری استراتژیک و رهبری سازمانی شکل گرفته اند را مشاهده کرد. شکل گیری این دانش موجب شد که افراد از وجود چنین چالش هایی در گذشته سازمان ها اطلاع یابند و بدانند که تجربه افراد در رفع مشکلات موجود بسیار مفید بوده است. چنین دانشی درباره برنامه ریزی استراتژیک، مشاور را قادر می سازد تا به عنوان یک رابط منابع عمل کرده و این منابع را برای افزایش پیشرفت حرفه ای اعضای گروه برنامه ریزی در اختیار آنان قرار دهد.

انتخاب مشاور

ارزیابی شغل متقاضیان روشی بسیار متداول و همچنین نقطه شروع خوبی برای انتخاب مشاور می باشد. درخواست ها باید از طریق مذاکراتی که با مشتریان قبلی انجام می شود، ثبت و بررسی شوند. هنگام مصاحبه با مشتریان قبلی باید علاوه بر سوالاتی در مورد دانش تغییر سازمانی و همچنین برنامه ریزی استراتژیک، سوالاتی نیز درباره مهارت های مشاوران پرسیده شود.
مقاله ها و یا کتاب هایی که عقاید و نظرات مشاور در آن بیان شده است، می توانند منبع اطلاعات مهمی باشند. اما بسیاری از مشاوران ذی صلاح، عقاید و نظرات خود را در نوشته هایشان بیان نمی کنند، بنابراین آثار افرادی که بر برنامه ریزی آنان تاثیرگذار بوده می تواند دیدگاهی را در مورد مشاور ارائه دهد.
با مشاهده و نظارت بر کار مشاور می توان مهارت های مورد نیاز اعم از مهارت های مربوط به تسهیل برنامه ریزی استراتژیک را درک کرد. اگر هر یک از اعضای سازمان سابقه مشاوره گرفتن از مشاور مورد نظر را داشتند، با آن ها درباره این تجربه شان گفتگو می شود. ممکن است سازمان به منظور مشخص شدن توانایی و مهارت مشاور از وی درخواست کند تا با گروهی از مدیران ملاقات داشته باشد. با این اقدام، مشاور می تواند با ارائه شرح مختصری از برنامه ریزی استراتژیک، هم اطلاعاتی را در اختیار گروه قرار دهد و هم فرصت یک تجربه عملی را داشته باشد.

تجربه، کلید موفقیت

داشتن مشاوری با تجربه بهترین سرمایه برای فرایند برنامه ریزی به شمار می رود. هر دوره برنامه ریزی علی رغم برخوردار بودن از افراد یکسانی که در طول سال ها از یک مدل خاص استفاده می کنند، می تواند با دوره دیگر متفاوت باشد. یک مشاور با تجربه می تواند مشکلاتی را که ممکن است در فرایند برنامه ریزی رخ دهد پیش بینی کرده و از وقوع آن ها جلوگیری کند؛وی همچنین قادر است فرایند برنامه ریزی را توسعه دهد و در موقعیت های مختلف راه حل های مناسبی ارائه دهد. در اغلب موارد، مشاور فرد ارزشمندی به شمار می رود به ویژه هنگامی که فارغ از تخصص خود در صنعت، بتواند با مهارتی که در فرایند برنامه ریزی استراتژیک دارد، موارد احتمالی را به واقعیت نزدیک کند. اعضای گروه برنامه ریزی معمولاً بیش از نیاز خود از افراد متخصص در صنعت استفاده می کنند. دلیل بکارگیری مشاور فرایندگرا(۴۲) این است که این فرد با مهارت بالایی که دارد می تواند متخصصان را در گروه برنامه ریزی راهنمایی کرده و از مهارت آن ها در گروه بهره مند شود.

رویکرد متناسب(۴۳)

رویکرد مشاور برای برنامه ریزی استراتژیک باید با فرهنگ و نیازهای سازمان تناسب و هماهنگی داشته باشد. به طور مثال هنگامی که سازمان از مهارت های بالایی در امر تسهیل سازی برخوردار است، مشاور باید از تجربه خود در امر برنامه ریزی استفاده کرده و رویکرد مناسب را انتخاب کند؛ در حالی که در سازمانی با تجربه بسیار کم، مشاور می بایست از مهارت های فردی بسیار بالایی برخوردار باشد.
اعتماد داشتن عنصری بسیار ضروری در افزایش اثربخشی رابطه میان مشاور و ارباب رجوع می باشد. اعتماد کردن به راهنمایی های مشاور امری معمول و در عین حال مشکل می باشد. نتیجه ای که برنامه ریزی برای سازمان در پی دارد، یافتن فردی با مهارت کافی، دانش بالا و توانایی های بین فردی می باشد. در نهایت رویکرد سازماندهی شده برای انتخاب مشاور باید به گونه ای باشد که بتوان از طریق گروه برنامه ریزی و مشاور، مسیری مشخص و مطلوب برای فرایند برنامه ریزی ایجاد کرد.

مشاوران داخلی

معمولاً بهتر است که مشاور خارجی با فردی از درون سازمان به عنوان شریک(مشاور داخلی)، که اغلب از میان منابع انسانی انتخاب می شود ارتباط و همکاری داشته باشد. همان طور که قبلاً اشاره شد، مشاور داخلی به عنوان یک رابط عمل کرده و اطمینان می دهد که وظایف به خوبی انجام شده اند و به طور کلی این فرد در جلسات برنامه ریزی منبعی از اطلاعات برای اعضای گروه برنامه ریزی به شمار می رود.
انتخاب مشاور داخلی به مراتب آسان تر از انتخاب مشاور خارجی برای سازمان می باشد. مشاور داخلی باید به دقت انتخاب شود زیرا وی فردی شناخته شده است و مهارت های بسیاری در تسهیل کارها دارد و با توجه به سابقه بالایی که دارد از احترام خاصی بین اعضای گروه برنامه ریزی برخوردار است. این فرد به هیچ وجه برنامه کار پنهانی در فرایند برنامه ریزی نخواهد داشت.
به علاوه، مشاوران داخلی و خارجی باید بتوانند همکاری خوبی با یکدیگر داشته باشند، به یکدیگر احترام گذاشته و با یکدیگر با صراحت صحبت کنند. ترکیب صحیح منابع داخلی و خارجی سازمان می تواند موفقیت فرایند برنامه ریزی را تضمین کند.
بلاک(۴۴) (۲۰۰۰) و بیچ(۴۵) (۲۰۰۷) به تفصیل اطلاعاتی پیرامون فرایند انتخاب مشاور، نقش ها و مهارت های فردی وی ارائه کرده اند که منبع بسیار مفیدی برای شناخت و درک بهتر وظایف مشاوران می باشد.

فصل سوم: مهارت های فکری(۴۶)

برنامه ریزی استراتژیک کاربردی(۴۷) به توانایی اعضای گروه برنامه ریزی برای فکر کردن به مسیر آینده سازمان بستگی دارد. همان طور که قبلاً مطرح گردید، برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که تیم راهنما از طریق آن بتواند آینده سازمان را پیش بینی کرده و رویکرد و عملکردهای ضروری را برای به دست آوردن آینده توسعه بخشد. همان گونه که ملاحظه می شود، این تعریف دلایل نحوه تفکر را مورد تاکید قرار می دهد. برنامه ریزی استراتژیک متکی بر مهارت های فکری است و همین مساله چالش هایی را به دنبال خواهد داشت زیرا بسیاری از اعضای گروه برنامه ریزی در استفاده از انواع مهارت های فکری تبحر کافی ندارند.

انواع مهارت های فکری

فرایند برنامه ریزی مستلزم شناخت و درک انواع مهارت های فکری، ایجاد تغییر و توانایی انتخاب این مهارت ها می باشد. گروه های برنامه ریزی استراتژیک قادر خواهند بود با استفاده موثر از این مهارت ها در هر مرحله از برنامه ریزی استراتژیک، نتایج بهتری کسب کرده؛ مالکیت بیشتری داشته و زمان و انرژی بسیار کمتری صرف کنند. گروه برنامه ریزی به منظور پیشرفت بیشتر می توانند از منابعی که از خارج از گروه و یا سازمان بدست آورده اند در تمامی قسمت های سازمان استفاده کنند.
انواع مهارت هایی که باید به منظور کسب موفقیت بیشتر در بین اعضای گروه وجود داشته باشد، در زیر فهرست شده اند، هرچند ممکن است لازم نباشد همه اعضای گروه این مهارت ها را بدانند و از آن ها استفاده کنند. این مهارت ها عبارتند از:
۱-تفکرخلاق(۴۸)
۲-تفکرآینده نگر(۴۹)
۳-تفکرنقادانه(۵۰)
۴-تفکر استنتاجی(ترکیبی)(۵۱)
۵-تفکر متمرکز(۵۲)
۶-مهارت های طراحی و طراحی مجدد(۵۳)
۷-تفکر دوراندیشانه(۵۴)
۸-مهارت های بررسی و تفسیر(۵۵)
۹-تغییرپذیری تفکر(۵۶)
۱۰-تفکر شهودی(۵۷)
۱۱-پیچیدگی در تفکر(۵۸)
۱۲-تفکر استراتژیک(۵۹)
۱۳-تفکر سیستمی(۶۰)
۱۴-تفکرچشم انداز وسیع(۶۱)
۱۵-مهارت های تفکر تحلیلی(۶۲)
۱۶-فراشناخت یا تفکر درباره تفکر(۶۳)
این فصل اساساً در مورد فراشناخت می باشد. شناخت، تشخیص و گسترش مهارت های فکری تنها راه رسیدن به موفقیت در فرایند برنامه ریزی نیست، بلکه تلاشی سازنده است که به سازمان در فرایند برنامه ریزی کمک می کند.

مهارت های ذاتی و اکتسابی(۶۴)

در این فصل به مهارت های زیادی اشاره شده است که بر حسب نیاز اعضای گروه، هر یک از اعضا می توانند از یک و یا چندین مهارت فهرست شده در فوق، یک یا چند مهارت را انتخاب کنند، ولی باید توجه داشت که ممکن است در هر فرد، یک مهارت برجسته تبلور یابد و باید سعی نمود مهارت برجسته هر فرد را شناسایی و برروی آن تمرکز نمود. به علاوه ممکن است روش و یا مهارتی که فرد انتخاب می کند در طول زمان با توجه به تجربیات زندگی شخصی وی دستخوش تغییراتی شود. بسیاری از روش ها را می توان به عنوان تکنیک های موفق و موثر در زندگی فردی و کاری توسعه داد و به کار برد. ممکن است مهارت برجسته هر فردی مبتنی بر احساس باشد که لازم است در ابتدا آن مهارت و احساس در وی متبلور شده و به آن چه که باید بشودتبدیل گردد؛ برای این مهم شیوه های مختلفی وجود دارد. بنابراین برای دست یابی به موفقیت راه های مختلفی نیز وجود خواهد داشت. روش ذاتی شیوه ای استکه فرد هنگام رویارویی با مشکل برمی گزیند.
افراد می توانند به شیوه های مختلف فکر کرده و عمل کنند که البته این موفقیت به سه عامل بستگی دارد: آگاهی از احتمالات، داشتن محیطی امن جهت کشف شیوه های جدید تفکر، و ساختاری که افراد را برای انجام این روش ها تشویق کنند. مشاور در گروه برنامه ریزی استراتژیک می تواند در کنار این سه شرط نقش تاثیرگذاری برای داشتن یک یادگیری متفاوت ایفا کند.
به طور مثال، مهارت های فکری را می توان به عنوان یک بخش آموزشی به طور همزمان و یا قبل از برنامه ریزی استراتژیک آموزش داد و تقویت کرد و یا در هر مرحله از فرایند برنامه ریزی با راهنمایی مشاور بکار برد. البته این نوع آموزش تا حد بسیار زیادی به دو عامل بستگی دارد: زمانی که در اختیار گروه برنامه ریزی قرار می گیرد، و تعهد سازمان به ظرفیت ساختاری(۶۵). همان طور که اشاره شد، اختصاص دادن زمان بسیار زیاد برای یادگیری مهارت های فکری، تاثیری در کیفیت فرایند برنامه ریزی استراتژیک و نتایج آن نخواهد داشت بلکه زمینه ای مناسب برای اعضای گروه فراهم می کند تا کلیه جوانب کار را در نظر گرفته و بررسی کنند. در ادامه انواع مهارت های فکری و تاثیر آن ها در فرایند برنامه ریزی استراتژیک مورد بررسی قرار خواهند گرفت.

اهمیت تفکرخلاق

خلاقیت نقش بسزایی در فرایند برنامه ریزی استراتژیک کاربردی دارد. وجود ایده های خلاقانهمی تواند به سازمان در جهت خلق آینده ای ایده آل کمک بسیاری کند، عدم وجود خلاقیت در ایده پردازی، سازمان را به سمت داشتن آینده ای معمولی که از برنامه ریزی بلندمدت پیروی می کند سوق خواهد داد، یعنی همان چیزی که امروزه آن را توسعه خطی(۶۶) می نامند.
لازم است قبل از پرداختن به مهارت های دیگر، توضیحاتی در مورد این مهارت (تفکرخلاق) ارائه شود.
یادگیری از ابهامات(۶۷)
موارد مهمی در بروز خلاقیت افراد وجود دارند که اغلب نادیده گرفته شده و باعث می شود که خلاقیت در فرد سرکوب شود که با تغییر نگرش افراد می توان این گونه موارد را برطرف نمود. در ادامه مطلب، عواملی ذکر شده که در بروز خلاقیت در افراد نقش بسزایی دارند.
انتقاد و قضاوت دیگران: قوانین مربوط به طوفان فکری ایجاب می کند که در گروه هیچ گونه انتقادی وجود نداشته باشد اما با این حال در گروهی که قضاوت آزاد صورت می گیرد، این قوانین نادیده گرفته می شود. گرچه ممکن است انتقادات مستقیماً صورت نگیرند اما حرکت چشم ها و دیگر رفتارهای غیرکلامی کاملاً پیام را به مخاطب منتقل خواهد کرد.
محدودیت های زمانی: هنگامی که کلیه ایده ها بیان می شوند بهترین زمان برای شکل گیری ایده های خلاقانه و مفید است. البته اگر محدودیت زمان وجود داشته باشد گروه قادر نخواهد بود به ایده های ناب با پتانسیل بالا دست یابد.
زمان مناسب در طول روز: معمولاً بسیاری از جلسات و نشست های مربوط به شکل گیری ایده های خلاقانه در بعدازظهر یعنی بلافاصله پس از نهار تشکیل می شود که در این ساعت حداقل بهره وری برای افراد وجود خواهد داشت.
فشار گروهی(۶۸): تقریباً تمام مدیران و سازمان ها معتقدند که گروه باید زمانی تشکیل شود که نیاز به خلق ایده های خلاقانه کاملاً حس شود. شکل گیری ایده ها در گروه مانع از خلاقیت افراد دیگر می شود زیرا نظر این افراد تحت تاثیر نظر دیگران قرار گرفته و محدود می شود.
محدودیت های محیط فیزیکی: غالباً جلسات در اتاق هایی کوچک و در بسته و بدون هوای آزاد و نور بسیار کم تشکیل شده و در فرد ایجاد انگیزه نمی کند، بنابراین خلاقیت در چنین محیطی شکل نخواهد گرفت.
افراد هدف محور(۶۹): بیشترین مخالفان ایده های خلاقانه افرادی هستند که به شدت کار محور بوده و سعی می کنند هر مرحله از کار و برنامه ریزی استراتژیک را در اسرع وقت به پایان برسانند.

ایجاد توانایی مطلوب برای شکل گیری یک ایده

با وجود تمام موانع برای شکل گیری یک ایده جدید، چگونه می توان محیطی ایجاد کرد که بتوان در آن ایده های جدید و خلاقانه پرورش داد؟ نخستین تدبیر برای رد و یا حفظ هر کدام از موارد فوق، ایجاد محیطی امن می باشد، البته وجود یک تسهیل کننده نیز بسیار مهم است زیرا با کنترل متغیرها می توان خلاقیت را سرکوب و یا تقویت نمود. کتاب ها و تکنیک های مختلفی در مورد خلاقیت وجود دارند که منبع بسیار مفیدی برای افزایش تعداد و همچنین کیفیت ایده ها به شمار می روند.
همان طور که اشاره شد محیط فیزیکی یکی از مواردی است که بر شکل گیری ایده های خلاقانه تاثیر می گذارد. اگر منابع مالی اجازه دهند، گروه برنامه ریزیمی تواند کار خود را در یک محیط متفاوت انجام دهد.

تفکرآینده نگر

گفته شده است که بازیکنان شطرنج در سطح جهانی قادرند شش حرکت بعدی رقیب را به خوبی پیش بینی کنند. آن ها این شیوه بازی را تا جایی ادامه می دهند که بتوانند واکنش مناسبی از خود و از حریف مقابل دریافت کنند، که این امر مستلزم برخورداری از تفکر استراتژیک است.
در محیط های کسب و کار پیچیده که در آن ها سازمان ها می خواهند به درک مناسبی از خود دست یابند، به ندرت می توان راه حل های ساده را به کار برد. اغلب رهبران براین باورند که امروزه فرد می تواند جایگاه رقیب را در محیط کسب و کار تعیین کرده و عملکرد و یا ترفندی متناسب با آن داشته باشد؛ البته با این فرض که رقابت کنندگان هیچ گونه تمایلی به رشد و توسعه و ارائه محصولاتشان نداشته باشند و همچنین از برنامه ریزی استراتژیک و استراتژی های توسعه ای خود برای مغلوب کردن رقبا در محیط های کسب و کار استفاده ای نکنند و یا رقابت کنندگان در محیط های کسب و کار همان محصولات و خدمات کنونی خود را در آینده ارائه دهند.
مراحل مختلف برنامه ریزی، فرصت هایی را برای تمرین و بهبود تفکر آینده نگر ایجاد می کند.
با نام گذاری این روش و ایجاد ساختاری متناسب برای یادگیری آن، اعضای گروه به شناسایی و تمرین آن خواهند پرداخت و در نتیجه خطراتی که ممکن است بدون در نظر گرفتن اقدامات بعدی در پیش بینی آینده رخ دهد از سوی سازمان و همچنین رقبا نادیده گرفته می شود.

تفکر نقادانه

تفکر نقادانه توانایی ارزیابی و قضاوت درباره نظرات، محصولات و خدمات پیشنهاد شده و رویکردهای رقابتی می باشد که مهارتی کلیدی برای اعضای گروه برنامه ریزی به شمار می رود.
بسیاری از مدیران میانی و عالی از چنین تفکری برخوردار هستند زیرا تفکر نقادانه مهارتی اکتسابی بوده و از طریق آموزش رسمی بهبود خواهد یافت.
مشاور در رابطه با تفکرنقادانه و کاربرد آن با دو مشکل مواجه است: چه زمانی باید فرد را به این نوع تفکر ترغیب کرد و چه زمانی باید آن را متوقف کرد. نتایج حاصله از توضیحاتی که در قسمت قبل درباره تفکر خلاقانه ارائه شد نشان می دهد که اگر خلاقیت وجود نداشته باشد، تفکرنقادانه جایگزین مناسبی خواهد بود.
اگر انتقاد قبل از شکل گیری کامل ایده هایی که مربوط به تولید محصولات و خدمات جدید می باشد صورت پذیرد، نتیجه ناخوشایندی خواهد داشت. بنابراین تفکر نقادانه را باید در زمان مناسب و پس از شکل گیری ایده ها بکار برد.
روش های تفکرخلاقانه و نقادانه هر دو آینه ای از یکدیگر هستند. در یک گروه با مقایسه افرادی که تفکری خلاقانه دارند و افرادی که تفکر نقادانه را ترجیح می دهند، می توان نتیجه گرفت که هر دو دسته از این افراد به یکدیگر کمک کرده و در مجموع باعث می شوند که گروه درک بهتری از ارزش های متفاوت داشته باشد و در نهایت منجر به پیشرفت فرایند برنامه ریزی استراتژیک خواهند شد.

مهارت ترکیب به عنوان سرمایه ای در تفکر

ترکیب نوعی توانایی است برای تشخیص و شناسایی ایده های مختلف و ترکیب هنرمندانه آن ها در الگویی جدید. این توانایی در افراد به صورت ذاتی و یا اکتسابی وجود دارد. در دنیایی که متخصصان تلاش می کنند تا کلیه امور را از طریق تمرکز و تخصص به انجام برسانند، فردی که توانایی تلفیق کردن ایده ها را داشته باشد قادر است فرصت هایی را شناسایی کند که دیگران از درک و تشخیص آن ها ناتوان اند که این توانایی یک ویژگی منحصر به فرد در فرایند برنامه ریزی محسوب می شود.

تفکر متمرکز

در دنیایی که چند وظیفه بودن و یا چند شغلی بودن به نوعی هنر تبدیل شده است، تمرکز بر روی موضوعی خاص و واحد برای بسیاری از افراد به ویژه اعضای گروه برنامه ریزی کاری غیر متداول می باشد. تفکر متمرکز توانایی پرداختن به یک کار خاص در مدت زمانی مشخص می باشد.
بنابراین با شناسایی نوع مشکل موجود می توان از چنین تفکری استفاده کرد. از آنجایی که اعضای سازمان خود را با انبوهی از اطلاعات درگیر کرده و سیستم های ارتباطی پیچیده نیز به دیگران امکان دریافت پاسخ و دسترسی فوری را می دهند، میزان متمرکز شدن و توجه افراد به یک موضوعبسیار کاهش یافته است. یک برنامه ریزی استراتژیک موثر و کارا برنامه ای است که نیازمند صرف زمان و توجه بسیار زیادی بوده و صرفاً یک سرگرمی و یا یک کار عادی نباشد.

تفکر ترسیم موقعیت و ترسیم مجدد آن

توانایی درک و ترسیم ذهنی یک موقعیت و سپس ترسیم مجدد آن به گونه ای متفاوت و همچنین داشتن درک متفاوتی از آن، مهارتی ارزشمند در برنامه ریزی محسوب می شود. مشاوران اغلب برای رهایی از الگوهای تفکر قالبی، برای ارتباط با ارباب رجوع از این نوع مهارت استفاده می کنند. بطور مثال فرد با تغییر تفکر خود آنچه را که تهدید تلقی می شود به صورت فرصتی بالقوه در نظر می گیرد. مواردی از قبیل وضع قانونی جدید، ورود رقبا به محیط کسب و کار و یا ارائه محصولی جدید، برای بسیاری از افراد تهدید تلقی می شوند. بنابراین افراد نهایت تلاش خود را می کنند تا این تهدید را کم رنگ کرده و یا از بین ببرند. اما افرادی که بتوانند از این تهدید استفاده کرده و آن را یک فرصت بدانند، انرژی بیشتری برای ادامه دادن و عملی کردن این فرصت خواهند داشت. از این رو مهارت ترسیم مجدد موقعیت، شیوه ای است که می توان از آن برای تغییر و یا طراحی مجدد یک ایده استفاده کرد.

تفکر دوراندیشانه

متفکران دوراندیش افرادی هستند که وسعت دیدی فراتر از محدودیت های موجود دارند و قادرند احتمالات را به تصویر بکشند. دوراندیشی و تخیل که شاخصه های اصلی این نوع تفکرمی باشند، مهارت هایی هستند که در افراد به صورت ذاتی و یا اکتسابی وجود دارند. اعضای هیات مدیره و همچنین دیگر اعضای سازمان اغلب نگاهی متفاوت و نادرست به چگونگی رهبری مدیران ارشد دارند. دیدگاه آنان براین پایه استوار است که شخصی که در سمت مدیریت قرار می گیرد بطور ذاتی از تفکر دوراندیشانه برخوردار است.
برنامه ریزی استراتژیک کاربردی این مهارت فکری را نشان داده و ظرفیت لازم برای توسعه آن را ایجاد کرده است. البته این فرایند تنها مربوط به ایجاد برنامه استراتژیک فعلی نمی باشد. هنگامی که مدیر اجرایی و اعضای دیگر سازمان از این نوع مهارت ها بهره مند شوند، سازمان با فرصت های بیشتری برای موفقیت روبرو خواهد شد.

بررسی و تفسیر

اعضای گروه برنامه ریزی استراتژیک باید محیطی را که سازمان در آن فعالیت می کند به خوبی مشاهده و بررسی کند. این مهارت فکری، بررسی و تغییر محیط (جهان) نام دارد. بررسی و تغییر دقیق و موثر محیط، ابتدا مستلزم کنجکاوی و سپس در اختیار داشتن زمان کافی برای جمع آوری و رمزگشایی آنچه که در محیط بصورت پیچیده و متغیر وجود دارد می باشد. توانایی بررسی و درک محیط خارجی سازمان در فرایند برنامه ریزی استراتژیک بسیار حائز اهمیت است.

تغییرپذیری تفکر

تغییرپذیری تفکر نوعی مهارت فکری است که شخص را قادر می سازد الگوی فکری خود را رها کرده و به شیوه ای کاملاً متفاوت بیاندیشد. بسیاری از افراد و گروه ها ممکن است در دام تفکرات قالبی گرفتار شوند. یکی از وظایف مشاور توجه به الگوهای تفکری نامناسب و تغییر آن ها و حمایت از تغییرات ایجاد شده می باشد.

تفکر شهودی

تفکر شهودی تفکری بسیار حسیمی باشد و برای سازمان ها یی که به اعداد و ارقام متکی هستند نوعی تهدید به شمار می آید. از آنجا که در گذشته وقایع زندگی بصورت خطی و قابل پیش بینی بودند، سازمان ها باور داشتند که با استفاده از حقایق و اعداد و ارقام می توان موقعیت های فعلی و همچنین آینده سازمان را بااطمینان پیش بینی کرد. این اطمینان در محیطی که به سرعت در حال تغییر است و تغییرات اغلب تحولی هستند، وجود ندارد.
زمان برای تصمیم گیری بسیار محدود است بنابراین باید با اطلاعات موجود تصمیمات بیشتری گرفته شود. این نوع تصمیم گیری اساس تفکر شهودی است. از این رو تفکر شهودی عبارت است از توانایی تصمیم گیری موفق براساس اطلاعات محدود. این نوع مهارت فکری در طول زمان در افراد، از طریق تجربه و با توجه به فرصت های یادگیری که در اختیار داشته اند شکل گرفته است.
تامل و یادگیری باعث توسعه تفکر شهودی می شود. این نوع تفکر نتایج بهتری برای رهبران و مدیران به دنبال خواهد داشت و همچنین از طریق یادگیری پیوسته، به خصوص یادگیری از وقایع شگفت انگیز می توان آن را پرورش داد. متفکران شهودی نیز باید مورد حمایت قرار گیرند تا بتوانند آن دسته از عقاید و نظرات خود را که براساس اطلاعات نیستند، به اعضای گروه برنامه ریزی ارائه دهند. همچنین مشاور می تواند با برقراری محیطی امن برای مدل سازی، تقویت و استفاده از تفکر شهودی برای افراد و گروه ها به آنان کمک کند.

پیچیدگی در تفکر

تفکر کردن و عمل کردن به شیوه ای استراتژیکی بسیار مشکل بوده و مستلزم مدیریت همزمان متغیرهای مختلف می باشد. مدل برنامه ریزی استراتژیک کاربردی یک فرایند نسبتاً مرحله به مرحله است که شامل مجموعه پیچیده ای از فعالیت هاست که به آسانی قابل درک می باشد اما متاسفانه تنها تعداد اندکی از فعالیت های مدیریتی با این مدل تناسب دارند. توانایی فکر کردن به پیچیدگی و مدیریت آن در کلیه سطوح میانی و عالی مدیریت، مولفه ای ضروری برای موفقیت محسوب شده و این توانایی با ارزش ترین سرمایه برای گروه برنامه ریزی به شمار می رود.
گروه باید پیچیدگی فرایند برنامه ریزی را به درستی مدیریت کند در غیر این صورت، خسارات زیادی را متحمل خواهد شد. بسیار مهم است که گروه با کمک مشاور، پیچیدگی و نیاز سازمان را از آنچه که هست کمتر نشان ندهد و محیط خارجی سازمان را تغییر ندهد زیرا امروزه پیچیدگی ها را نمی توان به سادگی نادیده گرفت. توجه آگاهانه به چگونگی شکل گیری ایده ها، تعریف، و کاربرد آن ها می تواند به گروه برنامه ریزی کمک کرده تا شیوه های تفکر و مدیریت پیچیدگی را بکار گیرد.

تفکر استراتژیک

تفکر استراتژیک روشی است که در آن افراد زمان حال و مسائل مربوط به آن را رها کرده و به منظور داشتن تفکر بلند مدت(۷۰)، خود را در آینده مجسم می کنند. این افراد ممکن است بتوانند با انتخاب سال مورد نظر و ایجاد تصویری از آن،آینده مطلوبی را برای خود و یا سازمانشان خلق کنند.
رها کردن زمان حال کار دشواری است زیرا آنچه که امروزه موفقیت مدیران را ترسیم می کند با حل مسائل عملی و تمرکز بر زمان حال و یا تکیه بر تفکر کوتاه مدت (۷۱)مرتبط است.
با ذکر این واقعیت، مدیران و رهبران سازمانی فرصت های کمی را برای تفکراستراتژیک، توسعه آسایش و همچنین مهارت لازم برای موفقیت در این روش خواهند داشت.
مدیران و رهبران سازمان به هنگام استفاده از تفکر استراتژیکی اغلب با مشکل مواجه می شوند زیرا فکر کردن به آینده را کاری دشوار می دانند. از این رو بر این باورند که آینده قابل پیش بینی نیست، اما غالباً وجود چنین ادعاهایی به دلیل عدم برخورداری از مهارت کافی در تفکر استراتژیک می باشد. تفکر استراتژیک هنگامی موثر واقع می شود که برای فکر کردن پیرامون آینده، تمامی طرح های جاری و همچنین چرخه حیات محصولات در نظر گرفته شوند.
مدت زمان کمتر از سه سال معمولاً زمان بسیار کوتاهی است زیرا اکثر اتفاقاتی که قرار است در ۳۶ ماه آینده به وقوع بپیوندندبه طور کاملمشخص نشده اند، بنابراین حداقل زمان ممکن برای اغلب برنامه ریزی های استراتژیک ۵ سال در نظر گرفته شده است.

تفکر سیستمی

سازمان ها سیستم هایی باز هستند که با شیوه های گوناگون (که نشان دهنده مشخصات مختلف آن ها می باشد)، می توان به توضیح و توصیف آن ها پرداخت. سازمان یک سیستم واحد بزرگ می باشد که از تعداد زیادی زیر مجموعه(زیر سیستم) تشکیل شده است. برخی از زیر مجموعه ها بخش های ساختاری هستند که در چارت سازمانی قابل مشاهده اند نظیر: مدیریت مالی(۷۲)، خدمات اداری(۷۳)، منابع انسانی(۷۴)، خطوط مختلف کسب و کار و برنامه ها(۷۵).
برخی دیگر سیستم های فرایندی می باشند نظیر: تصمیم گیری، الگوهای برقراری ارتباط(۷۶)، سیستم پاسخگویی(۷۷)، سیستم پاداش(۷۸) و غیره.
از دیدگاهی دیگر، سازمان ها شامل سیستم های رسمی و غیر رسمی هستند که در سازمان ها ی سالم یکدیگر را کامل کرده و تقویت می کنند. به طور مثال، در یک سازمان سالم، به منظور توزیع بهتر اطلاعات در سازمان، سیستم های ارتباطی رسمی با کمک سیستم های ارتباطی غیررسمی کامل می شوند.
از انجا که سیستم ها پویا هستند و مدام در حال تغییر و تحول می باشند، یکی از مهم تریننقش های رهبر سازمانی حفظ تعادل سازمان است. با تغییر یک عنصر در سیستم، وابستگی کلیه سیستم های سازمانی به وضوح نشان داده می شود؛ زیرا تغییرات متوالی پس از اولین تغییر رخ خواهند داد که برخی از تغییرات، پیش بینی شده و برخی غیرمنتظره می باشند. چگونگی عملکرد سیستم ها و مشکلات متداولی که در این راه وجود دارد باید مرتباً در برنامه ریزیلحاظ شده و مورد بررسی قرار گیرد. فردی که از چگونگی سازماندهی سیستم ها و عملکرد آن ها مطلع بوده و قادر است تعادل سازمان را حفظ کند، از تفکر سیستمی برخوردار است. تفکر سیستمی برای موفقیت برنامه ریزی استراتژیک ضروری است، زیرا سیستم ها حتماً باید به منظور منطبق شدن با تغییراتی که در برنامه استراتژیکی رخ می دهند تقویت شده، تغییر کنند و یا مجدداً طراحی شوند.

تفکر گسترده

مثالی که برای تفکر گسترده وجود دارد چنین است که برخی از افراد در جنگل تنها به دیدن درختان اکتفا می کنند، حال آنکه برخی دیگر کل جنگل را می بینند. برنامه ریزی استراتژیک نیز تا حد زیادی به تصویری بزرگ و گسترده نیاز دارد، همانند توانایی دیدن جنگل از میان انبوهی از درختان. تحقیقات نشان می دهند که رویکردهای متفاوت برای مشاهده واقعیت تا حد بسیار زیادی با متغیرهای شخصیتی افراد مرتبط است. افراد در سه سطح اصلی با یکدیگر متفاوت اند: عده ای بر روی مسائل جزئی متمرکز شده، برخی مسائل متوسط را در نظر گرفته و گروهی دیگر نیز به مسائل گسترده تر می اندیشند. تعداد اندکی از مردم تنها در یک دسته قرار می گیرند حال آنکه بقیه بصورت متعادل در دو و یا سه گروه قرار خواهند گرفت.

تفکر تحلیلی

مهارت های تفکر تحلیلی نسبتاً قابل توضیح می باشند.
این مهارت ها جزو آن دسته از مهارت های فکری هستند که فرد یا گروه را قادر می سازد بر روی اطلاعات تمرکز کرده، آن ها را درک کنند و در تصمیم گیری ها بکار برند.
اغلب مردم مهارت های تحلیلی خود را در کلاس های درس و یا فضاهای آموزشی دیگر توسعه می دهند؛ اما افرادی که در گروه برنامه ریزی از بهترین مهارت های تحلیلی برخوردار هستند، با استفاده از ترکیبی از آموزش رسمی و ویژگی های شخصیتی خود، از اطلاعات و ارقام جهت توضیح و شفاف سازی امور استفاده می کنند.

فراشناخت(۷۹)

مهارت درک تفکر را فراشناخت می گویند. فراشناخت توانایی تشخیص آن دسته از مهارت های فکری می باشد که فرد یا گروه برای انجام فعالیت های خود نیاز دارند، همچنین به فرد توانایی می دهد تا مهارت های فکری خود و اعضای گروه برنامه ریزی را تشخیص داده و درک کند.
چگونگی استفاده از دیدگاه های ارائه شده مهم ترین مساله در درک فراشناخت می باشد. درک مهارت های فکری در فرایند برنامه ریزی استراتژیک زمانی ضروری به نظر می رسد که این مهارت ها به درستی متمرکز شده و هدایت شوند. البته در مراحل اولیه، این کار توسط مشاور صورت می گیرد. اما در طول زمان اگر افراد در گروه بتوانند مهارت های فکری مورد نیاز خود را تشخیص داده و در جهت آن حرکت کنند، تاثیر و کارایی گروه بیشتر خواهد شد، همچنین اگر اعضای گروه برای پیگیری بهتر چالشی که با آن روبرو هستند بتوانند یکدیگر را به ایجاد تغییر در استفاده از مهارت های فکری مختلف تشویق کنند، گروه به مراتب موثرتر و کاراتر خواهد بود.

تفکر سناریو، نوآوری و خلق استراتژی

دیدگاهی که پیرامون تفکر و عملکرد استراتژیک وجود دارد با تکنیک هایی نظیر تفکر سناریو(۸۰)، نوآوری(۸۱) و خلق استراتژی(۸۲) تقویت شده است. هنگام بررسی مهارت های فکری مرتبط با برنامه ریزی استراتژیک متوجه خواهید شد که این مهارت ها به خودی خود مهارت محسوب نمی شوند بلکه فرایندهایی هستند که مستلزم ترکیب ماهرانه چندین مهارت فکری شخصی می باشد.
تفکر سناریو توانایی ایجاد چندین مسیر استراتژیکی احتمالی و موازی برای سازمانی می باشد که به فرضیات چندگانه مناسب در رابطه با آینده مرتبط است.
همچنین تفکر سناریو شامل مهارت های فکری مختلف نظیر: خلاقیت، تفکر آینده نگر، تفکر ترسیم موقعیت و ترسیم مجدد آن، تغییرپذیری، ترکیب، تفکر دوراندیشانه، تفکر سیستمی و بررسی و تفسیر می باشد.
نوآوری یک مهارت فکری نیست بلکه ترکیب هوشمندانه کلیه مهارت ها برای تبدیل ایده به محصول و یا خدمت مورد نظر در محیط کسب و کار می باشد. همان طور که در این فصل اشاره شد با فراگیری کامل مهارت های فکری، احتمال موفقیت آمیز بودن نوآوری بیشتر خواهد شد.
خلق استراتژی توسعه مجموعه ای از مسیرهای استراتژیکی جهت رهبری کلیه فعالیت ها، ایجاد موقعیت جدید در محیط کسب و کار، توسعه ای اساسی و یا انجام هر حرکت مهم از سوی سازمان می باشد. می توان صرف نظر از نتیجه به دست آمده از خلق استراتژی، فرایند برنامه ریزی را با استفاده از چندین مهارت فکری بهبود بخشید. تمرین و تقویت این مهارت ها در فرایند برنامه ریزی باعث ایجاد روش هایی موثر و کارا شده و نرخ بازگشت سرمایه را نیز با توجه به زمان مورد نیاز برای استفاده از مهارت فکری مورد نظر نشان می دهد.

برداشت نهایی از تفکر

استفاده از مهارت های فکری مولفه ای بسیار ضروری برای موفقیت گروه برنامه ریزی به شمار می رود. گروه برنامه ریزی به همراه مشاور، مهارت های فکری مورد نظر را مورد ارزیابی قرار داده و به منظور استفاده بهینه از آن ها، فاصله ها و شکاف های موجود را از بین می برند. ذکر این نکته ضروری است که گروه برنامه ریزی به منظور داشتن برنامه ای جامع و کامل، علاوه بر بهبود نقاط ضعف خود، شیوه های بسیاری نیز برای تقویت توانایی های خود دارد (بطور مثال رجوع شود به "اثر کلاسیک توسعه مهارت های فکری" از[ De Bono’s [ ۱۹۸۵ , "تفکر خلاقانه" از[Michalko [ ۲۰۰۶ و [Von Oech [ ۱۹۹۸ و "تفکر استراتژیک" از [Naisbitt [ ۲۰۰۶ و[Schwartz [ ۲۰۰۳ ).

نظرات کاربران درباره کتاب مقدمه‌ای بر برنامه‌ریزی استراتژیک کاربردی